Waarom we ons niet allemaal aan het innoveren zetten...

Innovatie is het middel dat onze Vlaamse (en in uitbreiding Europese) Economie ook in 2020 nog in het koppeloton moet houden. Zelden zo'n boodschap zo uniform over de diverse maatschappelijke geledingen horen verkondigen. En je hoort mij niet het tegendeel beweren :-). Je zou dus denken dat elk bedrijf ondertussen alle zeilen bijzet om aan het innoveren te slagen. De realiteit is natuurlijk anders. Hoe verklaar je die paradox?

Af en toe pols ik bij ondernemers wel eens informeel naar de drempels om actiever in te zetten op innovatie. De meest voor de hand liggende zijn natuurlijk dat innovatie geld en tijd kost en beiden zijn te weinig aanwezig. Daar valt niet over te discussiëren. Maar ook reguliere productie kost geld en enkel focussen op kostenbesparing is niet echt een duurzame strategie voor groei. Bespaar 10 jaar opeenvolgend 10% en je bedrijf is gehalveerd. In sommige gevallen komt in dergelijke gesprekken een drempel naar boven die dichter bij de waarheid zit: het gevoel dat men als ondernemer/manager zelf alleen verantwoordelijk is voor het succes van innovaties. Dat gevoel gecombineerd met de onvoorspelbaarheid van innovatieprocessen werkt soms verlammend.

Het moet zijn dat de successtories die vaak in de pers opduiken (Apple, Facebook, Google) mee aan de oorzaak liggen van die veronderstelling. Het lijkt immers dat die bedrijven geleid worden door witte raven die zelf elke innovatie in gang duwen en ook nog over de meet trekken. Nu zijn Jobs, Zuckerberg en Page & Brin natuurlijk niet de minste. Hoe schitterend hun initieel idee ook was, het is door ruimte te geven aan hun medewerkers dat succesvolle innovaties mekaar opvolgen.

Kortom: faalangst bij leidinggevenden is soms een dooddoener voor innovatie. De leidinggevende die denkt dat hij het hoogste IQ moet hebben van de groep, wordt hier meestal op een bepaald moment met geconfronteerd. Nochtans voor niks nodig, want hij moet niet het grootste IQ hebben, maar wel zoveel mogelijk IQ uit de groep samenbrengen om die innovatie tot een succes te maken.

1 miljoen EUR omzet met 35 000 nieuwe bedrijven...

Ik lees net dat in de Verenigde Staten Sramana Mitra een initiatief neemt om tegen 2020 één miljoen nieuwe ondernemingen aan een omzet van 1 miljoen euro te helpen. Voor slechts 1000 dollar per jaar krijgen ondernemers onbeperkt toegang tot een een gans programma aan educatie en consultancy. meer info via: http://1m1m.sramanamitra.com/. Sramana Mitra slaagt er daarbij in om enorm veel high-potentials uit de VS achter een gemeenschappelijke doelstelling te krijgen.

Wat kunnen we daar in Vlaanderen tegenover stellen? Veel regionale initiatieven met veel goede bedoelingen, dat staat vast. Maar zit juist daar misschien ook een zwakte? Veel versnippering resulteert immers ook in een versnipperde en daardoor verzwakte impact. Zijn we misschien wat weinig ambitieus in onze doelen? Misschien is het verhaal van een "One million by one million" een goede inspiratiebron om ook een Vlaams project te initiëren, getrokken door alle intermediaire organisaties. We zijn wat kleiner dan de VS, maar betekent klein niet juist flexibeler? Alleszins is flexibiliteit en kort op de bal spelen een belangrijke troef van onze kmo's in internationale context. Alleen moeten we onze flexibiliteit nu ook niet overschatten en met onze krachten (diffuus) woekeren.

We tellen 30 keer minder inwoners, dus laat ons gaan voor "35 000 nieuwe ondernemingen tegen 2020 die minstens 1 miljoen EUR omzet draaien"... Dan doen we beter dan de VS :-). Lijkt me mooi aan te sluiten bij het Pact 2020 (http://www.vlaandereninactie.be/nlapps/docs/default.asp?id=415) als concrete doelstelling binnen de pijler ondernemerschap en innovatie.

Experience with Akinetopsia in the innovation landscape?

Just reading a book on neurological aspects within human behaviour, I learn about the existence of Akinetopsia (Motion Blindness). It is a neuropsychological disorder in which a patient cannot perceive motion in their visual field, despite being able to see stationary objects. Imagine that a car is riding towards you, but you just see discrete pictures of that car, so are not really aware that it is nearing.

What a nice metaphor for the lack of innovation awareness in some organisations. Although it is pretty obvious that all company's surroundings (customer expectations, global competitors, new business models that redesign sectors,...) are moving, in some companies there seems to be a manifest form of Akinetopsia. People see in fact discrete changes and this leads (in the best case) sometimes to smaller innovations, to hold the me-too equilibrium. Nevertheless, often a clear view on the continuous change is the main reason for the absence of an attracting vision as a motivating guide for all employees. It's clear that in these organisations, the Akinetopsia spreads and a collective blindness for any change results.

Any experience with Akinetopsia within organisations?

For those interested about the neuropsychological aspects: http://www.youtube.com/watch?v=tYFhDzQ1rYU

De schaduwzijde van de leider

Ik ben me momenteel mondjesmaat door het nieuwe boek van de hedendaagse filosoof Deepak Chopra, The Soul of Leadership, aan het worstelen. Dat worstelen mag je vooral interpreteren als de nood om dit met volle concentratie te doen om alles goed te vatten en slaagt zeker niet op de waarde van het boek. Een analyse die me treft in het boek is die van - wat ik hier vrij vertaal als - de schaduwzijde van de leider. Chopra definieert enkele herkenbare profielen van leiders (en in uitbreiding van ons allen) en geeft aan hoe die kunnen doorslagen:

• de leider als beschermheer riskeert om zich autoritair te gedragen en zich te omringen met mensen die hem flatteren
• de leider als 'achiever' riskeert zich te verliezen in win-verlies situaties, is vaak ambitieus ten koste van anderen en is geobsedeerd door concurrenten
• de leider als team builder riskeert een conformist te worden die vrienden wil zijn met iedereen
• de (verzorgende leider valt vaak in de valkuil om snel oordelen te vormen over mensen en die voor zichzelf te houden, waarbij ze de relatie met die mensen sterk beïnvloeden
• de leider als innovator valt vaak terug op het promoten van successen uit het verleden en krijgt angst om nieuwe risico's te nemen of zijn energie te steken in projecten met een onzekere uitkomst
• de leider die gericht is op verandering (transformer) riskeert te vervallen in cynisme bij felle weerstand tegen de verandering

Onnodig te zeggen dat die negatieve schaduwen leiderschap in al zijn vormen vertroebelen. Ik heb alvast een aha-erlebnis. U ook?

Stresstest voor uw businessmodel.

Een nieuw woord is binnengeslopen in ons dagelijks taalgebruik: de stresstest. Wat is een stresstest? Wel, op het moment dat we vaststellen dat er iets ernstigs misloopt, bv. een bankencrisis, of verlichtingspalen die van hun stokje gaan of een kernramp, verhogen we de staat van alertheid en onderzoeken we de stressbestendigheid van het getroffen subject. Dat is op zich lovenswaardig: het is immers verstandig om lessen te trekken uit slechte ervaringen om herhaling te voorkomen. Meegenomen is dat bij een positief resultaat de publieke opinie gesust is en we kunnen overgaan naar de orde van de dag.

Helaas worden die stresstests altijd reactief ingevoerd nadat er zich een probleem heeft voorgedaan. Alles kan beter, dus misschien kunnen we enkele zaken bepalen waarvoor we best proactief zo'n stresstest opstellen.

Moest er hier ooit een wat zwaardere aardbeving plaatsvinden, zou ik alvast liefst hebben dat onze bruggen, tunnels en skyscrapers geslaagd zijn in een stresstest. Maar ook bv. de dierentuin van Antwerpen. Stel u voor dat na zo'n beving al die beesten de Meir innemen. En wat te denken van onze gevangenissen, de ondergrond van onze kanalen en onze voetbalstadions?

Nu we toch bezig zijn met tests uit te schrijven, kunnen we misschien onze blik wat verruimen. Wat creativiteit om de week met te starten kan nooit kwaad. Een stresstest op de toekomstige regering, lijkt me geen overbodige luxe. Het zou immers zonde zijn dat een nieuwe regering het na enkele weken begeeft.

Wat me vorige week echter tijdens een avondlijke rit naar huis te binnen schoot was of er geen nood is aan een stresstest voor het businessmodel van bedrijven. Weinig bedrijven zien hun businessmodel immers al een mogelijke zwakte. Men focust op prijs, kwaliteit, snelheid,...maar veel minder op het verdienmodel, unieke partnerships, nieuwe distributiemethodes... Nochtans zitten net daar dikwijls interessante innovatiekansen. Enkele alternatieve businessmodellen bedenkenen die inzetten of achter de hand houden voor als uw markt verandert, geeft u een competitief voordeel.

Ik denk dus niet dat het verstandig is om te wachten met deze stresstest tot de eerstvolgende aardbeving. En u?

PS: moest je interesse hebben in een stresstest voor uw relatie, verwijs ik naar andere literatuur (www.flair.be) :-)

Boekbespreking: Gung Ho! – Een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren - Ken Blanchard

Wat doe je als je op een netwerkavond van een gedreven ondernemer een boek in je handen krijgt gestoken met de mededeling: “dit is een must-read”. Inderdaad, profiteren van de gelegenheid om je de avond nadien met een glas wijn in de zetel te zetten en dat boekje (150 pagina’s) in één ruk uit te lezen. En dat vergde, geloof me, weinig inspanning. Het boekje leest als een roman. Meer nog, het is eigenlijk een roman, maar dan wel een met een krachtige les. Voor alle duidelijkheid, dit is geen nieuw boek. Ken Blanchard schreef dit al in de jaren ’90. Hij was dus ook zijn tijd vooruit om die boodschap te verwerken in een vlot leesbare story. Mogelijk zijn gebroeders Heath hem dus schatplichtig (cfr. hun boek: Made to stick) De kern van zijn boodschap is trouwens meer dan ooit aan de orde in deze tijd waarin succes van ondernemen sterk samenhangt met de mentale flexibiliteit van teamleden om te veranderen. Meer nog, om die verandering zelf (mee) gestalte te geven...

De storyline van het verhaal bespaar ik u, maar laat ons even stilstaan bij de metafoor die Blanchard gebruikt om de pijlers voor motiverend leidinggeven te duiden.

Alles start met de Drijfveer van de Eekhoorn. Wie in de zomer en herfst eekhoorns observeert, merkt dat ze zeer ijverig zijn om voedselvoorraden voor de winter te verzamelen. Al dat werk dient dus een groter doel: overleven. Gemotiveerde teamleden worden gedreven door gelijkaardige elementen:

Ze zien in dat hun werk belangrijk is en bijdraagt tot de gemeenschap. Het gaat erom dat ze met hun werk anderen helpen. Het draait daarbij niet om verwerkte hoeveelheden, maar wel om zelfrespect en om het belang van hun werk voor anderen.Werk moet een gemeenschappelijk doel dienen, waar je zelf ook in gelooft. De manager stelt de kritieke doelen vast, het team kan de rest doen. Streefdoelen zijn daarbij als kilometerpaaltjes die je neerzet langs de weg naar waar je wilt uitkomen. Ze houden de aandacht vast op de productiviteit.

Alle plannen, beslissingen en acties moeten gestuurd worden door normen en waarden. Doelen zijn voor de toekomst, waarden voor nu. Doelen stel je vast, waarden draag je uit. Doelen kunnen veranderen, waarden zijn standvastig. Doelen zetten mensen aan het werk, waarden houden de inzet hoog. De impact van het management op de normen en waarden is cruciaal, alsook het bewaken van die waarden in moeilijke tijden.

Een team dat over de juiste drijfveer beschikt en dus goed zicht heeft op het ruimere doel, is echter verloren als het niet op de goede manier het werk kan aanpakken. Daarom volgt de werkwijze van de bever. Als je het geluk hebt gehad om een groep bevers te zien werken aan een burcht, stel je vast dat elke bever zijn bijdrage doet, zonder daarbij instructies te krijgen van een leider. Vertaald naar het motiveren van teams, resulteert dat in volgende vaststellingen:

Doelen en waarden bepalen het speelveld en de regels van het spel. Het is de taak van de leider om mensen te vertellen waarom het werk waardevol is, te helpen bij het formuleren van waarden en te zorgen dat de middelen goed worden aangewend. De leider bepaalt het speelveld, de spelregels en wie er op welke positie speelt en dan verdwijnt hij best van het veld om de spelers hun gang te laten gaan. Het geheim van succesvol management is er achter te komen wat mensen van nature zullen doen en vervolgens te bedenken hoe je de organisatie zo kunt inrichten dat je profijt trekt van dat natuurlijke gedrag. Veel managers doen het helaas juist andersom. Het is dan ook moeilijk om baas te zijn en niet bazig te worden. De vrijheid om in actie te komen krijg je als je precies weet wat je werkterrein is.

Ideeën, gevoelens, behoeften en wensen worden gerespecteerd en serieus genomen. Je hebt geen controle zolang de rest van de organisatie jou of je werk dwarsboomt. Informatie is daarbij de sluiswachter van de macht. Iedereen moet volledige toegang tot alle informatie hebben. Het is uiterst belangrijk om het team de zaken te laten besturen, met de macht om beslissingen te nemen en processen op gang te brengen.

Het werk moet te doen zijn, maar ook uitdagend. De verwachtingen moeten aansluiten op vermogen en talent (niet te hoog, niet te laag). Als mensen hun geld niet met eerlijk en zinvol werk kunnen verdienen, beledig je ze.

Zelfs met een ruimer doel voor ogen en een goede werkwijze, loert demotivatie om de hoek. Je herinnert je allicht zelf nog wel een moment dat er een dip zat in al je enthousiasme om een of ander project of veranderingsproces verder te zetten. En dan is de gave van de gans cruciaal. Ongetwijfeld heb je al vluchten ganzen zien passeren gedurende hun winter- of zomertrek. Valt het je dan ook op hoeveel lawaai die beesten maken? Ooit afgevraagd wat die vogels mekaar toeroepen? Wel, het lijkt erop dat ze mekaar vooral aanmoedigen. En nee, niet enkel een leider doet dat, maar allemaal. De gave van de gans voegt dus enthousiasme toe aan de drijfveer van de eekhoorn en de werkwijze van de bever. Ook voor leidinggevenden is dat een continu aandachtspunt en vooral ook een moeilijke evenwichtsoefening. Complimenten geven maar ook ontvangen, geeft ons vaak een wat onwennig gevoel. En toch weten we allemaal dat een compliment een boost kan geven voor onze motivatie. Hou daarbij best voor ogen dat:

1) Complimenten actief kunnen zijn (bv. mensen vertellen dat ze goed werk doen), maar ook passief, bv. door niet in te grijpen iemand gevoel geven dat je haar vertrouwt. Vooral de waarde van passieve complimenten onderschatten we nogal. In elk geval moeten complimenten bevestigen dat mensen een waardevolle bijdrage leveren aan de gemeenschappelijke missie.

2) De gave van de gans is vergelijkbaar met de dynamiek binnen sportteams: zonder score geen wedstrijd. De score drijft het enthousiasme om beter te doen. Belangrijk (nvdr. m.i. zelfs belangrijker) is dus om ook de voortgang aan te moedigen en niet enkel het resultaat.

3) Of anders gesteld: E=mc². Enthousiasme = missie*centen*complimenten.

Complimenten moeten daarbij ECHT zijn: expliciet, compromisloos, hartelijk en tijdig en ze voldoen best aan volgende richtlijnen:

• Zo weinig mogelijk geprogrammeerd, maar wel spontaan
• Niet te algemeen (bv. op teamniveau), maar wel individueel
• Zo specifiek en origineel mogelijk
• Ze moedigen ook inzet en voortgang aan en niet alleen resultaten

Slotsom: Gung Ho! Betekent zoveel als Enthousiast samenwerken. Dit boekje biedt je als ondernemer of leidinggevende dan ook een prachtig metafoor om in je achterhoofd te houden bij het motiveren van teamleden. Denk gewoon even aan de drijfveer van de eekhoorn, de werkwijze van de bever en de gave van de gans. Misschien kan je vandaag al starten met de eekhoorn?

PS: Volgens mij ontbreekt er nog een pijler in het lijstje van Blanchard. In een team waarin een teamlid niet meegaat in het verhaal, moet de leider ingrijpen om de teammotivatie niet in een deflatoire spiraal te laten komen. Iemand een suggestie van een dier dat past in dit metafoor?

Innovatietip van een brandweervrijwilliger...

In deze korte video getuigt een brandweervrijwilliger over een belangrijk inzicht dat hij verwierf bij een van zijn eerste interventies: 'don't wait to be a hero'. Hij hoopte bij die interventie meteen een mensenleven te kunnen redden, maar uiteindelijk beperkte de interventie zich tot een paar schoenen. In de appreciatie door de huiseigenaar werd juist dat detail ('you even saved my shoes') ook sterk geapprecieerd.

Bij het uitstippelen van innovatiestrategieën maken we soms dezelfde inschattingsfout. We denken allemaal dat we direct een doorbraakinnovatie moeten forceren, die een formidabele impact zal hebben op ons bedrijf. Omdat we de lat zo hoog leggen, lijkt innovatie uiteindelijk onbereikbaar. Niks mis met ambitieuze doelen (denk aan de Big Hairy Audicious Goals van James Collins), maar het pad naar die doelen moet bezaaid zijn met tussentijdse doelen die vatbaar zijn voor alle teamleden. Een bergbeklimmen doe je weliswaar met het einddoel (de top) in je achterhoofd maar het volgende rustpunt voor ogen.

Om met met de woorden van Bezos te zeggen: "not every day will give you the chance to save somebody's life, but every day offers us an opportunity to effect one." Het is weinig (om niet te zeggen geen) bedrijven gegeven om elke dag een doorbraakinnovatie te realiseren, maar elk bedrijf krijgt elke dag wel kansen om met kleine stappen te vernieuwen en daardoor, door innovatie, zich te versterken. "Be willing to be a beginner every single morning".

Niet de input telt bij innovatie, maar wel de output...

Valt het u ook op dat er op vlak van innovatie zoveel wordt gesproken over de input? Begrijp me niet verkeerd. De Strategie van Lissabon die vooropstelt dat 3% van het Bruto Binnenlands Product aan R&D moet worden besteed, heeft zijn waarde. Maar, te sterk focussen op een minimale investering van middelen heeft ook zijn nadelen. Uiteindelijk draait het immers om de impact die innovatie-inspanningen teweeg brengen. Alsof de innovatiekracht van Europa ineens excellent is als de bestedingen die 3% behalen...

Die focus op input lijkt ons wel in het DNA te zitten. Inputs zijn natuurlijk vlot meetbaar. Ze zijn meestal vrij goed te managen, alleszins veel gemakkelijker dan de reële impact van bv. investeringen in innovatie. En laat ons eerlijk zijn: we voelen ons gewoon veel comfortabeler om verantwoordelijk te zijn voor input dan voor de impact uit die input.

Bij innovatie in bedrijven geldt vaak dezelfde problematiek. Teveel goede ideeën sneuvelen in het labo, in de garage of als concept op een whiteboard. Dat geldt zowel in kennisinstellingen als in bedrijven (groot en klein). Veel input resulteert in weinig output. Nu ben ik zelf voorstander van de leuze: "quantity breeds quality". Echter, een uitgebroed ei wordt daarom nog geen volwassen kip...

We hebben dus nood aan een systeem dat goede ideeën en nieuwe oplossingen voor de markt sneller in die markt kan brengen. Proeftuinen, technologieplatformen,... kunnen daartoe zeer zinvol zijn en enkele initiatieven zijn in die richting al opgestart of worden nog opgestart (smart grids, elektrische mobiliteit, ambient assistant living duurzame chemie,...).

Kortom: innovatiedoorbraken hebben meer nood aan piloot experimenten en dito infrastructuur en gezien de investeringen daarin te groot zijn voor een bedrijf, is platform werking echt aangewezen.

Wat ben jij van beroep? Innovatieadviseur! En dat is...?

Ondertussen heb ik al 2 jaren het genoegen om dagelijks mijn professionele tijd te vullen met innovatie. Maar, tot heden had ik altijd last met de vraag van kennissen en familie "wat doe je nu eigenlijk binnen die nieuwe job?". Als je dan begint te spreken over het helpen van ondernemers en bedrijven om effectiever te innoveren, is dat qua begripsvermogen vergelijkbaar met dat van mij toen de prof thermodynamica voor het eerst zei dat de infinitesimaal interne energie van een systeem gelijk is aan de infinitesimaal warmte van het systeem en de arbeid die door het systeem wordt verricht. Juist ja... Een mens begint dan toch zelf na te denken over de kern van de zaak...

Eigenlijk draait het vaak om het (terug) laten opflakkeren van de ondernemersgeest om de toekomst vol vertrouwen tegemoet te gaan. Het helpt daarbij dat die 'geest' inherent aanwezig is, maar soms wat verdrongen is door allerhande operationele beslommeringen. En in een occasioneel geval ook wel eens door een te lange siësta. Gelukkig hebben we de veranderingen in de omgeving daarbij aan onze zijde. Die verandert tegenwoordig zo snel dat je al van slechte wil moet zijn om te denken dat een bestaande business er binnen 5 à 10 jaar nog zo zal uitzien. Ieder bedrijf heeft middelen in handen om zijn eigen toekomst vorm te geven,want anders zullen anderen het in haar plaats doen. En dan is het vooral zaak om de ondernemer te overtuigen een klimaat te scheppen dat niet alleen een goede voedingsbodem is voor ideeën maar vooral ook een goed oogstsysteem voor die ideeën kent. Walk your talk is hier nog altijd een perfecte metafoor . Werknemers oproepen tot creativiteit vraagt creatieve maatregelen om die creativiteit aan te moedigen en te belonen.

Om even terug te komen op de elevator pitch als ze vragen naar wat ik doe. Ik hou het op: ondernemers goesting doen krijgen om nieuwe dingen te doen en ze helpen om die te realiseren.

Boekbespreking: Animal Firm – Haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven

Managementmodellen die zich baseren op de dierenwereld, het is niks nieuw. Denk maar aan…… en recent nog de Rode Apen van Jef Staes. Maar ik heb een zwak voor de analogieën tussen mens en dier, die nu eenmaal soms sterker zijn dan we zelf wel zouden willen. Toen dit boekje me onder ogen kwam, kon ik dus uiteraard niet weerstaan om het enkele uren tijd te gunnen.

Het boek concentreert zich op onderzoek naar zogenaamde High Performance Organisations, i.e. organisaties die zich kenmerken door een omzetgroei die 4 tot 16% hoger ligt dan gemiddeld in hun sector en een winstgevendheid die 14 to 44 % hoger is. Dergelijke bedrijven onderscheiden zich sterk op de volgende 5 factoren, in het boek voorgesteld door een dierenmetafoor:

1. Kwaliteit van management – de olifant als coach

In tegenstelling tot in de Westerse cultuur, waar de leeuw als koning van de dierenwereld wordt gezien, zal men in de Oosterse cultuur eerder de olifant aanwijzen als natuurlijke leider. Kenmerkend voor olifantenleiderschap zijn voorbeeldgedrag, stimuleren van ‘samenwerken’ en aanpassingsvermogen (effectiviteit ). Is het toevallig dat het altijd een vrouwelijke olifant is die matriarch is van de groep? Ze laten ruimte voor emoties (bv. bedroefd al kuddelid sterft). Ze moedigen elkaar onderling aan en creëren een sterke vertrouwensband met andere leden van de kudde.

Tip: gebruik een aantal eenvoudige spelregels voor voorbeeldgedrag: je doet wat je zegt en zegt wat je doet, je komt altijd op tijd op afspraken, je geeft feedback direct en bilateraal, twee keer een actie laten liggen is één keer te veel

2. Langetermijngerichtheid – zo trouw als een hond

Afrikaanse wilde honden kenmerken zich door een sterke sociale samenwerking. Ze jagen in groepen in estafettevorm en verdelen altijd de buit, ook met zieke en oude honden die niet mee op jacht gaan. De hiêrarchie is op basis van onderdanigheid en bescheidenheid ipv dominantie. Hun jachtmotto is: alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Zij breng teamwork in de realiteit (Together Each Achieves More). De leider word took niet aangevallen in zijn positive.

Tip: vraag iemand om al seen mystery client het werk te bezoeken en te onderzoeken wat opvalt in de samenwerking met u en uw collega’s

3. Openheid en actiegerichtheid – hoera, mijn organisatie is een mierenhoop

Mieren zijn continu bezig met het delen van kennis om samen effectiever te zijn. Elke mier neemt afwisselend de rol van meester of leerling aan. Bijvoorbeeld: een mier die een nieuwe voedselbron ontdekt haalt ander gezelmieren op en leert ze de weg. Mieren zijn gevoelig aan non-verbale communicatie en koppelen hier direct acties aan vast.

Anecdote 1: mieren hebben mogelijk de oplossing voor het filepobleem. Bij dreigende opstoppingen duwen ze soortgenoten van de weg die hetzelfde volzetten pad op willen gaan. Die nemen daardoor een minder drukken weg.

Anecdote 2: Mieren keren na het vinden van voedsel terug naar de kolonie waarbij ze feromonen achterlaten. Andere mieren zullen de weg proberen te volgen. Ook zij laten feromonen achter waardoor de geur versterkt. Het feromonenspoor verdampt na verloop van tijd. Hoe meer tijd het de mier kost om het pad op en neer te volgen, hoe sneller de feromonen zullen verdampen. Dit creëert dus het voordeel dat de eerste (langere) weg niet door iedereen wordt genomen. De snelste weg blijft een hoge feromonendichtheid hebben en wordt dus vaker bewandeld. Dit principe van Ant Colony Optimisation kent toepassing in de computerwereld.

4. Continue verbetering en vernieuwing en leren en kennisdelen – gevleugelde vindingrijkheid

Mezen en kraaien beschikken over een rijk creatief vermogen. Kennis is daarbij bij mezen geen macht.

Anecdote 1: in 1921 wordt voor de eerste keer vastgesteld in Southampton dat koolmezen aluminiumfolie van karnemelkflessen doorprikken om te drinken. 9 jaar later gebeurt dit in de ganse UK. Roodborstjes daarentegen geven die kennis niet door want zijn territoriumvogels.

Anecdote 2: kraaien laten nootjes vallen boven druk kruispunt om ze door auto’s te laten verpletten. Als het licht voor voetgangers op groen springt lopen de kraaien mee om ze op te pikken (http://www.youtube.com/watch?v=BGPGknpq3e0)

Tip: besteed tijdens vergaderingen een deel van de tijd aan het bespreken van de ‘beste fouten’ en wat daaruit te leren valt.

Tip: hanteer peer coaching waarbij teamleden als duo’s optrekken en mekaar coachen door elkaar een spiegel voor te houden.

5. Kwaliteit van medewerkers – er loopt een gnoe over het zebrapad

Diversiteit in teams bepaalt vaak het succes. Zo wapenen de gnoes (goede ruikers), de zebra’s (goed horen), de struisvogels (goed kijken), de giraf (ver kijken) zich samen tegen roofdieren.

Kortom: in een wereld waarin verhalen een sterke onderbouw geven aan het vertalen van visies naar werknemers en andere stakeholders, kan een dierenmetafoor een sterke troef zijn. Per slot van rekening, of we dat nu willen of niet, liggen daar onze roots…

Too much creativity a barrier for innovation?

Some weeks ago I passed the roundabout on the picture. At first sight, a nice example of creativity. After I drove three times around the 'art work', this became for me a metaphor for the imminent inefficiency caused by too much of creativity in some organisations. Sometimes I support companies where the entrepreneur expresses every day new interesting ideas. He just knocks them off. However, these companies most of the times don't excel by succesful innovations. After all, innovation should bring discipline within the creative process. At a certain moment, an exit has to be choosen or the passengers in the 'car heading towards innovation' will become dizzy. And it is just this competence that very creative organisation lack sometimes.

Choosing a good exit requires a rational framework to check the real value of ideas. Is your new product really new? How will it fill in a real customer need? What is the market potential taking into account possible cannibalism on your existing products? Can you handle the further development risks? A clear list of criteria will help you rationalize the selection process, chosing the ideas with the highest potential and thus taking the 'write exit'.

Maybe you can share your experiences with companies that keep on turning around on theire creative roundabouts?

Stakingen symbool voor nood aan sociale innovatie?

Ik heb het knap lastig met de stakingen van vandaag. Niet dat ik een rabiaat tegenstander ben van het stakingsrecht. Integendeel, er zijn zeker omstandigheden waar dit recht zijn rol heeft in het proces naar een aanvaardbare oplossing. Maar, het lijkt meer en meer op een schrijnend voorbeeld van het gebrek aan creativiteit binnen sommige organisaties. Terwijl de wereld in een sneltempo verandert, grijpt men nog altijd naar een aanpak die dateert uit de vorige (industriële) eeuw. Is het van niet willen of niet kunnen? Ik laat het in het midden. Zeker is dat het niet resulteert in win-win maar gegarandeerd wel in verlies-verlies.

Blijkbaar geloven sommigen in de vakorganisaties nog (oprecht?) in het mantra dat bedrijven voor alle miserie op deze wereld verantwoordelijk zijn. Men vergeet er dan wel bij te zeggen dat die bedrijven de som van de onderdelen zijn, werknemers dus inclusief. En daar wringt allicht het schoentje en voor dat wringen zijn ook weer zowel werkgevers als werknemers verantwoordelijk. It takes two to twist...

We besteden gemiddeld genomen te weinig aandacht aan het doorschuiven van echte verantwoordelijkheid en autoriteit naar werknemers. Reacties zoals 'het is mijn werk maar' zijn een vanzelfsprekend resultaat. Dringend nood aan meer sociale innovatie dus, waarbij ook het zelfrespect van werknemers kan toenemen. Een evenredig verband met de werk goesting lijkt me daarvan een logisch gevolgd. Maar, vooral ook een gevoel van echte medeverantwoordelijkheid om van je bedrijf iets te maken. Sociale innovatie is maar mogelijk doordat de werkgevers bereid zijn om de organisatie dermate te wijzigen dat werknemers zich effectief veel sterker gaan vereenzelvigen met het bedrijf waarin ze nogal wat van hun tijd investeren. Maar diezelfde werknemers moeten beseffen dat bedrijven (juridische entiteiten) zichzelf geen geweten kunnen scheppen. Zij moeten resoluut mee de verantwoordelijkheid opnemen om het bedrijf mee te vormen conform een gezamenlijke visie. Het is dus niet langer 'mijn bedrijf heeft een cultuur die... of mijn bedrijf schrijft voor dat...' maar 'wij hebben een cultuur en vinden het belangrijk dat...'. Kwa mentale switch bij de werknemersorganisaties kan dat tellen.

Tot slot een optimistische eindnoot: ik kom nu toch al ruim 10 jaar dagelijks in contact met KMO-ondernemers en merk dat meer en meer KMO's die gezamenlijke drive als een belangrijk fundament zien al is er soms wel nood aan wat extra ondersteuning. Initiatieven zoals Flanders' Synergy dragen daartoe bij...Hopelijk zien sommige organisaties stilaan ook in dat ze enkel door te streven naar win-win's en niet naar verlies-verlies situaties, onze bedrijven helpen om onze welvaart in de toekomst te verzekeren...

Een nieuw product ontworpen? Al gedacht aan ontwerp van de ervaringen die er mee samenhangen?

Drie weken terug sprak ik een ondernemer die actief is in productie van een welbepaalde vrijetijdsproduct gericht op kinderen. In de sector is de concurrentie uit China enorm toegenomen. De insteek van ons gesprek was dan ook de nood van de onderneming om de productie sterker te automatiseren om competitief te blijven. Nu is het duidelijk dat het bedrijf duidelijk een automatiseringstraject kan doorlopen. Nogal wat materiaalbewerkingen kunnen immers door een robot worden uitgevoerd. De nodige contacten zijn ondertussen gelegd met een Vlaamse kennisparter om dit uit te werken. Maar daar stopt het verhaal niet...

Verder sprekend over nieuwe kansen in de sector, kwam al snel ter sprake dat klanten duidelijk meer vragen dan een standaard product. Ook zijn klanten worden immers geconfronteerd met toenemende concurrentie. Meer van hetzelfde resulteert daarbij evenzeer in een prijsconcurrentie. En van viel het woord ... "eigenlijk zijn de klanten van mijn klanten (in casu de kinderen) meer en meer op zoek naar unieke ervaringen". Die mentale switch opent een gans nieuw spectrum aan innovatiekansen en direct ook aan nodige acties. Immers, hoewel automatisering zeker nodig blijft om standaardproducten snel en efficiënt te maken, ontstaat een sterke nood aan design van nieuwe producten maar ook van de ervaringen er rond. Eenvoudig? Verre van. Een ding is echter gegarandeerd: het kan niet zonder een sterke betrokkenheid van de klanten en vooral ook zicht op de wensen van de klanten van de klanten (de kinderen dus). U volgt nog?

Slotsom: Geen enkele theorie over customer-centric design zouden de ondernemer gebracht hebben, waar hij nu uiteindelijk zelf beland is. Dat inzicht kon er enkel komen door even een stap terug te zetten en afstand te doen van de dagelijkse focus op operationele efficiëntie om toch maar prijscompetitief te blijven. Een aantal van die modellen kunnen hem wel helpen om dit nu verder gestructureerd aan te pakken. En ondertussen moet de schoorsteen wel blijven roken en starten we dus maar met de automatisering...

Andere ervaringscases mbt dergelijke mentale switch in diverse sectoren zijn welkom.

The African innovation germ

Last sunday, I had the pleasure to attend a concert of Norwegian Tapas. The concert gave roam to 3 Norwegian performers (groups) in the field of Norwegian folk music and world music. One of them was the winner of the Norwegian folk contest 2009. His name is Kouame Sereba, born and grown up in Ivory Coast and now living for about 20 years in Norway. Apart from the true passion of this multi-instrumentalist (guitar, djembe, mouth harp (dodo) and singing), his story is a nice example of the innovation germ that is, although still underground, without doubt omni present in the African continent. Kouame left Ivory Coast as he was 19 and lived in different countries as Mali, Niger, Nigeria, Cameron, Central African Republic, Sudan, Egypt and Israel. In Israel, he got the feeling that the next step had to be a major change, so he left for Norway. Almost 20 years later, he plays an important role in the Norwegian Music scene.

Concerning entrepreneurship, this may count.

By collaboration with musicians , he mixes his Africanmusical roots with jazz, folk and other styles, resulting in a quite unique sound.

Concerning innovation potential, this may count too.

Now, what leads me to generalise his story and to say that there is an important innovation germ beneath the African soil? The mental flexibility of young African people will become their strength. It's just a matter of time until their mental strengths will be used for creation instead of only surviving. It asks "just" some visionary leaders to activate this potential. Now, it's sure that this mental switch will not happen tomorrow, nor next year (although recent evolutions in de the Mid-East were unpredictable last year as well). But, I'm pretty sure that Africa will be an economical growth hub within 10 to 20 years. Or do you really think that China is only present in Africa for raw materials? In the short term for sure, but I'm convinced that also a longer term vision is triggering China towards Africa.

Is Europe missing the boat?

Open Source Furniture

Brussels, 28/02/2011

6.30 am: Monique Legear wakes up in her room in the Sheraton Hotel in Brussels. Today should be her day. For 2 years, she and her team have worked day and night on a new concept of furniture. For years, it is pretty clear that investing a lot of money in the design of classical furniture no longer creates a good return on investment. Her client, a small SME active in the field of furniture, had challenged her to come with something new, something that would change the rules of the game in the sector related to marketing and product development. Clients no longer are waiting for standardized tables, chairs and couches but want something unique, something personal...

7.u00 am: During breakfast she discusses the last details of the presentation of the new furniture concept with Jacques Lemmens. Jacques is the main designer in her team. They agree that the first 2 minutes of the presentation will be crucial to get the management staff eager for the concept.

8.30 am: Monique checks for the last time her first slide of her presentation, nota bene the only slide she has. She smiles, full of confidence that this concept will startle her client.

9.00 am: Monique and Jacques enter the board room where the management committee is already in meeting since 8.00 am. The atmosphere seems informal, just what she had hoped for. Emotional state of the management will be an important factor in the acceptation of her proposal.

9.05 am: "Dear board members, this is your new furniture concept." The board room becomes suddenly dead quiet. Monique has just shown her one and only slide. It represents a website. Dear board members, this is your new furniture concept. Phil Omen, the board director sees the website, with pictures of different chairs, tables in raw wood and even parts of furniture as armrests, supporting constructions,... 'Euh Monique, can we go directly towards the final designs', he mumbles. "That's is exactly what they are Mr. Vansandt. This is a new concept of furniture, more specifically Open Source Furniture...

Brussels, 28/02/2012

10.00 pm: Phil Omen finally can take some time to relax. What a day! What a year! He remembers the earthquake that rocked his company exactly one year ago. The presentation of Monique Legear just one year ago initiated a revolution in the organisational thinking on product development. The idea of Open Source Furniture was at first not taken serious by most of the Board Members. But Phil immediately saw the enormous potential and took up the lead himself of this change project. 4 months ago, the Open Source Furniture concept was launched. After 4 months, they received already more than 300 furniture designs. He couldn't even imagine the cost it would absorb from internal resources to get this amount of designs. Today they had celebrated the first External Design Champion, selected by more than 5000 (potential) clients. It was never easier to get free press attention than this time. Phil is thinking: why did they need an external advisor to see this huge opportunity? Pretty obvious, there were blind spots within the board's vision after all these years. He can't wait for tomorrow, while Monique Legear has mentioned him she will come up with a new idea to increase even more customer involvement in their innovation processes...

PS: All characters are fictional

Al gedacht aan mogelijkheden van 'business sharing' in uw sector'

In een recente TED talk gaat Lisa Gansky dieper in op haar boek 'The Mesh: why the future of business is sharing". Vertrekpunt is dat veel infrastructuur erg inefficiënt wordt gebruikt. Klassiek voorbeeld is daarbij onze wagen die gemiddeld slechts 8% van de tijd een nuttige bijdrage levert. 92% van de tijd is die wagen dus 'economische afval' tenzij natuurlijk je prachtige bolide je ook stilstaand in (esthetische) vervoering brengt. Bekeken vanuit dit perspectief rijpt al snel een andere business model: "It's information, not transport, you stupid". Bedrijven zoals zipcar (http://www.zipcar.com/) of whipcar (http://www.whipcar.com/) brengen dat in de praktijk. Op het eerste gezicht denk je: wat is er zo nieuw aan het sharen van auto's? Bedrijven zoals een Hertz doen dit al decennialang? Maar dan ga je voorbij aan de verrijkte informatiestroom die een bedrijf als Zipcar kan valoriseren. Ze krijgen immers goed zicht op elementen als welke wagens we prefereren, hoe we ons bewegen,... Nuttige informatie voor andere partijen.

Als alles geconnecteerd kan worden, waar we dichter bij zijn dan we denken, creëert dat enorm veel mogelijkheden om in verschillende sectoren een echte (fysische) netwerkeconomie te maken. Voorbeelden zijn legio:

- car sharing

- office sharing (bv. http://www.bardoffice.com/)

- bike sharing (bv. http://www.bikesharing.eu/forensfiets)

- pet sharing (bv. http://www.shareapet.org/)

- ...

Maar ook in B2B omgevingen ontstaan er meer en meer modellen initiatieven gericht op 'sharing' al dan niet vertaald onder de vlag 'open innovatie' op in een 'campusmodel'. Denk bv. aan de Philips site in Eindhoven of recente initiatieven in Vlaanderen binnen de chemische sector om te streven naar een model om dure en complexe testinfrastructuur te delen.

Nog interessante voorbeelden van 'sharing' gedetecteerd? Misschien al eens nagedacht over toepassing van dergelijk model in uw sector?

Te veel creativiteit rem op innovatie?

Ik kwam deze namiddag voorbij aan het rondpunt op de foto. Op het eerste gezicht een mooi staaltje van creativiteit. Na 3 keer rond deze rotonde gereden te hebben, werd het echter meteen ook een metafoor voor dreigende inefficiëntie door een overmaat aan creativiteit. Het zijn eerder uitzondering, maar af en toe kruis ik wel eens het spoor van een bedrijf waarbij de ondernemer het ene potentieel interessante idee na het andere uit de mouw schudt.

Niet zelden excelleren die bedrijven echter niet door succesvolle innovaties. Innovatie zou immers net discipline moeten brengen in het creatieve proces. Op een bepaald moment moet er een afslag genomen worden van het ronde punt of de passagiers in de wagen worden duizelig. En net de kunde om een afslag te nemen missen sommigen. Op zo'n momenten is het goed om te kunnen terugvallen op een rationeel kader om uw ideeën te toetsen: hoe vernieuwend is het product en hoe sterk komt het tegemoet aan wat uw klanten echt willen, wat is het marktpotentieel, welke ontwikkelrisico's zijn er nog, kan u dit vlot inpassen in uw organisaties...U beoordeelt uw ideeën zo op hun waarde en kan op basis daarvan de goede afslag kiezen.

Soms ook al op een rond punt blijven rondtoeren?

Innovatie als een virus in de organisatie?

Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens de onderzoeker Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties: beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders lichaamsvreemd zoals een implantaat of donororgaan.

Ik zou een stap verder durven gaan om de vergelijking beter te maken. Ons immuunsysteem heeft immers in vele gevallen een positieve impact op ons welzijn. Zonder immuunsysteem zou de minste infectie immers een dodelijke afloop hebben. Ook in bedrijven zijn er bepaalde indringers die we best met een sterk organisatorisch immuunsysteem (laat ons het even bedrijfscultuur noemen) bestrijden. Ik denk bv. aan kwaliteitsverliezen, mismanagement, uitval, sociale misbruiken (zoals pesten),... Immuniteit moet met andere woorden niet negatief zijn, ook niet in organisaties.

Ons lichamelijk immuunsysteem geraakt soms echter in overdrive en begint dan lichaamseigen cellen aan te vallen, cellen die het goed met ons voor hebben dus. Een ganse reeks auto-immuunziektes zijn het gevolg (MS, reuma,...). En dat is wat er helaas soms ook bij bedrijven plaatsvindt. Voorstellen om de kwaliteit te verbeteren, een visionair management dat verandering beoogt om het bedrijf voor te bereiden op de toekomst, positieve sociale initiatieven zoals hogere flexibiliteit,... worden aangevallen door het immuunsysteem van de organisatie dat zich van vijand vergist. De organisatie wordt zo van binnenuit verzwakt en bij een externe infectie (marktwijziging, nieuwe concurrent) wordt dat meestal noodlottig.

Hoe kunnen we dergelijke auto-immuniteitsziektes in organisaties nu vermijden? In de geneeskunde is er zeker nog geen consensus over de mogelijke overzaken van auto-immuniteitsziektes. Vaak wordt evenwel geschermd met oorzaken in de sfeer van milieuvervuiling en stressomstandigheden. In een organisatie klopt dat in elk geval zeer zeker. Een bedrijfscultuur die gekenmerkt wordt door waarden als openheid, enthousiasme, respect, inspirerend, creatief,...zal veel minder kans hebben op enige vorm van auto-immuniteit. Organisaties met veel 'vervuiling' van de bedrijfscultuur daarentegen zullen moeten hopen op therapieën die de toestand terug kunnen rechttrekken. Preventie versus therapie dus, waarbij de kans op resultaat van de therapie klein is en de kost des te hoger.

Bent u ook al bezig met preventie?

Een mislukte poging...hip, hip, hoera

Vorig jaar probeerden we in de regio met een aantal gelijkgestemde zielen een duurzaamheidschallenge uit de grond te stampen. Doel was om duurzame initiatieven in onze regio sterker te profileren en ook best practices die er vaak lokaal zijn, te veralgemenen. Contacten met locale overheden werden gelegd. In diverse vergaderingen werd een concept uitgewerkt dat zo'n challenge moest dragen. 1,5 jaar later zit het initiatief in de ijskast. De locale overheden kregen we onvoldoende enthousiast om een en ander mee te ondersteunen, vooral omdat de workload op dat niveau hen meer water aan de lippen brengt dan de recente winterse watersnood. Slotsom van het laatste overleg: "hey, we hebben toch maar geprobeerd en er nog wat uit bijgeleerd..." De beste manier om een idee te testen is immers om het te proberen.

In organisaties wordt zo'n slotconclusie helaas nog wat weinig getrokken. Nochtans geven veel bedrijfsleiders aan dat er wel degelijk ruimte bestaat voor initiatief en falen in hun bedrijf om innovatie te stimuleren. Voorbeelden van mislukkingen en hoe men daar mee omging, ontbreken echter meestal. Of het moet zijn dat alle initiatieven in een overdonderend succes resulteerden, of er is toch een zekere schroom om over mislukkingen te spreken. Dat is dan meteen een indicator dat er geen echte bedrijfscultuur is waarin ruimte is voor falen. Raar, want als je ondernemers hoort spreken over hun beginjaren, waren die niet zelden een opeenstapeling van vallen, leren, opstaan en weer doorgaan. Hoe komt het dan dat ze die vitaliteit niet in hun ganse bedrijf krijgen?

Misschien moeten we in de toekomst niet spreken over falen, maar over succesvol mislukken. Enkele zaken die alvast bijdragen tot een bedrijfscultuur die succesvol mislukken incorporeert zijn:

1) Prijs medewerkers die initiatief namen en die mislukten in hun opzet, vooral ook in het zicht van collega's

2) Vertaal lessons-learned uit mislukkingen naar iedereen in het bedrijf

3) Laat vooral ook het management open spreken over bv. foute inschattingen en hoe daar lessen uit werden getrokken

Creëer met andere woorden een zeer open communicatie over 'falen' en hoe daar mee omgegaan wordt in het bedrijf.

Voor alle duidelijkheid: dit impliceert niet dat mensen niet op hun verantwoordelijkheid en competentie moeten aangesproken worden. Mislukking tengevolge van nalatigheid zou ik niet direct in de etalage zetten.

Kortom: Try and fail, but don't fail to try als je wil innoveren. Bijkomende tips voor een bedrijfscultuur die open-minded is voor mislukken zijn welkom.

Welke Business models zijn nuttig voor socio-culturele organisaties en bedrijven?

Toen ik enkele weken terug aan een vergadering deelnam van een socio-culturele organisatie waarin ik participeer, ging de discussie op een bepaald moment over mogelijke toekomstperspectieven. Al snel merk je dan hoe vastgeroest men zit in bepaalde modellen hoe zo'n organisatie er moet uitzien. What has been will be... Enige analogie met bedrijven is in zo'n organisatie niet vreemd, dus leek het me wel eens interessant om me even te verdiepen in de mogelijke impact van wat nieuwere businessmodellen op zo'n organisatie. Zo'n model moet in deze context voor alle duidelijkheid niet enkel streven naar een goed verdienmodel (de kas moet gespijsd worden), maar zeker ook nog voldoende sociale impact. Enkele mogelijke insteken in zo'n omgeving zijn:

- mecenaat model: in dit geval zoekt de organisatie donors die bv. geld inbrengen om een product of dienst die de organisatie aanbiedt te sponsoren zodat dit aan de doelgroep kan verstrekt worden. Veelal is dit geen echt duurzaam model, al kan het wel andere modellen ondersteunen. De voorbeelden zijn legio bij talrijke NGO's.

- profit for non-profit model: biedt producten en/of diensten aan een meer kapitaalkrachtige klasse aan tegen betaling en gebruik de winst om de minder kapitaalkrachtige doelgroep te kunnen bereiken. Interessant model, maar in nogal wat organisaties betekent dit een lastige discussie, omdat commerciële activiteiten vaak botsen met de sociaal geïnspireerde missie. Dit is bijvoorbeeld wel een alternatief in kleinere verenigingen. Een muziekvereniging hoeft geen lidgeld te vragen als ze haar 'product' commercieel aanbiedt aan derden terwijl ze haar sociale 'dienst' (iedereen kans bieden om muziek te spelen) vervult.

- kennisvalorisatie model of ook wel valorisatie van de crowd: valoriseer de kennis die je opdoet vanuit de sociale missie. Zo kan een organisatie die bv. veel kennis opdoet over de noden van haar leden, die informatie valoriseren, uiteraard binnen de context van wat wettelijk toelaatbaar is en dus mits akkoord van die leden. Recent kwam ik een voorbeeld tegen waarbij een organisatie betaald werd als leden (na een infoavond door een comemrcieel) bedrijf tot aankoop overgingen.

Misschien hebt u nog andere suggesties voor een duurzaam financieringsmodel voor socia-culturele organisaties?

We willen wel innoveren mijnheer maar onze klanten volgen niet...

Een uitdaging waarmee nogal wat bedrijfsleiders kampen is het goed inschatten van de snelheid waarmee hun klanten nieuwe ontwikkelingen verwelkomen. Zeker niet altijd evident. Immers, een meerderheid van ons is eerder afwachtend en risico aversief. Nieuw aanbod wordt dus eerst goed 'besnuffeld' vooraleer tot aankoop over te gaan. Liefst van al zien we enkele soortgenoten eerst de nieuwe technologie of dienst verkennen vooraleer ons daar zelf aan te wagen. Die absorptiecapaciteit voor nieuwe ontwikkelingen is zeker sectorafhankelijk. Het spreekt voor zich dat in een sector als voeding, chemie, waterzuivering...bedrijven iets langer vasthouden aan proven technology. De investeringskosten zijn meestal van die ordegrootte dat bij beslissingen het vertouwen in het bestaande overwint van het aantrekkelijke van het nieuwe. In een sector als ICT daarentegen vinden nieuwe ontwikkelingen veel sneller een weg. En toch heb ik sterk de indruk dat bedrijven ook bij de huidige digitale (r)evolutie soms op de rem staan omdat de de innovatie-absorptiecapaciteit van de 'massa' niet groot genoeg is om te volgen.

De theorie van Geoffrey Moore (Crossing The Chasm) waarin hij wijst op het 'gat' tussen de early adopters en de early majority is meer dan ooit actueel. Hoewel de voorgestelde oplossingen van Moore nog steeds geldig zijn (kiezen gerichte doelmarkt, goede positionering, ...), illustreert de verkoop van zijn eigen boek de sterkte van een andere tool om 'crossing the chasm' te ondersteunen. Oorspronkelijk werd de oplage van het boek op 5000 exemplaren geraamd. Het werden er na 10 jaren meer dan 300 000. Volgens Moore een gevolg van de sterke word-of-mouth en dit anno 1991! 20 jaar later vormen sociale media m.i. een enorm belangrijke component om 'the chasm' te overbruggen. Dit verhoogt sterk de innovatie-absorptiecapaciteit van de markt. Maar ook nu heeft die een limiet. Meteen de reden waarom onze ijskast momenteel nog niet communiceert met onze GSM hoewel dat technologisch perfect mogelijk en betaalbaar zou zijn?

Comments welkom uiteraard...

Citysumers aan de macht?

Vandaag verscheen bij Trendwatching een trendanalyse over de impact van de verstedelijking op consumptie de de kansen die dat biedt. Niet alleen woont nu al meer dan 50% van de wereldbevolking in stedelijk gebied (tegen 2050 ruim 70%), dagelijks reizen vele anderen van die bevolking voor hun werk of andere doeleinden naar diezelfde steden. Een massabereik dus...Steden worden meer en meer echte aantrekkingspolen voor talent, creativiteit, cultuur. Kortom: de kansen moeten hier voor het grijpen liggen met zoveel volk op zo'n relatief kleine ruimte. Trendwatch geeft enkele kansen mee:

1) inspelen op stadsidentiteit: b.v. producten met een branding die refereert naar herkomst

2) mensen bij mekaar brengen: b.v. via diverse apps, ...

3) inspelen op beleving in steden ifv branding: bv. Volvo met http://www.starliteurbandrivein.co.uk/

4) inspelen op ecologie: b.v. bringBuddy initiatief van DHL (https://d-school-blog.hpi-web.de/?p=929)

5) inspelen op onthaasting: bv. verhuur van tuinen om in te ontspannen nabij steden (http://www.meine-ernte.de/index.html)

6) het platteland naar de stad brengen: bv. http://www.holtonfarms.com/how-to-buy/farm-truck/

7) gezien ruimtegebrek ontstaat er veel interesse in huur van diensten/producten

Meer innovatiekansen via: http://www.trendwatching.com/trends/citysumers/

Misschien heeft er iemand nog andere ideeën?

Opiniestuk: Democratizing the future – towards a new era of creativity and growth

Eigenlijk is dit geen echt boek, maar een uit de hand gelopen visie over een mogelijk toekomstbeeld in de 21^ste eeuw. Hoewel toekomstbeeld, op sommige vlakken is de visie dichter bij dan we soms denken. De auteur Josephine Green was 13 jaar Senior Director Trends and Strategy bij Philips en heeft in die hoedanigheid in 2007 (in tempore non suspecto voor de crisis) dit toekomstbeeld uitgewerkt.

We leven niet in een ‘change of ange’ stelt Green. Ons huidige consumptiemodel is niet langer bevredigend. Te veel consumptie resulteert niet in meer geluk. Mensen gaan geluk meer en meer (terug?) uitdrukken in gezondheid, goed gevoel, relaties, persoonlijke groei en controle. Het is tijd voor een radicale verandering naar maatschappelijk gedreven bedrijven. De nadruk komt meer te liggen op context in plaats van op noden. In de contexteconomie worden tot voorheen passieve consumenten actieve producenten van hun eigen leven. Green alludeert daarbij op ‘open’ producten, die niet af zijn, maar door de gebruikers op maat worden ingevuld (bv. een klok die beelden projecteert op je plafond waarbij je beeldmateriaal zelf aanlevert).

Een belangrijke consequentie van die shift naar een context economie is dat bezit minder belangrijk wordt. We willen vooral gebruik kunnen maken van een wagen en hoeven die daarvoor zelf niet te bezitten. Een sterkere evolutie naar een dienstengebaseerde samenleving is de kern van dit betoog. Green gaat een stap verder door ook het globalisme in vraag te stellen vanuit deze visie. Ze ziet locale economieën terug aan belang winnen gebaseerd op locaal beschikbare grondstoffen. Onnodig te zeggen dat in een Context economie ons huidige bruto nationaal product geen goede weergave meer is van onze welvaart. Een meer sociaal gerichte indicator is dus nodig.

Sociale innovatie is de kern voor de transitie die de auteur voor ogen houdt. De kern van sociale innovatie ligt niet in sterke technische vernieuwingen (hoewel die niet moeten uitgesloten worden), maar wel op het op een andere manier ter beschikking stellen en gebruiken van technologie. Dat vergt naast klassiek marktonderzoek ook een beter inzicht in de socio-culturele evoluties en noden. Behulpzaam daarbij zijn culturele innovatoren, creatieve communities en maatschappelijke verantwoorde ondernemers. De eerste groep zijn doordrongen van deze visie en nemen de lead om ze uit te dragen in de ganse maatschappij. De tweede groep zet ze bottom-up om in de praktijk. De laatste categorie zet de trend in de bedrijfswereld.

Kortom: Josephine Green stelt een visie voorop die an sich zeker niet nieuw is. Ze heeft wel de verdienste om, vanuit haar ervaring binnen Philips, een poging te doen een brug aan te reiken tussen onze huidige maatschappij en dit mogelijke toekomstig wereldbeeld. Het is duidelijk dat ons huidige maatschappijmodel eindig is. Vraag die ik me wel stel is hoe geloofwaardig wij als Westerse maatschappij zijn om een nieuw model te ‘poneren’, juist op een moment dat onze overheersende positie die gebaseerd is op concurrentie, afkalft. ‘If you can’t beat them, join them’ is dan nooit veraf als credo…

Boekbespreking: De Brandweerman en de parkeermeter - Hoe kunnen we het gedrag van anderen begrijpen en beïnvloeden

Een treinreis naar Brussel (heen en terug) verdient een metgezel in de vorm van een boek. Dit boek ambieert om een tip van de sluier te lichten over enkele inzichten uit de sociale psychologie. Doelpubliek zijn ‘nieuwsgierige mensen vanaf 12 jaar’. De auteur, van opleiding sociaal psycholoog, geeft les in het basisonderwijs en beheerst wonderwel het talent om complexe psychologische theorieën zeer bevattelijk over te brengen. Het boek leest daardoor ook zeer vlot en de 125 pagina’s waren dan ook verteerd bij het einde van mijn terugreis. De 6 meest treffende inzichten, die relevant zijn in een bedrijfscontext, wil ik u niet onthouden…

1. We interpreteren gedrag van anderen op basis van situaties die er op lijken. We doen dat dan ook nog snel. Dat leidt niet zelden naar een verkeerde interpretatie. Erger nog: we zijn selectief in het stellen van ons referentiekader. Mislukking bij anderen zijn het gevolg van eigen falen, mislukkingen van onszelf liggen aan de omgeving. Omgekeerd is ons eigen succes natuurlijk enkel te verklaren doordat we nu eenmaal zo goed zijn terwijl dat bij anderen ligt aan de omstandigheden. Een valkuil voor leidinggevenden…

2. Vlietstra stelt drie succesfactoren voorop voor een hechte vriendschap, maar ze zijn wat mij betreft vertaalbaar naar samenwerking en werkrelaties (collega’s, verkoper-koper, …): aantrekkelijkheid, overeenkomsten en wederkerigheid. Vooral de sterkte van overeenkomsten is m.i. iets waar mensen soms wat licht overstappen in professionele relaties. Een verkoper die direct rapport kan maken met een klant zit gebeiteld voor een goede deal.

3. We worden allemaal beïnvloed en willen vaak niets liever dan anderen beïnvloeden. De experimenten waarbij de impact van groepsdruk op individueel gedrag zijn in de psychologie in overvloed terug te vinden. We zijn nu eenmaal een kuddedier en dat vraagt soms wat opofferingen ook op vlak van onze moraal. De auteur haalt twee manieren aan om anderen te overtuigen: de ‘voet-tussen-de-deur-techniek’ en de ‘deur-in-je-gezicht-techniek’, niet onbekend voor ervaren onderhandelaars en verkopers. In het eerste geval doe je een klein verzoek dat niet geweigerd kan worden om dan uit te pakken met ‘en nu je toch…, kun je net zo goed…’ . Bij de tweede techniek zet je integendeel zeer hoog in om dan uit te pakken met ‘ok, ik begrijp dat je dat niet ziet zitten, maar op zijn minst kan…’.

4. In het hoofdstuk rond zelfbeeld blijkt dat mensen die zich verschillende toekomstige ‘zelven’ voorstellen evenwichtiger zijn en minder vaak last hebben van stress en depressies. Ik zou hier een mooie analogie kunnen trekken met het belang van agility en flexibiliteit bij bedrijven. Een sterke missie en visie zijn belangrijk, maar krampachtig vasthouden aan een toekomstbeeld dat niet meer past bij de wijzigende omgeving, kan een bedrijf ten gronde richten.

5. Gebeuren prestaties in groep altijd efficiënter dan individueel? Interessante vraag voor een bedrijfscontext lijkt me. Dan wellen bij mij vragen op als: ‘Is een groep creatiever dan een individu’ of ‘Is er een efficiëntieverlies door thuiswerk?’. In de sociale psychologie zijn er diverse experimenten uitgevoerd (van kakkerlakken tot mensen)die illustreren dat makkelijke taken sneller gaan als er anderen bij zijn en moeilijke taken sneller gaan als je alleen bent. Snelheid is hierbij uiteraard gekoppeld aan het individu. Of de prestatie van een hele groep altijd beter is dan die van een individu, hangt af van het soort taak. In de meeste gevallen wel, maar niet als de uitvoering afhangt van het slechtste groepslid. In groepen loert er nog een sociologisch addertje onder het gras, namelijk dat van ‘het meeliften met de groep’. Als je prestatie verborgen blijft in de groepsprestatie, kun je gemakkelijk iets minder hard je best doen zonder dat dit opvalt. Een valkuil bij vele beoordelingen…

6. Besluitvorming in groepen kent een enigszins onverwachte, maar toch zeer herkenbare dynamiek. Uit onderzoek blijkt immers dat groepen vaker een extreem besluit nemen dan een persoon alleen. Dat is een gevolg van wat ik zelf zou noemen de overtreffende trap. Gelijkdenkende mensen gaan hun meningen extremer maken om maar niet als gemiddeld aanzien te worden. Herkenbaar bij sociale conflicten lijkt me… In extreme gevallen leidt dat tot groepsdenken, waarbij mensen zo onderdeel worden van de groep, dat ze zich geen individu meer voelen. Doordat ze anoniem zijn, verliezen ze elk gevoel van verantwoordelijkheid. Aauw…

Kortom: een luchtig boekje dat toch enkele essentiële inzichten vanuit de sociale psychologie bevattelijk toelicht. De auteur legt trouwens in een epiloog het verband tussen deze inzichten en meer officieel jargon uit deze discipline van de psychologie. En wat heeft de Brandweerman en de Parkeermeter hier nu mee te maken, vraagt u zich mogelijk af? Wel, op vlak van beïnvloeding lijkt een uniform nog altijd een surplus te geven. Een experiment waarbij respectievelijk een brandweerman of een zakenman passanten vroegen om kleingeld te geven aan iemand om de parkeermeter te vullen, toonde aan dat twee keer zoveel mensen hier op in gingen bij de brandweerman...

Boekbespreking: Emotionele Innovatie van Roland & Rogier Van Kralingen

De emoties die u op dit moment voelt, zullen mee bepalen hoe u deze boekbespreking zal waarderen. Of u dat nu wil of niet en zelfs als u er bewust op let, emoties bepalen in belangrijke mate de wijze waarop we handelen, de keuzes die we maken, kortom ons leven. Het boek Emotionele Innovatie van de heren Van Kralingen probeert een raamwerk te bieden om emoties op een structurele manier toe te passen in het creëren van meerwaarde. Reken niet op een a…z handleiding om morgen je producten, diensten perfect te positioneren in de ‘emotionele buitenwereld’. Het boek heeft wel de verdienste om wat inzichten aan te reiken die elke ondernemer of marketeer kan aanwenden bij het op de markt brengen van nieuwe producten, diensten of bestaande producten en diensten te herpositioneren. Eén conclusie na het lezen van dit boek. Emotionele innovatie is rationeel te analyseren en doorgronden. Het kan dus ook gericht gemanaged worden. Echter, echte emoties en waarden koppelen aan producten en diensten is alles behalve een spielerei…

We zouden niet menselijk zijn, als uit analyses niet blijkt dat er meer negatieve emoties zijn dan positieve (60/40). Meteen een eerste belangrijke keuze. Bespeel je met je product of dienst een positieve emotie of probeer je juist een negatieve emotie te verzachten? Een film mikt op het eerste, een wonderafwasmiddel eerder op het tweede. Om het boek goed te begrijpen is het belangrijk het verschil in te zien tussen een waarde en een emotie. De beste definitie vind je achteraan in de appendix: iets is een emotie als je het kan invullen in de zin ‘ik voel me…’. Iets is een waarde als je het kan invullen in ‘ik streef ….na’ of ‘ik streef naar…’. Het concept van emotivatie dat het boek aanbrengt, koppelt emoties aan waarden. Die emotivaties zijn de kern van het managen van emotionele innovaties.

Het boek besteed vrij veel aandacht aan het definiëren van verschillende vormen van emoties. Het meest interessante element daarbij is het concept van ‘groupthink’. Eigenlijk is het een hedendaagse definitie van de kuddegeest, die zich soms ook vertaalt in communities. Zodra er een gemeenschappelijke gedachte ontstaat bij een groep, beweegt de groep zich vaak snel in dezelfde richting (soms onder impuls van een Master of Emotion). De kwaliteit van de beslissingen neemt dan meestal af door een gebrek aan kritische ingesteldheid.

Van Kralingen komt grijpt terug naar de Innovatiematrix die hij in een eerder boek (De Groeimotor) introduceerde. Dit kwadrant met respectievelijk grote versus kleine veranderingen voor consument en producent, resulteert in 4 basisconcepten van meerwaardegeneratie:

- radicale innovatie (rebel): grote verandering voor consument en producent (bv. auto)

- strategische innovatie (rule breaker): grote verandering producent, kleine voor consument (bv. ITunes)

- slimme innovatie (warrior): kleine verandering voor producent en consument (bv. Becel pro-activ)

- grote innovatie (virgin): kleine verandering voor producent, grote voor consument (bv. Nespresso)

Het tweede deel van het boek gaat dieper in op emotionele meerwaarde. Zeer belangrijk bij merkpositionering, waarbij het de bedoeling is om een emotionele waarde te zoeken die onderscheidend is tov de concurrentie.

En dat brengt de auteur uiteindelijk bij het concept van Emotuning, een applicatie die het mogelijk maakt om waarden en emoties toe te passen bij de ontwikkeling van meerwaarde. Emotuning omvat drie stappen:

- het bepalen van de mindsets

- het selecteren van waarden

- het selecteren van bij de waarde passende emoties

Basis is het segmentatiemodel van Schwartz, een kwadrant met conservatief versus liberaal en competitie versus samenwerking. Dat resulteert in 4 vormen van consumentengedrag waaraan 10 basiswaardeoriëntaties worden gekoppeld:

- focus op persoonlijke groei: presteren, machtstreven

- Conformist: zekerheid, harmonie, traditie

- groepsattitude: universaliteit, zorgzaamheid

- open voor verandering: hedonisme, vitaliteit, onafhankelijkheid

Onder elke basiswaardeoriëntatie behoren ook weer een 19-tal emoties (nvdr: ik hoop dat u nog volgt).

Identiteitontwikkeling impliceert de focus op 1 mindset, de selectie van een 3-tal waarden en per waarde de selectie van een 3 à 5 emoties. In dit spectrum worden verschillende merken op de markt dan gepositioneerd, in de mate ze inspelen op die waarden en emoties. Daaruit kunnen blind spots volgen, mogelijke ‘gaten in de markt’ om een merk te positioneren.

Kortom: een boek dat een topic behandeld dat voor elke ondernemer en marketeer uiterst relevant is. Het boek heeft de verdienste dat het een concrete tool aanreikt om het waarde-emotie verhaal rationeel te benaderen. Neemt niet weg dat een en ander nog vrij theoretisch overkomt, waardoor de stap naar een echt praktische aanpak nog groot is.

Misschien onderscheiden wij ons in het Westen wel van Aziatische landen door emotionele innovatie denkt u? Weet dan dat China af wil van het stigma ‘Made in China’ en volop acties neemt om geassocieerd te worden met het veel sterkere concept ‘Created in China’…om meer in te spelen op emotie…

Maak creativiteit tastbaar met een ideeënmeter...

Vraag aan verschillende bedrijven of ze creativiteit belangrijk vinden en het antwoord is dikwijls ja. Vraag hen of ze daar ook op managen en het antwoord is even vaak nee. De tegenvraag 'hoe kan ik dat dan aanpakken' is in eerdere discussies al meer aan bod gekomen. Dat gaat van zeer praktische tips (ideeënzakboekje, bespreek ideeën, volg ze op, apprecieer mensen die ideeën aanbrengen zichtbaar,...) tot het echt vertalen van creativiteit in strategische doelen. Een ideeënmeter combineert de twee. Het maakt creativiteit zichtbaar en anderzijds biedt het een opvolgingstool voor het management, tenminste toch op de kwantiteit. Uiteraard moet ook de kwaliteit en impact van de ideeën bewaakt worden. Misschien interessant om een ideeënmeter toe te voegen aan je opvolgingssysteem (bv. Balanced Score Card)?

Boekbespreking: De Conversation Manager van Steven Van Belleghem

Eén à twee keer per dag kan u me wel eens terugvinden op enkele sociale media zoals Linkedin, Facebook en Twitter. Vooral Twitter heb ik recent sterk leren appreciëren als informatiebron. Maar uitgezonderd enkele voorbeelden heb ik tot heden nog niet veel bedrijven ontmoet die actief inspelen op deze media. Integendeel, voor velen zijn Linkedin, Facebook en zeker Twitter de ver-van-mijn-bedrijf show. Een inspirerende voordracht van Steven Van Belleghem bij een VKW meeting bracht het boek in mijn handen en de vlotte stijl waarin het geschreven is nodigde uit om het binnen de week uit te lezen.

En het dient gezegd: voor mensen die twijfelen over de mogelijke impact van sociale media op uw marketingstrategie, kan ik dit boek enkel aanraden. De titel van het boek resumeert goed waarover het hier gaat. Marketing wordt meer en meer een verhaal van het activeren en faciliteren van communicatie over uw merk. Eigenlijk niks nieuws onder de zon. U zal allicht ook nu al wel beseffen dat positieve mond-op-mond reclame voor uw bedrijf een van de sterkste vormen van marketing is. Nieuw is echter wel dat het internet voor die mond-op-mond (of word-of-mouth, WOM) reclame nieuwe mogelijkheden creëert, die de impact ervan exponentieel doen toenemen. Ú kan dus ook best aan de slag gaan met het stimuleren van WOM…

Of consumenten nu mondiger geworden zijn door de nieuwe media of dat die nieuwe media juist eerder inspelen op de mondiger consumenten doet weinig terzake. Zeker is dat meer en meer consumenten actief deze media bespelen om hun impact te doen gelden. Bedrijven kunnen zich geen misstap meer veroorloven of binnen de kortste keren heeft een belangrijk deel van de wereld het gelezen. U kan zich inbeelden dat een foto van een goed gevoede rat in een restaurantketen snel de wereld rondgaat en u kan doen afzien van een bezoek aan die keten dezelfde avond. Of u kent allicht ook wel voorbeelden van bedrijven die zeer krampachtig dreigen met een proces als reactie op slechte word-of-mouth en daardoor een en ander als een boemerang in hun gezicht teruggeworpen kregen. Tot hier de negatieve kant van de sociale media, die bij de meeste bedrijven het best bekend is. Meteen de voedingsbodem voor de angst voor deze sociale media.

Het boek geeft echter vooral voorbeelden van bedrijven die op een erg positieve manier gebruik maken van de mondige consument die zich vaak gedraagt als een parttime marketeer. Laat me stellen dat deze voorbeelden er beter in slagen om een ‘sense of urgency’ te creëren dan de stelling dat elke marketeer van ouder dan 23 binnenkort zijn baan zal verliezen aan de generatie 2.0 die zich u aanbiedt op de arbeidsmarkt. Ik heb gelijkaardige signalen opgevangen bij de start van het internet…

Even een misverstand uit de weg helpen. De sociale media betekenen niet het einde van de klassieke reclamecampagnes. Die laatste creëren kunnen een belangrijke rol spelen bij het ‘oppoken’ van de word-of-mouth. De campagne rond Kai Mook in de Zoo van Antwerpen is een mooi voorbeeld.

Een goede activatie van word-of-mouth vereist een goed zich op wie de boodschap zal verspreiden. Verder is ook een kennis van hun drijfveren belangrijk. Dat kan bv. tevredenheid zijn over een merk of echte merkbeleving (bv. Harley Davidson).Tot slot is natuurlijk ook de inhoud van de word-of-mouth belangrijk. Als die voorbij gaat aan het merk kan er wel een sterke verspreiding zijn, maar straalt dit niet af op de merksterkte. En dat brengt ons meteen weer bij het SUCCESS concept van de Heath broeders (zie hun boek Made to Stick): een boodschap is best eenvoudig, verrassend, concreet, geloofwaardig, emotioneel en vertaald in een leuk verhaal.

Kortom: het boek heeft de verdienste om op een erg begrijpbare manier de mogelijkheden van sociale media en word-of-mouth toe te lichten. Voor bedrijven die nog veraf staan van het zelf toepassen van sociale media, is dit zeker een aanrader. Klein minpunt: ook in boek zijn alle voorbeelden weer gekozen in de B2C omgeving. Uiteraard beoogt de auteur herkenbaarheid van de voorbeelden voor een breed publiek. Maar voor veel bedrijfsleiders zal dit weer een argument zijn om de kelk aan zich voorbij te laten gaan onder het mom dat dit voor hun klanten minder relevant is. Misschien gebiedt de eerlijkheid om te zeggen dat het aantal sprekende voorbeelden in B2B nu eenmaal wat lager is op dit moment…

Recent sprak ik nog een Nederlandse uitgever. In Nederland noemen uitgevers zich ‘Community Managers’ die het vooral als taak zien om communities te faciliteren. What’s in a name dus, maar het is duidelijk dat er wat beweegt in het marketinglandschap…