woensdag 16 december 2015

Wat een wolf me leert over innovatie...

Moest het je ontgaan zijn: Vlaanderen zet volop in op de vorming van innovatieve bedrijfsnetwerken en speerpuntclusters. Internationaal onderzoek leert immers dat dergelijke clusters een goede manier kunnen zijn om binnen een regio economische groei te realiseren. Een bedrijvencluster is op zich niks nieuws. Begin jaren '90 publiceerde Michael Porter de term al in zijn bekende werk 'The Competitive Advantage of Nations'. 3 pijlers liggen aan de basis van het succes van clusters stelt Porter: productiviteitsverhoging, meer innovatie en meer nieuwe ondernemingen. De relevantie van geografische voordelen zoals bv. grondstoffen en toegang tot goedkope arbeidskrachten wordt daardoor minder doorslaggevend. De meest kritische succesfactor voor goede clusters zijn de interpersoonlijke contacten tussen de mensen in de netwerken.

Netwerken: het woord is gevallen. Mensen vragen me wel eens wat het verschil is tussen een netwerk en een cluster. Voor je het weet verval je dan in een niet altijd hoogstaande semantische discussie. Er bestaan uiteraard veel netwerken en allen hebben ze gemeen, toch in een bedrijfscontext, dat ze mensen en organisaties samenbrengen die meestal denken zaken met mekaar te kunnen doen. Daar hoeft niet noodzakelijk een slimme 'architectuur' achter te zitten. Bij een cluster is dat toch net iets anders. Om dat te begrijpen moeten we even een doorsteek maken naar een begrip uit de systeemtheorie, namelijk emergentie. Hiermee bedoelt men de ontwikkeling van vrij complexe georganiseerden systemen, gekenmerkt door eigenschappen die je niet kan verwachten door een optelsom van de karakteristieken van de onderdelen. Een levende lichaamscel is in essentie een verzameling van organische moleculen. Als je die onderdelen gewoon in een proefbuis bij mekaar brengt zal je evenwel niet zomaar de eigenschappen krijgen van een levende cel. Bij uitbreiding kan je bv. ook een termietenkolonie beschouwen als een emergent systeem: het gedrag van één termiet geeft geen inzicht in de complexe organisatie van de ganse kolonie.

En toch vind ik een termietenkolonie niet an sich een goed voorbeeld voor een succesvolle business cluster. Dat inzicht werd afgelopen zaterdag nog eens versterkt door een presentatie over het belang van biologische biodiversiteit om het ganse ecologische systeem duurzaam te houden. De samenhang van diverse soorten in natuurlijke ecosystemen kan je op zijn minst gezegd een beste praktijk noemen voor clusters in vorming. Een termietenkolonie is me wat dat betreft dus iets te eenzijdig samengesteld als model voor een clusterorganisatie.  Deze korte documentaire van 4 minuten geeft aan welke invloed een populatie aan wolven heeft in een park als Yellowstone. Het is meteen een mooi voorbeeld hoe cluster-managers wel degelijk door een goede facilitering een verschil kunnen maken. De diversiteit in de cluster-omgeving is daarbij ook een belangrijke pijler. De habitat heterogeniteitshypothese beschrijft dat goed: hoe diverser een omgeving is, hoe meer variatie in de aanwezige species en hoe rijker de productiviteit binnen die omgeving. Een mens steekt wat op in een cursus natuurgids. In elk (emergent) ecosysteem spelen steeds tegenovergestelde krachten die moeten gebundeld worden: eigen positionering doordat elk onderdeel  zijn eigen unieke gedragingen en eigenheid heeft versus samenwerking die elk onderdeel toelaat om zich te ontwikkelen en het systeem zelf tot een hoger niveau brengt. Het voorbeeld van de wolf hierboven illustreert dat mooi. Mensen zien te vaak enkel kortetermijnseffecten (in casu de wolf die de populatie aan herten initieel wat vermindert) en niet de langetermijnseffecten (het ontwikkelen van een rijker ecosysteem) die eigen zijn aan systemische innovaties. De mens kan ook in de natuur de hand hebben in het sturen van een dergelijke rijkheid. Het moet als muziek klinken in de oren van toekomstige cluster-managers.

Bij het schrijven van deze blog nip ik hier aan een glas Bourgogne wijn. Ook de Franse wijnboeren zijn stilaan een mooi voorbeeld van een cluster, waarbij meer en meer verschillende expertises aan boord worden getrokken. Alleen al de gezamenlijke branding geeft een enorm productiviteitsvoordeel als het op marketing aankomt...

Deze blog tapt de volgende 2 weken inspiratie. Ik wens je alvast prettige eindejaarsfeesten en een gezond en innovatief 2016. Denk eens aan de wolf...

woensdag 9 december 2015

Wat een alternatief containerpark mij leert over innovatie...

Consternatie vanmorgen in het nieuws. Het personeel van Scania Parts in Opglabbeek mag een gedeelte van haar huishoudelijk afval meebrengen en achterlaten in een containerpark op het bedrijfsterrein. Het is een Belgische primeur en een test van afvalbedrijf Sita om te werken met alternatieve kanalen om klanten te bereiken. Je kan hier dus wel spreken over een vorm van business model innovatie. En ja, zoals wel meer het geval is bij dergelijke vorm van innovatie, staan traditionele partijen in de afvalwaardeketen op de voorste rij om iedereen te behoeden voor het "gevaar". Werknemers mogen immers alleen recycleerbare stromen meebrengen dus wordt het bedrijf beschuldigd van "cherry picking". Ik vind dat raar, wetende dat ik voor sommige recycleerbare stromen op mijn containerpark nog geld moet bijleggen. Misschien speelt er dus toch een economische wetmatigheid in deze discussie.  Uiteraard wordt in dergelijk geval het wetboek ook extra gekoesterd met een argument als "het is niet aan bedrijven om afval in te zamelen". Als je dat wat letterlijk interpreteert, kan je je werknemers morgen verbieden om alle afval die ze binnen een bedrijfsgebouw produceren, terug mee naar huis te nemen. En ik die dacht dat alle maatregelen die helpen om meer afval in het recyclagecircuit te doen belanden, aan te moedigen zijn, of ze nu via publieke of private weg worden genomen.  De grens tussen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en onwettig ondernemen lijkt soms vaag.

Hoewel de publieke actoren in hun eerste reflectie allicht wel ter goeder trouw zijn, moeten we de discussie  toch wat open trekken en durven bekijken hoe ook bedrijven in de toekomst hun rol kunnen spelen in nieuwe innovatie concepten van maatschappelijke dienstverlening. In 1970 ontstond in Canada al een eerste vorm van een zogenaamde 'Business Improvement District (BID)'. Een groep lokale ondernemers zag de nood in om in de regio een deel infrastructuur (bv. mobiliteit) te upgraden en maakte afspraken met de lokale overheid waarbij ze samen een deel middelen vrijmaakte om de nodige investeringen te doen. Ondertussen heeft het concept van een BID in diverse landen ingang gevonden, waaronder bv. ook de UK en Duitsland. Diverse activiteiten worden door BID's gesponsord: veiligheid, wegeninfrastructuur tot bv. ook regiomarketing. En waarom zou afvalbeheersing daar niet onder kunnen vallen? Meer en meer vinden lokale overheden en bedrijven mekaar om samen met de lokale gemeenschap een visie uit te tekenen over de toekomstige ontplooiing van die gemeenschap en het sociaal kapitaal. En ja, er dient bewaakt te worden dat de BID's de democratische beslissingsstructuren niet ondermijnen en resulteren in het concentreren van de macht bij enkelingen. Dat is in het klassieke bestel sowieso ook een aandachtspunt. De opmars van BID's leert me vooral dat ook het business model van overheden onderhevig is aan verandering. Weerstanden zoals die vandaag opduiken in de pers zijn een normaal verschijnsel. Zo lang we het kind maar niet met het badwater weggooiien en open staan voor nieuwe modellen - vaak ook met nieuwe partners - kan ook hier innovatie resulteren in een win-win...

woensdag 2 december 2015

Wat Dead Reckoning mij leert over innovatie...

Wandelen is net iets gezelliger met een doel voor ogen. Aangezien Vlaanderen niet rijk is aan hooggelegen berghutten, moet een mens hier wat creatief zijn om zijn doelen te definiëren. Ja, die afgelegen taverne kan een aantrekkingspool zijn, maar de vijfde keer dat ze in de verte opduikt, kan je jezelf niet blijven wijsmaken verrast te zijn om in the middle of nowhere zo'n prachtig etablissement te vinden. Meer dan een decennium geleden keken wij daarom uit naar een toeristische gids waarin jaarlijks oriëntatiewandelingen waren opgenomen. Zo'n wandeling stippel je zelf uit, geholpen door kompas en al dan niet een stafkaart en geleid door een reeks foto's. Bij elk tussenpunt speur je in de verte naar de volgende foto (afstand en graden zijn gegeven) en probeer je via de stafkaart een geschikt traject uit te stippelen. De moeilijkheid hangt uiteraard sterk af van het landschap. Zeker in heuvelachtig gebied zie je immers visueel niet altijd het volgende punt. Het kiezen van de richting lukte meestal wel, maar de moeilijkheid zat in het inschatten van de nog af te leggen afstand.

In navigatiemiddens spreekt men in dergelijk geval over de nood aan Dead Reckoning. Clou is om op elk moment je positie te bepalen op basis van de gehanteerde koers en afgelegde afstand ten opzichte van je vertrekpunt. Stappentellers waren toen nog geen standaard technologie dus het tellen van stappen was de enige manier om dat in de praktijk te brengen.  Dieren maken blijkbaar frequent gebruik van Dead Reckoning om zich te oriënteren. Onderzoek op mieren toont aan dat mieren met ingekorte poten (ja, het was niet echt diervriendelijk onderzoek) op de terugweg naar het nest te snel halthouden, terwijl mieren met door varkensharen verlengde poten te ver stapten. Diezelfde mieren werden terug in de nest gezet en herinnerden zich de volgende dagen wel terug perfect de afgelegde weg.
De methodiek was in de eerste helft van de vorige eeuw populair in marine en luchtvaartmiddens.
Dead Reckoning lijkt echter een anachronisme te zijn in tijden waarin een GPS ingebouwd is in elk mobiel apparaat die naam waardig. En toch begreep ik vorige week dat Dead Recknoning nog vervat zit in de standaard opleiding van piloten. Sommige luchtvaartscholen laten pas elektronische hulptoestellen toe bij student-piloten op het moment dat ze zelf in staat zijn om bij benadering hun positie te schatten.

Richting geven en koers inschatten: het zijn niet zomaar 2 elementen die bij een innovatiestrategie bepalend zijn. In tijden waarin big data volgens sommigen business intelligence tot een wiskundig fetisjisme kunnen maken, lijkt enige aandacht voor het belang van Dead Reckoning bij innovatiemanagers mij niet onbelangrijk.  Innovatie vertrekt met een doel voor ogen: nieuwe waarde creëren op basis van oningevulde noden bij je klant. Als je innovatieproces loopt, volg je dat best met wat vuistregels op om te bewaken dat je nog weet waar je zit. Koers en richting: meer dan 2 meetindicatoren zijn er niet nodig.  De belangrijkste storende factor is de impact van de 'wind', een externe factor die je vaak in een andere richting duwt dan de koers en richting die je voor je klanten moet aanhouden. Die wind wordt meestal veroorzaakt door druk(machts)verschillen binnen de organisatie zelf. Wind vanachter is trouwens ook niet altijd zonder risico's: je riskeert immers je doel voorbij te lopen.

Ondertussen wandelen wij ook niet meer met een kompas, maar zijn we overgeschakeld op een wandel-GPS en geocaching. Het is niet langer een kunst om een goed doel te definiëren voor een wandeling. Het is eerder een opdracht geworden om door alle doelen die ons pad kruisen nog voldoende in beweging te blijven...