woensdag 23 maart 2016

Wat mijn stempelkaart van de carwash me leert over innovatie...

Ik passeer al enkele jaren af en toe  bij dezelfde carwash. De tijd dat tuinslang en gieter werden bovengehaald om wat kilo's stof en modder van de carrosserie te wrijven liggen daarmee al enige tijd achter de rug. Te vaak resulteerde dat handmatig wassen immers in een zucht van ontgoocheling bij het gadeslaan van het resultaat. Ook al werd de carrosserie systematisch ingeboend, steevast waren er plaatsen waar de spons blijkbaar meer zand afgaf dan absorbeerde.Nostalgie is bij momenten mooi, maar gebruiksgemak wint het meestal in de onderlinge strijd.  Naar de carwash dus. Ze spelen daar echt in op een nood. Maar competitie is er overal en zoveel verschil is er nu ook weer niet tussen de carwashes. Het was dus niet bepaald verrassend dat ze me daar bij mijn eerste bezoek een getrouwheidskaart in mijn handen staken . Een klantenkaart met stempels: het lijkt een anachronisme, maar wel eentje dat gestoeld is op psychologische grondvesten.  Temeer omdat er op de kaart al meteen 2 stempels werden gezet in plaats van één...

Zo'n 80 jaar geleden verricht de Amerikaanse psycholoog Clark Hull experimenten met ratten die waren opgeleid om naar eten te lopen, in zoverre een rat daar al moet voor opgeleid worden, maar dat terzijde.  Hull stelde vast dat ze sneller begonnen te lopen als het eten dichterbij kwam. Hij breidde dat onderzoek uit en kwam tot de conclusie dat het een algemeen gegeven is dat dieren en ook mensen hun inspanningen opvoeren als het doel nabij is. Hoe dichter bij het doel, hoe hoger de motivatie om dat te bereiken. Net dit weerhoudt allicht zelfmoordterroristen om op het laatste nippertje af te zien van hun daden, zoals we gisteren helaas weer hebben vastgesteld. Meer nog: het volstaat zelfs dat mensen de perceptie hebben dat het doel nadert om hun motivatie op te drijven. Testen tonen aan dat een klantenkaart met 12 stempelplaatsen, waarvan er al 2 afgestempeld zijn, gemiddeld sneller vol geraakt dan een blanco kaart met 10 stempelplaatsen.

Het onderzoek van Hull werd initieel nogal mak onthaald. Ondertussen worden deze principes echter algemeen erkend onder de terminologie 'goal-gradient effect'. Het zichtbaar maken van progressie is zowel voor medewerkers als voor klanten een veelgebruikte techniek. Is je Linkedin profiel al volledig? Anders wordt je geprikkeld door de 'progress bar' in je profiel om die laatste horde te nemen. Elke e-commerce website die naam waardig, hanteert de inzichten die Hull bracht.
In projectmanagement is dat niet anders. Een project wordt best opgedeeld in stukken met tussentijdse doelen om het enthousiasme over het ganse project te borgen. In de IT-sector hanteert men de scrum-methodiek, waarbij korte sprints van 1 à 4 weken worden 'gelopen' om steeds stukken werkende software op te leveren. Hoewel het de bedoeling is om flexibeler in te spelen op klantverwachtingen, is het geen geheim dat dit ook de motivatie van het ontwikkelteam op peil kan/moet houden. Een marathon lopen doe je ook sneller als je onderweg een aantal denkbeeldige meten trekt, heb ik me laten vertellen.

Reward programma's zijn dus nog altijd een goede tactiek voor klantenretentie. Maar het risico loert om de hoek eens de eindmeet van zo'n programma is bereikt. Als je terug met een blanco kaart moet beginnen is de drijvende kracht naar een volle al wat minder groot. Been there, done that. Op dat moment wordt klantenretentie echt een zaak van vertrouwen en tevredenheid. Mijn kaart was recent ook vol. Ik heb me dan maar een jaarabonnement genomen. Mission completed voor de carwash uitbater...

woensdag 16 maart 2016

Wat een Engelse Sleutel mij leert over innovatie...

Er zijn van die gereedschappen die het leven van een mens echt gemakkelijker maken. Neem nu een Engelse sleutel. Ik weet niet hoe je het bij jou zit, maar als ik mijn doos met steeksleutels bovenhaal is om een of andere reden altijd net die maat van sleutel die ik nodig heb afwezig. Afgelopen weekend was het weer van dat.  Geen toeval allicht, want een paar sleutels doen dienst in 95% van de meest voorkomende doe-het-zelf-klussen en de kans dat ze eens buiten de doos resideren is dus vrij groot. Gelukkig is er dan het manusje-van-alles onder de sleutels: de Engelse. Die Engelse sleutel is het inventieve resultaat van de Engelse ingenieur Edwin Beard Budding, die 170 jaar geleden het loodje legde. Hij was daarmee niet aan zijn proefstuk toe. In 1830 octrooieerde hij al een grasmaaier op basis van 2 messen, nadat hij een gelijkaardig snijprincipe had vastgesteld in een textielfabriek. Het is nog altijd de basis voor de machine waar ik binnenkort weer wekelijks achteraan mag lopen. Het potentieel van cross-industry innovation was geen onbekende voor de man.

Zoals dat gaat met creatieve ingenieurs, stopt het meestal niet met één geniaal idee. In 1842 legde hij ook mee de basis voor het ontstaan van de Engelse Sleutel. In tegenstelling tot zijn grasmachine, waarrond hij wel een eigen bedrijf creëerde, liet hij dit idee rusten. Het moet zijn dat hij de sleutel uitvond om zijn eigen grasmachines te onderhouden. Het inspireerde de Zweed Johan Petter Johansson in 1892 om een verbeterde versie van het gereedschap te octrooieren en ook te commercialiseren door een akkoord af te sluiten met de firma B.A. Hjort & Company. De naam Bahco is nog altijd op menige Engelse Sleutel terug te vinden. De Engelsen spreken trouwens zelf van een Adjustable Spanner, in veel West-Europese landen spreken we over een Engelse Sleutel, in Scandinavië en Polen eerder over een Zweedse sleutel. Minder begrijpbaar, maar allicht het gevolg van een goede regionale branding, spreekt men in nogal wat Oost-Europese landen over een Franse sleutel.

Die Engelse Sleutel is een mooi staaltje van wat in creatieve middens wel eens wordt benoemd als innovatie door het combineren van verschillende dingen. Combineren hier niet in de zin van het kunnen uitvoeren van verschillende functies, zoals bij een Zwitsers mes, maar wel het verruimen van de flexibiliteit van je oplossing. Ik moet niet voor elke aparte bout een steeksleutel zoeken, maar kan met één sleutel aan de slag. In hardware innovaties heeft dat veelal te maken met verstelbaarheid. Het maakt het leven duurzamer als je dingen in grootte kan aanpassen. Type in google 'adaptable' met een object en je vindt hoogst waarschijnlijk legio voorbeelden, het ene al wat succesvoller dan het andere. Je ziet gelijkaardige innovaties ook in de software sector. De cloud is bij uitstek de technologie die applicaties 'adaptable' maakt.

Aanpasbaarheid is dus een troef, maar ook een valkuil op het moment dat de gebruiksvriendelijkheid er onder gaat lijden. Ik spreek  uit ervaring als ik zeg dat een Engelse Sleutel al wel eens een bout kan molesteren bij verkeerd gebruik. Dat gaat zelfs mij met een gewone steeksleutel niet overkomen. Software oplossingen die veel integreren, doen gebruikers vaak verdrinken in details en daardoor soms afhaken. Eén smartphone met een toolbox aan apps op die elk goed zijn in hun ding, is dan een meer dan waardig alternatief. Focus in de oplossing die je wil vermarkten, maakt het je marketingverantwoordelijke soms gemakkelijker.  Dat brengt ons terug bij de gereedschapskist. Dat noemen ze toch toolbox in het Engels?  Bestaat er dan geen slimme hardware toolbox variant? Jawel...

woensdag 9 maart 2016

Wat The Innovator's Method van Nathan Furr mij leert over innovatie...

Een boek met als missie: ‘Bringing the Lean startup into your organisation’ trekt meteen de aandacht. Hoewel ‘lean’ stilaan een te pas en te onpas gebruikt woord is, meestal in combinatie met startup of innovatie, is een voorwoord van Clayton Christensen voldoende om mij over de streep te trekken om wat tijd te reserveren voor dit nieuwe boek van Nathan Furr en Jeff Dyer.

Het boek trapt meteen de open deur in door een voorbeeld te geven van een startup die alle theorieën omtrent het opstarten van een business aan haar laars veegde: geen businessplan maar wel een kleinschalig experiment om na te gaan of de markt interesse heeft en bereid is te betalen, geen vastomlijnd plan maar wel de bereidheid om snel bij te sturen in functie van de nieuwe inzichten die worden verworven. Uitgangspunt van het boek: hoe kan je in bestaande bedrijven een dergelijke aanpak ingang laten vinden? Eigenlijk is deze manier om onzekerheid aan te pakken, vergelijkbaar met evoluties in andere domeinen zoals design thinking binnen engineering, agile software binnen de ICT tot zelfs ‘adaptive armies’ in militaire contreien. Kern van het boek is een proces dat volgend stappen omvat:
  • Inzicht opbouwen in mogelijke klantennoden
  • Probleem/wens van klanten achterhalen, i.e. de job-to-be-done
  • Prototype maken van het ‘minimum awesome product’ vanuit de methodiek: ‘go broad to go narrow’, i.e. definieer zoveel mogelijk oplossingen om die dan te herleiden tot een aantal voor prototyping
  • Valideer de go-to-market strategie
Het boek reserveert een apart hoofdstuk over leiderschap. Vaak is dat allicht de grootste drempel om in grotere bedrijven een startup cultuur te creëren. Scott Cook, oprichter van Intuit,  een van de bekendere softwarebedrijven in de financiële sector, stelt onomwonden:”When MBAs come to us, we have to fundamentally retrain them – nothing they learned will help them succeed at innovation.” MBAs leren omgaan met risico, maar veel minder met onzekerheid. Dat leer je enkel als je er met geconfronteerd wordt. Zeker in de beginfasen van innovatie heb je meer nood aan entrepreneurial management versus traditioneel management. Eens de schaling van de business start, wijzigt dat uiteraard. Furr spreekt over 4 kernrollen van de innovatieleider:
  • Wees de trekker voor het voeren van experimenten om data te genereren die leiden tot beslissingen eerder dan diegene die de beslissingen neemt op basis van eigen ervaring.
  • Definieer de grote doelstelling/ambitie
  • Bouw een voldoende brede kennis op rond innovatiemanagement processen en tools binnen de organisatie
  • Verwijder drempels die mensen hinderen in het voeren van experimenten om nieuwe klantennoden op te zoeken en te exploreren
Laat ons even dieper ingaan op de 4 pijlers van the Innovator’s Method.
  • Inzicht inbouw in klantennoden veronderstelt 4 kernacties: vragen stellen, observeren, netwerken en experimenteren.  Via associatief denken resulteren die 4 pijlers in nieuwe inzichten die een beginpunt vormen voor validatie.  Relevante vragen zijn ‘wat als’, ‘waarom’, ‘waarom niet’, ‘wat verrast je’… Observeren vraagt om je onder te dompelen in de leefwereld van je klanten.
  • Ontdek het echte probleem waar de klant een oplossing voor wil. De echte uitdaging daarbij is de echte wortel van het probleem/ambitie te achterhalen.  Formuleringen zoals “Ik ben (klant met minimum 3 karakteristieke eigenschappen om het segment van klanten scherp te stellen). Ik probeer om (job-to-be-done + resultaat ervan). Maar ik (definieer probleem waar klant tegenop loopt). Omdat … (basisoorzaak waarom het probleem zich stelt).  Het is in deze fase dat doorvragen en technieken zoals 5-keer-de-waarom-vraag-stellen nodig zijn.
  • Eens het probleem gekend is, verschuift de focus naar het verder valideren van het probleem. Dat bv. door de 'cold-call test' waarbij je polst naar herkenning van het probleem en belangrijkste elementen voor de oplossing. Voldoende mensen met interesse bij cold calling kunnen erop wijzen dat je op een substantieel probleem gestoten bent.  Een andere soort test is de ‘smoke test’. Een startpagina van een website met een call-to-action (bv. klik hier voor meer info) geeft ook een indicatie van de relevantie van het probleem dat je wil aanpakken. Het resultaat van deze fase is een krachtige visiestatement voor het probleem dat je wil oplossen.
  • Een het probleem gevalideerd is, verschuift de aandacht naar prototypen van oplossingen. Ook deze fase start uiteraard met brainstorming om verschillende mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Via selectie worden een aantal tot een prototype uitgewerkt. Daarna moet in kaart gebracht worden hoe enthousiast mogelijke klanten zijn over het prototype. Een 'Wow test' of 'netpromotor score' is daarbij handig, maar de ultieme test is natuurlijk de vraag wat mensen ervoor willen betalen.
  • Validatie van het business model is de laatste stap voor scaling. Een topic dat al herhaaldelijk in deze blog aan bod kwam. Furr voegt hier weinig nieuwe elementen toe die al niet beschreven zijn in bv. het werk van Osterwalder en anderen. De uitdaging om ontwikkelingen doorheen de ganse keten te trekken bij innovatie, is ook bij grote bedrijven niet gering. Klanten moeten zich bewust worden van het potentieel, kans krijgen om het te evalueren, aan te kopen en te consumeren en dan bij voorkeur ook nog promotor te worden voor je aanbod.
Het boek wijdt nog een apart hoofdstuk aan het belang van pivoteren. Wie hier nog niet bekend mee is, verwijs ik door naar het boek Running Lean.

Scaling, elke startup en bedrijf droomt ervan om dat stadium te bereiken. Toch loopt het daar nog vaak mis. Niet in het minst omdat men soms onvoldoende inziet dat men de scaling-fase bereikt heeft. Veelal groeit de nood aan traditioneel management als er veel tijd verloren gaat aan problemen oplossen en brandjes blussen door een gebrek aan duidelijke processen. Scaling uit zich normaal ook in de grootte van het team. Boven 15 à 25 dringen zich ook op vlak van HR meer gestructureerde processen op. De Death Valley is dan nabij. Hou dan de bowling-techniek in het hoofd die vorige week in deze blog aan bod kwam. 

Een methodiek die een leidraad kan zijn bij scaling is V2MOM: vision (waar willen we naartoe), values (wat is daarbij belangrijk), methods (wat gaan we doen om er te geraken), obstacles (wat kan ons hinderen op weg naar succes) and measures (hoe weten we of we op de goede weg zijn).

Is dit boek een must-read? Nee, zeker voor iemand die al vertrouwd is met de Lean Startup methodieken biedt het boek weinig nieuwe inzichten. Het vertaalt die dan wel naar een context van grote bedrijven, maar al bij al brengt het weinig specifieke tips aan hoe dergelijke bedrijven interne problemen kunnen overwinnen om als een lean start-up te innoveren. Kortom: je kan je beperken tot deze samenvatting. 

woensdag 2 maart 2016

Wat bowlen mij leert over innovatie...

Een tijd geleden zakten we met wat vrienden nog eens af naar een bowlingzaak. 'We kunnen gaan bowlen': het is allicht het meest gegeven antwoord bij een groep die zoekt naar een alternatief tijdverdrijf voor een gewone zaterdagavond-drink. Een paar banen van ons verwijderd was duidelijk een toptalent actief. De strikes volgden mekaar in elk geval snel op. Als je er zo bij stilstaat is bowlen natuurlijk de balsport bij uitstek die iemand zich door extensief trainen kan eigen maken. Een vaste opstelling, de kegels staan per slot van rekening altijd op dezelfde plaats en je eigen acties worden niet beïnvloed door de tegenspeler wat bv. bij biljarten wel het geval is. Eén keer je bij een bepaalde baan de goede worp te pakken hebt, komt het er dus vooral op aan om die keer op keer te blijven herhalen. De kans lijkt me klein dat de mens het kan halen tegen een goed ontworpen robot bij het bowlen.

Ook een klassieker bij het bowlen zijn discussies over hoe je de kans op een strike vergroot. Gewoon hard smijten en recht op de eerste kegel of met een draai bij de afworp en mikken tussen de voorste kegel en die daarnaast. Of Geoffrey Moore een goede bowler is, weet ik niet, maar zeker is dat hij wel een bowling strategie heeft. Ik heb het hier over de dit jaar 70-jarige Amerikaanse management consultant die zich tijdloos heeft gemaakt door het begrip 'Crossing the Chasms'. Wie al eens een nieuw product in de markt zet, weet hoe moeilijk het is om de stap te zetten van een handvol eerste kopers naar een omarming door een groot stuk van de markt. Moore stelt dat veel bedrijven zich serieus verkijken op het verschil in aankoopintentie van enerzijds de 'innovators' en 'early adopters' en anderzijds de  'early majority'. Innovators verleiden is niet moeilijk, want die verleiden zichzelf. Ze kopen het nieuwe, ongeacht of het nuttig is. 'Early adopters' motiveren zichzelf ook tot aankoop, op voorwaarde dat ze geloven dat het nieuwe product hun nood op één of andere manier oplost. De 'early majority' daarentegen zet zelf niet automatisch de stap naar aankoop. Zij informeren zich constant bij mensen die ze als betrouwbaar zien en als er voldoende mensen aangeven dat het nieuwe product een voltreffer is, zullen ze tot aankoop overgaan.

Het is hier dat kennis van het bowling-spel interessant wordt. Wie denkt enkel een strike te kunnen gooien door met zijn bal elke kegel te raken, zal allicht nooit een strike gooien. De clou van het spel is juist om de vallende kegels maximaal hun werk te laten doen en andere kegels mee te vloeren. Bowlen is een wat ruwere en technisch complexere variant van het domino-spel. Clou is de eerste kegel goed te raken. Bij het penetreren van de markt is dat de eerste niche waarop je mikt. In die niche slaag je erin om de 'early majority' te bereiken omdat die sterk interageert met de early adopters en dus uiteindelijk zo ook snel overstag gaat.  De kunst van het spel is initieel niches te kiezen die vlot naburige niches kunnen 'aansteken'. Als je bij het bowlen bij de eerste kegel mikt op de meest rechtse is de impact van die eerst worp op de rest van de kegels nihil. Een klassiek voorbeeld is Facebook dat initieel mikte op universitaire campussen. Die jongeren kwamen ook buiten de campus en staken daar na verloop van tijd andere marktsegmenten aan. Een start-up die ik zelf begeleid en een applicatie ontwikkelt voor een efficiënter beheer van logistieke processen, mikt initieel op de niche van de grote transporteurs. Die leggen eisen op aan hun toeleveranciers waardoor de oplossing zich langs daar als een olievlek verspreid naar ook kleinere bedrijven.

'Crossing the chasm' betekent ook dat de nadruk in het innovatieproces wijzigt bij het overstappen van early adopters naar early majority. Met de early adopters ga je in elke niche eerst zoeken naar de problem/solution fit met de early adopters. Je zoekt/verkoopt hier oplossingen die nog ontwikkeld moeten worden. Uit die eerste contacten met de markt zal ook duidelijk worden of je verdere marktintroductie het beste gebeurt door het aanboren van nieuwe marktsegmenten of door bijkomende producten aan te bieden binnen de initiële marktsegmenten of beiden. Eens je doorsteekt naar de eerste fase van early majority, mag er geen twijfel meer zijn over welk probleem je aanbod exact aanpakt. De experimenteertijd is dan voorbij.  De nadruk verschuift naar prijs/kwaliteit, i.e. je oplossing moet niet enkel een problem oplossen, maar de klant moet ook het gevoel krijgen dat hij een behoorlijke value-for-money krijgt en moet ook duidelijk je product kunnen positioneren tegenover de oplossingen die ze al gebruikt.

De bowling-strategie is een leidraad bij het bepalen van de initiële marktsegmenten. Belangrijk inzicht daarbij is dus niet enkel te mikken op de marktsegmenten die het grootst zijn, maar op die segmenten die het meeste potentieel hebben om grotere marktsegmenten 'aan te steken'. Tot daar de theorie. Dat er een verschil is tussen theorie en praktijk heb ik bij het bowlen nog eens kunnen ervaren. Mijn strikes waren ver te zoeken. Oefenen is dus ook aan de orde. Een goede coach helpt ook...