woensdag 27 april 2016

Wat Francis Bacon mij leert over innovatie...

Begin deze maand was het 490 jaar geleden dat de Engelsman Francis Bacon door een fatale longontsteking het loodje legde. Bacon is de grondlegger van het empirisme, daarbij ondersteund door niet de minste, namelijk Isaac Newton. Die filosofische stroming stelt dat kennis vooral voortkomt uit ervaring en niet uit het denken zoals het rationalisme postuleert. Empiristen beschouwen de menselijke geest bij aanvang als een wit blad dat zich vult met ervaringsgegevens. De waarheid ligt allicht in het midden. Dat de donder na de bliksem volgt is een inzicht en dus kennis die volgt uit ervaring, maar er is allicht wel wat redeneerwerk aan te pas gekomen om de reden van dat verband te achterhalen. Samenwerking tussen disciplines: het is de beste manier om grenzen te verleggen.

Bacon was een sterke believer in de kracht van inductie.Terwijl je bij deductie vertrekt van een algemene regel en die toepast op een specifiek geval, vertrek je bij inductie van specifiek waargenomen gevallen die je vertaalt naar een algemene regel. Stel dat je een wandeling maakt in een onbekend bos en op het traject dat je maakt zie je enkel eiken. Dat zou je tot de conclusie kunnen brengen dat alle bomen in het bos eiken zijn. Dat lijkt aannemelijk maar het is niet ondenkbaar dat er in het bos toch wel ergens een beuk staat of een andere boomsoort. Een conclusie op basis van inductie is dus weerlegbaar door empirische vaststellingen. Als iemand je in datzelfde bos begeleidt tot bij een eik, wordt het duidelijk dat je inductieve conclusie fout is. De statistiek is een trouwe compagnon van het empirisme, want maakt het mogelijk een waarschijnlijkheid in te schatten van een inductieve conclusie.

Bacon was met zijn theorieën een grondlegger van het wetenschappelijke experiment en bij uitbreiding een inspirator voor start-ups en innovatie managers. Vervang het bos hierboven door de markt en je zou al snel bij een blik op de markt kunnen veronderstellen dat die gevuld is met potentiële klanten. Bacon stelt evenwel voor om de zintuigen te gebruiken, eerder dan de ratio. Geen beredeneerde veronderstellingen, maar zintuiglijke waarnemingen. Proeftuinen zijn daartoe een erg dankbare testomgeving. In Vlaanderen zijn er gelukkig ondertussen wat omgevingen (IT, zorgsector, elektrische mobiliteit, onderwijs...) waarin nieuwe beoogde innovaties kunnen getest worden binnen mogelijke doelgroepen. Mits objectieve ogen en oren, een niet te onderschatten randvoorwaarde trouwens, creëren ze een schat aan waarde om de kans op succesvolle innovaties te verhogen. De kennis die je eruit haalt, geeft je extra troeven om de finaal uit te werken oplossing bij te sturen. Zoals Francis Bacon als zei: 'scientia potentia est' of 'kennis is macht'. Kennis die echter te sterk wordt gekoesterd, wordt waardeloos. Schrik hebben om je innovatief idee bloot te stellen aan een kritisch publiek is dus zeker geen goed idee. Al kan het verstandig zijn om eerst even de mogelijke bescherming van je intellectuele eigendom in kaart te brengen.

Bacon's fatale longontsteking zou een gevolg geweest zijn van een (empirisch) experiment waarbij hij de invloed van het invriezen van vlees op de houdbaarheid wilde nagaan. Ongewild maakt hij er zo ook een ander experiment van: wat is de invloed van de kou op de een longontsteking. De meningen zijn er nog altijd over verdeeld 390 jaar later. Het hangt er wat van af of je spreekt met een rationalist of een empirist...

woensdag 20 april 2016

Wat Lazarus mij leert over innovatie...

Nu het stof wat gaan liggen is na het overlijden van David Bowie, nadert het moment waarop we zijn verdiensten voor het innovatielandschap eens in kaart moeten brengen. Daarover meer één van de volgende weken. Eén blogartikel is daarvoor te kort dus laat me alvast starten met het einde. Lazarus, zijn laatste hit, een nummer waarin hij gecamoufleerd zijn eigen einde aankondigde, maar hoe kan het symbolischer meteen ook zijn onsterfelijkheid in een metafoor goot. Voor wie het vak godsdienst uit zijn geheugen gewist heeft: Lazarus was de man die in het evangelie van Johannes door Jezus terug tot leven wordt gewekt nadat hij al 4 dagen gestorven was. Het moet één van de straffere trucs zijn geweest in die tijd. Je zou er trouwens in deze tijd ook nogal wat sociale media mee beroeren al zou de ophef allicht nu na 2 dagen vervangen worden door de nieuwe waan van de dag.

De Bijbelse Lazarus heeft weinig eigen verdienste aan zijn bekendheid. Dat is wel het geval bij zijn naamgenoot Richard Lazarus, een Amerikaanse psycholoog met Russische roots die in 2002 stierf. Zijn onsterfelijkheid heeft hij aan zichzelf te danken door zijn baanbrekend werk rond stressonderzoek. Lazarus focuste daarbij vooral op de relatie tussen emoties en gedachten. Kern van zijn onderzoek was de 'appraisal theorie' waarin hij stelt dat mensen onbewust een beoordeling maken van situaties en omstandigheden en wat die voor hen kunnen betekenen. Twee vragen zijn daarbij sequentieel aan de orde: 'wat is er aan de hand' en 'wat ga ik er mee doen'. Die liggen eigenlijk ook aan de grondslag van elke strategie, maar dat terzijde. Hoe iemand reageert op een situatie hangt sterk af van de antwoorden op die vragen. Coping definieert Lazarus daarbij als de combinatie van rationele en emotionele reacties op stress situaties en het gedrag dat daardoor geinitieerd wordt. Er zijn daarbij 2 vormen van coping die overwegend de kop opsteken. Primaire coping initieert gedrag en daardoor ook handelen om de nieuwe situatie aan te pakken. Mensen die secundaire coping omarmen gaan hun gedrag en gevoelens aanpassen aan de nieuwe toestand. In de psychologie impliceert dit dat je het negatieve gevoel dat je connecteert aan stress probeert om te tunen naar een positief gevoel (genre stress is goed want het helpt me beter functioneren).

Veranderingstrajecten, al dan niet geinitieerd door de nood aan innovatie, veroorzaken stress in organisaties. Medewerkers hanteren onbewust één van de copingstrategieën en bij uitbreiding dus ook de ganse organisatie.  De primaire vorm van coping associëren wij het meest met organisaties die zich weerbaar opstellen tegenover verandering. Ze stellen zich weerbaar op, zoeken zelf naar innovaties om de competitie aan te gaan met concurrenten. Op zich is primaire coping inderdaad effectief. Zeker organisaties die sterk zijn in technologie- en productinnovaties hanteren het met succes.  Maar het wordt contraproductief als je geen impact hebt op de verandering. Dat leidt dan meestal tot frustratie en een vicieuze cirkel van stress binnen de organisatie.  Bedrijven die kost wat kost zich met bestaande oplossingen blijven afzetten tegen disrupties in hun sector, kunnen zich aangesproken voelen. Secundaire coping lijkt op het eerste gezicht een zwaktebod, maar kan wel degelijk een effectieve tactiek zijn. Een organisatie adapteert haar gedrag aan wijzigingen in de omgeving en zal bv. via partnerships proberen zich te wapenen. Secundaire coping helpt vooral om niet te panikeren en ondoordacht te handelen.

Lazarus' inzichten toonden al aan dat copingstrategieën bepalen hoe sterk een probleem door iemand wordt ervaren. Mensen met effectieve copingstrategieën hebben bijvoorbeeld een hogere pijngrens. Net dat lijkt me in deze disruptieve tijden een tof kenmerk voor een organisatie: een hoge pijngrens hebben...

woensdag 13 april 2016

Wat het Winterkoninkje me leert over innovatie...

Net voor de paasvakantie was het onderwerp aangebroken waarop ik al langer wachtte in de cursus Natuurgids: vogels. Als je een blik werpt op de grote variëteit aan planten en dieren die ons omringen, moet er een lichtje gaan branden dat een cursus van een jaar je enkel wat generalistische kennis kan aanrijken. Specialiseren in al die onderdelen vergt jaren om niet te zeggen decennia. De leercurve loopt nu ook niet bepaald steiler met het ouder worden, toch niet op alle vlakken. Wat de fauna betreft, gaat mijn interesse daarom vooral uit naar alles wat vliegt, vogels om te beginnen. Wat dat betreft is het nu het topseizoen. Wie zich bij het ochtendkrieken in eigen tuin of een andere (meer) natuurlijke omgeving zet, weet waarom. Menig componist heeft ongetwijfeld inspiratie opgedaan door gewoon te luisteren naar de melodieën die door vogels worden geproduceerd. Vooral Beethoven, die zelf een fervent natuurliefhebber was, werd er door geïnspireerd. Je moet de zang van de Geelgors maar eens vergelijken met de inzet van zijn 5de symfonie.

Er kan binnen zo'n zangkoor maar één ster zijn en allicht is dat de kleinste uit de hoop (het goudhaantje even buiten beschouwing gelaten): het Winterkoninkje. Als je een klein bruin tot roodachtig vogeltje in het struikgewas ziet manoeuvreren met zijn staart rechtop, heb je veel kans dat de ster aan het vogelfirmament in volle actie is. Heel zijn lichaam trilt en zijn kop beweegt snel van links naar rechts op zoek naar een partner. Wat mij bij het mannelijke Winterkoninkje echter vooral opvalt, is dat hij verschillende nesten begint te bouwen, meestal 4 tot 6 maar  dat kan oplopen tot 10. Niet dat hij zoveel nesten wil uitbouwen. Hij werkt die nesten zelfs niet volledig af.  Als zijn zangtalent en hyperkinetisch gedoe de aandacht trekt van een vrouwtje, neemt hij haar mee langs al zijn prototypes zodat zij kan aangeven wel het beste aansluit bij haar verwachtingen. Het vrouwtje personaliseert dat prototype nog verder, vooral de binnenkant, tot een afgewerkt product dat geschikt is voor gebruik. Wie durft nog betwisten dat het Winterkoninkje de grondlegger is van lean innoveren?

Eens het vrouwtje aan het broeden is, begint mijnheer weer te zingen om een nieuw vrouwtje aan te trekken. Per slot van rekening liggen de verwachtingen in de markt soms wat uiteen en kan één van de andere prototypes perfect aansluiten bij de noden van een ander marktsegment. En jawel, vanuit zijn oorspronkelijke prototypes, vertaalt hij er zo toch een 3-tal naar afgewerkte producten. De prototypes die niet direct door de markt wordt opgepikt, worden vaak achteraf nog gerecycleerd, hetzij als eigen overnachtingsplaats maar zelfs volledig gedemonteerd om de materialen te hergebruiken voor een nieuwe batterij prototypes.

Wie trouwens denkt dat mijnheer winterkoninkje een profiteur is omdat hij begint aan te pappen met een nieuwe vrouw als zijn eerste verovering aan het broeden is, heeft het toch mis. Het voeden van al de nakomelingen is exclusief zijn werk. Meer nog, als het eerste vrouwtje haar broedsel heeft uitgewerkt, laat ze zich zonder veel problemen verleiden door een nieuw mannetje. Rolverdeling tussen man en vrouw: het is ook in een cursus natuurgids altijd een heikel gespreksonderwerp...

woensdag 23 maart 2016

Wat mijn stempelkaart van de carwash me leert over innovatie...

Ik passeer al enkele jaren af en toe  bij dezelfde carwash. De tijd dat tuinslang en gieter werden bovengehaald om wat kilo's stof en modder van de carrosserie te wrijven liggen daarmee al enige tijd achter de rug. Te vaak resulteerde dat handmatig wassen immers in een zucht van ontgoocheling bij het gadeslaan van het resultaat. Ook al werd de carrosserie systematisch ingeboend, steevast waren er plaatsen waar de spons blijkbaar meer zand afgaf dan absorbeerde.Nostalgie is bij momenten mooi, maar gebruiksgemak wint het meestal in de onderlinge strijd.  Naar de carwash dus. Ze spelen daar echt in op een nood. Maar competitie is er overal en zoveel verschil is er nu ook weer niet tussen de carwashes. Het was dus niet bepaald verrassend dat ze me daar bij mijn eerste bezoek een getrouwheidskaart in mijn handen staken . Een klantenkaart met stempels: het lijkt een anachronisme, maar wel eentje dat gestoeld is op psychologische grondvesten.  Temeer omdat er op de kaart al meteen 2 stempels werden gezet in plaats van één...

Zo'n 80 jaar geleden verricht de Amerikaanse psycholoog Clark Hull experimenten met ratten die waren opgeleid om naar eten te lopen, in zoverre een rat daar al moet voor opgeleid worden, maar dat terzijde.  Hull stelde vast dat ze sneller begonnen te lopen als het eten dichterbij kwam. Hij breidde dat onderzoek uit en kwam tot de conclusie dat het een algemeen gegeven is dat dieren en ook mensen hun inspanningen opvoeren als het doel nabij is. Hoe dichter bij het doel, hoe hoger de motivatie om dat te bereiken. Net dit weerhoudt allicht zelfmoordterroristen om op het laatste nippertje af te zien van hun daden, zoals we gisteren helaas weer hebben vastgesteld. Meer nog: het volstaat zelfs dat mensen de perceptie hebben dat het doel nadert om hun motivatie op te drijven. Testen tonen aan dat een klantenkaart met 12 stempelplaatsen, waarvan er al 2 afgestempeld zijn, gemiddeld sneller vol geraakt dan een blanco kaart met 10 stempelplaatsen.

Het onderzoek van Hull werd initieel nogal mak onthaald. Ondertussen worden deze principes echter algemeen erkend onder de terminologie 'goal-gradient effect'. Het zichtbaar maken van progressie is zowel voor medewerkers als voor klanten een veelgebruikte techniek. Is je Linkedin profiel al volledig? Anders wordt je geprikkeld door de 'progress bar' in je profiel om die laatste horde te nemen. Elke e-commerce website die naam waardig, hanteert de inzichten die Hull bracht.
In projectmanagement is dat niet anders. Een project wordt best opgedeeld in stukken met tussentijdse doelen om het enthousiasme over het ganse project te borgen. In de IT-sector hanteert men de scrum-methodiek, waarbij korte sprints van 1 à 4 weken worden 'gelopen' om steeds stukken werkende software op te leveren. Hoewel het de bedoeling is om flexibeler in te spelen op klantverwachtingen, is het geen geheim dat dit ook de motivatie van het ontwikkelteam op peil kan/moet houden. Een marathon lopen doe je ook sneller als je onderweg een aantal denkbeeldige meten trekt, heb ik me laten vertellen.

Reward programma's zijn dus nog altijd een goede tactiek voor klantenretentie. Maar het risico loert om de hoek eens de eindmeet van zo'n programma is bereikt. Als je terug met een blanco kaart moet beginnen is de drijvende kracht naar een volle al wat minder groot. Been there, done that. Op dat moment wordt klantenretentie echt een zaak van vertrouwen en tevredenheid. Mijn kaart was recent ook vol. Ik heb me dan maar een jaarabonnement genomen. Mission completed voor de carwash uitbater...

woensdag 16 maart 2016

Wat een Engelse Sleutel mij leert over innovatie...

Er zijn van die gereedschappen die het leven van een mens echt gemakkelijker maken. Neem nu een Engelse sleutel. Ik weet niet hoe je het bij jou zit, maar als ik mijn doos met steeksleutels bovenhaal is om een of andere reden altijd net die maat van sleutel die ik nodig heb afwezig. Afgelopen weekend was het weer van dat.  Geen toeval allicht, want een paar sleutels doen dienst in 95% van de meest voorkomende doe-het-zelf-klussen en de kans dat ze eens buiten de doos resideren is dus vrij groot. Gelukkig is er dan het manusje-van-alles onder de sleutels: de Engelse. Die Engelse sleutel is het inventieve resultaat van de Engelse ingenieur Edwin Beard Budding, die 170 jaar geleden het loodje legde. Hij was daarmee niet aan zijn proefstuk toe. In 1830 octrooieerde hij al een grasmaaier op basis van 2 messen, nadat hij een gelijkaardig snijprincipe had vastgesteld in een textielfabriek. Het is nog altijd de basis voor de machine waar ik binnenkort weer wekelijks achteraan mag lopen. Het potentieel van cross-industry innovation was geen onbekende voor de man.

Zoals dat gaat met creatieve ingenieurs, stopt het meestal niet met één geniaal idee. In 1842 legde hij ook mee de basis voor het ontstaan van de Engelse Sleutel. In tegenstelling tot zijn grasmachine, waarrond hij wel een eigen bedrijf creëerde, liet hij dit idee rusten. Het moet zijn dat hij de sleutel uitvond om zijn eigen grasmachines te onderhouden. Het inspireerde de Zweed Johan Petter Johansson in 1892 om een verbeterde versie van het gereedschap te octrooieren en ook te commercialiseren door een akkoord af te sluiten met de firma B.A. Hjort & Company. De naam Bahco is nog altijd op menige Engelse Sleutel terug te vinden. De Engelsen spreken trouwens zelf van een Adjustable Spanner, in veel West-Europese landen spreken we over een Engelse Sleutel, in Scandinavië en Polen eerder over een Zweedse sleutel. Minder begrijpbaar, maar allicht het gevolg van een goede regionale branding, spreekt men in nogal wat Oost-Europese landen over een Franse sleutel.

Die Engelse Sleutel is een mooi staaltje van wat in creatieve middens wel eens wordt benoemd als innovatie door het combineren van verschillende dingen. Combineren hier niet in de zin van het kunnen uitvoeren van verschillende functies, zoals bij een Zwitsers mes, maar wel het verruimen van de flexibiliteit van je oplossing. Ik moet niet voor elke aparte bout een steeksleutel zoeken, maar kan met één sleutel aan de slag. In hardware innovaties heeft dat veelal te maken met verstelbaarheid. Het maakt het leven duurzamer als je dingen in grootte kan aanpassen. Type in google 'adaptable' met een object en je vindt hoogst waarschijnlijk legio voorbeelden, het ene al wat succesvoller dan het andere. Je ziet gelijkaardige innovaties ook in de software sector. De cloud is bij uitstek de technologie die applicaties 'adaptable' maakt.

Aanpasbaarheid is dus een troef, maar ook een valkuil op het moment dat de gebruiksvriendelijkheid er onder gaat lijden. Ik spreek  uit ervaring als ik zeg dat een Engelse Sleutel al wel eens een bout kan molesteren bij verkeerd gebruik. Dat gaat zelfs mij met een gewone steeksleutel niet overkomen. Software oplossingen die veel integreren, doen gebruikers vaak verdrinken in details en daardoor soms afhaken. Eén smartphone met een toolbox aan apps op die elk goed zijn in hun ding, is dan een meer dan waardig alternatief. Focus in de oplossing die je wil vermarkten, maakt het je marketingverantwoordelijke soms gemakkelijker.  Dat brengt ons terug bij de gereedschapskist. Dat noemen ze toch toolbox in het Engels?  Bestaat er dan geen slimme hardware toolbox variant? Jawel...

woensdag 9 maart 2016

Wat The Innovator's Method van Nathan Furr mij leert over innovatie...

Een boek met als missie: ‘Bringing the Lean startup into your organisation’ trekt meteen de aandacht. Hoewel ‘lean’ stilaan een te pas en te onpas gebruikt woord is, meestal in combinatie met startup of innovatie, is een voorwoord van Clayton Christensen voldoende om mij over de streep te trekken om wat tijd te reserveren voor dit nieuwe boek van Nathan Furr en Jeff Dyer.

Het boek trapt meteen de open deur in door een voorbeeld te geven van een startup die alle theorieën omtrent het opstarten van een business aan haar laars veegde: geen businessplan maar wel een kleinschalig experiment om na te gaan of de markt interesse heeft en bereid is te betalen, geen vastomlijnd plan maar wel de bereidheid om snel bij te sturen in functie van de nieuwe inzichten die worden verworven. Uitgangspunt van het boek: hoe kan je in bestaande bedrijven een dergelijke aanpak ingang laten vinden? Eigenlijk is deze manier om onzekerheid aan te pakken, vergelijkbaar met evoluties in andere domeinen zoals design thinking binnen engineering, agile software binnen de ICT tot zelfs ‘adaptive armies’ in militaire contreien. Kern van het boek is een proces dat volgend stappen omvat:
  • Inzicht opbouwen in mogelijke klantennoden
  • Probleem/wens van klanten achterhalen, i.e. de job-to-be-done
  • Prototype maken van het ‘minimum awesome product’ vanuit de methodiek: ‘go broad to go narrow’, i.e. definieer zoveel mogelijk oplossingen om die dan te herleiden tot een aantal voor prototyping
  • Valideer de go-to-market strategie
Het boek reserveert een apart hoofdstuk over leiderschap. Vaak is dat allicht de grootste drempel om in grotere bedrijven een startup cultuur te creëren. Scott Cook, oprichter van Intuit,  een van de bekendere softwarebedrijven in de financiële sector, stelt onomwonden:”When MBAs come to us, we have to fundamentally retrain them – nothing they learned will help them succeed at innovation.” MBAs leren omgaan met risico, maar veel minder met onzekerheid. Dat leer je enkel als je er met geconfronteerd wordt. Zeker in de beginfasen van innovatie heb je meer nood aan entrepreneurial management versus traditioneel management. Eens de schaling van de business start, wijzigt dat uiteraard. Furr spreekt over 4 kernrollen van de innovatieleider:
  • Wees de trekker voor het voeren van experimenten om data te genereren die leiden tot beslissingen eerder dan diegene die de beslissingen neemt op basis van eigen ervaring.
  • Definieer de grote doelstelling/ambitie
  • Bouw een voldoende brede kennis op rond innovatiemanagement processen en tools binnen de organisatie
  • Verwijder drempels die mensen hinderen in het voeren van experimenten om nieuwe klantennoden op te zoeken en te exploreren
Laat ons even dieper ingaan op de 4 pijlers van the Innovator’s Method.
  • Inzicht inbouw in klantennoden veronderstelt 4 kernacties: vragen stellen, observeren, netwerken en experimenteren.  Via associatief denken resulteren die 4 pijlers in nieuwe inzichten die een beginpunt vormen voor validatie.  Relevante vragen zijn ‘wat als’, ‘waarom’, ‘waarom niet’, ‘wat verrast je’… Observeren vraagt om je onder te dompelen in de leefwereld van je klanten.
  • Ontdek het echte probleem waar de klant een oplossing voor wil. De echte uitdaging daarbij is de echte wortel van het probleem/ambitie te achterhalen.  Formuleringen zoals “Ik ben (klant met minimum 3 karakteristieke eigenschappen om het segment van klanten scherp te stellen). Ik probeer om (job-to-be-done + resultaat ervan). Maar ik (definieer probleem waar klant tegenop loopt). Omdat … (basisoorzaak waarom het probleem zich stelt).  Het is in deze fase dat doorvragen en technieken zoals 5-keer-de-waarom-vraag-stellen nodig zijn.
  • Eens het probleem gekend is, verschuift de focus naar het verder valideren van het probleem. Dat bv. door de 'cold-call test' waarbij je polst naar herkenning van het probleem en belangrijkste elementen voor de oplossing. Voldoende mensen met interesse bij cold calling kunnen erop wijzen dat je op een substantieel probleem gestoten bent.  Een andere soort test is de ‘smoke test’. Een startpagina van een website met een call-to-action (bv. klik hier voor meer info) geeft ook een indicatie van de relevantie van het probleem dat je wil aanpakken. Het resultaat van deze fase is een krachtige visiestatement voor het probleem dat je wil oplossen.
  • Een het probleem gevalideerd is, verschuift de aandacht naar prototypen van oplossingen. Ook deze fase start uiteraard met brainstorming om verschillende mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Via selectie worden een aantal tot een prototype uitgewerkt. Daarna moet in kaart gebracht worden hoe enthousiast mogelijke klanten zijn over het prototype. Een 'Wow test' of 'netpromotor score' is daarbij handig, maar de ultieme test is natuurlijk de vraag wat mensen ervoor willen betalen.
  • Validatie van het business model is de laatste stap voor scaling. Een topic dat al herhaaldelijk in deze blog aan bod kwam. Furr voegt hier weinig nieuwe elementen toe die al niet beschreven zijn in bv. het werk van Osterwalder en anderen. De uitdaging om ontwikkelingen doorheen de ganse keten te trekken bij innovatie, is ook bij grote bedrijven niet gering. Klanten moeten zich bewust worden van het potentieel, kans krijgen om het te evalueren, aan te kopen en te consumeren en dan bij voorkeur ook nog promotor te worden voor je aanbod.
Het boek wijdt nog een apart hoofdstuk aan het belang van pivoteren. Wie hier nog niet bekend mee is, verwijs ik door naar het boek Running Lean.

Scaling, elke startup en bedrijf droomt ervan om dat stadium te bereiken. Toch loopt het daar nog vaak mis. Niet in het minst omdat men soms onvoldoende inziet dat men de scaling-fase bereikt heeft. Veelal groeit de nood aan traditioneel management als er veel tijd verloren gaat aan problemen oplossen en brandjes blussen door een gebrek aan duidelijke processen. Scaling uit zich normaal ook in de grootte van het team. Boven 15 à 25 dringen zich ook op vlak van HR meer gestructureerde processen op. De Death Valley is dan nabij. Hou dan de bowling-techniek in het hoofd die vorige week in deze blog aan bod kwam. 

Een methodiek die een leidraad kan zijn bij scaling is V2MOM: vision (waar willen we naartoe), values (wat is daarbij belangrijk), methods (wat gaan we doen om er te geraken), obstacles (wat kan ons hinderen op weg naar succes) and measures (hoe weten we of we op de goede weg zijn).

Is dit boek een must-read? Nee, zeker voor iemand die al vertrouwd is met de Lean Startup methodieken biedt het boek weinig nieuwe inzichten. Het vertaalt die dan wel naar een context van grote bedrijven, maar al bij al brengt het weinig specifieke tips aan hoe dergelijke bedrijven interne problemen kunnen overwinnen om als een lean start-up te innoveren. Kortom: je kan je beperken tot deze samenvatting. 

woensdag 2 maart 2016

Wat bowlen mij leert over innovatie...

Een tijd geleden zakten we met wat vrienden nog eens af naar een bowlingzaak. 'We kunnen gaan bowlen': het is allicht het meest gegeven antwoord bij een groep die zoekt naar een alternatief tijdverdrijf voor een gewone zaterdagavond-drink. Een paar banen van ons verwijderd was duidelijk een toptalent actief. De strikes volgden mekaar in elk geval snel op. Als je er zo bij stilstaat is bowlen natuurlijk de balsport bij uitstek die iemand zich door extensief trainen kan eigen maken. Een vaste opstelling, de kegels staan per slot van rekening altijd op dezelfde plaats en je eigen acties worden niet beïnvloed door de tegenspeler wat bv. bij biljarten wel het geval is. Eén keer je bij een bepaalde baan de goede worp te pakken hebt, komt het er dus vooral op aan om die keer op keer te blijven herhalen. De kans lijkt me klein dat de mens het kan halen tegen een goed ontworpen robot bij het bowlen.

Ook een klassieker bij het bowlen zijn discussies over hoe je de kans op een strike vergroot. Gewoon hard smijten en recht op de eerste kegel of met een draai bij de afworp en mikken tussen de voorste kegel en die daarnaast. Of Geoffrey Moore een goede bowler is, weet ik niet, maar zeker is dat hij wel een bowling strategie heeft. Ik heb het hier over de dit jaar 70-jarige Amerikaanse management consultant die zich tijdloos heeft gemaakt door het begrip 'Crossing the Chasms'. Wie al eens een nieuw product in de markt zet, weet hoe moeilijk het is om de stap te zetten van een handvol eerste kopers naar een omarming door een groot stuk van de markt. Moore stelt dat veel bedrijven zich serieus verkijken op het verschil in aankoopintentie van enerzijds de 'innovators' en 'early adopters' en anderzijds de  'early majority'. Innovators verleiden is niet moeilijk, want die verleiden zichzelf. Ze kopen het nieuwe, ongeacht of het nuttig is. 'Early adopters' motiveren zichzelf ook tot aankoop, op voorwaarde dat ze geloven dat het nieuwe product hun nood op één of andere manier oplost. De 'early majority' daarentegen zet zelf niet automatisch de stap naar aankoop. Zij informeren zich constant bij mensen die ze als betrouwbaar zien en als er voldoende mensen aangeven dat het nieuwe product een voltreffer is, zullen ze tot aankoop overgaan.

Het is hier dat kennis van het bowling-spel interessant wordt. Wie denkt enkel een strike te kunnen gooien door met zijn bal elke kegel te raken, zal allicht nooit een strike gooien. De clou van het spel is juist om de vallende kegels maximaal hun werk te laten doen en andere kegels mee te vloeren. Bowlen is een wat ruwere en technisch complexere variant van het domino-spel. Clou is de eerste kegel goed te raken. Bij het penetreren van de markt is dat de eerste niche waarop je mikt. In die niche slaag je erin om de 'early majority' te bereiken omdat die sterk interageert met de early adopters en dus uiteindelijk zo ook snel overstag gaat.  De kunst van het spel is initieel niches te kiezen die vlot naburige niches kunnen 'aansteken'. Als je bij het bowlen bij de eerste kegel mikt op de meest rechtse is de impact van die eerst worp op de rest van de kegels nihil. Een klassiek voorbeeld is Facebook dat initieel mikte op universitaire campussen. Die jongeren kwamen ook buiten de campus en staken daar na verloop van tijd andere marktsegmenten aan. Een start-up die ik zelf begeleid en een applicatie ontwikkelt voor een efficiënter beheer van logistieke processen, mikt initieel op de niche van de grote transporteurs. Die leggen eisen op aan hun toeleveranciers waardoor de oplossing zich langs daar als een olievlek verspreid naar ook kleinere bedrijven.

'Crossing the chasm' betekent ook dat de nadruk in het innovatieproces wijzigt bij het overstappen van early adopters naar early majority. Met de early adopters ga je in elke niche eerst zoeken naar de problem/solution fit met de early adopters. Je zoekt/verkoopt hier oplossingen die nog ontwikkeld moeten worden. Uit die eerste contacten met de markt zal ook duidelijk worden of je verdere marktintroductie het beste gebeurt door het aanboren van nieuwe marktsegmenten of door bijkomende producten aan te bieden binnen de initiële marktsegmenten of beiden. Eens je doorsteekt naar de eerste fase van early majority, mag er geen twijfel meer zijn over welk probleem je aanbod exact aanpakt. De experimenteertijd is dan voorbij.  De nadruk verschuift naar prijs/kwaliteit, i.e. je oplossing moet niet enkel een problem oplossen, maar de klant moet ook het gevoel krijgen dat hij een behoorlijke value-for-money krijgt en moet ook duidelijk je product kunnen positioneren tegenover de oplossingen die ze al gebruikt.

De bowling-strategie is een leidraad bij het bepalen van de initiële marktsegmenten. Belangrijk inzicht daarbij is dus niet enkel te mikken op de marktsegmenten die het grootst zijn, maar op die segmenten die het meeste potentieel hebben om grotere marktsegmenten 'aan te steken'. Tot daar de theorie. Dat er een verschil is tussen theorie en praktijk heb ik bij het bowlen nog eens kunnen ervaren. Mijn strikes waren ver te zoeken. Oefenen is dus ook aan de orde. Een goede coach helpt ook...

woensdag 24 februari 2016

Wat The Simpsons mij leren over innovatie...

Een die-hard Simpsons fan is aan mij niet verloren gegaan. Dat neemt niet weg dat ik de afgelopen 25 jaar ook wel ben blootgesteld aan nogal wat afleveringen van deze reeks die met de nodige satire de Amerikaanse samenleving soms haarscherp ontleedt. Eén van de betere afleveringen zat al in het 2de seizoen. Homer Simpson ontwikkelt daarin een wagen voor zijn halfbroer Herb die een autofabriek bezit. Homer ontwikkelt daarbij de wagen voor de gemiddelde Amerikaan. Het resultaat laat zich raden: een afzichtelijke wagen die onbetaalbaar is. Het betekende meteen het einde van de fabriek.

Fictie en realiteit: ze zijn soms innige vrienden. We springen 60 jaar terug in de tijd. Op 17 januari 1956 stapt FORD naar de beurs en verliest de familie haar positie als enige aandeelhouder. Het nieuwe management wil sterker de concurrentie aangaan binnen het middensegment met General Motors en start met de ontwikkeling van een nieuwe wagen met als naam de 'Edsel' genoemd naar de zoon van oprichter Hendry Ford. Een grootschalig marktonderzoek wordt gestart om in kaart te brengen wat de gemiddelde Amerikaan verwacht van het nieuwe model. Het model blonk uit door een nieuw design en een pak innovaties waaronder een nieuwe type snelheidsmeter, alarmen voor een laag oliepijl, een opgetrokken handrem en zelfs al een kinderslot. De productie en verkoop startte in 1957 en 2 jaar later werd het model van de markt gehaald met een gigantisch verlies tot gevolg.

Wat is er fout gelopen? Sommigen wijten de mislukking aan een slecht design (de ingenieurs allicht), anderen aan een slechte engineering (de designers allicht). Ze hebben allebei gelijk en ongelijk, want het kernprobleem was dat niemand op de wagen zat te wachten. De marktanalyse bracht een pak gegevens aan, die werden vertaald in een model en dat model werd kost wat kost geheim gehouden. Alles werd uitgebouwd achter gesloten deuren: product, distributiekanalen, marketing... Op geen enkel moment werd de wagen blootgesteld aan mogelijke kopers. Het eerste contact met de klant vond plaats op het moment dat de dealers diezelfde klant meteen moesten overtuigen tot aankoop. Probleem was dat zelfs de dealers niet goed begrepen wat de unieke waarde van het nieuwe model was. Pijnlijk voor FORD was om vast te stellen dat al die unieke features op de wagen, die echt wel resulteerden uit marktonderzoek, effectief door klanten wel werden geapprecieerd, tot ze de prijs vaststelden die eraan vasthing. Prijsvalidatie: het stond niet in de woordenboek van de toenmalige FORD managers.

Kern van het probleem is dus het ontbreken van enige validatie met reële klanten van de keuzes die men maakte bij de ontwikkeling van het model. Had men dat wel gedaan, dan hadden de ontwikkelaars snel begrepen dat de "gemiddelde Amerikaan" niet bestaat.  Door rekening te houden met een variëteit aan mogelijke klanten, moest de Edsel veel van alles worden en werd het model op het einde dus niks voor velen. Dit is een mooi voorbeeld van het verschil tussen standaard marktonderzoek en het echt onderzoeken van de waarde van nieuwe producten en diensten in co-creatie met klanten.

Het is een magere troost, maar de naam 'Edsel' heeft een veel langere levensduur gekend dan het model zelf en wordt nu nog in de States gebruikt om een commerciële mislukking te benoemen. Veel van de nieuwe features in het model braken later alsnog door, maar dan wel op het moment dat consumenten er voor open stonden en er ook wilden voor betalen. En ja, zoals dat wel vaker het geval is: ook elke mislukking doorstaat de tijden.  Het beperkte aantal Edsel-modellen is nu razend populair bij verzamelaars. Of om het met de woorden van Bart Simpson te zeggen: "it is pretty cool", voor een generatie later dus...

woensdag 17 februari 2016

Wat een Schot me leert over innovatie...

Op de achterbank kunnen zitten bij een autorit op weg naar een shortski biedt het voordeel dat een mens nog eens wat films kan bekijken. Een van de films die de revue passeerden op weg naar een wit Oostenrijks skistation was Braveheart. De film vertelt het verhaal van de Schotse vrijheidsstrijder William Wallace die de leiding nam in de opstand tegen de Engelse bezetter tijdens de Eerste Schotse Onafhankelijkheidsoorlog op het einde van de 13de eeuw. Na het overlijden van Alexander III van Schotland moest zijn kleindochter, Magaretha de troon overnemen. Die was nog maar 3 jaar en verbleef op dat moment nog in Noorwegen. Toen ze 4 jaar later de oversteek naar Schotland waagde om als 7-jarige de troon te bestijgen, stierf ze onderweg onder mysterieuze omstandigheden. Detectives van het niveau van Hercule Poirot en Sherlock Holmes waren er toen nog niet, dus haar dood zal een raadsel blijven. Het leverde haar postuum de titel 'Maagd van Noorwegen' op, een magere troost weliswaar.

Schotland kwam daardoor in een machtsvacuum en dat was een kolfje naar de hand van Edward de Eerste van Engeland die het Schots laken naar zich toe trok. William Wallace, afkomstig van lagere adel, ging in het verzet en bereikte zijn moment van glorie op 11 september 1297 door de Slag bij Stirling Bridge te winnen tegen een Engels bataljon . Iedere eeuw en ieder land kent zo wel zijn 11 september. Spijtig voor hem zat hij in een verhaal waar het verschil tussen een veldslag en een oorlog winnen de rode draad was: in 1305 werd hij aan Engeland uitgeleverd en behoorlijk gruwelijk terechtgesteld. Werkwoorden als vierendelen, hangen, castreren, opensnijden en verbranden waren in die tijden nogal populair. De Schotse Onafhankelijkheidsstrijders gingen ook na het verdwijnen van Wallace onverhoed door met hun strijd. Eigenlijk tot dit eigenste moment, getuige nog het referendum van 2014 voor afsplitsing van het Verenigd Koninkrijk dat verloren werd door de believers in afscheuring. Mogelijk hadden die laatsten hun kansen verkeerd ingeschat: ze hadden beter beroep gedaan op de SCOTSMAN methodiek.

Diemethodiek geeft een leidraad om de kans in te schatten op het converteren van een offerte naar een contract. Die conversie en het zo goed mogelijk inschatten ervan is voor elke start-up levensbepalend (vanuit cashflow oogpunt) en voor elk bedrijf cruciaal om groei te realiseren. Voordeel is dat het toepassen van de methode geen opleiding hogere wiskunde vraagt. Big data zijn er ook al niet voor nodig.  Basis van de methode zijn 8 criteria en de bijhorende vraag (en antwoord) bij elk criterium:

S - Solution: Hebben we de juiste oplossing geboden?
C - Competition: Is er weinig  concurrentie?
O - Opportunity: Hebben we te maken met een buitenkans (versus een standaard vraag)?
T - Time: Is het de goede moment om de klant een aanbieding te doen?
S - Support: Is er draagvlak voor onze offerte binnen het bedrijf (klant)?
M - Money: Is er budget beschikbaar voor deze offerte?
A - Authority: Is onze contactpersoon diegene die de beslissing neemt?
N - Necessity: Is er een specifieke aanleiding bij de klant om tot aankoop over te gaan?

Elk positief antwoord verhoogt de slaagkans met 12,5%. Cruciaal is natuurlijk om die vragen in het gesprek met de klant onopvallend af te toetsen om de nauwkeurigheid van je inschattingen te verhogen. It takes somehow a Brave Heart to do...

woensdag 10 februari 2016

Wat de ^ me leert over innovatie...

De commotie in Frankrijk afgelopen week is je allicht niet ontgaan. Het accent circonflexe zit in de verdrukking. Scholen gaan het bekende 'dakje' niet langer gebruiken op de letters 'i' en 'u'. Eigenlijk is dit de uitvoering van een wet van 26 jaar geleden. Die lange periode toont vooral aan dat weinig Fransen warm werden van die wet. Dat taal evolueert kwam al eerder in deze blog aanbod, ondermeer met de in onmin geraakte 'puntkomma'. Taal moet evolueren, maar die evolutie gebeurt best bottom-up, in een co-creatie proces met het merendeel van haar gebruikers en liefst niet te veel in gesloten kamers waar alleen taalpuristen aanwezig zijn. Taalkundigen zouden zich wat meer moeten spiegelen aan de moderne manier van innoveren.

Anderzijds is het weglaten van het accent circonflexe nu ook weer niet zo disruptief als sommigen het willen doen geloven. Het is zelf ingevoerd als 'vereenvoudiging' om in woorden een letter minder te gebruiken, meerbepaald de letter 's' weg  te laten voor de letter 't'. Het vroegere arrester werd zo arrêter en l'hospital werd l'hôpital. Het stond dus in de sterren geschreven dat het '^' ooit hetzelfde lot beschoren zou zijn. De weg naar vereenvoudiging is er immers één met enkel afritten. Technologische en taalkundige complexiteit moet op termijn altijd het onderspit delven tegen gebruiksvriendelijkheid. Menig innovator beet al haar tanden stuk op dit economisch axioma.

Maar dat het 26 jaar geduurd heeft vooraleer deze aanpassing echt impact zal hebben op de maatschappij wil ook iets zeggen. Innoveren is niet zelden een uitputtingsslag. Je zou dat haast vergeten in tijden waarin alles agile en met 'scrum-spurten' gebeurt. Wie een marathon loopt in spurtjes van 100 meter, zal niet persé sneller aan de meet zijn dan zijn concurrenten. Maar als het parcours van die marathon vooraf niet goed afgebakend is, zal hij wel minder kilometers in de verkeerde richting te lopen en dus toch eerst aankomen. Wie al ooit aan oriëntatielopen gedaan heeft, weet waarover ik spreek. De reden dat het accent circonflexe nu echt wel afgevoerd kan worden is natuurlijk dat de Franse jeugd het toch al niet meer gebruikt. Nieuwe doelgroepen resulteren in nieuwe noden en dus kan je als taalkundige best je productengamma aanpassen. Voor je het weet begint de markt immers haar eigen product op maat te fabriceren en word je irrelevant als aanbieder.

Wat ik me dan afvraag? Wat met het accent aigue en het accent grave? Moeten zij stilaan ook beginnen vrezen voor hun voortbestaan? Voor mij vormden die 3 accenten altijd een drieluik, al was het niet altijd even evident om ze uit mekaar te houden. Wel, ik denk dat de collega-accenten niet veel te vrezen hebben, toch niet op korte termijn. Zij hebben al veel sneller nagedacht over hun business model en vooral dan over hun kanalen om hun aanbod bij hun gebruikers te krijgen. Ze zijn bereikbaar met één toetsaanslag, terwijl dat er voor het typen van ^ op een klinker 2 zijn. Snelheid van levering: het wordt alsmaar meer een onderscheidende factor in digitale marktplatformen...

woensdag 3 februari 2016

Wat de zoektocht naar een goudmijn me leert over innovatie...

Een paar jaar terug in volle Euro-crisis werd me aangeraden om wat goud te kopen en aandelen in goudmijnen. Het advies kwam van wat ik zou noemen 'iemand die er iets kan van weten'. Vandaag staat dat goud nogal wat lager. Conclusie is dat 'iemand die er iets kan van weten' altijd met een korrel zout moet genomen worden. 'Wat goud bezitten kan nooit kwaad.' Dat dachten ongetwijfeld de ontelbare goudjagers tijdens de Californische goudkoorts. Die brak uit in 1848 toen timmerman James Marshall een houtzagerij timmerde voor zijn baas John Sutter en daarbij op goud stootte. Selfies en tweets waren toen nog geen issue, maar Marshall zou zich anders allicht ver van sociale media gehouden hebben om zo zelf rustig de goudader aan te kunnen boren. Helaas voor hem, maar geruchten hebben geen sociale media nodig om zich  te verspreiden. Al snel werd de ontdekking opgepikt door een redacteur, Samuel Brannan, van een lokale krant, die er een artikel aan wijdde en prompt een zaak opstartte met hulpmiddelen om goud te delven. Qua content marketing kon dat tellen. Qua carrièrechange ook. Sommige journalisten kunnen er een voorbeeld aan nemen als ze nogal neerbuigend schrijven over ondernemers die geconfronteerd worden met een faillissement.

We maken een sprong van 150 jaar in de tijd. In Californië wordt ondertussen al veel minder gezocht naar goud en veel meer naar water. Het klimaat heeft ook zijn rechten. De Canadese zakenman Rob McEwen stort zich in de goudbusiness en brengt een aantal goudmijnbedrijven samen onder in de vennootschap Goldcorp Inc. Dat bedrijft groeit onder zijn leiderschap van 50 MEUR naar 20 miljard EUR omzet. Einde jaren '90 breekt hij zijn hoofd over manieren om nieuwe goudmijnen te vinden. Het moet zijn dat hij de historie van de Californische Goudkoorts goed kende, want hij beseft dat de kennis van de geologen binnen Goldcorp maar een fractie is van de kennis bij de geologen wereldwijd. En dus doet hij wat niemand in de goudmijnsector voor mogelijk hield: hij gooide alle data die het bedrijf had over de beoogde mijn on-line met de belofte dat het team dat de lokatie van de goudader kon bepalen $105 000 kreeg. Meer dan 1400 teams uit 50 landen gingen de uitdaging aan.  Een team uit Australië haalde de premie binnen, zonder de mijn bezocht te hebben.

Ik gebruik dit verhaal wel eens als een bedrijf weerstand uit om een zekere openheid te hebben bij het opzetten van partnerships voor innovatie. Ja, McEwen nam een risico door alle data publiek te maken. Anderen hadden er kunnen van profiteren, maar hij wist maar al te goed dat hij het stuur in handen bleef houden door alle kennis aangereikt door geologen wereldwijd te verzamelen.

Ik gebruik dit verhaal ook wel eens om aan te tonen dat elke sector beïnvloed wordt door digitale technologie, vaak ingebracht door spelers van buiten de sector zelf. De mijnsector is per definitie oude economie. Uiteraard is de apparatuur gemoderniseerd, maar iedereen gebruikt die apparatuur. En dan komt er iemand van buiten de sector, niet gehinderd door enige voorkennis. Associatie op de open-source revolutie, bij het kennismaken met Linux, bracht MeEwen bij het idee om 'alle' kennis ter wereld te betrekken in zijn zoektocht. De winnaars gaven 5 locaties aan en op 4 van de 5 werd goud gevonden. Het gebruik van IT systemen om goud op te sporen zonder de mijn zelf te bezoeken was nooit voorgedaan en opende nieuwe horizonten in de sector.

Ik gebruik dit verhaal tenslotte ook als voorbeeld van het belang van leiderschap bij innovatie. Of dacht je misschien dat McEwen intern werd aangemoedigd toen hij zijn plannen voorstelde binnen Goldcorp? Noch door zijn bestuurders en alzeker niet door de geologen van het bedrijf zelf, werd zijn initiatief op applaus onthaald.

De Californische Goudkoorts leert ook nog iets over ondernemerschap.  James Marshall probeerde zelf een goudmijnbedrijf uit de grond te stampen, maar mislukte. Hij werd een matige wijnbouwer en kon enkel nog maar dromen van de rijkdom die hij dacht binnen bereik te hebben bij zijn ontdekking. Zijn baas John Sutter kwam er al even bekaaid vanaf. Zijn ondernemingen gingen een voor een over de kop en hij moest uiteindelijk al zijn eigendommen verkopen. Onze journalist daarentegen groeide uit tot allicht de eerste miljonair van Californië. Het was de enige die besefte dat er meer is dan 'goud delven' in de waardeketen...

woensdag 27 januari 2016

Wat Utopia me leert over innovatie...

2 weken terug woonde ik een presentatie bij van Thomas Rau, toch wel één van de belangrijkste stemmen rond duurzaamheidsdenken in Nederland. Nu, duurzaamheid neemt hij zelf niet in de mond, want dat impliceert volgens hem het optimaliseren van een fout systeem. Maatschappelijke transformatie neemt hij zelf liever in de mond. Uitgangspunt is dat mensen de neiging hebben om problemen klein te maken (het omgekeerde zie ik nochtans ook wel eens), om zichzelf te beschermen, omdat we ons niet kunnen voorstellen hoe het grote probleem van de klimaatverandering aan te pakken. Dat leidt dan tot discussies of we de planeet 1,5°C of 2°C mogen laten opwarmen deze eeuw. Duurzaamheid wordt daardoor beschouwd als een actueel probleem en niet als een urgent probleem. Duurzaamheid wordt als doel vooropgesteld, terwijl het eigenlijk één van de middelen is voor maatschappelijke transformatie. Ook de overheden zijn volgens Rau in het zelfde bedje ziek: ze acteren als een curator en zullen pas handelen als het te laat is. Transformatie moet dus van onder uit komen en beginnen bij 'jou'. Het is Rau's manier om iedereen uit zijn comfortzone te lokken, de eigen verantwoordelijkheid op te nemen en zich niet te verschuilen achter 'het is aan de overheid om stappen vooruit te zetten'. "De overheid is eerder een onderheid" stelt Rau, nooit vies om tegen wat schenen te schoppen.

Eigenlijk is Rau pleitbezorger voor een nieuwe maatschappij, niet langer gebaseerd op bezit en waarbij er een sterk bewustzijn is dat elke materiaalmolecule op een soort 'huurbasis' kan ingezet worden om noden in te vullen. Huurbasis impliceert dat je die materiaalmolecule na gebruik in haar oorspronkelijk vorm teruggeeft aan de aarde. Dat impliceert dat je materiaal niet mag omzetten in energie en net daar is Rau dus nog stricter dan de Cradle2cradle benadering.

Net dit jaar is het 500 jaar geleden dat in Leuven de eerste druk verscheen van Utopia, het meesterwerk van de Britse humanist Thomas More. Hierin beschreef hij het politieke systeem van een ideale niet-bestaande eilandstaat. Het land is vrij van overheersing, luxe en privébezit. Opvallend: de tolerantie tegenover echtscheidingen, euthanasie, getrouwde en vrouwelijke priesters in Utopia, kan je ook vandaag nog als erg progressief beschouwen en dat voor een overtuigde katholiek als More. Privaat bezit bestaat niet, i.e. mensen kunnen op elk moment terecht in grote magazijnen om dingen op te halen die ze op dat moment nodig hebben. Huizen worden slechts 10 jaar bewoond door mensen om dan via een rotatiesysteem te veranderen van gebruiker. Tewerkstelling wordt gezien als een must, waarbij de minimale tewerkstellingsduur een dynamisch gegeven is om continu vraag en aanbod af te stemmen met 100% tewerkstelling. Privacy is geen issue in Utopia: iedereen is continu in beeld om te garanderen dat iedereen zich goed gedraagt. Wat dat betreft, zeker een visionair die Thomas More...

Of Utopia nu in hoofdzaak een kritiek was op de toenmalige maatschappij of eerder een satire, feit is dat een aantal van More's ideaalbeelden vandaag nog steeds als progressief zouden aanzien worden. Hoewel hij het woord deeleconomie niet in de mond neemt, is Utopia een maatschappij die zich kenmerkt door gebruik ipv bezit. Al snel wordt daarbij de link gelegd naar socialisme of zelfs communisme. Nochtans heeft het kapitalisme haar bijdrage geleverd aan de technische mogelijkheden die er nu zijn.  Net die technologie gecombineerd met nieuwe business modellen creëert unieke kansen om een opstap te maken naar een maatschappelijke transformatie. Initiatieven in deeleconomie en commerciële bedrijven die overstappen op het vertalen van producten naar service omdat die visie meer economisch en duurzaam potentieel biedt, we hebben ze allebei nodig. We hebben ze allebei nodig omdat ze vertrekken van een verschillend uitgangspunt, en dus een verschillende doelgroep aanspreken. Uniek is echter dat we in een tijdperk leven waarin een verschillend uitgangspunt toch kan bijdragen aan het invullen van een zelfde maatschappelijke visie: de transformatie naar een maatschappij waarbij we ons als waardige gast op deze aarde gedragen.

Of Thomas More zijn idee voor het boek opdeed bij een bezoek aan Antwerpen is niet zeker, maar wel waarschijnlijk gezien het boek start met een fictieve ontmoeting met een reiziger die hem bij het buitenkomen van de Antwerpse kathedraal begint te vertellen over het eiland Utopia. Het mag ons 500 jaar later als Vlaanderen stimuleren om ook weer voortrekker te zijn bij het proces om de maatschappij te transformeren naar een hogere standaard die vertrekt van het basisprincipe dat we gedurende enkele decennia onze planeet in bruikleen krijgen...

woensdag 13 januari 2016

Waarom The Beatles innovatiemanagers waren...

Eind december was het 50 jaar geleden dat The Beatles hun album Rubber Soul uitbrachten. Dit album was allicht de belangrijkste innovatie die de groep in haar 10-jarig bestaan realiseerde. In tegenstelling tot de vorige albums was het geen verzameling hitsingles, maar een verhaal op zich, inclusief de hoes. Het woord conceptalbum was geboren. Dat The Beatles vernieuwers waren is geen gedurfde uitspraak. Wie een beetje graaft in hun teksten mag echter concluderen dat ze echte innovatiemanagers waren:

1) Op hun album 'Ask me why' uit 1963 zingen ze in het titelnummer "Ask me why, I'll say I love you and I'm always thinking of you". Ik vind het nog altijd één van de sterkste vragen die bedrijven kunnen stellen aan klanten: waarom werk je met ons samen?  Nochtans een vraag die weinig wordt gesteld. Een klant kan daar amper over liegen en de informatie die je zo verwerft is goud waard voor het verwerven van nieuwe klanten.

2) In 1963 brachten ze nog een tweede album uit, 'With The Beatles' met daarop Please Mister Postman. Je zou het met wat fantasie kunnen beschouwen als een oproep voor innovatie bij de post. Het nummer eindigt met een volhardende: "You gotta wait a minute, wait a minute. You gotta check it and see, one more time for me." Het is een veel voorkomende vraag bij innovatie: is het de goede moment wel? Hoe weet ik dat de markt er klaar voor is? Wachten om iets op de markt te lanceren kan zinvol zijn. Te lang wachten om een nieuw idee op de markt te valideren is echter zelden verstandig.

3) 1964 was het jaar van 'A hard day's night'. Het titelnummer is in ondernemersmiddens ongetwijfeld herkenbaar als ze reflecteren over het nut van hun inspanningen voor hun bedrijf. "It's been a hard day's night and i'd been working like a dog. It's been a hard day's night, and I should be sleeping like a dog. But when I get home to you I find the things that you do will make me feel alright"

4)   Een jaar later kwam 'Help' waarin ze in het titelnummer zingen: "Help, I need somebody. Help, not just anybody. Help, you know I need someone, help." Dient het nog gezegd dat slimme ondernemers en innovatiemanagers geen schrik hebben om toe te geven dat ze het ook niet altijd weten en dat ze daar op in spelen door hulp in te roepen, hetzij van binnen het bedrijf, hetzij van buiten het bedrijf. Onze Vlaamse cultuur heeft ons in het verleden altijd ingeprent dat we zelf onze plan moeten trekken. Stilaan groeit er meer openheid naar het erkennen van beperkingen. Ieder heeft zijn talenten, maar voor succesvolle innovaties zijn die zelden tot nooit aanwezig in één persoon.

5)  1967 was het jaar van één van de bekende albums, Sgt. Pepper's lonely hearts club band met daarop het nummer Within you Without you,  duidelijk geïnspireerd door het hindoeïsme waarmee George Harisson in India in contact kwam. Kernboodschap: "Try to realise it's all within yourself. No one else can make you change." Een variante op de Ghandi quote 'you must be the change you wish to see in the world' of nog anders geformuleerd 'iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderd worden.' Ik wens de NMBS alvast een succesvolle verandering toe in 2016.

6) In hun 'Magical Mystery Tour' album uit 1967 staat het nummer The fool on the hill (hier in de Paul McCartney versie). "But the fool on the hill, sees the sun going down. And the eyes in his head, see the world spinning around." De basis van innovatie is  met andere ogen naar de wereld zien.

7) Op The White Album uit 1969 stonden er ook nummers die muzikaal ondermaats waren zoals 'Why don't we do it in the road'.  Maar hey, why don't you do it in the road? Ik woonde ooit een sessie bij Idealabs bij waar starters werd gevraagd om met hun nieuw idee de Meir op te trekken en dat idee af te toetsen bij de passanten. Dat trok hun zowel uit hun comfortzone, maar was meteen ook het eerste contact met hun potentiële markt.

8) Het Yellow Submarine album uit 1969, door velen beschouwd als het zwakste. All you need is love geeft nochtans een stevige hint over de basiseigenschap voor ondernemerschap: een goede scheut zelfvertrouwen. "There is nothing you can do that't can't be done. Nothing you can sing that can't be sung. Nothing you can say but you can learn how to play the game."

9) Abbey Road uit 1969 bevatte het nummer 'You never give me your money' met daarin de passage: "You never give me your money, you only give me your funny paper. And in the middle of the negociations, you break down." Het is een tip die ik wel eens geef aan technologische start-ups. Diversifieer bij het zoeken naar investeerders en probeer exclusiviteit in de besprekingen te vermijden. Een investeerder heeft immers tijd, een start-up meestal iets minder.

10) In 1970 kwam tenslotte 'Let it be' uit. Het dient gezegd: van intellectuele eigendom hadden The Beatles minder verstand. In Dig a Pony zingen ze tot tweemaal toe 'You can imitate everyone you know'. Hoewel ze daar allicht zelf in die tijd iets minder van overtuigd waren, was het een visionaire stellingname die in feite de basis legde voor de latere open-source revolutie.

Dat het album Rubber Soul The Beatles nog succesvoller maakte mag niet verwonderen. Vanaf dan beseften de heren Lennon, McCartney, Harrison en Ringo Starr door eigen ervaring dat ze het tij moesten keren en meer naar hun klanten moesten luisteren om de echte (muzikale) noden te ontdekken: "Time after time, you refuse to even listen. I wouldn't mind if I knew what I was missing."

woensdag 6 januari 2016

Wat de vloek van het winnende bod mij leert over innovatie...

Eind vorig jaar werd het allereerste exemplaar van The White Album geveild voor
$910 000. Wie durft er nog aan twijfelen dat in de 21ste eeuw prijssetting wordt gedomineerd door de subjectieve waardetheorie, i.e. de waarde die een individu aan iets toekent in de mate dat het zijn behoeften invult.  Dat is nochtans niet altijd het economisch leidmotief geweest bij het definiëren van waardecreatie. In de 19de eeuw ging men nog uit van een intrinsieke waardegeneratie, gebaseerd op kosten die resulteerden uit de gebruikte grondstoffen, arbeid en productieaparatuur. Het was pas op het einde van die 19de eeuw dat economen inzagen dat er meer zit in een product dan de productiemiddelen om het te maken. Een veiling is daarvan een mooi voorbeeld. Mensen kennen immers verschillende waarden toe aan een zelfde goed. De principes van subjectieve waarde kwamen al eerder aan bod in deze blog onder de noemer diamant-water-paradox.

De veilingwereld is al langer voor economen een speelgoedwinkel om menselijk gedrag en economische wetmatigheden te bestuderen. Speltheorieën zijn nooit veraf in zo'n omgeving die in essentie ook een spel is: proberen om te kopen wat je wil kopen en dat tegen een zo laag mogelijke prijs. Wat dat laatste betreft is het echter bij voorbaat een verloren game, tenminste in de veronderstelling dat de waarde van het product voor iedereen vergelijkbaar is. Binnen de populatie van mogelijke kopers is er spreiding in de inschatting van de intrinsieke waarde van het product. Sommigen zullen minder bieden dan dit gemiddelde, anderen meer. Zeker is dat je als hoogste bieder teveel betaalt en dus getroffen wordt door de 'Vloek van het Winnende Bod'.  Een niet onbelangrijke zinsnede hierboven is 'in de veronderstelling dat de waarde van het product voor iedereen vergelijkbaar is'. Dat is dicht bij de waarheid voor een kilo appels (tenzij je uitgehongerd aan de veiling begint) als er geen schaarste aan appels is, maar al verder van diezelfde waarheid bij de veiling van een schilderij, tenzij het louter als een investeringsproduct wordt gezien.

Bij aanbestedingen duikt die vloek ook op, maar dan wel in omgekeerde zin. Zeker in economisch lastige tijden zal de laagste bieder vaak de opdracht binnenhalen, maar wel aan een prijs die onder de intrinsieke waarde ligt. De enige manier om de 'vloek van het winnende bod' te ontlopen is door de subjectieve waarde van het aanbod te verhogen en ook duidelijk (zichtbaar) te maken. Het denken van de klant verlegt zich dan van 'welke marge probeert mijn leverancier te pakken op de kost van het product' naar 'welke marge kan ik nemen door dit product/dienst te kopen'.  Wat bespaar ik er meer door, in welke mate verlaagt mijn risico ermee bv. welke impact heeft het op mijn kwaliteitscontrole. Het is een klik in de geest die het verschil kan maken tussen een matig en succesvol product/dienst.

De nog levende Beatles moet je na de veiling van The White Album het concept van subjectieve waarde niet meer uitleggen. Maar eigenlijk wisten ze dat als geboren innovatiemanagers al veel langer. Meer daarover volgende week. Ik wens je een prettig, gezond en innovatief 2016.

woensdag 16 december 2015

Wat een wolf me leert over innovatie...

Moest het je ontgaan zijn: Vlaanderen zet volop in op de vorming van innovatieve bedrijfsnetwerken en speerpuntclusters. Internationaal onderzoek leert immers dat dergelijke clusters een goede manier kunnen zijn om binnen een regio economische groei te realiseren. Een bedrijvencluster is op zich niks nieuws. Begin jaren '90 publiceerde Michael Porter de term al in zijn bekende werk 'The Competitive Advantage of Nations'. 3 pijlers liggen aan de basis van het succes van clusters stelt Porter: productiviteitsverhoging, meer innovatie en meer nieuwe ondernemingen. De relevantie van geografische voordelen zoals bv. grondstoffen en toegang tot goedkope arbeidskrachten wordt daardoor minder doorslaggevend. De meest kritische succesfactor voor goede clusters zijn de interpersoonlijke contacten tussen de mensen in de netwerken.

Netwerken: het woord is gevallen. Mensen vragen me wel eens wat het verschil is tussen een netwerk en een cluster. Voor je het weet verval je dan in een niet altijd hoogstaande semantische discussie. Er bestaan uiteraard veel netwerken en allen hebben ze gemeen, toch in een bedrijfscontext, dat ze mensen en organisaties samenbrengen die meestal denken zaken met mekaar te kunnen doen. Daar hoeft niet noodzakelijk een slimme 'architectuur' achter te zitten. Bij een cluster is dat toch net iets anders. Om dat te begrijpen moeten we even een doorsteek maken naar een begrip uit de systeemtheorie, namelijk emergentie. Hiermee bedoelt men de ontwikkeling van vrij complexe georganiseerden systemen, gekenmerkt door eigenschappen die je niet kan verwachten door een optelsom van de karakteristieken van de onderdelen. Een levende lichaamscel is in essentie een verzameling van organische moleculen. Als je die onderdelen gewoon in een proefbuis bij mekaar brengt zal je evenwel niet zomaar de eigenschappen krijgen van een levende cel. Bij uitbreiding kan je bv. ook een termietenkolonie beschouwen als een emergent systeem: het gedrag van één termiet geeft geen inzicht in de complexe organisatie van de ganse kolonie.

En toch vind ik een termietenkolonie niet an sich een goed voorbeeld voor een succesvolle business cluster. Dat inzicht werd afgelopen zaterdag nog eens versterkt door een presentatie over het belang van biologische biodiversiteit om het ganse ecologische systeem duurzaam te houden. De samenhang van diverse soorten in natuurlijke ecosystemen kan je op zijn minst gezegd een beste praktijk noemen voor clusters in vorming. Een termietenkolonie is me wat dat betreft dus iets te eenzijdig samengesteld als model voor een clusterorganisatie.  Deze korte documentaire van 4 minuten geeft aan welke invloed een populatie aan wolven heeft in een park als Yellowstone. Het is meteen een mooi voorbeeld hoe cluster-managers wel degelijk door een goede facilitering een verschil kunnen maken. De diversiteit in de cluster-omgeving is daarbij ook een belangrijke pijler. De habitat heterogeniteitshypothese beschrijft dat goed: hoe diverser een omgeving is, hoe meer variatie in de aanwezige species en hoe rijker de productiviteit binnen die omgeving. Een mens steekt wat op in een cursus natuurgids. In elk (emergent) ecosysteem spelen steeds tegenovergestelde krachten die moeten gebundeld worden: eigen positionering doordat elk onderdeel  zijn eigen unieke gedragingen en eigenheid heeft versus samenwerking die elk onderdeel toelaat om zich te ontwikkelen en het systeem zelf tot een hoger niveau brengt. Het voorbeeld van de wolf hierboven illustreert dat mooi. Mensen zien te vaak enkel kortetermijnseffecten (in casu de wolf die de populatie aan herten initieel wat vermindert) en niet de langetermijnseffecten (het ontwikkelen van een rijker ecosysteem) die eigen zijn aan systemische innovaties. De mens kan ook in de natuur de hand hebben in het sturen van een dergelijke rijkheid. Het moet als muziek klinken in de oren van toekomstige cluster-managers.

Bij het schrijven van deze blog nip ik hier aan een glas Bourgogne wijn. Ook de Franse wijnboeren zijn stilaan een mooi voorbeeld van een cluster, waarbij meer en meer verschillende expertises aan boord worden getrokken. Alleen al de gezamenlijke branding geeft een enorm productiviteitsvoordeel als het op marketing aankomt...

Deze blog tapt de volgende 2 weken inspiratie. Ik wens je alvast prettige eindejaarsfeesten en een gezond en innovatief 2016. Denk eens aan de wolf...

woensdag 9 december 2015

Wat een alternatief containerpark mij leert over innovatie...

Consternatie vanmorgen in het nieuws. Het personeel van Scania Parts in Opglabbeek mag een gedeelte van haar huishoudelijk afval meebrengen en achterlaten in een containerpark op het bedrijfsterrein. Het is een Belgische primeur en een test van afvalbedrijf Sita om te werken met alternatieve kanalen om klanten te bereiken. Je kan hier dus wel spreken over een vorm van business model innovatie. En ja, zoals wel meer het geval is bij dergelijke vorm van innovatie, staan traditionele partijen in de afvalwaardeketen op de voorste rij om iedereen te behoeden voor het "gevaar". Werknemers mogen immers alleen recycleerbare stromen meebrengen dus wordt het bedrijf beschuldigd van "cherry picking". Ik vind dat raar, wetende dat ik voor sommige recycleerbare stromen op mijn containerpark nog geld moet bijleggen. Misschien speelt er dus toch een economische wetmatigheid in deze discussie.  Uiteraard wordt in dergelijk geval het wetboek ook extra gekoesterd met een argument als "het is niet aan bedrijven om afval in te zamelen". Als je dat wat letterlijk interpreteert, kan je je werknemers morgen verbieden om alle afval die ze binnen een bedrijfsgebouw produceren, terug mee naar huis te nemen. En ik die dacht dat alle maatregelen die helpen om meer afval in het recyclagecircuit te doen belanden, aan te moedigen zijn, of ze nu via publieke of private weg worden genomen.  De grens tussen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en onwettig ondernemen lijkt soms vaag.

Hoewel de publieke actoren in hun eerste reflectie allicht wel ter goeder trouw zijn, moeten we de discussie  toch wat open trekken en durven bekijken hoe ook bedrijven in de toekomst hun rol kunnen spelen in nieuwe innovatie concepten van maatschappelijke dienstverlening. In 1970 ontstond in Canada al een eerste vorm van een zogenaamde 'Business Improvement District (BID)'. Een groep lokale ondernemers zag de nood in om in de regio een deel infrastructuur (bv. mobiliteit) te upgraden en maakte afspraken met de lokale overheid waarbij ze samen een deel middelen vrijmaakte om de nodige investeringen te doen. Ondertussen heeft het concept van een BID in diverse landen ingang gevonden, waaronder bv. ook de UK en Duitsland. Diverse activiteiten worden door BID's gesponsord: veiligheid, wegeninfrastructuur tot bv. ook regiomarketing. En waarom zou afvalbeheersing daar niet onder kunnen vallen? Meer en meer vinden lokale overheden en bedrijven mekaar om samen met de lokale gemeenschap een visie uit te tekenen over de toekomstige ontplooiing van die gemeenschap en het sociaal kapitaal. En ja, er dient bewaakt te worden dat de BID's de democratische beslissingsstructuren niet ondermijnen en resulteren in het concentreren van de macht bij enkelingen. Dat is in het klassieke bestel sowieso ook een aandachtspunt. De opmars van BID's leert me vooral dat ook het business model van overheden onderhevig is aan verandering. Weerstanden zoals die vandaag opduiken in de pers zijn een normaal verschijnsel. Zo lang we het kind maar niet met het badwater weggooiien en open staan voor nieuwe modellen - vaak ook met nieuwe partners - kan ook hier innovatie resulteren in een win-win...

woensdag 2 december 2015

Wat Dead Reckoning mij leert over innovatie...

Wandelen is net iets gezelliger met een doel voor ogen. Aangezien Vlaanderen niet rijk is aan hooggelegen berghutten, moet een mens hier wat creatief zijn om zijn doelen te definiëren. Ja, die afgelegen taverne kan een aantrekkingspool zijn, maar de vijfde keer dat ze in de verte opduikt, kan je jezelf niet blijven wijsmaken verrast te zijn om in the middle of nowhere zo'n prachtig etablissement te vinden. Meer dan een decennium geleden keken wij daarom uit naar een toeristische gids waarin jaarlijks oriëntatiewandelingen waren opgenomen. Zo'n wandeling stippel je zelf uit, geholpen door kompas en al dan niet een stafkaart en geleid door een reeks foto's. Bij elk tussenpunt speur je in de verte naar de volgende foto (afstand en graden zijn gegeven) en probeer je via de stafkaart een geschikt traject uit te stippelen. De moeilijkheid hangt uiteraard sterk af van het landschap. Zeker in heuvelachtig gebied zie je immers visueel niet altijd het volgende punt. Het kiezen van de richting lukte meestal wel, maar de moeilijkheid zat in het inschatten van de nog af te leggen afstand.

In navigatiemiddens spreekt men in dergelijk geval over de nood aan Dead Reckoning. Clou is om op elk moment je positie te bepalen op basis van de gehanteerde koers en afgelegde afstand ten opzichte van je vertrekpunt. Stappentellers waren toen nog geen standaard technologie dus het tellen van stappen was de enige manier om dat in de praktijk te brengen.  Dieren maken blijkbaar frequent gebruik van Dead Reckoning om zich te oriënteren. Onderzoek op mieren toont aan dat mieren met ingekorte poten (ja, het was niet echt diervriendelijk onderzoek) op de terugweg naar het nest te snel halthouden, terwijl mieren met door varkensharen verlengde poten te ver stapten. Diezelfde mieren werden terug in de nest gezet en herinnerden zich de volgende dagen wel terug perfect de afgelegde weg.
De methodiek was in de eerste helft van de vorige eeuw populair in marine en luchtvaartmiddens.
Dead Reckoning lijkt echter een anachronisme te zijn in tijden waarin een GPS ingebouwd is in elk mobiel apparaat die naam waardig. En toch begreep ik vorige week dat Dead Recknoning nog vervat zit in de standaard opleiding van piloten. Sommige luchtvaartscholen laten pas elektronische hulptoestellen toe bij student-piloten op het moment dat ze zelf in staat zijn om bij benadering hun positie te schatten.

Richting geven en koers inschatten: het zijn niet zomaar 2 elementen die bij een innovatiestrategie bepalend zijn. In tijden waarin big data volgens sommigen business intelligence tot een wiskundig fetisjisme kunnen maken, lijkt enige aandacht voor het belang van Dead Reckoning bij innovatiemanagers mij niet onbelangrijk.  Innovatie vertrekt met een doel voor ogen: nieuwe waarde creëren op basis van oningevulde noden bij je klant. Als je innovatieproces loopt, volg je dat best met wat vuistregels op om te bewaken dat je nog weet waar je zit. Koers en richting: meer dan 2 meetindicatoren zijn er niet nodig.  De belangrijkste storende factor is de impact van de 'wind', een externe factor die je vaak in een andere richting duwt dan de koers en richting die je voor je klanten moet aanhouden. Die wind wordt meestal veroorzaakt door druk(machts)verschillen binnen de organisatie zelf. Wind vanachter is trouwens ook niet altijd zonder risico's: je riskeert immers je doel voorbij te lopen.

Ondertussen wandelen wij ook niet meer met een kompas, maar zijn we overgeschakeld op een wandel-GPS en geocaching. Het is niet langer een kunst om een goed doel te definiëren voor een wandeling. Het is eerder een opdracht geworden om door alle doelen die ons pad kruisen nog voldoende in beweging te blijven...

woensdag 25 november 2015

What het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout me leert over innovatie...

Er zijn zo van die mensen waarvan je het gevoel hebt dat je ze al een decennium kent, terwijl de eerste ontmoeting amper van 2 jaar terug dateert. Dat heeft meestal niet in beperkte mate te maken met hun alom aanwezigheid. Ze slagen erin om in een bepaald domein op korte termijn een stempel te drukken. Entrepreneurship is hun way of living. Omar Mohout is zo'n mens. In 2013 verscheen hij voor het eerst op mijn radar doordat hij de ICT groep binnen Sirris vervoegde. Amper 2 jaar later lijkt het wel of hij altijd al een spil is geweest in de Vlaamse start-up wereld. Hij zorgde er door een roadshow voor dat Growthhacking niet langer gezien wordt als een criminele daad, maar omarmd wordt door elke start-up die wil schalen. Geinspireerd door de lean start-up methodologie, beet hij zich het afgelopen jaar vast in de materie van prijszetting, per slot van rekening een topic waar nogal wat jonge ondernemers hun tanden wel eens op stuk bijten. Wie Omar wat volgt, wist dat er een boek zat aan te komen. Het ligt hier voor mij, net verorberd. Hieronder wat gedachten die blijven hangen zijn na het lezen, zoals altijd vrijelijk geïnterpreteerd en aangevuld met eigen inzichten.

Binnen de scope van innovatie, ongeacht of het een start-up is, is prijszetting een vraag waar ik zelf wel eens met geconfronteerd wordt. Ook vroeger al, toen ik nog bezig was met het verkopen van onderzoek, was dat een heikel issue. Ja, je kon vertrekken van het aantal te presteren uren (prijszetting of basis van kosten), maar de kans dat je daardoor niet alle waarde capteerde was groot. Mijn standaard benadering was toen dat een goede prijs die prijs is waarbij er enige weerstand is bij de klant. Het is min of meer ook het uitgangspunt van Omar Mohout. Prijszetting is een combinatie van wetenschap en kunst, stelt hij. Ja, wat inzicht in de principes van prijselasticiteit kan geen kwaad, maar een goed inzicht in de echte waardecreatie bij je klant en een visie over hoe je je aanbod in de markt wil zetten zijn zeker zo belangrijk. De prijs is een inerent onderdeel van je product en wordt niet op zijn minst beïnvloed door de doelstellingen van het bedrijf: overleven, winst maximilisering op korte termijn in functie van een exit, snel marktaandeel innemen en differentiatie om er maar enkele te noemen. Nu, zelfs in dat geval zijn er twee grote leidmotieven voor prijssetting: op basis van kosten of op basis van waardecreatie. De eerste vind je nog vaak terug in handelsvennootschappen. Je bepaalt de kost per product, opgebouwd uit vaste en variabele kosten en telt daarbij de gewenste marge. Dat de klant zelf in deze berekening geen issue is, zegt al iets over deze aanpak. Het is een 'geliefde' aanpak in enkel door prijs gedreven markten. Voor innovaties in software die als een dienst wordt geleverd, is het belangrijk om te beseffen dat de 'cost of sales' en het niveau van de support die je voorziet belangrijke kostendrijvers zijn en minder het product zelf gezien de marginale 'productie'kost voor een extra licentie beperkt is.

'Price is what you pay, value is what you get' stelde Warren Buffet en dat vat goed de essentie samen van waardegedreven prijssetting. De waarde die de klant toekent aan een product of dienst is de gepercipieerde waarde, i.e. het verschil tussen de gepercipieerde voordelen en kosten. De gepercipieerde voordelen betreffen niet zelden slechts een fractie van de ganse functionaliteit van je aanbod. De gepercipieerde kosten zijn meestal hoger dan de kosten van je aanbod, bv. door de risico's die het overschakelen op zich met zich meebrengt en de invloed daarvan op andere kostendrijvers in een bedrijf. Inzicht in de waardenhiërarchie is best handig bij het definiëren van de gepercipieerde waarde door de klant: functionaliteit is de basis, duidelijke voordelen tegenover andere producten, return on investment, 'benefit of the benefit' of welk voordeel heeft diegene eraan die de knoop tot aankoop doorhakt.

In SAAS (Software as a service) middens geldt al langer de 10x regel: zorg er voor dat de gepercipieerde waardecreatie bij de klant 10 keer groter is dan de kost van het product of anders gezegd: van de waardecreatie neem je zelf 10% en laat je 90% voor de klant. Vraag blijft natuurlijk hoe je inzicht krijgt in die waarde. Eén methodiek baseert zich op klanteninterviews. Een eerste aanpak daarin polst vooral naar kosten die de klant nu maakt om zijn nood in te vullen. 'Hoeveel kost het je nu' is minder direct dan 'Hoeveel wil je betalen voor'. Een tweede aanpak, uitgewerkt door de economist van Westendorp, stelt een aantal open vragen voorop die prijs en gepercipieerde waarde proberen te koppelen. De vragen omvatten de criteria 'te duur om in overweging te nemen', te goedkoop om te geloven in de waarde', 'duur maar mogelijk toch ok om aankoop te overwegen' en 'een goede deal'. De prijs waarbij het aantal mensen dat spreekt over 'te duur' en 'te goedkoop' gelijk is, geeft een goede indicatie van een aanvaardbare prijs. Los van klanteninterviews kan je uiteraard ook kijken naar gangbare brutomarges in de sector (bv. SAAS), maar beschouw die enkel als richtgevend. Zeker wat SAAS betreft wordt vaak de kost voor sales zwaar onderschat. Sales kosten die 50% van de omzet uitmaken, zijn geen uitzondering. Reden is dat er bv. wel een groei in klanten wordt vooropgesteld, echter met een onderschatting van de uitval (churn rate).  Breakeven berekeningen zijn daardoor vaak te optimistisch.

Cost of sales is zeker voor start-ups een erg belangrijk gegeven. Google Adwords biedt een handige testomgeving om te zien wat het finaal kost om een nieuwe klant te bereiken en finaal doorheen de sales funnel tot klant te verheffen. Omar Mohout stelt daartoe een rekenmodule ter beschikking.

Een andere methodiek die eerder in deze blog al aan bod kwam, is het referentie-effect (anchoring). Je vergelijkt de prijs van je aanbod best met iets wat duurder is. Dat betekent dat je best ook zelf die voorzet maakt. Anders riskeer je dat je potentiële klant al met een ander referentiepunt in zijn hoofd zit dat meestal qua prijs lager ligt. Klanten zijn meestal geboren onderhandelaars.  Het fenomeen dat mensen meestal het op een na goedkoopste product kopen, baseert zich op dezelfde psychologische principes. Het vergelijken met een opportuniteitskost ala 'wat kost het je om een klant te verliezen' of 'wat kost het als je zelf een oplossing ontwikkelt' speelt er ook op in. Het afleidingseffect (decoy pricing) is een variante die de klant echt stuurt in de richting van een product: je creëert een minder interessante productvariant met een prijs die absoluut lager is, maar als hoger wordt gepercipieerd (prijs/waarde).

Kijken naar de prijs die concurrenten aanrekenen is zinvol bij het afwegen van de prijsstrategie die je hanteert, maar enige voorzichtigheid is geboden.Belangrijk is om goed de waarde in te schatten die ze leveren, want het betreft een ander aanbod allicht. Uiteindelijk is ook de prijsstrategie dan bepalend voor hoe je je positioneert tegenover concurrenten. Een eerste strategie is 'multi-axis pricing'. De prijs varieert in functie van maximum 3 factoren, bv. functionaliteit of service niveau, aantal gebruikers en hoeveelheid gebruik (bv. opslagcapaciteit). Meer dan drie is risciovol omdat de keuzeparadox de kop kan opsteken.

'Zou ik niet starten met een freemium business model'. Het is een vraag die menig starter al gesteld heeft. Ash Maurya stelt al in Running Lean dat Freemium meer een tactiek is dan een business model, tenzij je waarde kan creëren uit de gratis gebruikers. Anders kan het een manier zijn om virale groei te realiseren en/of om via upselling snel andere betalende diensten aan te bieden. Een krant kan bv. 20 artikels gratis on-line aanbieden en de rest betalend. Soms resulteert een tijdelijke gratis proefperiode op het ganse aanbod echter in een hogere conversie. Weet in elk geval dat gemiddelde conversies van Freemium naar premium slechts 0,5-5% zijn in B2C en 5-15% in B2B.

Two-sided marketplace business model: ze worden ook al door Osterwalder als erg lucratief naar voor geschoven, maar zijn erg moeilijk te realiseren. Per slot van rekening moet je zowel leveranciers als kopers op je platform krijgen. Een evolutie in dit landschap, met vooral Uber als exponent, is 'Yield management': de prijs varieert naargelang de vraag. Het is een niet onbekend model in de reissector, maar de bschikbaarheid van real-time data zorgen ervoor dat andere markten ook overstag gaan. Gehanteerde commissies variëren sterk van bv. 3.5% bij Etsy tot 30% bij iTunes en zelfs 70% bij Shutterstock.

Er komt naturlijk een moment, zeker bij B2B, dat de klant begint te onderhandelen over de prijs. Belangrijk om weten is dat een prijsreductie van X% meer dan X% omzetstijging vraagt voor het behoud van de brutomarge. Een algemene stelregel bij prijsonderhandelingen, dat weten goede verkopers maar al te goed, is dat je best niet zomaar een korting geeft, maar in ruil voor iets anders. Als een prospect de prijs toch te hoog vindt, vraag dan naar wat hij in gedachten heeft en vooral hoe hij aan die prijs komt. Neem verder als leidraad om customer support niet gratis aan te bieden.

In het boek passeren enkele tactieken gerelateerd aan prijssetting:

  • Kortingen bijvoorbeeld dienen met de nodige voorzichtigheid gebruikt te worden: meestal enkel tijdelijk om een klant te overtuigen van de echte waarde of om klanten aan te zetten om vooraf te betalen. Kortingen voor non-profit kan wel een nuttige tactiek zijn vanuit een doelstelling rond Maatschappelijk verantwoord Ondernemen.
  • Je zou denken dat iedereen ondertussen wel door heeft dat ze inspelen op de psyche, maar prijzen die eindigen op een 9 zijn nog altijd een goede aanpak. Wil je meer inspelen op een gevoel van hoge kwaliteit, gebruik dan een 5 als laatste cijfer. Er is nogal wat studiewerk verricht door psychologen rond prijssetting. Dat gaat vrij ver: het gebruiken van een kleinere font zou resulteren in meer conversie door de perceptie van een lagere prijs. Neem het voor wat het waard is.  
  • Zorg er in elk geval voor dat de manier van betalen afgestemd is op de regio's waarin je actief bent. Het Goudlokje-effect dat al eerder in deze blog aan bod kwam, is een hulpmiddel om klanten te sturen naar een door jezelf geprefeerd pakket. Het prijsverschil tussen 'goed' en 'beter' is kleiner dan tussen 'beter' en 'best' zodat klanten richting het 'beter' pakket worden geleid. 
  • Klanten kopen gemakkelijker als ze weten dat andere dat ook doen. Aanbevelingen door klanten zijn in die zin qua impact op conversie niet te onderschatten.
  • Gratis testen kan een goede tactiek zijn, maar probeer bv. kredietkaart gegevens wel meteen te vragen om latere conversie te vergemakkelijken. 
  • Het bundelen van producten kan ook een goede tactiek zijn om meer omzet te genereren per klant. Het is vaak ook een vorm van lock-in om andere leveranciers buitenspel te zetten.
  • Ook in SAAS modellen zie je dat er meer en meer gewerkt wordt met jaarcontracten, zeker voor start-ups belangrijk om de cashflow gunstiger te maken.
Een prijs is een dynamisch gegeven. Prijsstijgingen moet je dus ook durven in acht nemen. Het is vooral een kwestie om daar transparant en tijdig over te communiceren. Prijsstijgingen onder 10% geven meestal weinig aanleiding tot weerstand. 

Kortom: dit boek kan je als start-up helpen om meer doordacht een prijsstrategie uit te werken. Maar ook voor kmo's biedt het een houvast om de prijs van innovatieve producten en diensten beter te bepalen. De kans lijkt me trouwens groot dat Omar weer de boer op gaat met de inzichten uit dit boek. Een kwestie van de meet-up kalender wat in het oog te houden...

woensdag 18 november 2015

Wat Enrico Fermi mij leert over innovatie...

De begroting 2016 is allicht ook in jouw organisatie al de revue gepasseerd. Altijd een heikel moment, het opstellen van zo’n begroting, zeker in grote organisaties. Zo’n oefening overstijgt daar al snel de zuivere economische analyse. Dat is meestal zo als schaarse middelen moeten worden verdeeld over een grote groep. Een begrotingsronde is een proces en kenmerkt zich in elke organisatie dus door een methodiek. Veelal vertrek je van de lopende begroting, calculeer je nieuwe ontwikkelingen in het lopende jaar in, werp je een blik op je orderportefeuille,  hou je wat rekening met de macro-economische toestand en evolutie en plan je wat ruimte in voor het exploreren van nieuwe dingen. Alles draait om risico, met slechts een beperkte mate van onzekerheid. Totaal anders is het bij het inschatten van een begroting voor een innovatieproject.  Niet dat je daarbij nooit beroep kunt doen op historische data, maar vaak is er teveel onzekerheid over de gemaakte assumpties om enkel te spreken over risico-inschatting. Wat je zeker bij start-ups wel eens merkt, is hoe moeilijk het is om een realistisch beeld te vormen over het marktpotentieel. Nochtans vergt dat niet noodzakelijk diepgaande berekeningen, stelde Enrico Fermi al in het begin van de vorige eeuw.

De Italiaanse fysicus Fermi is vooral bekend omdat hij de grondlegger was van de eerste nuclaire reactor waarvoor hij in 1938 ook de Nobelprijs Fysica kreeg. Naargelang de bron een supporter is of niet, zal zij over Fermi spreken als de grondlegger van de nucleaire eeuw of als de architect van de atoombom gezien hij ook in het Manhattan project tijdens WOII betrokken was. Faam en misprijzen zijn vaak intieme vrienden. Als fysicus moest Fermi frequent snel inschattingen maken om bv. de impact van experimenten te bepalen. Zo zou hij bij de eerste nucleaire test van de VS in New Mexico de sterkte van de explosie ingeschat hebben op basis van de afstand afgelegd door papier dat hij uit zijn hand liet vallen bij de ontploffing. Hij zat er maar een factor 2 naast. Zijn gave om snel inschattingen te maken resulteerde in het definiëren van het Fermi probleem, als een probleem waarbij je op basis van weinig data toch redelijke betrouwbare schattingen kan maken. Het inschatten van het marktpotentieel voor een nieuw product/dienst kan je in sommige gevallen catalogeren als een Fermi probleem. 

Stel dat je een app ontwikkelt die pianostemmers kan helpen om vanop afstand bij hun klanten te verifieren of de piano gestemd moet worden. Je zou een wilde gok kunnen doen naar het marktpotentieel, maar de kans is groot dat die dan een ordegrootte afwijkt van de realiteit. Fermi's benadering is om zo'n probleem op te delen in deelproblemen waarvoor je allicht betere schattingen kan maken.  Los van het feit of met die app echt wordt ingespeeld op een reële nood, is het belangrijk om weten hoe groot de doelgroep is. Reken op een 10 miljoen inwoners, gemiddeld 2 personen per woonst, gemiddeld 1 piano per 20 woningen, gemiddeld één stemming per jaar, gemiddeld 2 uur werk om een piano te stemmen en veronderstel dat pianostemmers 50 werkweken draaien van 8 uur per dag. Die veronderstellingen resulteren in 250 000 stembeurten per jaar, 1000 stembeurten per pianostemmer per jaar en dus een markt voor een 250 pianostemmers. Uiteraard zal het reële aantal hiervan afwijken, maar zeker geen ordegrootte. Je businessplan zal allicht niet staan of vallen met het gegeven dat het er in realiteit 280 zijn. Als je veronderstelt dat je 1000 klanten nodig hebt, kan je echter best meteen je business model in vraag stellen of actie nemen om je geografische markt van in het begin uit te breiden.

Investeerders en agentschappen die subsidies verlenen? Ze houden ook wel van een Fermi berekening. Uiteraard zijn de hypotheses die aan de grondslag liggen van de berekening bepalend voor de nauwkeurigheid van de schatting. De Fermi benadering maakt evenwel tenminste expliciet welke hypotheses je maakt. Ze daagt je ook uit om die hypotheses in vraag te stellen, om verdere informatie te zoeken om je schatting te verfijnen.  Je business case beschouwen als een Fermi probleem kan je dus een stap verder helpen.  Je ziet dit soort berekeningen die je kan maken op de achterkant van een envelope te weinig ook al leven we in een informatiemaatschappij waarin data op elke hoek van de virtuele straat voor het oprapen liggen. Liever een Fermi benadering dan 10 pagina's vol marktgegevens die vaak nog niet verduidelijken of het echte marktpotentieel voor de innovatie wordt begrepen...