woensdag 24 september 2014

Wat een Chinese bordendraaier mij leert over innovatie...

Wie al wel eens een Chinees Circus aan het werk gezien heeft, weet ongetwijfeld hoe zot Chinezen zijn van draaiende borden. Het moet menig servies kosten als je zoon of dochter het in zijn hoofd krijgt om dat kunstje onder de knieën te krijgen. "Als hij later maar geen bordendraaier wordt, dan draait hij misschien wel door.", had Boudewijn De Groot ook nog kunnen zingen in 'De eenzame bordendraaier'. Ik weet niet of je het zelf al eens geprobeerd hebt, maar een eigen verkennend onderzoek maakt duidelijk dat het met één (plastic) bord en een dikke vinger nog wel even meevalt. Kwestie van het zwaartepunt van het bord te vinden. Met een dunne stok wordt het een ander paar mouwen en met meerdere borden tegelijk kan je je best inschrijven voor een trainingskamp ergens in het hinterland van Bejing.

Dat ik toch een poging aandurfde, is te danken aan professor Georges Van de Perre van de KULeuven. 20 jaar terug hamerde hij ons via zijn lessen en vooral legendarische oefensessies al in dat er zoiets bestaat als het Behoud van Impulsmoment. Eenmaal een voorwerp aan het draaien is, heeft het de neiging om die draaiing aan te houden. Zonder dat er aan het bord een impuls wordt gegeven, zou het blijven stilstaan of beter gezegd van zijn stokje vallen. Maar eens het bord een impuls krijgt, zou het bij afwezigheid van andere inwerkende krachten blijven draaien aan dezelfde snelheid. Zo'n impulsmoment is rechtevenredig met de massa, de straal van het voorwerp en zijn snelheid. Meteen de reden waarom een schaatser bij een pirouette haar armen intrekt: de massa blijft gelijk, de straal verkleint en dus vergroot de rotatiesnelheid. Behoud van impulsmoment is trouwens maar een specifieke vorm van de algemene wet van behoud van impuls (hoeveelheid van beweging). Tot daar dit intermezzo over de vaak ten onrechte verafschuwde mechanische wetten.

Ik heb een succesvolle ondernemer, in dit geval niet toevallig een ingenieur allicht, wel eens horen vertellen dat hij zich maar al te goed bewust was van deze wet van behoud van impuls of toch van een afgeleide ervan. Wat in beweging is, laat zich gemakkelijker voortduwen. Een wagen of een zware doos in gang duwen vraagt wel wat moeite, maar eens zo'n object beweegt gaat dat iets vlotter. Iets wat beweegt laat zich daardoor ook beter sturen. Organisaties die continu in verandering zijn, kunnen daar allicht wel over meespreken. In de innovatieliteratuur spreekt men dan al snel van wendbare organisaties. Een kleine tik volstaat om de richting waarin ze bewegen bij te sturen, inspelend op nieuwe omgevingsvoorwaarden. Eens een organisatie het gevoel heeft dat ze haar rustpunt bereikt heeft, kunnen vaak alleen schok'krachten' nog iets in beweging krijgen en dan nog zal het veranderingsproces initieel traag zijn, soms te traag.

Of je nu als leidinggevende een voorbeeld moet nemen aan die Chinees die van stok naar stok rende om elk bord regelmatig een bijkomende draai te geven, is echter een andere vraag. Hij deed me al bij al vooral toch denken aan een organisatie gedomineerd door micro-management. De manager die als een gek rondloopt om zijn medewerkers toch maar aan de draai te houden en er niet op betrouwt dat ze zelf in staat zijn om te blijven bewegen in de goede richting. Leidinggevenden in organisaties die wendbaar willen zijn, nemen toch beter een voorbeeld aan die andere act in het Chinees circus, namelijk die van de trapezium. Ze staan vaak beneden en zorgen er dan voor dat ze voorwaarden creëren waarin hun medewerkers kunnen schitteren. En uiteraard mogen ze soms zelf wel eens schitteren bovenaan de piramide. In dat geval kunnen ze er 100% op vertrouwen dat hun medewerkers een stevige basis vormen en hen een onzacht contact met de grond besparen.  

woensdag 17 september 2014

Wat het House-money effect mij leert over innovatie...

Dat je kansberekening best met de nodige voorzichtigheid interpreteert, weet nu ook Connor Drinan. Allicht zegt de naam je niks of je moet een fervente pokerliefhebber zijn. Begin augustus verloor hij 1 miljoen dollar in de World Series of Poker. Met 2 azen in de hand ging hij in opbod met tegenstrever Cary Catz die ook 2 azen bleek te hebben. In die situatie was er geen reden tot ongerustheid: de kans dat beide spelers de pot moesten delen was 98%. Maar in de 5 gemeenschappelijke kaarten die op tafel kwamen zaten 4 harten en die gaven Cary Catz met zijn harten aas een bijkomende flush. End of the game voor Drinan. Een spel voor de geschiedenisboeken.

Risico nemen is een intrinsiek element in weddenschappen en gokspelen. Wat kennis van kansberekening helpt zeker bij het inschatten van je winstkansen, maar de factor geluk dwing je daarmee niet af. Vraag is dus wat mensen triggert om al dan niet te gaan voor een weddenschap, bv.wetende dat de slaagkans 50% is. Ongetwijfeld verschillende factoren dragen bij tot een GO of NOGO. Eén van de onderzochte factoren baseert zich op de origine van het geld dat men inzet. Conclusie: mensen gaan grotere risico's aan met geld dat ze gemakkelijk verworven hebben of geld dat ze onverwacht hebben gekregen. Vaak de reden waarom mensen die in een casino initieel op winst staan, vaak toch zonder winst naar huis gaan. Ze worden immers roekelozer met het gewonnen geld. Gokkers noemen gewonnen geld "the house's money", meteen de reden waarom men spreekt over het "House money effect".

Van het casino naar de beurs, het lijkt soms een kleine stap. Ook de ratio van investeerders schijnt zich soms te verstoppen eens de teller op winst komt. Het is een verschijnsel dat al geleid heeft en nog zal leiden tot menige zeepbel en beursimplosie. Stijgende overmoed en risicobereidheid door hoge winsten was ook nogal wat banken niet vreemd het afgelopen decennium.

Van het casino naar de reële economie is gelukkig een veel grotere stap. Nochtans loert ook daar het 'House money effect' om de hoek bij discussies of de slaagkansen van een nieuw project of start-up hoger zijn als er snel investeerders en subsidies aan boord zijn. Investeerders vertellen mij dat onderkapitalisatie in de top 3 staat van redenen waarom start-ups falen. Voor innovatieprojecten in bestaande bedrijven is dat allicht niet anders. Het lijkt me erg aannemelijk, zeker voor technologische projecten waar kapitaal nu eenmaal nodig is om de nodige testinfrastructuur uit te bouwen en te testen. Conform het House Money Effect kan veel extern kapitaal door derden of subsidies start-ups er toe brengen om snel meer risico te pakken. Net dat is tot een zeker niveau een zegen, want geen succesvolle innovatie zonder risico. "Trop is echter teveel en teveel is trop" zei iemand die de weg naar de subsidies zelf goed kende. Een van de redenen waarom investeerders verwachten dat de ondernemer ook mee financieel risico neemt en waarom de Vlaamse Overheid het verlenen van innovatiesubsidies koppelt aan de bereidheid van de ondernemer en derden om het risico te delen. Het risico op de negatieve kant van het House Money Effect lijkt me in realiteit erg klein bij gedreven start-ups, maar daarentegen niet verwaarloosbaar in grotere organisaties (privaat en publiek) met een externe manager aan het stuur. Meteen de reden waarom subsidies en vooral het misbruik daarvan soms wel eens in een slecht daglicht komen.        

Wat dat pokeren betreft: er zijn  mensen die er professioneel hun kost mee verdienen. Ongetwijfeld goede statistici die snel kunnen inschatten wat andere mensen in hun handen kunnen hebben. Ik heb me echter laten wijsmaken dat ze vooral blijven winnen omdat ze hun tafels goed kiezen. Ze observeren aan welke tafel de amateurs zitten en slagen daar hun slag.  Daar zit hun unfair advantage. De keuze van de tafel: het is ook de belangrijkste stap naar winst voor wie wel eens iets inlegt bij een start-up of een meer matuur bedrijf. Ik verkies alvast bedrijven waarin de ondernemer minstens mede-eigenaar is om geen slachtoffer te worden van het House Money Effect...

woensdag 10 september 2014

Wat een non-event mij leert over innovatie...

Liegen mag niet, zwijgen wel. Het is een mantra dat mensen in een leidinggevende positie al dan niet bewust wel eens hanteren. Soms neigt dat over naar 'een leugen om bestwil kan er ook nog door', maar ik veronderstel dat we het eens zijn dat we dan aan de grens komen van wat fatsoenlijk is. Dat zwijgen mag is juridisch gezien een basisrecht. Dat blijkt momenteel ook weer in het wel erg publieke proces in Hasselt. "You have the right to remain silent. Anything you say can and will be used against you in court of law...": woorden die in elk script staan van een Amerikaanse politieserie. 

Het achterhouden van informatie is een vorm van bewust zwijgen. In het Engels spreken ze in dergelijk geval van Omission of ook wel failure to act. In onze rechtspraak komt dat min of meer overeen met (schuldig) verzuim. Onze rechtspraak heeft historisch altijd zwaarder getild aan actie dan aan verzuim. Stel bv. dat je iemand wil uitschakelen en je weet dat die een dodelijke allergie heeft voor een bepaald allergeen. Wat is dan het ergste, wetende dat het allergeen voor hem fataal is: hem bewust een drankje aanbieden waarin dat allergeen zit of hem niet waarschuwen als hij zelf dat drankje bestelt. Onderzoek heeft al uitgewezen dat mensen de actie zwaarder veroordelen dan het zwijgen en nochtans is het resultaat hetzelfde. Het is maar één voorbeeld van de zogenaamde omission bias. Het is een bias waarmee we ook zelf steeds te maken krijgen bij het afwegen van keuzes. Neem bijvoorbeeld een verkoper.  Als klanten zelf een keuze maken en de verkoper weet dat het de verkeerde keuze is, maar hij kan er een mooie marge opnemen, kan hij de verkoop afsluiten. Hij zou hen kunnen proberen overtuigen dat het product niet geschikt is voor hen, maar riskeert dan dat ze naar de concurrent stappen. Moreel zal hij dit meer aanvaardbaar vinden, dan hen bewust een verkeerd product aan te praten.

In het laatste geval zijn de kopers onbewust slachtoffer van 'omission neglect': ze zijn immers ongevoelig voor de informatie die ze niet krijgen van de koper. Ons brein hoort graag feiten, arrgumentatie, info...om te komen tot een beslissing. Maar het maakt op basis van die data een by-pass en sluit zich af van informatie die het niet krijgt. Dat lijkt op het eerste gezicht ook nogal evident. Je kan toch moeilijk knopen doorhakken op basis van informatie die er niet is? En toch. Churchill zei "True genius resides in the capacity of uncertain, hazardous and conflicting information." Hij was nog iets meer genie geweest als hij ook het adjectief 'unknown' had toegevoegd. Het vraagt immers een bijzonder scherpe geest om vast te stellen dat er (expliciete) informatie ontbreekt. Sherlock Holmes was daar sterk in zoals al eerder in deze blog aan bod kwam. Als hem in een bepaalde zaak de feiten werden opgesomd, vroeg hij specifiek achter het gedrag van de hond. Als de inspecteur meldt dat de hond geen abnormaal gedrag heeft vertoond, triggert dat juist zijn geest en blijkt ook dat net de cruciale informatie te zijn. De moordenaar moest een bekende zijn van de hond. De afwezigheid van een 'event' was in dit geval dus de clou tot oplossen van de moordzaak. 

Innoveren gebeurt in een omgeving waarin veel informatie beschikbaar is. Het internet is een oneindige bron aan informatie. Het bracht Mitchell Kapor, de oprichter van Lotus tot de stellingname: "getting information off the internet is like taking a drink from a fire hydrant." Teveel informatie is dodelijk. Het vinden van informatie is niet de uitdaging. Wel het filteren van de goede informatie en rekening houden met de informatie die niet expliciet aanwezig is...Rekening houden met informatie die klanten niet zomaar prijsgeven... Het kiezen van meetsystemen die je inzicht geven in de echte beweegredenen van klanten om je product te kopen of niet (langer) te kopen...De Sherlock Holmes variante van het belang van een non-event in de context van een start-up of lancering van een innovatie zijn niet de klanten die je product kopen en daar enthousiast over communiceren. Het zijn de klanten die je niet hoort. Daar zit het inzicht dat de kern van de groei kan worden. 

Ook klanten zijn natuurlijk onderhevig aan omission neglect. Het maakt het betrekken van klanten in co-creatie sessies in aanloop naar nieuwe producten zo delicaat. Waardevol, zeer zeker, maar de betrouwbaarheid van co-creatie hangt sterk af van de manier waarop informatie wordt aangereikt en informatie niet wordt aangereikt aan de deelnemers. De betrouwbaarheid hangt ook af van de manier waarop informatie wordt gecapteerd van die deelnemers en hoe rekening wordt gehouden met informatie die er op het eerste gezicht niet is. Ik verwacht nog behoorlijk wat evolutie in de wetenschappelijke onderbouwing van de co-creatie aanpak, gebaseerd op de fundamenten van ondermeer experimental design. Ondertussen kan je je alvast laten begeleiden in zo'n traject, bv. door één van de diverse proeftuinen die in Vlaanderen actief zijn...

woensdag 3 september 2014

Wat het boek Customer Innovation van Marion Debruyne mij leert over innovatie...

Management literatuur: een mens belandt toch al snel bij een of andere Amerikaanse auteur-consultant die weer een nieuw model heeft op punt gesteld. Helaas is er weinig kwalitatief surrogaat aan deze kant van de Oceaan. Maar af en toe komt er vanuit Vlerick wel eens een boek toegewaaid: altijd een verademing. Marion Debruyne is geen onbekende voor wie zich al wel eens verdiept in innovatie of al eens langsloopt op een workshop binnen dat domein.

Het boek vangt aan met een boude stelling. ‘Klantgericht en innovatief zijn worden vaak als twee totaal tegengestelde polen voorgesteld.’ Hey, dit is 2014?! Maar bij nader inzien: ze heeft een punt. Veel bedrijven focussen nog sterk op het maximaliseren van service. In sommige gevallen gaat dat – al dan niet bewust –gepaard met innovatie, maar niet noodzakelijk altijd.

Ook Vlaamse managementauteurs kunnen niet buiten een model als kapstok voor een boek. In dit geval zelfs 2. Het eerste is het triumviraat Connect – convert – collaborate:

  • Connect: door dialoog inzicht krijgen in niet vervulde behoeften zonder slaven te worden van je klantenbasis. De waardeketen is het gevolg van het begrijpen van de klant: niet het bedrijf creëert de markt, maar de markt creëert het bedrijf.
  • Convert: Innovatie als overlevingsstrategie op langere termijn  door oude recepten in vraag te stellen en naast marginale verbeteringen ook op zoek te gaan naar ontwrichtende veranderingen en nieuwe markten
  • Collaborate: de open innovatie component of het bouwen van een ecosysteem zoals dat in de meer recentere literatuur zich vertaalt

Om innovatiekansen te detecteren gebruikt Debruyne een ander model, nl. dat van de 3 lenzen:

  • Lens 1: inzoomen op bestaande klanten(noden)
  • Lens 2: uitzoomen om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is.
  • Lens 3: nog verder uitzoomen om veranderingen aan de rand van de markt op te pikken

De 2 modellen samen geven een matrix van 3 op 3 die meteen de structuur van het boek is.

Connect door de eerste lens zoekt naar noden die nog ingevuld kunnen worden. Aanpakken daartoe zijn
-     Een constante feedback lus met klanten opbouwen door drempels tot feedback weg te nemen en iets met die feedback doen. Niet reageren op negatieve feedback in een  tevredenheidsenquête is dus zonde van het papier of de mail.  Iedereen in de organisatie zou periodiek in contact moeten komen met de klant, al is het maar door mee te luisteren naar een telefoongesprek met een klant.
-  Je onderdompelen in de klant.  Belangrijk hierbij is hoe we klanten proberen te begrijpen. Zonder veel problemen kan je verzuipen in marktonderzoeksdata, maar zal je de klant nog niet begrijpen.  Die kunnen wel kwantitatieve bevestiging geven van gemaakte hypotheses, maar zeker niet ontdekken waarom een consument zich op een bepaalde manier gedraagt.  De moderne marktonderzoeker is eerder antropoloog en in staat om mensen te observeren.  De ‘waarom’ vraag is daarbij belangrijk om niet-geformuleerde behoeften te begrijpen.  Het ontdekken van emotionele voordelen of hoe de klant een bestaand product aanpast is een echte meerwaarde.
-   Alle info gebruiken die je hebt. Info is er genoeg. Je moet ze alleen kunnen/willen vinden en moeilijker nog, je moet ze kunnen interpreteren.
-    Klanten te gebruiken als bron van ideeën door co-creatiesessies te organiseren waarbij klanten en medewerkers betrokken worden. Beloon daarbij best voor de bijdrage en niet voor de ideeën an sich die ze aanbrengen. Toon vooral dankbaarheid en respect.
-   Klanten als ontwikkelaars te gebruiken door ze niet alleen naar hun problemen te vragen, maar ook naar manieren om die op te lossen. 6% van de gebruikers creëert een product of past een bestaand product aan.

Conversie door de eerste lens vereist openheid voor kleinschalige innovaties zonder in de valstrik van feature overdosis of triviale differentiatie te lopen. Toch maar iets veranderen om zich te onderscheiden van concurrenten zonder dat de markt er achter vraagt, is meestal een erg slecht idee. Constant focussen op klanten via klantenadviesraden, surveys, stimuleren van werknemers om feedback van klanten te capteren… Proberen om patronen te zien in alle feedback versterkt de impact op innovatie. Grotere bedrijven starten meer en meer communities op (ook in B2B) met klanten waar het gespreksonderwerp de uitdagingen van morgen zijn.  De dialoog in een bedrijfstak faciliteren, is een sterke positie. Helaas merk ik zelf dat bij veel kmo’s de klant wordt vereenzelvigd met de aankoper. Uiteraard is dat een belangrijke beïnvloeder in het koopproces, maar het is niet de enige. Voor klantegerichte innovatie moet je de klant kunnen zien als meer dan een koper. Klanten worden graag actief betrokken.  Probeer niet problemen voor klanten op te lossen, maar probeer ze samen met klanten op te lossen.

De tweede lens zoomt uit om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is. Een customer journey doorlopen helpt daarbij enorm. Afstappen van het gedacht dat klanten je product kost wat kost willen, kan ook geen kwaad. Het in vraag stellen van de bestaande klantensegmentatie is ook waardevol. Leidraad voor de segmentatie moet zijn: de taken die klanten vervullen met je aanbod. Dat betekent bv. ook dat zelfs een bedrijf dat levert aan tussenschakels in de waardeketen, de eindklant moet segmenteren en dus ook begrijpen. Debruyne onderscheidt daarbij 4 segmentatiemodellen, waarbij het laatste het beste resultaat geeft bij innovatie:
  • Tactische segmentatie om tactische elementen aan te passen op basis van aankoopgedrag van bestaande klanten
  • Microsegmentatie om acties te individualiseren op basis van gedragsdata
  • Inside-out segmentatie om de verkoop naar opportuniteiten met veel waarde te leiden op basis van grootte hoeveelheden beschikbare data
  • Outside-in segmentatie ifv ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op basis van data over behoeften en aankoopcriteria
Conversie door de 2de lens betekent het zoeken naar totaaloplossingen voor de klant. Nu, ik herinner me dat in de jaren ’90 verstandige verkopers al meldden dat zij een totaaloplossing aanboden, in tegenstelling tot concurrenten. Vaak betekende dit dat ze extra diensten toevoegden (in de vorm van pakketten, opties), waar je niet altijd echt zat op te wachten.  Niet echt een outside-in perspectief dus. Outside in leidt desalniettemin wel vaak tot bijkomende diensten: integratiediensten, operationele, consultancy en financiële diensten.  Ook het prijsmodel is niet onaantastbaar als je door de 2de lens kijkt. De prijs die de klant betaalt en de waarde die hij ervaart, moeten op één lijn liggen.

Totaaloplossingen vragen soms expertise die je zelf als bedrijf niet hebt of op redelijke termijn kan verwerven. Samenwerking is dan een must, soms zelfs langs de hele waardeketen. Samenwerking hoeft ook helemaal niet bedreigend te zijn, zolang je zelf maar beschikt over voldoende unieke assets, hetzij gebaseerd op technologie, op basis van ervaring (bv. over een marktsegment), gebaseerd op toegang (bv. tot een specifieke klantenbasis) of op data of bij voorkeur een combinatie daarvan.  Totaaloplossingen vragen ook een kritische kijk op de waardeketen. Soms haal je er best een tussenschakel uit om bv. in direct contact te komen met de eindgebruiker.  Soms kan juist het creëren van een extra schakel (bv. Bongobox) de innovatie initiëren.

En dan komen we aan de derde lens: de groothoeklens. Die hebben we nodig om ons perifeer gezichtsveld te ondersteunen. Kwestie van tijdig signalen op te vangen van veranderingen die zich morgen aanbieden.  Tijdig wil zeggen vooraleer de klassieke informatiebronnen ze aanbrengen. Die derde lens is ook handig bij concurrentieanalyse. Te vaak wordt die immers beperkt tot bedrijven die exact hetzelfde doen, terwijl nieuwe concurrentie zich vaak aanbiedt uit onverwachte hoek. Wie het boek The Blue Ocean gelezen heeft, weet waar deze klepel hangt.  Het opvangen van de goede signalen is niet echt een sinecure. Verschillende valkuilen loeren om de hoek zoals: aandachtvalkuilen (confirmation bias), interpretatievalstrikken door de mentale modellen waarmee we werken, iets zien als bedreiging of opportuniteit en het gekookte-kikker syndroom. Zelfkannibalisatie ervaren bedrijven als schrikbarend, maar is veelal de beste remedie tegen aanvallen door concurrenten. 
  
Hoe een en ander aan te pakken? De aanpak die Marion Debruyne voorstelt inspireert zich sterk op de lean methodiek (tot het voorbeeld van de ‘houd me op de hoogte’ knop toe), zonder die evenwel bij naam te noemen. Het is allicht het enige schoonheidsfoutje in het boek. Hypotheses maken en slim experimenteren om die hypotheses om te zetten in experimenten is dus de boodschap. Een aantal dynamieken zijn daarbij meestal aanwezig: marktveranderingen sturen veranderingen in de sector, onduidelijke gevolgen op lange termijn, onzekerheid over het juiste pad en de vereiste aan nieuwe competenties.
Een 'nieuw' concept dat in dit boek niet mocht ontbreken zijn ecosystemen, een verzameling van bedrijven en eventueel andere stakeholders die samen komen tot een coherente klantgerichte oplossing. Strategie verlegt zich zo van een zuiver bedrijfsgerichte aanpak naar een ecosysteem benadering.

De 3 lenzen vragen alle drie op elk moment aandacht, maar kennen hun eigen dynamiek:

  • Lens 1: analyse van bedrijf, op korte termijn, resulterend in micro-innovaties, door interactie met kanten en werknemers om de huidige marktpositie te verbeteren, in een klimaat van lage onzekerheid, met een sterke aandacht voor bedrijfscultuur en banden met klanten waarbij het concurrentievoordeel vooral intern verankerd is
  • Lens 2: analyse van waardeketen, op middellange termijn, resulterend in nieuwe oplossingen, door interactie met klanten en leveranciers om agressief op zoek te gaan naar opportuniteiten voor klantenwaarde, in een klimaat van gemiddelde onzekerheid, met een sterke aandacht voor integratievaardigheden en assets gebaseerd op technologie en markt waarbij het concurrentievoordeel vooral geïntegreerd wordt
  • Lens 3: analyse van ecosysteem, op lange termijn, resulterend in business model innovaties, door interactie met het ganse ecosysteem om te experimenten met nieuwe modellen om te leren en onzekerheid te verminderen, in een klimaat van hoge onzekerheid, met een sterke aandacht voor het sturen van het ecosysteem en waarbij het concurrentievoordeel vooral resulteert uit samenwerking
Toen ik de presentatie van dit boek bijwoonde, bekroop mij het gevoel dat het een nieuwe verpakking was rond enkele bestaande inzichten in de innovatieliteratuur. Toegegeven, af en toe wordt een mens al eens ongepast arrogant. Naarmate ik het boek las, begon ik die verpakking echter mooier en mooier te vinden. Hoewel de voorbeelden in het boek in hoofdzaak grote bedrijven zijn, niet zo abnormaal gezien het klantenbestand van Vlerick, kan het model (de lenzenmetafoor) verhelderend zijn voor een KMO-ondernemer. Ik ga er alvast eens met experimenteren in mijn communicatie met kmo’s.  Soms is een nieuwe verpakking ook innovatief en dat toont Marion Debruyne met dit boek nog eens aan…

woensdag 27 augustus 2014

Wat het getal 0 mij leert over innovatie...

0. Weinig nummers en zelfs getallen die zo'n negatieve reputatie hebben. Of wat te denken van 'je bent een nul', 'van nul en generlei waarde', 'ergens geen benul van hebben',... Vaak worden achterkomertjes extra in de watten gelegd, maar ook hier bevestigen uitzonderingen de regel. Nul is wel degelijk een laatbloeier.  Hoewel we nu 'nul' niet meer kunnen wegdenken uit onze woordenschat en rekenkunde, is dat ooit wel anders geweest. 'From zero to hero' geldt echt wel voor zero.

Hoewel de Babyloniërs al een symbool gebruikten om in getal aan te duiden dat een nummer afwezig was (lees: geen tiental, hondertal,...), waren het finaal pas de Indiërs die rond 600 AD 'nul' echt omarmden als volwaardig getal.  Dat hebben we vooral te danken aan de Indiase wiskundige en astronoom Brahmagupta. Hij definieerde alle bewerkingen met nul zoals wij ze nu nog kennen, uitgezonderd de deling door nul. Nul gedeeld door nul is nul, stelde hij immers. Ik heb begrepen dat menig student daar intuïtief ook nu nog zo over denkt.

Vanuit India sijpelde 'nul' slechts traag door naar Europa via het huidige Irak. Een belangrijke figuur daarbij was Al-Chwarizmi in de 9de eeuw AD. Hij is de grondlegger van het algoritme in de wiskunde, wat hem in ICT middens wel eens de bijnaam 'grootvader van de informatica' oplevert. Hij was in elk geval één van de grondleggers van de algebra. Hij nam het Indische symbool 0 over en voegde het toe aan de Arabische cijfers. De laatste stap van 'nul' in zijn rush naar de toppositie in ons getallenstelsel, kwam er dankzij de wiskundigen uit de 17de eeuw die het berekenen van limieten met afgeleiden verfijnden, genre de Regel van l'Hôpital. De betekenis van delen door een erg klein getal (tot in de limiet nul) werd zo begrijpbaar en de weg naar een roemrijke carrière lag nu helemaal open.

Nul heeft een traject doorlopen dat een inspirerend voorbeeld kan zijn bij innovatieprojecten en start-ups. Niet dat het de bedoeling is om er even lang over te doen om succesvol te worden. Wel geeft 0 aan hoe je je eigen weg kan volgen, daarbij geholpen door verschillende experten. Geen enkele van die experten heeft echter een doorslaggevende rol gehad in wat 0 uiteindelijk geworden is. 0 heeft  elk van die experten wel 'gebruikt' om verder te timmeren aan haar pad op weg naar succes. Elke expert had ook zijn eigen achtergrond (expertise, cultuur, publiek, privaat,...) en juist die mix aan begeleiding gaf 0 de mogelijkheid om te groeien in haar rol.

Het groeitraject van nul leert mij nog iets. Duidelijk weten waar je naartoe wil en continu blijven evolueren in die richting. Van een betekenisloos symbool, naar een teken dat de schrijfwijze van grotere getallen steunt tot een getal dat in de wiskunde een prominente plaats opneemt. Kiezen is verliezen uiteraard. Nul had onderweg sterallures kunnen krijgen en de weg kunnen inslaan naar het symbool voor oneindig of pi. Mogelijk was het dan op vele fronten actief geweest, maar had het overal het onderspit moeten delven. Gelukkig behield het zijn focus.  Immers, 0 zat in een bevoorrechte positie om te weten dat:  "If your position is everywhere, you're momentum is zero."

woensdag 20 augustus 2014

Wat een scheermes mij leert over innovatie...

De vakantie leent zich al eens tot het herbekijken van een topfilm zoals The Name of the Rose. De tijd om het boek te herlezen ontbrak. Maar de film valt ook best te smaken. Religie, moord en detective: het is een triumviraat dat zeker in vakantietijden licht verteerbaar is. Toen we in juli een paar dagen in Rome vertoefden, was onder die noemer een herlezing van Het Bernini mysterie van Dan Brown ook toepasselijk geweest.  In The Name of the Rose beschrijft Umberto Eco door de ogen van een Benedictijnse novice het verblijf van de franciscaner monnik William Van Baskerville aan een Benedictijner abdij in 1327. Hij is door de paus opgedragen om er een congres te organiseren met Benedictijnen en Franciscanen om een oplossing te zoeken voor het conflict met de paus. Tijdens zijn verblijf gebeuren er enkele moorden en verandert zijn rol ook in die van detective.

Eco liet zich voor het hoofdpersonage inspireren op een reële historische figuur, namelijk Willem Van Ockham. Deze Franciscaan leefde einde 12de, begin 13de eeuw en wordt beschouwd als één van de voorlopers van de moderne filosofie. Hij was niet bepaald geliefd bij de gezegende kerkleiders door zijn stellingname dat er een onoverbrugbare kloof is tussen weten en geloven met als gevolg dat de Kerk zich vooral moet onthouden van wereldse zaken. Dat leverde hem ook een korte gevangenschap op, in die tijd zowaar nog opgelegd door de paus zelf. Als filosoof was Van Ockham een voorloper van het conceptualisme door te stellen dat ideeën mentale concepten zijn die alleen in de geest bestaan, maar geen bestaan hebben buiten de mens. Behoorlijk subversief in die tijd.

Bekend is hij vooral geworden doordat zijn naam postuum werd toegekend aan een bekend principe uit de kennistheorie: Ochams scheermes. Kort gezegd impliceert het beginsel dat men niet het bestaan van iets moet veronderstellen, als ervaringen op een andere manier kunnen verklaard worden. Anders gesteld: als er verschillende hypotheses mogelijk zijn, kies je best die met de minste assumpties. Dat garandeert niet noodzakelijk de meeste kans op succes, maar is bij onzekerheid de meest rationele benadering. De metafoor van het scheermes is wel duidelijk: het symboliseert het wegscheren van alle overbodige assumpties om bij de eenvoudigste verklaring te eindigen.  In een moderne variant noemen we dat ook wel eens het KISS-principe: Keep It Simple, Stupid. Het is een basisprincipe dat in de wetenschap veel wordt toegepast. Niet verwonderlijk dat Einstein een sterke aanhanger was.

Van Ocham verdient dankzij zijn scheermes zijn plaats in ons rijtje van historische innovatiemanagers. Meer nog: hij was een lean innovatie manager pur sang. Wie innoveert maakt onherroepelijk hypotheses over de verwachtingen van de klant. Van Ocham leert ons dat je best zoekt naar hypotheses die finaal gekenmerkt worden door het minste aantal assumpties. De beste manier om het aantal assumpties te minimaliseren is om af te stappen van ideeën ("wij denken dat...") en je te baseren op reëel waarneembare feiten. Valideren van assumpties kan maar door je in een omgeving te begeven waar je effectief kan waarnemen. Vorige week nog iemand geadviseerd om naar de markt te gaan om zijn assumpties te toetsen. Benieuwd wat het scheermes zal wegscheren...

woensdag 13 augustus 2014

More is niet altijd more bij innovatie...

Het adagium ‘Less is More’ klinkt misschien wat ongemakkelijk in vakantietijden, al hangt dat dan weer af van het type vakantieganger dat je bent. Wie zijn vakantietrip volgepropt heeft met te bezoeken en/of te beleven attracties, denkt daar allicht anders over. Of minder vakantie ook meer waarde genereert? Ook daar zijn de meningen ongetwijfeld over verdeeld. Het hangt er maar vanaf hoe je die waarde definieert. Uiteindelijk vullen plannen de tijdsruimte die ze aangereikt krijgen, of dat nu voor het werk of voor ontspanning is. Sprintjes trekken houdt de menselijk geest dus toch wat scherper, allicht de reden dat 'scrum' gemeengoed geworden is als projectaanpak in de ICT-sector.

Less is more is, moest je dat al denken, niet ontsproten in het brein van een econoom of manager. Het vindt zijn oorsprong in de kunst. Dat ontdekte ik ook maar toevallig via een artikel in de krant. Een grote kunstkenner is aan mij absoluut niet verloren gegaan, al wil ik wel wat meepraten over de meest melodieuze onder de kunstvormen. Hoewel het verre van zeker is dat hij de bedenker is, gebruikte de Victoriaanse dichter Robert Browning de term al in 1855 in een gedicht.  Na WOII werd 'less is more' het leidmotief voor de minimalistische kunst. Kunst die er naar streefde om alle onderdelen en details van een ontwerp te verwijderen tot een niveau waarbij niemand nog iets kan verwijderen om het ontwerp te verbeteren. Een veel betere definitie van een Minimum Viable Product heb ik nog niet gelezen. 

‘Less is more’ beïnvloedt ons echter meer dan we denken bij het nemen van beslissingen, ook aankoopbeslissingen. Christoper Hsee bracht dat mooi in kaart door verschillende groepen mensen de waarde te laten inschatten van 2 verschillende serviezen. Servies 1 omvatte de inhoud van Servies 2 (8 grote borden, 8 soepkommen en 8 dessertbordjes, allen in goede staat), maar extra aangevuld met 8 kopjes (waarvan 2 gebroken) en 8 schoteltjes (waarvan 7 gebroken). Rationeel gezien verwacht je dat servies 1 hoger in waarde wordt geschat: het bevat per slot van rekening meer. We zijn echter zelden zuiver rationeel: de waarde van servies 2 werd dus ruim 40% hoger ingeschat. Hoe wordt onze rationele geest hier misleid? Hsee stelt dat we denken in gemiddelde waarde van de onderdelen. Door de kapotte onderdelen in servies 1, daalt de gemiddelde waarde van elk onderdeel van dat servies. Niemand wil per slot van rekening betalen voor iets dat kapot is. Ons gemakzuchtig brein concludeert daaruit dat servies 2 waardevoller is. Anders gezegd: door 16 delen uit servies 1 te halen stijgt de waarde ervan.

Discussies over welke features wel of niet in een eerste of volgende release van een product zijn legio bij innovaties. Soms loert het statement “baat het niet, dan schaadt het niet” om de hoek. Dat hangt er dus maar van af of ik als consument niet het gevoel krijg dat ik betaal voor features die ik niet nodig heb. 2 weken terug had ik nog een gesprek met 2 enthousiaste vennoten van een start-up die een prachtige applicatie willen ontwikkelen, waarover je hopelijk binnen het jaar meer hoort. Ze willen die echter op de markt brengen in een hippe ‘verpakking’ om de waarde van het product te verhogen. Op het eerste gezicht een interessante tactiek. Ik ben zelf een believer dat veel meerwaarde kan zitten in het combineren van digitaal en de fysieke wereld. Het is ook dringen in de app-stores van deze wereld om nog wat op te vallen. Overvloedige validatie van de hypothese dat de verpakking een beduidende meerwaarde zal bieden aan de app zal moeten verduidelijken of in dit geval more effectief more is. Hsee deed nog een ander experiment, waarbij 2 verschillende groepen de waarde van een verschillend ijsje aangaven. Het eerste was een overvolle kleine beker met 7 ounce aan ijs. Het tweede een slechts half gevulde grotere beker met 8 ounce ijs. Een keer raden voor welk ijsje mensen het meeste geld over hebben...

woensdag 6 augustus 2014

Wat Neil Young mij leert over innovatie...

Gisterenavond heb ik kennis gemaakt met de Lokerse feesten. Dat festival bezoeken stond al langer op mijn 'te bezoeken' lijst. Op die lijst staat echter wel meer en dus was er ene Neil Young nodig om af te zakken naar de Durme. Het feit dat Admiral Freebee het 'voorprogramma' speelde, was meer dan een aardige bijkomstigheid. Neil Young: voorbeeld van een artiest die altijd zijn eigen weg gezocht en gevonden heeft. Zo zijn er natuurlijk veel in de wereld, maar bij het merendeel leidt die weg iets minder tot succes.

Dat Neil Young niet vies is van een uitdaging, bewees hij door zijn recente carrièrezet, als mede-oprichter van Pono, de muziekspeler die Apple naar de kroon moet spannen.  Hij gebruikt daarbij bestaande technologie om muziek met een betere kwaliteit dan mp3 naar het grote publiek te brengen. Of dit een succes wordt is nog maar af te wachten. Het is duidelijk dat de muzieksector vragende partij is om haar creaties in betere kwaliteit op de markt te brengen. mp3 is niet bepaald een hoogwaardige standaard op dat vlak. Vraag is wel of de consument daar ook zo over denkt. De backers op Kickstarter dachten daar alvast anders over want binnen 4 uur haalde hij $ 500 000 op. Naamsbekendheid: het kan helpen, ook bij Crowdfunding. Met Pono maakt Young duidelijk dat hij durft kiezen voor innovatie. Voldoende motivatie om door zijn - soms ook minder bekende - nummers te zoeken naar andere innovatietips:

1) Het begon al met zijn debuut album in 1969 met de titelsong 'Everybody knows this is nowhere' waarin hij zingt: "I gotta get away from this day-to-day running around. Everybody knows this is nowhere". Anders gezegd: het kan geen kwaad om af en toe eens afstand te nemen van de dagelijkse operationele zaken in je bedrijf om eens wat verder in de toekomst te kijken en ook verder te kijken dan de kern van je markt.

2) In zijn 2de album Tulsa stelt hij in de song 'Last trip to Tulsa': "Well, I used to be a folksinger, keeping managers alive". Het is bij elke nieuwe onderneming en innovatie cruciaal om goed zicht te hebben op de ganse waardeketen en de kostenstructuur ervan. Recent sprak ik nog met een starter die dacht aan het gebruiken van doe-het-zelf-zaken als distributiekanaal voor een nieuw tuinproduct. Je weet dan best dat zo'n zaak zelf bv. streeft naar brutomarges van 30 à 40%.

3) Op zijn derde album 'After the Goldrush' geeft hij in 'Don't let it bring you down' het volgende mee: 'Don't let it bring you down, it's only castles burning. Find someone who's turning, and you will come around.' Elk innovatieproject kenmerkt zich wel door momenten waarop alles lijkt te mislukken. Het is dan soms nuttig om er iemand bij te betrekken die een ander perspectief kan geven. Al eens gedacht aan een raad van advies?

4) Zijn 4de album Harvest wordt wel eens Young's meesterwerk genoemd. Het 7de nummer op dat album is het dromerige 'There's a world' met daarin de passage: "Look around it, have found it. Walking down the avenue. See what it brings. Could be good things in the air for you." Mooie omschrijving van en oproep tot trendwatching lijkt me.

5)  Op 'On the Beach' uit 1974 staat het nummer 'For the turnstiles'. Daarin beschrijft hij mooi het gevolg van het bevragen van mogelijke klanten. "You can really learn a lot that way. It will change you in the middle of the day. Though your confidence may be shattered. It doesn't matter."

6) Op 'Comes a time' uit 1976 stelt hij in het refrein van het voorlaatste nummer 'Field of Opportunity': "In the field of opportunity, it's plowin' time again. There ain't no way of telling where these seeds will rise or when." Een stelling die allicht menig strategie-consultant doet huiveren. Hoe je het echter keert of draait, serendipiteit lijkt een belangrijke factor bij veel succesvolle innovaties. Veel bekende innovaties (penicilline, röntgenstraling, post-it,...) zijn een gevolg van het creatief kijken naar wat men niet beoogt...

7) Op 'Rust never sleeps' uit 1979 wordt Young al wat onrustiger. In het bekende 'My my, hey hey' stelt hij onomwonden: "Out of the blue and into the black. They give you this and you pay for that". And once you're gone, you can never come back." Mooi voorbeeld van negatieve klantenfeedback. Die snel capteren en er iets mee doen is een kritische succesfactor bij elke start-up en innovatie.

8) De titelsong van 'Old Ways' uit 1985 legt de vinger op de wonde van een organisatie die gebukt gaat onder gewoontes en dus niet echt uitblinkt in creativiteit:"The economy was getting so bad, I had to lay myself off. Well, working was a habit I had, so I kept showing up anyway."

9) Chrome Dreams II uit 2007 bevat de song 'Believer' waarin hij zingt: "I'm just a believer baby, in those dreams of mine. You see they just keep on coming. In a long, long line." Zelfvertrouwen en volharding: het maakt niet zelden het onderscheid tussen succes en falen.

10) Tot slot het lijflied voor elke entrepreneur of intrapreneur: 'Keep on rockin' in the free world'!

Wat het concert betreft: Dik in orde, ook al koos hij weer niet voor de gemakkelijkste weg, want nogal wat minder bekende nummers op de set-list. En nu maar wachten op de Pono...

woensdag 25 juni 2014

Wat het thema van Mission Impossible mij leert over innovatie...

Mission Impossible en innovatie in één zin. Nee, ik smijt de handdoek niet in de ring bij het Innovatiecentrum. Sommige titels stichten verwarring. Sommige kranten houden er hun oplages hoog door.  Innovaties zijn zelden een Mission Impossible, al betekent dat niet noodzakelijk dat elke innovatiemissie eindigt met een Mission Completed stempel. En dan zou nu een quote moeten volgen over hoe falen je sterker maakt. Zeker en vast, maar let's face it: iets dat mislukt blijft, al is het maar voor even, een onaangename ervaring, zelfs voor de grootste optimisten. Wat muziek kan dan de zeden wat verzachten. Bijvoorbeeld het Mission Impossible leidmotief.

Er is iets speciaals aan dit muziekstuk van de hand van de Argentijnse componist Lalo Schifrin. Het moet zijn omdat Schifrin zijn roots heeft in de Jazz muziek, een muziekstijl die zich sterk laat leiden door improvisatie en creativiteit. 'Yes to the mess' is het mantra van jazz muzikanten en het is een metafoor die erg dankbaar is in bedrijfsorganisaties. Frank Barrett schreef er een gelijknamig boek over. Mission Impossible is geschreven in 5/4 maatsoort. Voor wie geen muziekopleiding heeft gehad: een nogal ongebruikelijk maat in populaire muziek. Het merendeel van rock en pop staat in 4/4 en dan heb je natuurlijk nog de wals die in 3/4 staat.

Goed om weten is dat zo'n maatsoort een sterke impact heeft op de cadans van een muziekstuk. Wie de eerste maten van Mission Impossible aanhoort, zal direct het gevoel krijgen dat er iets niet klopt. Ook niet muzikaal ontwikkelde hersenen worden verrast door de asymmetrie in het nummer. 5/4 is dan ook een zogenaamde samengestelde maatsoort, eigenlijk een combinatie van 3/4 (wals) en 2/4 (bv. marsmuziek). Net dat verrassingseffect zorgt er echter voor dat de muziek beter blijft hangen en niet verdrinkt in de tsunami aan andere melodieën die dagelijks ons hoofd overspoelen. Er zijn natuurlijk nog andere songs die door hun maatkeuze geschiedenis schreven. Veel kans dat Lalo Schifrin zijn motief voor Mission Impossible haalde bij Dave Bubreck die in 1959 al zijn Take Five schreef.  Let vooral op de gelijkenis in de eerste maten van beide nummers.

Diverse hits in de geschiedenis vielen op door hun afwijkende maatkeuze of door het combineren van verschillende maatsoorten (Queen was daar bijvoorbeeld sterk in). Wie Made to Stick van de gebroeders Heath ooit las of The Purple Cow van Seth Godin, weet hoe belangrijk het verrassingselement is om op te vallen binnen het steeds maar groeiende aanbod aan innovaties. Dat geldt niet alleen voor visuele waarnemingen, maar zeker ook voor auditieve signalen die ons bereiken.  De cadans waarmee je de innovatie in de markt zet is één element om te verrassen. Je kan gaan voor een 2/4 en rechttoe rechtaan op je doel afgaan met marsmuziek geleid door een strak businessplan (stick to the plan!). Of je kiest voor een 3/4 (wals) waarbij je soms al eens stilstaat om rond te kijken en de beste richting te kiezen rekening houdend met de competitie op de dansvloer die zich ook verplaatst. Of je kiest een 4/4 (foxtrot) waarbij je zelfs af en toe een stap achteruitzet (reculer pour mieux sauter) om beter overzicht te houden. Of je mengt het dooreen en krijgt een nummer zoals Money van Pink Floyd in 7/4. Sprekende titel eigenlijk...


woensdag 18 juni 2014

Wat Peter De Keyzer en zijn vrije markt ideaal mij leert over innovatie...

Duaal gevoel als je net een boek toeslaat dat een liefdesverklaring is aan de vrije markt terwijl op de radio aangekondigd wordt dat Delhaize 2500 banen wil schrappen. Ook dat is de vrije markt of net niet? Ik veronderstel dat de werknemers bij Delhaize weinig boodschap hebben aan het boek van Peter De Keyzer. Of misschien toch...?

Laat één ding duidelijk zijn. Dit boek is geschreven door een vurige minnaar van de vrije markt. Als Chief Economist bij een bank lijkt dat ook niet zo verwonderlijk, zou je denken. Het dient gezegd: een boek dat werd aangekondigd als 'er is meer nood aan individualisme in onze maatschappij' voelt wel even aan als een trap onder de gordel bij een sociaal-bewogen mens. Maar omdat die mens ook dagelijks in contact komt met ondernemerschap in zijn meest pure vorm,  maakt de pijnscheut van de trap al snel plaats voor nieuwsgierigheid.  

De Keyzer heeft de geschiedenis aan zijn kant. Er valt immers weinig op af te dingen: economische groei heeft onze welvaart sterk verhoogd. En vrije handel heeft een sterke hand in die economische groei en die handel zitten bovendien diep ingebakken in onze menselijke natuur. Nu, hier begint het al: wat is welvaart? De Nederlandstalige Wikipedia spreekt over "de mate waarin de behoeften met de beschikbare middelen kunnen worden bevredigd." De Engelstalige versie dicteert: " Prosperity is the state of flourishing, thriving, good fortune and/or successful status." Van vervullen naar behoeften naar 'successfull status': een behoorlijke stap. Welvaart wordt dus blijkbaar wat anders ingekleurd naargelang de regio en omstandigheden. Een belangrijke definitie is ook die van de 'vrij' in 'vrije markt'. Die impliceert immers vrije wil bij alle mensen die betrokken zijn in de markt en de manier waarop ze wordt vormgegeven. Nogal wat zogenaamde uitwassen in onze maatschappij, volgens sommigen te wijten aan diezelfde vrije markt, zijn dus in tegenstrijd met de principes van diezelfde vrije markt. De 'vrije markt' bestaat dus niet, zal allicht nooit bestaan en is dus te beschouwen als een streefdoel

Zoals gezegd: de auteur heeft de geschiedenis aan zijn kant. Alternatieve maatschappijmodellen hebben in het verleden vooral aangetoond dat ze uiteindelijk vooral bezig zijn met zichzelf in stand te houden. Een van de pijlers van de vrije markt is nochtans ook ons individualisme: de bakker bakt zijn broden om zijn eigen welvaart te verhogen en niet uit liefdadigheid om mijn maag te vullen. Door iedereen kans te geven om zijn eigen individuele eigenbelang na te streven, gaat iedereen erop vooruit en niet een beperkte groep zoals bv. in een geplande economie. Dit kan je beschouwen als de centrale these van het boek en overtuiging van de auteur.  Een belangrijk  deel van het boek wijdt zich aan het bestrijden van contra-argumentatie die tracht de problemen in deze maatschappij af te schuiven op de vrije markt idealen, zoals:
  • De vrije markt vulgariseert:  de kans dat je in Noord-Korea een MacDonalds vindt is inderdaad klein, maar wil je ruilen?
  • Kinderarbeid als resultaat van de vrije markt: als we 150 jaar terug gaan, was er veel meer kinderarbeid. Door de industriële revolutie is de kinderarbeid juist verminderd. Kinderarbeid is meer dan ooit een schande, maar je lost het probleem niet op met minder groei, maar door technologische vooruitgang. Maar zonder twijfel, mistoestanden moeten aangepakt worden.
  • Maximumprijzen zijn niet echt een goed idee omdat ze consumenten het idee geven dat ze kunnen blijven consumeren zoals tevoren, terwijl het aanbod daalt. Iedereen die wat vertrouwd is met de wet van vraag en aanbod weet welke impact een kunstmatige ingreep in de prijzendynamiek heeft. 
  • Minimumlonen: hoewel die uit nobele motieven worden opgelegd, resulteren ze vaak in hogere werkloosheid omdat de markt de prijs niet wil betalen. Een redenering die niet helemaal klopt. Het is inderdaad zou dat ook hier de wet van vraag en aanbod speelt en dat bij meer aanbod aan dan vraag naar werkkrachten, de prijs kan dalen. Een inkomen is echter deels te gebruiken voor het vervullen van primaire behoeftes. Zonder minimumloon is het risico op een te sterke deflatie in de lonen niet ondenkbaar. 
  • Groei impliceert ongelijkheid: los van een technische discussie over hoe armoede dan wel gemeten moet worden (ik denk niet dat mensen die in armoede leven er wakker van liggen of ze nu in absolute of relatieve armoede leven) stelt het boek de relevante vraag: bestrijd je armoede best door meer groei of door herverdeling van bestaande welvaart. Het laatste betekent dat een maatschappij waarin iedereen arm is, geen probleem heeft. Dat probleem ontstaat maar als er iemand door initiatief te nemen zijn rijkdom vergroot. Het is moeilijk geloven in tijden waarin de miljoenen-ontslagpremies in het rond vliegen, maar volgens Nobelprijswinnaar Kuznets nemen de inkomensverschillen toe als samenlevingen rijker worden om dan weer af te nemen vanaf een bepaald inkomensniveau. The rise of the Middle Class…Dus toch maar opteren voor het groeimodel. Ook hier is er weer een sluitstuk op het model voorzien, door herverdeling toch te plannen voor de allerzwaksten. De vraag wie daar dan wel onder valt gaat het boek uit de weg. Nochtans is dat niet zelden de kernvraag als het gaat over herverdeling. 
  • De aarde zal bezwijken door de blijvende groei: laat dit een voorspelling zijn van alle tijden. Tot heden heeft de mens bewezen dat hij zich kan aanpassen als de evolutie daar om vraagt. En daar komt innovatie natuurlijk om de hoek kijken, gezien innovatie in belangrijke mate heeft bijgedragen tot productiviteitsverbeteringen. Bovendien is er een zelfregulerend systeem. In maatschappijen die groeien in welvaart, daalt het geboortecijfer veelal, waardoor de demografische groei afremt.
  • Groei en innovatie hypothekeert tewerkstelling: het verleden toont vooral aan dat we een stijgende welvaart hebben gekregen met een daling in de werktijd (uren). De huidige discussies over langer werken (leeftijd) lijken daarmee in conflict, maar zijn een teken dat we mogelijk een voorschot hebben genomen op de welvaart. Enkel verdere groei door technologische innovatie kan het mogelijk maken om de vereiste duur van de loopbaan te verkleinen.
Laat duidelijk zijn: in grote mate kan ik mij terugvinden in de liefde van Peter De Keyzer voor het vrije-markt-model. In zijn meest ideale vorm kan dit een maatschappelijk model zijn dat er in slaagt om welvaart en welzijn te combineren. Maar, ideale vormen: ze bestaan zelden of nooit (voor de directe betrokkenen). Dus moeten we rekening houden met  onvolkomenheden. Wat dit boek meer maakt dan een pamflet voor een maatschappelijk ideaal is juist het inzicht dat eigenbelang niet altijd werkt. Vooral niet als het gedrag van consumenten of producenten negatieve gevolgen heeft voor anderen en waarbij die gevolgen niet of onvoldoende in rekening worden gebracht. Een fabriek betaalt daardoor mogelijk te weinig voor haar milieu-impact, een visser zou de vijver al snel kunnen leegvissen, maar ook een individuele autogebruiker betaalt mogelijk te weinig voor zijn impact op de maatschappij. Dergelijke negatieve externaliteiten worden op dit momenten onvoldoende ingecalculeerd.

Vraag is hoe dat aan te pakken? Alvast niet door de overheid te laten opleggen hoeveel er geproduceerd mag worden of door belastingen te heffen volgens De Keyzer. Wel door het toekennen of veilen van gedeeltelijke eigendomsrechten, maw door het privatiseren van het gemeenschappelijke bezit. Eigenaarschap zet mensen immers aan tot een meer verantwoord gedrag. Het verhandelen van CO2 uitstootrechten geeft hij aan als voorbeeld, al is het Europese systeem uitgedraaid op een mislukking.  Over hoe dergelijk systeem dan wel moet vormgegeven worden, blijft de auteur op de vlakte. Hij beseft wel het risico dat dergelijke externaliteiten al snel voor van alles en nog wat kunnen geclaimd worden. Uiteindelijk lijkt dan toch de goodwill van de ondernemer of maatschappij zelf  weer maatstaf te worden. Er zijn heel veel ondernemers die het maatschappelijk belang zeer hoog in hun vaandel dragen, maar niet allemaal helaas. En dan komt toch weer de overheid op de proppen...

Kortom: het sluitstuk van externaliteiten om de vrije markt echt als ideaal voorop te stellen wordt in het boek eerder zwak uitgediept. Maar een boek dat onze toekomstige welvaart in handen legt van innovatie en technologie als bron voor groei, kan ik enkel toejuichen. Innovatie is meer dan ooit de drijver om de markt meer vrij te maken...

woensdag 11 juni 2014

Wat een bewijs uit het ongerijmde me leert over innovatie...

Nu de TV nog net niet ingepalmd wordt voor het WK voetbal, is er nog ruimte voor een kwaliteitszender als National Geographic. Altijd goed voor de inspiratie die documentaires. Wat ik laatst zag was toch wel erg bijzonder. Een bijdrage over cidaden, een geslacht van insecten die voorkomen in de VS. Niet zomaar insecten. Ze hebben een sterk afwijkende ontwikkelingscyclus in vergelijking met andere insecten. De nimfen zitten namelijk 13 of 17 jaar onder de grond te wachten op het goede moment om en masse gedurende enkele weken bovengronds te komen om zich voort te planten. Niet echt een ingenieuze tactiek om de soort tot een kampioen te maken in de evolutieleer zal u denken. Ware het niet dat die cidaden een Master in Mathematics lijken te hebben.

Die 13 en 17 zijn immers niet toevallig gekozen: het zijn namelijk priemgetallen. Door een cyclus te hebben van een priemgetal is de kans zeer klein dat die cyclus samenvalt met die van predatoren. Stel immers dat die predatoren in aantal boosten om de 2 of 3 jaar dan is de kans veel kleiner dat hun boost samenvalt met die van de cidaden. Andere biologen geven aan dat de cidaden door het hanteren van 2 verschillende cycli (13 en 17 jaar) ook bewaken dat er geen kruising is tussen beide species. Reken er het aantal gemeenschappelijke veelvouden van 13 en 17 maar op na. Priemgetallen en hun bijzondere eigenschappen, je moet het cryptologen niet vertellen...

Boeken zijn er over geschreven over de verschillende eeuwen heen. Alleen met de priemgetallen zelf op te lijsten heb je een lijvig werk. Dankzij Euclides weten we dat het er oneindig veel zijn. Allicht doet zijn bekende stelling bij je nog wel een belletje rinkelen. Beeld je in ergens 300 v. Chr. Euclides zit al maanden te peinzen hoe hij zijn collega-wiskundigen kan overtuigen dat er oneindig veel priemgetallen zijn. Tot hij ineens denkt: 'stel dat dat niet klopt en er bestaat maar een eindig aantal.' Meteen de grondslag van zijn bekende bewijs uit het ongerijmde. Het is een van de bekendste voorbeelden van een bewijs uit het ongerijmde, toegepast wanneer een direct bewijs niet mogelijk is. Fundament van deze bewijsmethodiek: de veronderstelling dat een stelling alleen waar of onwaar kan zijn.

Altijd aanlokkelijk om zo'n bewijs uit het ongerijmde benadering te hanteren in onzekere omstandigheden. Bij het inschatten van de relevantie van een beoogde innovatie bijvoorbeeld. In businessplannen lees je al snel allerhande voordelen die de innovatie zal creëren voor klanten. Mensen die verschillende businessplannen per dag doornemen daarmee overtuigen is moeilijk. Business plannen: het is geen exacte wiskunde en de stelling kan dus niet alleen waar of onwaar zijn, maar ook een beetje waar. En toch denk ik op zo'n moment wel eens aan Euclides: 'stel dat de innovatie niet op de markt komt, dan zouden hun klanten in de toekomst hun nood zoals nu moeten oplossen met als gevolg dat....'. Euclides was een lean innovator.

woensdag 4 juni 2014

Waar lean innovation en Valley of Death mekaar ontmoeten...

In een tijd waarin business model innovatie het leidende mantra is geworden, zou een mens bijna vergeten dat technologische innovaties nog altijd alive and kicking zijn. Enkel een verwarde profeet durft al wel eens prediken dat technologieontwikkeling iets van de vorige eeuw was. Mensen die denken dat we het nu wel gehad hebben qua technologische revoluties: ze zijn van alle tijden. Zoals lean een methodiek is die ondertussen door elke ICT starter omarmd wordt, zijn er ook bij technologie-ontwikkeling van oudsher leidraden. Een van de meest gehanteerde methodes om houvast te hebben in een ontwikkeltraject vond zijn oorsprong in de technologiesector of all places, de ruimtevaart.

Exact 40 jaar geleden voerde de NASA onderzoeker Stan Sadin een eerste schaal in die tot doel had om de fase waarin een technologische ontwikkeling zat te catalogeren. Waar de eerste schaal nog 7 stappen bevatte, omvat de meest courante roadmap heden 9 Technology Readiness Levels (TRL). Stel dat je een nieuwe technologie wil ontwikkelen om CO2 uit de lucht om te zetten naar een koolstofbron die gebruikt kan worden voor chemische syntheses, gebruik makend van een nieuw type enzyme. Je doorloopt daarbij dan de volgende TRL's:
  • TRL 1: startpunt waarbij je bv. start met wat simulaties op papier om de eigenschappen van het enzyme in kaart brengt
  • TRL 2: je formuleert een technologisch concept dat geschikt kan zijn voor de beoogde toepassing, in casu het capteren van CO2 uit de lucht. 
  • TRL 3: start van labotests waarbij je de veronderstelde eigenschappen van het concept apart test (bv. vorm waarin enzyme wordt gebruikt, reactortype dat je wil gebruiken, eventuele drager waarop enzyme geënt wordt,...) 
  • TRL 4: eerste labotest waarbij je de verschillende onderdelen van het concept samenbrengt. De focus ligt daarbij op het testen van hun compatibiliteit. Kunnen bv. de enzymes lang genoeg overleven op de gekozen drager, verliezen ze niet hun activiteit,...
  • TRL 5: labotests ala TRL 4 waarbij echter de focus verschuift naar het resultaat (bv. de snelheid waarmee CO2 uit de lucht wordt gecapteerd) door te werken met verschillende omgevingsparameters
  • TRL 6: hier wordt de stap gezet naar een prototype dat getest wordt in reële omstandigheden (simulatie van die omstandigheden in labo of elders). Een prototype wordt bv. gedurende een langere periode getest, waarbij de luchtcondities (temperatuur, vochtigheid,...) worden gewijzigd in lijn met reële omstandigheden.
  • TRL 7: testen van prototype in een reële omgeving als model voor latere full-scale. De enzymereactor wordt geïntegreerd in een volledige installatie en buiten getest. 
  • TRL 8: technologie werkt en kan gedemonstreerd worden 
  • TRL 9: technologie heeft zich bewezen op reële schaal
Zoals met elke roadmap, is dit geen lineair proces, maar is het soms nodig een stap terug te zetten naar een lager TRL. Des te beter je het ontwikkeltraject echter vooraf definieert, des te kleiner het risico op veel iteraties. Als je weet waar de origine van deze schaal ligt, is het niet echt verrassend dat er in geen enkele stap gesproken wordt over marktvalidatie. Bij NASA was de leverancier meteen ook de klant. Vraag is hoe je als start-up, kmo of bedrijf je voordeel kan doen met deze roadmap en toch kan vermijden dat je na TRL 8 vaststelt dat er geen interesse is in de markt. Het is je allicht opgevallen dat de Valley of Death pas overbrugd wordt tussen TRL 7 en 9.   Er is dus duidelijk nood aan een analoge Market Readiness Level (MRL) roadmap die parallel loopt met de TRL. Een poging:
  • MRL 1: indicatie dat er een klantensegment is in de markt dat iets mist --> je vormt al een eerste idee over een mogelijke oplossing (TRL 1)
  • MRL 2: identificatie van de specifieke nood op basis van 'probleem'gesprekken --> je streeft naar een problem/solution fit (TRL 2)
  • MRL 3: identificatie van de vereisten voor een Minimum Viable Product met gesprekken om de oplossing te valideren --> je komt tot het definiëren van een minimum viable product (TRL 3)
  • MRL 4: je kwantificeert de vereiste functionaliteiten --> je bouwt het MVP (TRL 4)
  • MRL 5: je tast de geschiktheid van het MVP af met de markt -->  eerste werkende MVP (TRL 5)
  • MRL 6: testen van MVP met de early adopters --> prototyping waarbij feedback van markt ontwikkelproces verder stuurt (bv. keuze features) (TRL 6)
  • MRL 7: vastleggen van de vereiste features voor grootschalige acceleratie --> product wordt klaargemaakt voor acceleratiefase (TRL 7)
  • MRL 8: acceleratie en marktreplicatie --> allerhande demonstratietests (TRL 8)
  • MRL 9: technologie is markt gepenetreerd --> state of the art technologie (TRL 9) 
Het combineren van TRL en MRL verkleint het risico of een Valley of Death tussen TRL 7 en 9. De voortdurende marktvalidatie verhoogt immers de kans op een product-market fit...     


woensdag 21 mei 2014

Wat een writer's block mij leert over innovatie...

Een naderende deadline voor een blogartikel, veel ander werk en een wit blad. Het is een uitdagende combinatie die op dit moment erg herkenbaar is. Voor je het weet verandert het adjectief uitdagend in angstaanjagend.  "Een weekje overslaan kan geen kwaad" is dan een gedachte die al snel terrein wint.  Een writer's block loert constant om de hoek om bij een geschikt moment toe te slaan. Inspiratie komt niet altijd uit de lucht vallen en soms legt een mens de lat wat hoog om inspiratie te delen. Maar zoals de Amerikaanse auteur Jackson Brown dicteert: "don't waste time waiting for inspiration. Begin and inspiration will find you."

Er zijn effectief een aantal strategieën om met een writer's block om te gaan zoals een sterkere focus op het verlagen van de drempel door jezelf te belonen voor een kleinere stap. Bijvoorbeeld die praline na de eerste paragraaf van deze blog. Een strategie die bij mij het beste werkt, is een focus op het proces in plaats van op het product. Niet altijd evident voor iemand die van origine nogal resultaatsgericht denkt. Op zich ook weer niet verwonderlijk in een maatschappij die het product centraal stelt, niet in het minst in het onderwijs. Om het met een variante op Einstein's quote over creativiteit versus rationaliteit te zeggen: 'The process of creation is a sacred gift and the product is a faithful follower. We have created a society that honors the follower and has forgotten the gift."  Genieten van het creëren kortom.

Innovatie is ook een verhaal van proces en product. Wel, eigenlijk ook met iets te veel verhaallijnen over het product. Niks mis met een succesindicator die bepaalt hoeveel geld een nieuwe innovatie in de lade brengt. It's all about the economy, stupid. Wie veel groene inkt wil gebruiken voor zijn innovatie gerelateerde succesindicatoren, verschuift nochtans beter de focus naar het proces. Medewerkers die genieten van het aanbrengen en uitwerken van nieuwe ideeën: daar zit het onderscheidend vermogen van veel innovatieve bedrijven. Het product blijft belangrijk, maar een tegenvallend product resulteert niet meteen in een innovator's block. Uitgangspunt daarbij is wel dat medewerkers een inherente drang tot zelfontplooiing hebben. Als die er niet is, stelt zich een ander probleem. Leidinggevenden hebben als kerntaak om een omgeving te creëren waarin die zelfontplooiing mogelijk is en een kader te schetsen zodat het innovatieproces ook bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf. Een praktische aanpak daartoe kwam al eerder aan bod.

Tot daar deze blog onder het motto: 'Schrijven over een writer's block is beter dan niet te schrijven'...

woensdag 14 mei 2014

Referentie-effect bij innovatie: troef en valkuil tegelijk...

'Ons feilbare denken' van Daniel Kahneman ligt al enige tijd klaar om geopend te worden. Het is een boek waar een mens eens rustig zijn tijd moet voor kunnen nemen, dus het wordt dus allicht iets voor de zomermaanden. Neemt niet weg dat je als opwarming al niet eens een artikel van deze gedreven psycholoog kunt lezen. Een van mijn geliefde onderwerpen is het 'focusing effect', in onze contreien ook wel het 'anker-effect' of 'referentie effect' genoemd. Stel, je bent op reis in Turkije en wil een goede deal maken op de lokale markt bij het kopen van een lederen portefeuille. Portefeuilles genoeg, maar niet geprijsd. Je stapt dus naar een verkoper en vraag wat die zwarte portefeuille daar wel moet kosten. '100 lira sir' en het onderhandelingsproces kan beginnen om te eindigen op pakweg 75 lira. Zo ging het mij alvast af zo'n 15 jaar geleden bij een eenmalig bezoek aan een Turkse markt. Openingszinnen zijn nooit mijn sterkste punt geweest en toen dus ook niet bepaald.

Ik liet immers de kans aan de verkoper om het referentiepunt te leggen voor onze verdere onderhandeling. Dat referentiepunt bepaalde meteen ook mee de ordegrootte van de uitkomst van de onderhandeling. Doordat we eindigden op 75 lira kreeg ik het gevoel dat ik goed onderhandeld had,terwijl de ingangsprijs even goed 50 lira had kunnen zijn. Het schip stopt altijd wel ergens in de buurt van het uitgesmeten anker.  Het referentie-effect werd in het verleden al op diverse manieren bestudeerd. Vraag 2 groepen mensen om onmiddellijk de uitkomst te geven van respectievelijk 1x2x3x4x5x6x7x8  versus 8x7x6x5x4x3x2x1 en ze zullen in het eerste geval veel lagere getallen vermelden. Ze maken immers snel het product van de eerste cijfers en dat getal (bv. 6 versus 336) bepaalt hun uiteindelijke schatting.

Het mag wel duidelijk zijn: wat kennis over het referentie-effect is zeker bij commerciële onderhandelingen een troef. Maar bij het verkennen van het potentieel van een beoogde innovatie is het ook een mogelijke valkuil. Het effect is immers niet enkel relevant voor kwantitatieve informatie zoals een geldbedrag. De menselijke geest laat zich gemiddeld te sterk leiden door de eerste informatie die binnenkomt bij het maken van beslissingen. Een eerste gesprek met een mogelijke klant die zeer positief reageert op een beoogde ontwikkeling, zet de trend voor de interpretatie van volgende gesprekken, ook meer negatieve gesprekken. Binnen de lean innovation approach gaat veel aandacht uit naar die verkennende gesprekken met klanten. Waarom zou het gesprek met de eerste mogelijke klant belangrijker zijn dan dat met de tiende mogelijke klant...?

woensdag 7 mei 2014

Wat de eskimo's mij leren over innovatie...

Ga je wandelen met een vogelkenner en ben je trots om een valk te spotten, dan krijg je de vraag welke valk juist. Slik. Als je te maken hebt met een echt gepassioneerde ornitholoog volgt dan allicht een keuzelijst van 66 soorten en weet je meteen weer dat je je best beperkt tot het herkennen van merel en huismus. Om maar een voorbeeld te geven dat je woordenschat nogal bepaald wordt door je passie en door de omgeving waarin je vertoeft. Recent hoorde ik op de radio een reportage over eskimo's waarin ook werd aangegeven dat ze ruim 20 verschillende woorden hebben om over sneeuw te spreken. Wij zijn al blij of net niet als een winter wat sneeuw oplevert en houden het dus veelal bij adjectieven als mooi of rottig. Als je zoals de eskimo's dagelijks geconfronteerd wordt met een wit tapijt, verrijkt de woordenschat zich, al is het maar om niet in herhaling te vallen.  Of wat te denken van woorden als kalyuqiak voor geribbelde sneeuw en akillukkak voor zachte sneeuw.

De impact van de taal die iemand gebruikt op de manier waarover de persoon denkt over de realiteit is uitvoeriger beschreven door de Amerikaanse taalkundigen Sapir en Whorf en dus beter bekend als de Sapir-Whorfhypothese of de hypothese van linguïstische relativiteit. In verkiezingstijden wordt er al wel eens gediscussieerd of taal een belangrijke component is van identiteit of cultuur. Feit is alleszins dat er legio voorbeelden zijn waarbij taalgebruik tot verwarring kan leiden tussen culturen. Veel onderzoek is gebeurd naar de manier waarop over kleuren wordt gesproken. Waar bij ons lichtblauw en donkerblauw tinten zijn van blauw, is het verschil tussen beide kleuren in sommige's regio's even belangrijk als ons verschil tussen rood en blauw.

Die Sapir-Whorfhypothese werpt ook haar schaduw bij innovatie.  Per slot van rekening start innovatie veelal met het goed kunnen inschatten van noden in de markt. Gesprekken met mogelijke klanten willen daarbij al eens helpen. Op voorwaarde tenminste dat die gesprekken gebeuren in een taal die de klant begrijpt of omgekeerd dat je de taal van de klant begrijpt. Niet altijd evident, gezien de omgeving van innovator en klant vaak niet dezelfde zijn en ook niet de taal die ze dagelijks hanteren. Die van de mogelijke klant is sterk beïnvloed door de dagelijkse problemen waar hij mee worstelt. Die van de innovator is vol van de voordelen die haar oplossing zal brengen voor de klant. De klant denkt aan zijn problemen met ribbelsneeuw en herkent zich niet in de innovator die spreekt over een oplossing voor sneeuw. En weg is de aandacht van de klant. Gelukkig is er een eenvoudige oplossing om niet in de val van Sapir-Whorf te trappen. Zwijg bij een eerste gesprek zoveel mogelijk en leer de taal van de klant...

woensdag 30 april 2014

Boekbespreking: De Bright Idea Box van Jag Randhawa

Dit recent boek trok mijn aandacht door een aanbeveling van Daniel Pink, de auteur van ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’. Ja, als het op zo’n boekaanbevelingen aankomt, zijn consultants erg lief voor mekaar, dus het belang van zo’n aanbeveling is nu ook niet te overschatten. Maar een mens moet zich ergens op baseren en ik ga er vanuit dat Pink zijn naam niet wil koppelen aan een boek dat het drukken niet waard is. De auteur Jag Randhawa is immers niet echt een bekende naam aan het innovatiefirmament.  Zijn focus op het creëren van een bedrijfscultuur die medewerkers sterker engageert bij het opzetten van innovatieprocessen, overtuigde me echter om op de knop ‘add to cart’ te drukken.

Om met de deur in huis te vallen: conceptueel gezien brengt het boek geen verrassingen, maar het tegendeel zou eerder een verrassing geweest zijn. Randhawa heeft een eigen methodiek ontwikkeld,  conform een (hoe kan het anders) letterwoord, in casu M.A.S.T.E.R. Het weerspiegelt de verschillende stappen in het proces:
  • Mobilize: missie en doelstellingen binnen de innovatiestrategie
  • Amass: collecteren van ideeën
  • Support: ondersteunen van medewerkers
  • Triage: screenen van ideeën en keuzes maken
  • Execute: uitwerken van ideeën
  • Recognize: medewerkers erkennen voor hun bijdragen

Vooraleer in te gaan op de methodiek, geeft de auteur nog wat algemene pijlers mee met betrekking tot een innovatieve cultuur en de soorten innovatie.

Een innovatieve cultuur moet genesteld zijn doorheen het ganse bedrijf en in elk fase van de bedrijfsvoering. En dat start al in het aanwevingsproces. Vraagt u wel eens naar innovatieve verwezenlijkingen van sollicitanten? Het is niet alleen een interessante vraag, maar het maakt kandidaten meteen ook duidelijk hoeveel belang je hecht aan innovatie.  En dan gaat het niet over uitvindingen uiteraard, maar over een nieuwe aanpak, waarbij afgestapt wordt van de als normaal veronderstelde aanpak, met meer waardecreatie als gevolg.

Een tweede pijler om een innovatieve cultuur te kunnen vestigen, is de overtuiging van het management dat het bedrijf innovatief kan zijn. Bedrijven moeten daarbij afstappen van het idee dat innovatie enkel disruptief kan zijn. Bestaande producten en processen stap voor stap verbeteren waardoor er meer waarde gegenereerd kan worden bij klanten is voor het merendeel van de Vlaamse kmo’s evenzeer een stap vooruit.

Randhawa stelt dat innovatie zich altijd situeert in één van de volgende domeinen: gericht op inkomstengroei (met daaronder bv. productinnovatie), gericht op kostenreductie, gericht op het verbeteren van business processen en vooral dan klantencontacten en tot slot business model innovatie. Elke indeling heeft zijn beperkingen en dat is met deze niet anders.

Een bedrijf kan op 2 manieren innovaties in haar organisatie opstarten: top-down of bottom-up.
  • Top-down: kenmerkt zich door een door het management geïnitieerde visie, vaak gericht op een sterke verandering en gedreven door een flow aan informatie.  Deze benadering is nog overheersend bij veel bedrijven, meestal aangestuurd door strategische weekends die resulteren in plannen voor de volgende jaren.  Zo’n plannen zijn veelal ingegeven door R&D, nieuwe partnerships of de keuze voor outsourcing. Een top-down benadering is nodig om de grotere visie van het bedrijf te verduidelijken en zo richting te geven aan werknemers.
  • Bottom-up: ideeën kunnen van overal in de organisatie komen en die mogelijkheid moet gestimuleerd worden. Een bedrijfscultuur die bottom-up innovatie mogelijk maakt, zal er voor zorgen dat de visie van het bedrijf gerealiseerd wordt door  innovaties die meerwaarde creëren bij klanten.

Een apart hoofdstuk in het boek wordt gewijd aan Service Innovation. Hoewel een innovatieve bedrijfscultuur in elke organisatie belangrijk is, vertaalt zich die in dienstenbedrijven nog veel sterker door naar klantenappreciatie. Een dienst is immers een belofte en innoveren op beloftes kent het risico dat er meer beloofd dan geleverd wordt. Verder is het evenwicht tussen meerwaarde creatie en kostcontrole hier extra belangrijk bij het opzetten van innovaties. Tot slot hechten klanten niet altijd het meeste belang aan de kern van de dienst. Iemand die een autoverzekering neemt, gaat er meestal vanuit dat hij die niet nodig heeft. Zijn beslissing wordt dus niet enkel bepaald door de polisvoorwaarden, maar evenzeer door het ‘comfort’ in het aankoopproces.

De essentie van het boek is evenwel een hands-on methodiek om een innovatieve cultuur in het bedrijf in te bedden volgens  6 stappen:

Stap 1: Mobiliseer
Aan de basis van de methodiek ligt een duidelijk visie waar het bedrijf naartoe wil evolueren, doelstellingen en enkele richtlijnen. Dit geeft werknemers een houvast over de aard van ideeën die gewenst zijn. Dit kan bv. gericht zijn op groei, kostenreductie, verhogen van klantenservice of operationele efficiëntie, nieuwe producten,…of een combinatie van enkele topics.  Concreet zijn is essentieel zodat mensen dit kunnen vertalen naar hun dagelijkse activiteiten.  Richtlijnen specificeren vooral wat een idee is en hoe het zich bv. differentieert van een opinie (emotionele reactie) of suggestie (aanbeveling).  Opinies worden waardevol als ze constructieve suggesties (feedback) meebrengen. Suggesties worden maar een waardevol idee als ze acties definiëren, inclusief de reden waarom die actie waardevol kan zijn.  De uitdaging in bedrijven is om opinies om te tunen naar ideeën. Richtlijnen kunnen ook een kader schetsen dat gebruikt zal worden om de waarde van ideeën in te schatten, bv. een idee moet extra klantenwaarde genereren.  

Stap 2: Amass – collecteer ideeën
Ideeën zijn er overal en bij iedereen. Vaak is het niet nodig om mensen te stimuleren om ideeën te hebben. De uitdaging binnen bedrijven zit erin om die vlot te capteren.  Hoe je dat aanpakt, hangt ervan af waar je werknemers hun tijd doorbrengen. Als ze vooral voor de PC zitten, kan het via (tegenwoordig cloud-based) applicaties. In een productiebedrijf, kan je ook kiosken zetten. Belangrijk is in elk geval om de figuurlijke drempel zo laag mogelijk te maken. Welk systeem je ook kiest, het moet duidelijk zijn hoe een idee geformuleerd moet worden. Een mogelijke template is die van NABC: noden (welke klantennood pakt het aan), aanpak (hoe de nood wordt ingevuld), benefits (welke voordelen het biedt aan de klant) en competitie (wat bieden concurrenten en wat kost het). NABC sluit goed aan bij ideeën voor nieuwe producten, maar creëert mogelijk een drempel voor ideeën rond product- en procesverbeteringen.   Randhawa focust daarom vooral op Benefits en Cost-Benefit analyse in zijn template, naast een beschrijving van het idee. Het stimuleert medewerkers alvast om in contact te treden met collega’s uit andere afdelingen (bv. rond ruwe kostencalculatie) om het idee vorm te geven. Dat creëert meteen een leerproces.  Je vermijdt zo ook dat het topmanagement voor elk idee de kosten/baten analyse moeten maken.  Het ideeëngeneratie systeem overstijgt zo ook het concept van een gewone brainstorm.  Aandachtspunt is wel om de verwachting rond kosten/baten analyse af te stemmen op het niveau van de betrokkene.

Stap 3: Steun medewerkers
De organisatie en dus op kop het management moet het aanbrengen van ideeën continu op de radar houden en bereid zijn om in het programma te investeren, zowel wat tijd betreft als budgettair. Het is trouwens een misverstand dat bv. programma’s die medewerkers een bepaalde ruimte bieden om te experimenteren, de productiviteit doen dalen. Uit de praktijk blijkt dat mensen dan tijdens pauzes eerder spreken over nieuwe ideeën dan over de laatste hippe serie. Al kan ik me inbeelden dat zo'n serie als Games of Thrones je wel op ideeën kan brengen. Ook IT moet trouwens een supporter zijn van de aanpak omdat zonder hun buy-in veel ideeën in een vroeg stadium geliquideerd worden.

Stap 4: Triage (selectie) van ideeën
Randhawa is voorstander van een Idea Support Team, bestaande uit de Innovatie Manager en 3 à 4 werknemers, bij voorkeur niet uit het management, al is er wel een ‘sponsor’ nodig vanuit het management die sommige ideeën snel kan goedkeuren als er bv. een groter budget nodig is. Zij screenen ideeën (wekelijks, minimum 2-wekelijks). Een idee kan daarbij in 5 fasen zitten: nieuw ingediend, in behandeling (opinies van andere mensen in bedrijf zijn nodig), vereist ontwikkeling (waarde van idee is onvoldoende duidelijk en dus bijkomende info van aanbrenger is nodig), geaccepteerd en geïmplementeerd. De samenstelling van het team kan jaarlijks veranderen om steeds nieuw enthousiasme in het team te injecteren. Een charter bepaalt de randvoorwaarden waaronder het team functioneert.

Stap 5: Execute (realiseer) ideeën
Goede ideeën niet implementeren is uiteraard een killer voor een innovatiecultuur. Hoe je de implementatie aanpakt hangt af van de aard van het bedrijf. In ICT kan zij die het idee aanbrengt zelf vaak starten met de uitwerking. In een productiebedrijf is dat niet altijd haalbaar. Maar in elk geval moet zij die het idee aanbrengt, betrokken blijven bij de uitwerking.

Stap 6: Recognize (erken) werknemers
Als het op erkenning aankomt, blijft Mazlov richtinggevend. Immers, de erkenning wordt best afgestemd op het niveau in de piramide dat mensen zitten.  Appreciatie komt er  best als een idee door het Idea Support Team als valabel wordt erkend en op het moment dat het geïmplementeerd wordt. Als het gaat over erkenning, is een veel voorkomende vraag of dit in EURO’s moet. Randhawa is voorstander van intrinsieke beloningen (innovator van de maand, extra vrijaf, tickets voor vakantietrip,…) en slechts in beperkte mate financiële beloning. Een of andere vorm van ‘gamification’ in het beloningssysteem (bv. puntensysteem ifv aantal gerealiseerde ideeën)   is zeker aan te raden. Het succes om een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten, is in belangrijke mate afhankelijk van het leiderschap en meerbepaald van volgend engagement:
  • Toekennen van verantwoordelijkheid, ownership en autonomie aan medewerkers
  • Mensen persoonlijk laten groeien. “Growth is the fuel of the soul. Without growth even masters can lose interest.” Groei moet zich niet noodzakelijk uiten in promoties of meer verantwoordelijkheden. Het komt er wel op aan om mensen de kans te geven hun persoonlijke kwaliteiten verder te versterken.
  • Een focus om problemen op te lossen. Management is vaak nog te veel gericht op vragen uit de 19de-20ste eeuw: wie deed het? – wie is verantwoordelijk voor de fout – Waarom gebeurde het?  Een ‘solution mindset’ focust minder op probleemanalyse, maar wel op een manier om het probleem uit de weg te ruimen.
  •  Werknemers als partner beschouwen. In plaats van ze werk toe te schuiven, vraag je ze om hulp om het bedrijf beter te maken.

Het opzetten van een innovatiecultuur vraagt bereidheid tot verandering en dus ook leiderschap dat verandering begeleidt. Vooral het middelmanagement heeft soms weerstand, aangezien daar vaak het idee leeft dat het management het best van al weet hoe zaken verbeterd kunnen worden.  Nochtans biedt een innovatiecultuur juist ruimte voor middenmanagement om over te stappen van het ‘continu-branden-blussen’ naar het sterker betrekken van het personeel zelf bij het zoeken van nieuwe oplossingen. Werknemers inspireren wordt gemakkelijker door volgende tips in acht te nemen:
  • Nood voor innovatie verduidelijken door  het hogere doel te schetsen
  • Nooit leiden met financiële doelen
  • Te benadrukken welke positieve impact een innovatieve cultuur heeft op het bedrijf
  • Sterk geloof in eigen medewerkers
  • Win voor werknemers te benadrukken (erkenning, mogelijkheid om eigen vaardigheden te gebruiken,…)
  • Creëer een emotionele component (bv. verbeteren van leven van klanten)
  • Zekerheid te bieden
  • Houd topmanagement buiten het ideeën generatie systeem
  •  Vertaal de grote visie naar ‘actionable’ onderdelen waarin werknemers zich dagelijks kunnen herkennen
   Kortom, zoals al meer aan bod kwam in deze blog: een innovatiecultuur opstarten is geen spurt, maar een duurloop...