woensdag 15 april 2015

Wat de Ellsberg paradox me leert over innovatie...

De commotie over de privacy-rechten van Facebook gebruikers, of beter over het ontbreken daaraan, beheert nu al enige weken het nieuws. Je kan je niet van de indruk ontdoen, dat sommige andere internetbedrijven dit met enig leedvermaak aanzien. Het lijkt wel alsof Facebook de enige partij is die de grenzen van onze privacy wetgeving verkent. Wie zich op Facebook registreert, weet tenminste dat hij op vlak van privacy in een co-creatie sessie terecht komt om de regels van de privacy te herschrijven.

Dat ook overheden niet vies zijn van het verkennen van de elasticiteit van de privacy-wetgeving weten we al door de onthullingen van Snowden. Momenteel nog verguisd, maar hij mag gerust zijn: de geschiedenis leert dat klokkenluiders uiteindelijk toch wel gelauwerd worden. Daniel Ellsberg ging hem al vooraf in 1971 door de zogenaamde Pentagon Papers bekend te maken. In volle Vietnam oorlog maakten die duidelijk hoe de Amerikaanse regering het congres wat leugens op de mouw spelde over de winstkansen in Vietnam. Ellsberg werd opgepakt en riskeerde een celstraf tot 115 jaar.

Diezelfde Ellsberg was echter ook een economist met een sterke interesse in menselijk gedrag en de manier waarop mensen beslissingen nemen. Reeds in de jaren '60 verrichte hij experimenteel werk over hoe mensen beslissingen nemen in condities van onzekerheid. In het bekendste experiment staan er in een kamer 2 geblindeerde bokalen. In één bokaal zitten 50 rode knikkers en 50 zwarte knikkers. In de andere bokaal zitten 100 knikkers, maar wordt niet gespecificeerd hoeveel rode en zwarte er in zitten. Mensen krijgen één kans om er een zwarte knikker uit te nemen en daarvoor $ 100 te verdienen. Vraag is uit welke bokaal ze een knikker zullen nemen. Omzeggens iedereen kiest voor de bokaal met de bekende verdeling tussen rode en zwarte knikkers. Nochtans bedraagt de kans om een zwarte knikker uit de andere bokaal te nemen ook 50%. Om dat te begrijpen, vereenvoudig je de test tot een bokaal met 2 knikkers. In een derde van de gevallen zijn het twee zwarte, in een derde twee rode en in een derde een rode en een zwarte. De samengestelde kansberekening brengt je zo ook tot 50%

De Ellsberg paradox is een rode draad doorheen de beslissingen die mensen nemen. De keuze voor het starten van een eigen onderneming of de keuze om een innovatieproject op te starten valt daar uiteraard ook onder. Ellsberg leert dat mensen  geprogrammeerd zijn om voor de veiligste opties te gaan, zelfs al kost hen dat een mogelijk groter geluk. In sporttermen vertaald: de schrik om te verliezen is groter dan de wil om te winnen. Mensen spelen liever in een omgeving met gekende randvoorwaarden dan in een omgeving waarin die randvoorwaarden ongekend zijn, zelfs al kan men dan die randvoorwaarden zelf mee bepalen. Meer nog: veel mensen aanvaarden zekere randvoorwaarden waarin ze weliswaar ongelukkig zijn omdat ze schrik hebben dat ze nog ongelukkiger gaan worden in een situatie met meer onzekerheid. Dat lijkt sterk op de Chinese Val die vorige week in deze blog aan bod kwam.

Er is hoop voor Edward Snowden. Ellsberg werd wel opgepakt en voor de rechtbank gebracht, maar kwam vrij door procedurefouten, onder andere door illegale telefoontaps, i.e. schending van zijn privacy. De kern van zijn verdediging was: "I felt as an American citizen, as a responsible citizen, I could no longer cooperate in concealing this information from the American public." Hij was zelf een voorbeeld hoe je je kan losrukken uit de Ellsberg paradox en kiezen voor de onzekere weg...

woensdag 1 april 2015

Wat een chinese vingerval mij leert over innovatie...

Je hebt generaties die zijn opgegroeid met Star Trek en je hebt er die verknocht waren aan "Star Trek: The Next Generation". Ik behoor tot de laatste categorie. 'The Next Generation': het geeft toch minstens even de indruk dat je nog tot de jongere soort behoort, al is het natuurlijk ook al geleden van de jaren '80 dat deze reeks de liefhebbers wekelijks aan het scherm gekluisterd hield. Wat Spock was voor Star Trek, was Data voor The Next Generation. Data is een androide, met een brein dat ongekende rekensnelheden aankon, maar ook in staat was om te leren door nieuwe neurale verbindingen te leggen op basis van informatie die hij uit verschillende kanalen detecteerde. Eigenlijk was hij dus een vermenselijking was van wat we nu met een hippe term Big Data noemen.

Voor wie 'Star Trek: The Next Generation' een blinde vlek is: in dit fragment geeft Data een staaltje van zijn kunnen. Wetende dat al behoorlijk wat visionaire beelden uit science fiction gerealiseerd zijn, geeft dit misschien al een idee over de toekomst binnen 100 jaar. Dat (Big) Data niet de oplossing geeft voor alles, blijkt als je even doorscrolt naar 1'10" in het fragment. Data is daarbij gestrikt in een Chinese Vingerval. Het is een Chinese breingamer waarin je beide wijsvingers vast komen te zitten in een smalle cilinder geweven van bamboo. Intuitief begin je beide vingers uit mekaar te trekken om los te komen uit de val. De bamboo vezels strekken zich uit en vernauwen daarbij de opening nog meer zodat de val zich versterkt. Het vergt een menselijk brein, in dit geval dat van Kapitein Picard, om te beseffen dat de omgekeerde beweging moet gemaakt worden.

Ik moest aan deze vingerval denken bij het lezen van een column in De Morgen over de patstelling tussen Silicon Valley en de Amerikaanse overheid. Silicon Valley verwijt de overheid dat ze zich veel te conservatief opstelt en het potentieel van nieuwe digitale technologie niet voldoende omarmt. De overheid daarentegen wijst op de gevaren die het naief en ongeremd toepassen van de nieuwe technologie met zich meebrengt. Ze hebben allebei een punt, maar voor je het weet zit je in een stellingenoorlog.

Technologische innovaties hebben in het verleden bewezen dat ze onze maatschappij rasse schreden vooruit laat zetten op vlak van levenscomfort. De groeiende middenklasse is er voor een groot stuk schatplichtig aan. Dus ja, technologische innovaties moeten de ruimte krijgen, ook in de vorm van nieuwe business modellen. Maar die zelfde technologische innovaties hebben in het verleden ook al geresulteerd in abberaties in de maatschappij. Dat lag niet aan de technologie zelf, maar aan de manier waarop ze werd gebruikt. Dus ja, het is de rol van een democratisch verkozen overheid, om de nieuwe modellen te toetsen op randvoorwaarden zoals ecologie en sociale rechtvaardigheid. Het wordt dan ook tricky als kritiek op elk nieuw succesvol business model in de kiem wordt gesmoord vanuit een stereotypering dat de tegenstanders tegen vooruitgang zijn en bij uitbreiding digitale analfabeten. Valideren van nieuwe business modellen, impliceert ook een validatie op de criteria die de economische business case overstijgen.

De snelheid waarmee nieuwe innovaties op de markt komen, dwingt echter ook de overheid tot introspectie. De bankencrisis heeft duidelijk gemaakt dat overheidsregulering niet altijd uitblinkt in effectiviteit, allicht deels door een gebrek aan kennis. Die kennisgap speelt nog veel harder in de digitale transitie die we doormaken. De enige manier om die kennisgap te dichten is door de mensen en de technieken te omarmen die momenteel de drijvende kracht zijn achter de digitale transitie. Een belangrijk kantelpunt daarbij is het afstappen van het klassieke aanbestedingsproces. Dat impliceert nog altijd dat de overheid zelf met haar partners de volledige waarheid in pacht heeft voor het definiëren van nieuwe projecten. De overheid als orkestleider dus. Wie denkt er nog dat de IT malaise binnen justitie nog op deze manier kan opgelost worden? Heeft er al eens iemand aan gedacht om een hackathon te doen waarbij het globale IT probleem wordt opgesplitst in een reeks deelproblemen waarvan mogelijke oplossingen (stappen vooruit) snel gepiloteerd kunnen worden? De overheid dus meer als onderdeel van een jazz-band.

De Chinese vingerval leert alvast dat je toenadering moet zoeken om vooruit te geraken. Nieuwe samenwerkingsformules dus. Experimenten uit het verleden waren misschien niet zo positief, maar geen probleem. Piloteren betekent ook falen, maar vooral daaruit leren om het de volgende keer beter te doen.  Een uitdaging voor overheid en technologiesector. En we moeten daarbij ook niet teveel naar de US kijken. De cultuur van een land en een bedrijf hebben wel wat gemeen. Om wendbaar in te spelen op verandering, focus je best niet te veel op het veranderen van de organisatiecultuur zelf. Beter is om de sterktes van je eigen cultuur te gebruiken om een unieke positie in te nemen in het veranderende landschap. Je zal de cultuur mee zien evolueren...


woensdag 25 maart 2015

Wat Janus mij leert over innovatie...

We leven in woelige tijden. Het Europese continent wordt op haar grenzen terug geconfronteerd met de breekbaarheid van een lange vrede en van duurzame economische groei. Hoewel de economische spanningen momenteel vooral in Griekse wateren rimpels veroorzaken, denk ik bij al die malaise eerder aan de mythe van de Romeinse God Janus. Hij was de god van het begin en het einde. Hij symboliseerde daarbij ook de transitie en verandering: van verleden naar toekomst, van jong naar oud en van de ene visie naar de andere. Ik had het niet geweten, moest ik vorige zomer niet in Rome gepasseerd zijn bij de triomfboog die ter ere van hem werd opgetrokken. Die Janus was trouwens niet echt tegen cumul. Zo werd ook om zijn gunsten geroepen bij het begin van het oogstseizoen en bij huwelijken en geboortes.

Wat de naam Janus bij je allicht een belletje doet rinkelen, is zijn kop. Hij wordt immers afgebeeld met twee gezichten. Een erg handige speling van het lot voor iemand die in het verleden en in de toekomst moet kunnen kijken. Ik denk dat iedere ondernemer soms voor even zo'n januskop wel op prijs zou stellen. Een goede strategie is toch altijd gebaat met wat ervaring uit het verleden en een goede kijk op de toekomst. Innoveren is per slot van rekening vandaag doen met de ervaring en kennis uit verleden wat morgen nodig is. Je zou voor minder een Januskop nodig hebben.

Zoals wel meer het geval is in taal, worden positieve eigenschappen soms ook negatief in een andere context. Dat lot kon ook de Januskop niet ontlopen. Iemand met twee gezichten, kan evengoed iemand zijn die zijn gedrag en wat hij zegt aanpast naargelang de omstandigheden. Die ommezijde van de Januskop is vaak een onbewuste valkuil bij het communiceren van veranderingsprocessen. Ook bij het voeren van gesprekken met klanten in de aanloop naar een nieuwe ontwikkeling, komt Janus soms wel eens bij aan tafel zitten, niet altijd met slechte bedoelingen trouwens. Klanten laten niet altijd het achterste van hun tong zien, maar soms zitten ze zelf ook nog in de fase dat ze hun probleem proberen te definiëren.

De populariteit van Janus kwam er vooral doordat hij instond voor het openen en sluiten van de hemelpoort. Bij gebeden, de hitlijsten uit die tijd, stond hij vooraan in de lijst omdat zonder hem de andere goden niet bereikbaar waren. Een goede postionering, altijd belangrijk...

woensdag 18 maart 2015

Waarom spaargeld afleiden naar de beurs niet de beste oplossing is voor het stimuleren van Vlaamse innovaties...

Om met een understatement te starten: er is iets raar aan de hand met de economie. De banken lijken weer te floreren als nooit tevoren en de aandelenkoersen swingen de pan uit. Ondertussen wordt er door de Europese Centrale Bank geld bijgedrukt met omzeggens negatieve rentes tot gevolg. Banken staan dus op het punt om leningen te geven en je daar nog wat geld voor bij te geven. Geld wordt met andere woorden een te mijden goed. Munten strijden onderling om de laagste waardering te krijgen om exportcondities te optimaliseren. Iedereen wil dus ineens de slechtste leerling van de klas zijn. Al betekent het allicht vooral dat de regels in de klas wijzigen of dat niemand nog goed weet wat de regels zijn.

Een oproep om meer spaargeld te mobiliseren voor bedrijven via het kopen van aandelen, lijkt me ook een vreemde evolutie. Altijd gedacht dat ik geld aan de bank gaf, om die bank vervolgens de kans te geven leningen te verstrekken aan bouwers en bedrijven die willen investeren. Ze kan natuurlijk niet al dat spaargeld mobiliseren, maar bankiers - of toch zeker hun IT-systemen - zijn verstandig genoeg om te weten hoeveel procent van de spaarmiddelen op korte termijn niet beschikbaar moeten zijn. We leven per slot van rekening in tijden waarin business intelligence met de paplepel wordt ingegoten.

Een lening biedt ondernemingen de kans om te investeren in hun groei. Je weet wat je vraagt als bedrijf en je weet uiteindelijk wat je krijgt. Bij nieuwe uitgegeven aandelen is dat ook zo. Een bedrijf verkoopt de nieuwe aandelen en krijgt er liquide middelen voor in de plaats die het kan gebruiken voor bv. nieuwe investeringen. Spaargeld dat gemobiliseerd wordt om bestaande aandelen te kopen, leidt weliswaar tot hogere waarderingen voor die aandelen, waar vooral verkopers (op de goede moment) van profiteren. Een bedrijf waarvan de aandelen vandaag 10% stijgen kan die meerwaarde niet zomaar omzetten in nieuwe groei-investeringen, al helpt die hogere waardering uiteraard wel als het bedrijf op dat moment bij een bank aanklopt voor vreemd kapitaal. Morgen kan de waardering echter alweer in de andere richting gedraaid zijn. Beurskoersen, zijn zeker op korte- tot middellange termijn, niet altijd een graadmeter voor de onderliggende waarde.

De oproep van de overheid om meer geld in aandelen te steken, gaat dus allicht wat zijn doel voorbij. Temeer omdat weinig Vlaamse kmo's op de publiek toegankelijke aandelenmarkt bereikbaar zijn, zeker kmo's niet. Veel efficiënter lijkt me om spaargelden rechtstreeks in bedrijven te brengen, hetzij via nieuwe aandelen of een lening. Crowdfunding speelt daar op in. Het aantal succesvolle crowdfunding platformen in België is helaas nu nog beperkt (actueel overzicht), maar er zitten een aantal initiatieven in de pijplijn die mogelijk tot een breder bereik kunnen leiden. Hopelijk komen ze ook snel uit die pijplijn.

In Vlaanderen kan je ook een rechtstreekse lening geven aan een kmo, waarbij de Overheid tot 30% deelt in het risico bij wanbetaling via fiscale aftrek, de zogenaamde win-win-lening. Een bedrijf kan zo 200 000 EUR aan leningen verkrijgen, met een maximum van   50 000 EUR per lening verstrekker. Alleen is het praktisch erg moeilijk om Vlaamse kmo's te vinden die vragende partij zijn voor zo'n lening. Niet dat ze niet bestaan, maar ze kennen zelf niet de mogelijkheid van dit kanaal en zijn veelal beperkt tot hun eigen inner circle om leningverstrekkers te zoeken. Er bestaan wel diverse kleine platformen zoals DMS win-win en Winwinner die trachten om die matchmaking te doen, maar hun impact en bekendheid is (nog) te beperkt om het merendeel van de mogelijke private kleine investeerders te bereiken. En dus zijn die kleine beleggers genoodzaakt om toch maar aandelen op de beurs te kopen, niet zelden van buitenlandse bedrijven.

Het zou mooi zijn mocht bijvoorbeeld de Participatiemaatschappij Vlaanderen, al dan niet met een partner, zelf een on-line platform initiëren en promoten om vraag-en-aanbod bij mekaar te brengen. Ik ben er van overtuigd dat veel gelijkgezinde beleggers vragende partij zijn om mee hun duit in het zakje te doen van Vlaamse kmo's met mooie groeikansen die op zoek zijn naar een interessante financieringsmix...


woensdag 11 maart 2015

Wat de zone van Vigotsky me leert over innovatie...

Begeleid zelfstandig studeren. Het is een term die onder mijn dak al eens over de tongen gaat. Met een vrouw als leerkracht, hou je goed de vinger aan de pols van de manier waarop een school inspeelt op nieuwe onderwijsnoden. Als je soms de discussies op de radio en in een of ander godverdoms café mag geloven, lijkt dat onderwijs zich te wentelen in een conservatisme in vergelijking waarmee de Kerk een bende revolutionairen omvat.  Onwetendheid is de moeder der hoogmoed. Wie het onderwijs van iets dichter volgt, weet wel beter. Scholen zijn zich goed bewust van de nood tot verandering. Maar vaak zijn het rigide randvoorwaarden die hun goesting om de zaken anders aan te pakken afkoelen. Leerplannen zijn al bij al afgestemd om de gemiddelde leerling te creëren en we weten allemaal dat die niet bestaat.

De Russische psycholoog Lev Vygotsky definieerde reeds in het begin van de 20ste eeuw "de zone van de naaste ontwikkeling", beter bekend onder de Engelse term the Zone of Proximal Development (ZPD) of simpelweg zone van Vigotsky. Het is simpel gezegd het verschil tussen wat iemand kan doen met begeleiding en zonder begeleiding. Vanuit dat inzicht stelde hij dat het in een school beter is om kinderen te testen op wat ze alleen kunnen en wat ze onder begeleiding van een volwassene kunnen. Twee kinderen die hetzelfde scoren op een klassiek examen, hebben immers niet noodzakelijk het zelfde niveau van ontwikkeling. De ZPD hangt ook niet alleen af van intellectuele capaciteit, maar bv. ook van de mate waarin een kind hulp toelaat en bereid is tot samenwerking en van de manier waarop die ondersteuning wordt gegeven. Dat laatste gebeurt best op basis van gerichte vragen en positieve feedback.

Als je een niet onbelangrijk stuk van je tijd bezig bent met het begeleiden en coachen van bedrijven (in mijn geval rond innovatie, maar de scope doet er niet toe), besef je best dat je actief bent in de Zone van Vigotsky. Meerbepaald vooral op het grensvlak tussen wat mensen zelf kunnen en waar ze nog wat groeipotentieel hebben. Bij het Innovatiecentrum spreken we over de innovatiematuriteit van een bedrijf. Een latente of beginnende innovator heeft nog een behoorlijk grote zone van naaste ontwikkeling en vraagt dus laagdrempelige ondersteuning op verschillende domeinen: toegang tot kennis, toegang tot financiering, intellectuele eigendom en basisinformatie rond het uitwerken van een innovatiestrategie. Door te doen neemt de ervaring toe en daalt gradueel de nood aan ondersteuning.  Eens bedrijven systematisch innoveren, zijn ze perfect in staat om zelf te leren. Ze omringen zich daarbij vaak met partners en werken vaak ook samen met consultants om meer diepgaande coaching te krijgen rond strategie en marktaanpak. Een CEO vroeg me enkele maanden terug hoe lang een bedrijf erover doet om zich van een beginnende tot strategische innovator te ontwikkelen. Moeilijk te zeggen en sectorafhankelijk, maar zelfs met een consistentie focus op innovatie, en het bewust inzetten op een innovatieve bedrijfscultuur, vraagt het groeiproces voor een gemiddeld bedrijf toch een 3 à 5 jaar. Maar het gemiddeld bedrijf bestaat uiteraard niet...


woensdag 4 maart 2015

Wat de Tirannie van Kleine Beslissingen me leert over innovatie...

De Oosterwheel tragedie, want daar begint het stilaan toch op te lijken, wakkerde afgelopen week weer op. Ik noem het een tragedie omdat het toch wel ernstige materie betreft. En dan heb ik het zowel over een noodzakelijke mobiliteitsoplossing, alsook over de wijze waarop het beslissingsproces een processie van Echternach begint te worden. Een ding is voor mij duidelijk in deze kwestie: het proces om tot een finale oplossing te komen is belangrijker aan het worden in deze case dan de oplossing zelf. Wat de oplossing zelf betreft, durf ik zeggen dat ik het dossier in al zijn aspecten te weinig bestudeerd heb om er hoe dan ook een zinnige uitspraak pro of contra over te doen. Ik besef dat velen er dat niet van weerhoudt om toch resoluut voor of tegen te zijn. Emotions rule the world.

Infrastructuurwerken: ze leveren wel meer stof op discussie. Vaak is het ook omdat infrastructuur niet wordt geïnstalleerd of wordt weggenomen. Neem bv. een treinstation dat door de NMBS wordt afgeschaft. Veelal zit daar een rationale economische afweging achter. Het gebruik van het station is te beperkt om het met enige rendabiliteit op te houden. Dat betekent dat het relatief weinig gebruikt wordt. En toch schiet de lokale gemeenschap in actie als het besluit genomen wordt om het te sluiten. De Amerikaanse economist Alfred Kahn beschreef dat fenomeen al in de jaren '60 als The Tyranny of small decisions. Er is een discrepantie tussen de tijdshorizon waarin klanten (in bovenstaand geval treinreizigers) een beslissing nemen over het consumeren van het product of de dienst en de tijdshorizon waarin een leverancier haar beslissingen neemt over het voorzetten van het aanbod. Concreet: treinreizigers zullen bij iedere reis afwegen of ze de wagen, de bus, trein of het vliegtuig nemen. Gebaseerd op al die micro-beslissingen hakt de spoorwegmaatschappij uiteindelijk de knoop door om op een veel langere termijn een beslissing te nemen, namelijk eens en voor altijd de dienst afschaffen.
Elke individuele beslissing van klanten had echter een verwaarloosbare impact op die keuze. Klanten hadden daardoor geen impact op die langetermijnkeuze. Ze kozen in sommige gevallen voor de wagen, vanuit de wetenschap dat de trein morgen ook nog zou rijden. Hun keuze zou vermoedelijk beïnvloed worden als ze de keuze 'vandaag met de wagen' zouden afwegen tegenover 'geen trein meer'.

Die 'Tirannie van kleine beslissingen' is ook bij het op de markt brengen van innovaties soms een stoorzender. Vooral dan in de beginfase. Klanten kunnen daar ook bewust kiezen voor het bestaande aanbod in de veronderstelling dat de innovatieve variant er morgen ook nog is. De valley of death is dus deels een gevolg van de discrepantie in de tijdshorizon die een nieuwe klant hanteert versus die van de innovator of start-up.

Vraag is natuurlijk hoe je die 'Tirannie van kleine beslissingen' kunt tackelen. Gemakkelijk is dat niet bepaald. Wij pakken immers liever concrete problemen aan dan ganse systemen. Dat levert op iets kortere termijn voldoening. Het is de amygdala in onze hersenen die daar deels mee verantwoordelijk voor is. Ze legt graag snel verbanden tussen informatie die van verschillende zintuigen afkomstig is en koppelt die aan emoties. Bij het oplossen van een probleem, zijn dat prettige emoties. En toch is het zaak om beslissingen open te trekken naar het ganse systeem. Een straat die toeslibt waardoor je per jaar dagen staat aan te schuiven: ik veronderstel dat niemand daar vrolijk van wordt. En toch zijn veel van de mensen die daar staan aan te schuiven, tegenstander van de voorgestelde oplossing. Slachtoffers van de 'Tirannie van kleine beslissingen'. Hadden ze geweten dat hun keuze gisteren om de wagen te nemen zou resulteren in een beslissing met zo'n impact op lange termijn, ze zouden allicht hun wagen hebben laten staan.

Een tragedie heeft vaak een noodlottige afloop al is het me in het geval van Oosterwheel nog niet duidelijk voor wie. Het doel van veel tragedies is een catharsis: het uitoefenen van een reinigende invloed op de geest van de toeschouwers. Ik ga er dus vanuit dat we vanuit het huidige beslissingsproces met zijn allen weer wat wijzer zullen worden...


woensdag 25 februari 2015

Wat de schaal van Mercalli me leert over innovatie...

Het is momenteel blijkbaar niet zo plezierig wonen in Groningen. De aardgaswinning resulteert er bij momenten in lichte aardschokken. Nu, je zou in eerste instantie kunnen veronderstellen dat er een overreactie is van een of ander buurtcomité. Maar als op de website van de Nederlandse Overheid erkend wordt dat de aardgaswinning jaarlijks resulteert in een 50-tal kleine aardbevingen, moet er toch meer aan de hand zijn. De voorspelling is trouwens dat die aardbevingen in kracht gaan toenemen in de tijd. Economische groei en duurzaamheid: het zijn niet altijd 'brothers in arms'.

Wat me opviel in de discussie, is dat er op een bepaald moment sprake was over de Schaal van Mercalli om de sterkte van de bevingen uit te drukken. Nu kennen we allemaal de Schaal van Richter allicht wel, maar wat die op het eerste (en ook tweede) zicht Italiaan met aardbevingen heeft, was me onbekend. En zoals zo vaak in de Wetenschap het geval is, is er maar één die zijn naam overdraagt in de geschiedenis: de sterkste marketeer. Ondanks zijn Nobelprijs, zal Englert niet voortleven in veel hersenhelften, in tegenstelling tot Higgs. Richter ontwikkelde zijn schaal in de jaren '30 en kende een aardbeving magnitude 3 toe als ze op een (Wood-Anderson) seismograaf een uitwijking van 1 mm geeft op een epicentrale afstand van 100 km. De schaal is logaritmisch, dus een magnitude 4 wordt behaald bij een uitwijking van 10 mm enz. Voordeel van de schaal is dat aardbevingen objectief (meerbaar) in sterkte kunnen vergeleken worden. Nadeel: de stafmaat zelf bepaalt de manier van invulling van sterkte van een aardbeving.

Mercalli, die zijn schaal al op punt stelde in 1902, focuste op de gevolgen van de aardbeving en niet op de trillingssterkte an sich. Die gevolgen variëren van 'niks gevoeld' (I op de schaal van Mercalli) tot 'buitengewoon catastrofaal, algemene verwoesting, objecten worden in de lucht gesmeten,...' (XII op de schaal van Mercalli).  Dat betekent uiteraard dat bij één aardbeving meestal de ganse schaal aan bod komt, naargelang de locatie waar je zit.  Bovendien is er uiteraard ruimte tot discussie over de extremiteit van de gevolgen van de aardbeving.

In Groningen spreken ze allicht liever over Mercalli dan over Richter. 2,5 tot 3 op de schaal van Richter: niemand licht er buiten Groningen allicht wakker van. Maar, bevingen met die sterkte die niet op grote diepte veroorzaakt worden, kunnen wel degelijk behoorlijke schade aanrichten en dus V à VI scoren volgens Mercalli.

Innovaties  zou je kunnen vergelijken met een aardbeving. Soms zijn het maar kleine bevingen, die amper iemand opmerkt. Soms zijn het grondige schokken die de ganse wereld in beroering brengen. Vraag is: hoe meet je of een nieuwe innovatie voor je bedrijf een relevante impact kan hebben. Je kan immers moeilijk bij elke rimpeling in de vijver je strategie gaan bijsturen.  Wel, de schaal van Richter voor innovatie bepaalt in welke mate de aardbeving impact heeft op onze globale maatschappij. De iPhone, Google, Facebook...duidelijk voorbeelden van een beving met een magnitude van boven de 9. We kunnen niet naast hun impact kijken, want de media staan er vol van. Maar Richter is niet heiligmakend als meetstaf. Kijken met de ogen van Mercalli vraagt een andere aanpak. Het volstaat niet om op 100 km van de kiem van de beving één meting te doen.  Je moet zelf buiten de schade gaan opmeten: bij klanten, bij concurrenten, bij overheden,... Niet met één klant spreken, maar met verschillende, om een goed genuanceerd beeld te krijgen van de echte impact die de beving aanbrengt bij je klanten en dus ook bij je eigen bedrijf. Vraag het maar aan de Groningers...


woensdag 18 februari 2015

Wat carnaval me leert over innovatie...

Op een of andere manier associeer ik carnaval altijd met afzien. Ik geef toe, een bizarre associatie op het eerste gezicht. Maar ze komt er niet zomaar. Dat komt omdat ik in de jaren '70 en 80' als lid van een drumband in menige carnavalstoet heb uitgetrokken en, ongetwijfeld is er hier sprake van selectief geheugen, dat gebeurde altijd bij koud en nat weer. Dat waren dus niet bepaald gezondheidsuitstappen. Maar al die mooie paradewagens maakte natuurlijk veel goed. De wens om op zo'n kar te zitten in plaats van in haar slipstream nat te worden met een paar verkleumde handen die verkrampt wat trommelstokken vasthielden, was soms groot.

Je zou denken dat daar het spreekwoord op de kar springen van komt en dat blijkt nog te kloppen ook. In het Engels spreekt men van 'jump on the bandwagon'. In de 19de eeuw reden paradewagens uit om de komst van een circus aan te kondigen. Circusartiesten waren toen nog de sterren van het land en het was dus een hele eer als je werd uitgenodigd om mee op de kar te zitten. Vooral ook lokale politici probeerden zo om een stukje van het succes van de artiesten op zich te laten afstralen. 'Jumping on the bandwagon' kreeg zo ook een negatieve connotatie, duidend dat mensen zich altijd willen aansluiten bij een populair iemand om er bij te horen.

Het bandwagon effect gaat echter verder dan louter steun geven. Hoe meer mensen geloven in iets of iemand, hoe sterker de aantrekkingskracht naar anderen om dat geloof over te nemen. Godsdienst en politiek zijn maar 2 maatschappelijke fenomenen die daar sterk hun voordeel mee doen. Het is nochtans niet noodzakelijk zo dat een toenemend aantal aanhangers, betekent dat er een grotere kans op 'gelijk' is. Er was een tijd dat 100% van de mensen dachten dat de aarde plat was en Galileo Galilei werd omwille van zijn afwijkende opinie niet bepaald op een paradekar gehesen.

Ook in de economie speelt het effect zijn rol. Zeker in tijden waarin we allemaal geconnecteerd zijn, lijkt dat effect me alsmaar meer impact te krijgen in sommige B2C domeinen. Mijn economische opleiding was nog gedrenkt in de theorie van 'aanbod en vraag' curves. Onderliggende assumptie daarbij was dat consumenten zich rationeel gedragen en hun aankoopbeslissing sturen op basis van prijs en hun persoonlijke verlangens. De vraagcurve is dalend ifv de prijs. Lijkt ook logisch: hogere prijzen resulteren in minder vraag gezien minder geïnteresseerden nog bereid zullen zijn om die meerkost te betalen. De recente handelsoorlog met Rusland heeft ons nog eens met onze neus op die prijsdynamiek gedrukt.  Maar er zijn andere voorbeelden waarbij de vraagcurve atypisch gedrag kan vertonen dankzij het bandwagon effect. Herinner bv. de millet rage in de jaren '80. Een relatief dure jas, gecombineerd met een opkomende middenklasse, resulteert in een groeiende vraag, waarbij een prijsstijging de vraag eerder nog zou doen stijgen omdat het snob-karakter daardoor nog toeneemt en nog meer mensen op de kar springen. Het bandwagon effect sloeg toe...

Bij het opzetten van innovatie kan het bandwagon effect je medestander zijn, maar evenzeer je grootste vijand. Op duurzame trends kan je een nieuw bedrijf bouwen, het zelfde doen op de hype van het moment is als een huis zetten op drijfzand. Maar hoe herken je als starter of als mogelijke investeerder het verschil tussen een hype en een maatschappelijke trend? Trends hebben meestal verklaarbare fundamenten en bouwen op concrete noden bij klanten. Niet onbelangrijk om dus goed naar die noden te polsen. Hypes ontstaan vooral uit emotie. Trends bouwen zich ook langzamer op: er springt geleidelijk wel meer volk op de kar, maar mensen wegen voor- en nadelen af. Bij een hype is het een en al bandwagon effect en wil iedereen zo snel mogelijk op de kar. Bij een trend merk je ook dat verschillende spelers inspelen op nieuwe klantennoden. De iPod kwam er maar toen duidelijk was dat mp3 spelers duidelijk inspeelden op een nood.  Bij een hype is het meestal één merk dat sterk inzet om marktaandeel te verwerven. Misschien hebt u ook nog een paar Crocs in de kast staan. Het aandeel stond in 2007 op $70 en 2 jaar later nog op $1. Croc heeft zich daarna wel herpakt met een breder aanbod, dus een hype kan wel helpen om merkbekendheid op te bouwen.

Ook al zijn circussen al lang niet meer populair, wij worden allemaal nog aangetrokken door de paradekar. "Don't change so that people will like you. Be yourself and the right people will like you." las ik afgelopen week in een Tweet. Het lijkt me soms het beste medicijn tegen die soms overdreven hunkering naar erkenning door je aan te sluiten bij de kudde en de ster van het moment...

woensdag 11 februari 2015

Wat Leonard Cohen me leert over innovatie...

September vorig jaar werd Leonard Cohen 80. Een beetje confronterend als je muzikale helden zo'n leeftijdsgrens bereiken. Maar anderzijds is het toch vooral hoopgevend dat muziek mensen hun passie zo lang kunnen beoefenen. Meer nog, ik durf denken dat het ene een gevolg is van het andere.  Het was toenmalig (we spreken begin jaren '80) jong geweld, meerbepaald The Sisters of Mercy, dat mij op het spoor zette van Cohen. Hun naam was immers in niet bedekte termen geïnspireerd door een van zijn prachtige songs.

Wie enig belang hecht aan teksten vind bij Cohen zeker zijn gading. Op dat vlak moet hij niet bepaald onderdoen voor Dylan. Zijn songs zijn op muziek gezette poëzie. Dat de mens creatief is, lijdt dus geen twijfel. Maar dat hij ook een expert in start-ups en innovatie is, heb ik ook pas net ontdekt. Een bloemlezing uit zijn adviezen en meteen een leidraad voor een ontdekkingstocht door zijn oeuvre:

1) Het draait bij innovatie niet om het idee op zich, maar wel om het realiseren ervan. In The Traitor geeft hij dit treffend weer: "The judges said you missed it by a fraction. Rise up and brace your troops for the attack. Ah the dreamers ride against the men of action."

2) Alles start natuurlijk met een probleem dat je bij liefst een grote groep klanten wil oplossen. Kernproces bij innovatie en een start-up is het leerproces. Of zoals Cohen het zingt in Avalanche: "You wish to conquer pain. You must learn, learn to serve me well."

3) Validatie van je oplossing bij klanten is cruciaal om te vermijden dat je afstevent op een gebrekkige problem/solution fit : moet het nog gezegd? Cohen wist het al in 1974 met zijn song "Is this what you wanted?: "Is this what you wanted...And is this what you wanted...I mean is this what you wanted...That's right, is this what you wanted..."

4) In Bird on the Wire licht Cohen een tip over hoe je best tegenover prijssetting kijkt: " I saw a beggar leaning on his wooden cruch. He said to me "you must not ask for so much". And the pretty woman leaning in her darkened door, she cried to me: "hey, why not ask for more?". Prijssetting is altijd een kwestie van de waarde die je aanbod voor een specifiek klantensegment heeft.

5) Heeft iemand al gezegd dat innoveren en een start-up opstarten niet altijd rozengeur is? Cohen in elk geval recent nog wel in zijn hit "Almost like the Blues" van vorig jaar: "I couldn't meet their glances. I was staring at my shoes. It was acid, it was tragic. It was almost like the blues."

6) Daarom dat iedereen zoveel belang hecht aan het team. Partners in crime, maar vooral ook in moeilijkere tijden verhogen sterk de kans op succes. In zijn hit 'Sisters of Mercy' stelt Cohen het als volgt: 'Oh the sisters of mercy, they are not departed or gone. They were waiting for me, when I thought that I just can't go on"

7) Tot slot kan je wel stellen dat Cohen al in tempore non suspecto, met name in 1992, het nut van een minimum viable product bezong in Anthem: "Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering. There is a crack in everything.  That's how the light gets in." Mooie metafoor om te zeggen dat imperfectie leidt tot feedback van de markt om je aanbod verder af te stemmen op de verwachtingen.

Hallelujah, het mag gezegd: Leonard Cohen is al lang een Innovatiemanager...

woensdag 4 februari 2015

Hoe aangeleerde hulpeloosheid een rem is voor innovatie...

Vorige week hoorde ik op de radio een getuigenis van iemand die al meer dan een jaar buiten strijd was met een burn-out. De getuigenis maakte duidelijk dat in dit specifieke geval een erg slechte relatie met de leidinggevende mee aan de oorzaak lag. Beter gezegd: het gebrek aan enige relatie. De betrokken persoon kreeg amper feedback van haar baas over zijn handelen en als er al eens feedback was, was die negatief. Een veel beter recept kan je uiteraard niet volgen om mensen te demotiveren.

In de jaren '60 verrichtte de Amerikaanse psycholoog Seligman nogal wat testen met dieren om wetmatigheden uit het behaviorisme te tackelen. Binnen het behaviorisme ging men uit van een direct verband tussen stimuli en de respons daarop. Een dier krijgt een elektrische schok, maar kan die schok verkorten door op een knop te drukken. Als die mogelijkheid er is, zal het dier dat zeker doen volgens het behaviorisme. Seligman deed  een experiment waarbij 2 honden in een aparte kooi gezet werden en gelijkaardige elektrische schokken kregen. Eén van beiden kon die inactiveren door op een knop te duwen, de andere niet. Vervolgens plande hij een vervolgexperiment waarbij beiden honden konden ingrijpen. De hond die in het eerste experiment niet kon ingrijpen, bleef echter ook nu in zijn lot berusten. Zijn bereidheid tot leren ging dus achteruit.  Het fenomeen 'aangeleerde hulpeloosheid' was een feit.

Een anekdote maakt duidelijk hoe dergelijke aangeleerde hulpeloosheid een ganse organisatie kan besmetten. In een kooi met apen wordt hoog in de boom een banaan gehangen. Als een aap naar de banaan grijpt, wordt de ganse troep nat gespoten. De apen zien op termijn het verband tussen hun poging om de banaan te grijpen en het onaangename gevolg en ze staken hun pogingen. Vervolgens wordt er steeds een aap uit de kooi vervangen door een andere. Uiteraard gaat die recht naar de banaan toe, maar hij wordt prompt door alle andere apen tegengehouden. De vervanging van de apen gaan door tot er uiteindelijk geen enkele van de oorspronkelijke apen nog in de kooi zit. Toch zullen alle apen de banaan met rust laten.   

'Aangeleerde hulpeloosheid' is niet enkel kritisch voor de motivatie, maar ook een sterke rem op innovatie. Volgende quote kwam uit de mond van iemand uit een groot bedrijf vorige week: "We willen zo innovatief zijn als een start-up, maar we willen daarbij zo vaak falen als een industrieel bedrijf, i.e. niet." Je kan geen omelet maken zonder eieren te breken. Weinig kans dat hier een innovatieve bedrijfscultuur om de hoek loert. Dat lijkt integendeel sterk op de ideale voedingsbodem voor aangeleerde hulpeloosheid...

woensdag 28 januari 2015

Wat de slag om Bastenaken mij leert over innovatie...

Afgelopen zondag was het 70 jaar geleden dat de Slag om de Ardennen nabij Bastenaken definitief beslecht werd in het voordeel van de geallieerden. Het Ardennenoffensief was een laatste poging van Hitler om terug door te stoten naar Antwerpen. Ultiem doel daarbij was om de geallieerde troepen ten Noorden van de as Bastenaken-Brussel-Antwerpen af te snijden en te vernietigen. In het geheim had het Duitse leger een troepenconcentratie voorbereid in de regio. De troepen die al maanden in de verdediging en in terugtrekkingsmodus zaten kregen een gans nieuwe uitrusting om hun motivatie te verhogen. Grootste vrees van het Duitse opperbevel was dat hun plannen zouden uitlekken, dus was tot kort voor de aanval slechts een klein groepen opperofficieren op de hoogte. Slechts 4 dagen voor de aanval startte, werden de regiment- en bataljonskaders ingericht.

16 december om 5u30 barstte de hel los door een vuurwerk van 2000 Duitse kanonnen die de Amerikaanse stellingen bombardeerden. Een half uur later begon de opmars van de Duitse tanks aan wat kan worden beschouwd als het laatste grote Duitse offensief van WOII. De Amerikaanse troepen werden initieel overweldigd. Ze waren compleet verrast. Bovendien bestonden de aanwezige pelotons vooral uit jonge rekruten en soldaten die na hevige gevechten elders aan een rustperiode toe waren. De geallieerden gingen er vanuit dat in de Ardennen de strijd gestreden was gezien er sinds september dat jaar geen nieuwe gevechten hadden plaats gevonden.

De eerste 2 dagen rukten de Duitse troepen ver op doorheen de geallieerde linies, maar dan stokte de strijd. Ze maakten dezelfde foute inschatting als in WOI met het von Schlieffen plan dat al eerder in deze blog aan bod kwam. In dit geval stokte de aanvoer van brandstof zodat ze niet aan hetzelfde tempo konden blijven oprukken. Meteen was de naam voor dit offensief bepaald: the Battle of the Bulge, symboliserend voor slechts de uitstulping in de frontlinie die de Duitsers met hun offensief bereikten.

Oorlogsstrategie en bedrijfsstrategie: het zijn gelukkig 2 totaal verschillende zaken. Maar toch vallen er uit de Slag om de Ardennen een aantal zaken op.

1) de keuze van de Duitsers om het offensief tot het laatste moment voor een groot deel van het eigen leger geheim te houden, had - hoewel voordelen - ook nogal wat nadelen. Het grootste nadeel was dat verkenning van het terrein vooraf niet mogelijk was. Daardoor hadden ze bijvoorbeeld geen zicht op de slechte staat van de wegen in de Ardennen. Die gebrek aan terreinkennis speelde hun vooral parten nadat de Amerikanen van de eerste verrassing bekomen waren, en vertraagde mee hun opgang. Terreinkennis: niet onbelangrijk bij innovatie. Een goede marketingcampagne kan een product lanceren, maar als het echt niet voldoet aan een behoefte, zal de interesse van de markt en dus de verkoop snel dalen. De Duitsers zaten als een klokhen op hun idee. Sommige bedrijven spreken niet met de markt uit vrees dat ze te snel met het idee naar buiten komen. Intellectuele eigendom is niet onbelangrijk, maar een octrooi dat zich niet vertaalt in een markt, is niet meer dan een kostenpost in de uiteindelijke resultatenrekening.  

2) Hitler veronderstelde dat de geallieerde troepen uit mekaar zouden worden gespeeld bij een succesvolle aanval. Hoewel er behoorlijk wat spanningen ontstonden, onder meer tussen de generaals Bradley en Montgommery over het bevelhebberschap, zorgde de vaste hand van Eisenhower erin dat de wil van de geallieerden om de Duitsers te verslagen, alleen maar toenam. Foute en niet gevalideerde hypotheses, het is iets wat je best vermijd bij het betreden van nieuwe markten.

3) de geallieerde troepen waren natuurlijk ook niet vrij van tactische fouten. De veronderstelling dat een periode van rust gelijkstaat met een gelopen wedstrijd, zorgde ervoor dat in het Ardennenoffensief zoveel bloed werd vergoten. Daar komt nog bij dat de eerste dagen van het offensief, het opperbevel van de geallieerden de ernst van de situatie onderschatte.  De wet van de remmende voorsprong zorgt er heden nog steeds voor dat bedrijven (of zelfs ganse sectoren) met een lange staat van dienst, in problemen komen door kleine start-ups die eerst onder de radar oprukken op de markt, maar vervolgens snel opschalen en echt concurrenten worden.

23 december 1944 begonnen de kansen binnen het offensief te kantelen. Beter weer leidde er toe dat de geallieerden hun overmacht in de lucht optimaal konden uitspelen. De komst van Patton's 3de leger op 26 december bracht ook het door Duitsers omsingelde Bastenaken redding. Foute hypotheses: soms hebben ze ook gunstige verstrekkende gevolgen...

woensdag 21 januari 2015

Wat de diamant-water paradox mij leert over (de waarde van) innovatie...

Value proposition. Het is meestal het centrale woord in allerhande canvassen die je als leidraad kan nemen om een ontluikend business model in kaart te brengen. Maar wat is dat waarde? En wat is die waarde waard? Er zijn in het verleden boeken vol geschreven over hoe je waarde best bepaalt in de context van een bedrijf. Rode draad is dat waarde gecreëerd wordt als bestaande marktnoden worden ingevuld tegen een prijs die de markt wil betalen. Veel verder brengt ons dat echter niet in het doorgronden van het begrip waarde.

Wikipedia, altijd een waardevolle compagnon in de zoektocht naar betekenis, legt meteen de vinger op de waarde-wonde: "het begrip waarde wordt gebruikt in 2 betekenissen. Objectief: een getal dat kan worden toegekend aan een eigenschap van een zaak. Subjectief: de beoordeling van een zaak door een persoon. De objectieve waarde van een auto is de som van de waarde van de gebruikte materialen + de werktijd die er in kruipt om die onderdelen te maken en finaal te assembleren. De subjectieve waarde van diezelfde wagen is de prijs die een verkoper op een specifiek moment en beïnvloed door de situatie waarin zij zich bevindt, voor de wagen wil betalen.

Een pionier in het denken over 'waarde' was de Schotse econoom John Law in zijn boek "Money and Trade Considered with a proposal for supplying the nation with money". Kern van zijn betoog is dat waarde bepaald wordt door vraag, aanbod en kwaliteit. Essentieel daarbij is het onderscheid tussen gebruiksnut en waarde. Water heeft een groot nut, maar een geringe waarde. Het aanbod aan water is namelijk veel groter dan de vraag naar water (we spreken anno begin 18de eeuw). Diamanten hebben weinig nut, maar een grote waarde, omdat de vraag ernaar veel groter is dan het aanbod. De diamant-water paradox in de economie was geboren: wat veel nut heeft wordt minder betaald dan wat omzeggens geen nut heeft. Adam Smith vertaalde dit als: de ruilwaarde van een product kan beduidend groter zijn dan de gebruikswaarde. Kan is hierbij een belangrijk hulpwerkwoord. Wie na een vliegtuigcrash in de woestijn terecht komt zal allicht veel meer over hebben voor een liter water dan voor een zak diamanten. Op dat moment is het aanbod aan water immers evenzeer schaars en overheerst de hogere gebruikswaarde bij de waardebepaling.

De economische wetenschappen uit de 20ste eeuw heeft de water-diamant paradox opgelost door de waarde van een goed uit te drukken als de prijs waarbij marginaal nut en marginale kost mekaar in evenwicht houden. Doordat water ruim aanwezig is, wordt het niet alleen gebruikt om te drinken, maar bv. ook om je autote wassen. De waarde (prijs) wordt bij een ruim aanbod sterk beïnvloed door de toepassing waaraan het minste waarde wordt toegekend.

Marginalisme is een interessant gegeven als het gaat over prijssetting voor nieuwe producten en diensten, zeker in de context van het definiëren van een Minimum Viable Product. Vaak wordt initieel bij het kwantificeren van waarde nog impliciet vertrokken van gebruikswaarde. Toevoegen van extra features en het verhogen van functionaliteit is dan verleidelijk om die gebruikswaarde op te drijven. De echte maatstaf voor de prijsbepaling is echter de ruilwaarde of het evenwichtspunt tussen marginaal nut en marginale kost. In een basisapp bijvoorbeeld zal het marginaal nut van bijkomende functies al snel afnemen. De ruilwaarde komt dan beneden de door de aanbieders veronderstelde gebruikswaarde te liggen. Gevolg is dat gebruikers de app links laten liggen. In-app aankopen omzeilen dit gevaar. Gebruikers gaan over tot aankoop van extra functionaliteit/content op een specifiek moment, beïnvloed door de situatie waarin zij zich bevinden. Het beslissingsmoment tot de in-app aankoop is losgekoppeld van de aankoop van de basisapp daarvoor. De ruilwaarde wordt hoger ingeschat op dat moment.

John Law pionierde niet alleen met de diamant-water paradox, maar lag ook mee aan de basis van het in omloop brengen van papiergeld, gedekt door goud, zilver of land. Hij startte in 1716 de de Banque Général Privée op, met een startkapitaal op basis van obligaties en schuldbrieven. Hij startte met het drukken van papiergeld, initieel gedekt door het startkapitaal. De Franse staat omarmde het geldsysteem, de Franse economie kwam er bovenop en door het succes circuleerde er al snel 10 keer meer geld dan gedekt kon worden. Law startte in 1717 de Compagnie d' Occident en verwierf een monopolie op de handel tussen Frankrijk en haar kolonie Louisiana. Steeds meer mensen kochten aandelen van het bedrijf. Steeds meer papieren geld werd in omloop gebracht. Het speculeren liep uit de hand en de koersen kelderden. De Mississippi-zeepbel, de eerste economische cris uit de Nieuwe Tijd was geboren. Er zouden (zullen) er nog meer volgen. De Europese Centrale Bank maakt zich alvast op om geld bij te drukken...

woensdag 14 januari 2015

Wat de affectheuristiek me leert over innovatie...

De afgelopen week was er eentje die ongetwijfeld haar plaats krijg in de annalen van de geschiedenis. Terrorisme: het went niet bepaald. Dat betekent in elk geval ook dat de frequentie in deze contreien gelukkig nog al bij al laag is.  Opvallend was de manier waarop de pers berichtte over deze terroristische aanval. De eerste 2 dagen overheerste het afgrijzen, de verslagenheid en verrassing in de berichtgeving. 'Je suis Charlie' vatte de overheersende emotie samen. Daarna staken de eerste nuancerende commentaren op. Niet over de afkeuring van de aanval uiteraard. Wel over het al dan niet moeten akkoord gaan met de aanpak van Charlie Hebdo als magazine. Zelf ben ik er nogal voorstander van dat in humor veel moet kunnen en alles als het zich niet op het niveau van persoonlijke integriteit afspeelt. Maatschappij, politiek, religie,...laat ons ze vooral door de mangel laten halen. Maar opvallend was dus dat al na 2 dagen emotionele berichtgeving, de maatschappelijke discussie op gang kwam.

Nu, zo opvallend is dat ook weer niet. De Amerikaanse psycholoog Paul Slovic ontwikkelde al decennia geleden het concept van de affectheuristiek: mensen vormen in eerste instantie hun oordelen en beslissingen meestal op basis van hun emoties. Het is een onbewuste mentale shortcut om te vermijden dat we zelf te veel informatiebronnen moeten vergelijken. Affectheuristiek steekt vooral de kop op in situaties waarbij we snel een risico moeten inschatten. Iedereen weet dat de kans verwaarloosbaar klein is dat je bij een volgende bezoek aan Brussel het slachtoffer wordt van een terroristische aanval. En toch zijn er schooldirecteuren die allicht met de beste bedoelingen een schooluitstap naar onze hoofdstad annuleren.

De affectheuristiek is een voorbeeld van substitutie: we transformeren de vraag 'wat denk ik hiervan' (zeker) in eerste instantie naar 'wat is mijn gevoel hierbij'.  Slovic deed daarbij onderzoek naar de correlatie tussen de voordelen  en de risico's die aan een gebeurtenis worden toegekend. Een erg negatieve correlatie was het resultaat. En hier wordt het interessant voor innovatie. Mensen die veel voordelen toekennen aan een nieuwe technologie, zullen de risico's als laag inschatten. Omgekeerd geldt ook dat mensen die veel nadelen toekennen aan de nieuwe technologie, de risico's juist als hoog gaan inschatten. Sterker nog: als mensen eerst een technologie als risicovol inschatten, maar vervolgens een lijst krijgen met de voordelen die overtuigend zijn, gaan ze de techniek als minder riskant inschatten.

Mensen helpen om de voordelen te zien kan dus geen kwaad. Vraag is hoe je dat moet aanpakken. En hier brengt de beschikbaarheidsheuristiek raad: mensen krijgen minder vertrouwen in een bepaalde keuze als ze meer argumenten ten gunste van die keuze moeten noemen. Een typerend voorbeeld is de professor die aan zijn studenten vroeg om tips te geven om zijn colleges te verbeteren. Studenten die werden gevraagd 12 tips te geven, schatten achteraf de prof zijn colleges als veel beter in dan studenten die maar 3 verbetertips moeten geven. Wie geen 12 tips kan vinden, gaat al snel het gevoel krijgen dat het best wel meevalt met die prof. Wie er snel 3 vindt, zal het gevoel krijgen dat zijn college's toch niet zo denderend zijn.  De beschikbaarheidsheuristiek: doe er je voordeel mee bij de marketing van je nieuwe product of dienst, maar misbruik hem vooral niet op het moment dat je nog je ideeën en de problemen die ze moeten aanpakken aan het valideren bent...

woensdag 7 januari 2015

Wat Abraham Wald me leert over innovatie...

In essentie zijn we allemaal optimisten. Toch zeker bij het begin van een nieuw jaar als we geloven in alle goede voornemens. Slimme marketeers spelen daar handig op in. Vooral in de voedingsrayons blinken de verpakkingen weer uit met 'bio', 'omega-3', 'zoutarm', 'suikervrij' en andere beloftes die goed aansluiten bij deze voornemens. Niet dat suikervrij daarom noodzakelijk gelijk staat aan gezond. De positieve boodschap verzadigt echter onze hersenen met informatie waar we naar op zoek zijn en inspanningen om mogelijke negatieve factoren in kaart te brengen vinden we overbodig.

Je zou kunnen stellen dat het een dierlijk trekje is dat blijven hangen is in onze hersenen. In de jaren '60 verrichten psychologen al experimenten met duiven die ze blootstelden aan een fluctuerend lichtgevende knop. Bij de helft van de duiven werd er in de verlichte knop soms een zwarte vlek aangebracht, bij de andere niet. De helft van de duiven werd beloond met voedsel bij het aantikken van de lichtknop met zwarte vlek, de andere helft bij het aantikken van de lichtknop zonder zwarte vlek. In het eerste geval heeft de meerderheid van de duiven snel door wanneer ze moeten ageren. De extra feature van de zwarte vlek correleren ze snel met het verwerven van voedsel. Slechts 2% van de andere helft van de duiven correleert echter de afwezigheid van de feature met de beloning en blijft dus willekeurig (of altijd) de knop aantikken.

Vergelijkbare testen werden gedaan met mensen door ze steeds te laten kiezen tussen 2 getallen en er een beloning aan te koppelen als ze het goede getal kiezen. 267/143, 698/257, 126/891, 336/888, 267/794,... Wie beloond wordt als zij kiest voor de getallen  267, 698, 126, 336, 267,...zal snel doorhebben dat ze bij de volgende keuze best het getal met een 6 erin neemt. Wie beloond wordt voor de andere getallen (143,257, 891, 888, 794...) zal veel later of zelfs nooit doorhebben dat ze getallen moet nemen zonder een 6 in.

We hebben dus duidelijk moeite om afwezige informatie goed te verwerken. En nochtans is net die informatie vaak belangrijk. Toen in WOII veel Britse en Amerikaanse vliegtuigen werden neergehaald, moest een onderzoeksteam bepalen waar de zwakke plek zat van de vliegtuigen om ze daar extra te kunnen beveiligen. De groep bracht bij vliegtuigen die terugkwamen de lokaties in kaart waar de meeste kogelinslagen zaten en adviseerde om daar de versterking aan te brengen. Tot de Hongaarse wiskundige Abraham Wald aangaf dat integendeel de plaatsen waar geen kogelinslagen werden gevonden allicht de achilleshielen waren van de vliegtuigen die werden neergehaald. Het kon amper toeval zijn dat alle vliegtuigen die terugkeerden net daar geen kogelinslagen hadden. Een mooi staaltje van Survivorship Bias. Studies die kijken naar succesfactoren van bedrijven (en zeker start-ups) maken niet zelden dezelfde fout.

Het analyseren van informatie die er op het eerste gezicht niet is, betekent ook bij innovatie een uitdaging. Veelal zijn we immers toch vooral op zoek naar informatie om wat we al (denken te) weten, bevestigd te krijgen. Confirmation bias is nooit veraf als we enthousiast zijn over iets.  Je doet, de lean-methodiek in gedachten, correct gesprekken met vertegenwoordigers in je doelgroep. Je verzamelt die informatie en komt tot de conclusie dat je doelgroep effectief heil ziet in je product. En toch blijkt de eerste productversie niet aan te slaan.  Als 70 van de 100 gesprekspartners positief staan (vliegtuigen die terugkomen) tegenover je idee, is de verleiding groot om te concluderen dat je beoogde innovatie tegemoet komt aan een marktnood en dat je vooral de feedback (locatie van de kogelinslagen) van hen best meeneemt in de ontwikkelde oplossing. Misschien is dat ook wel zo. Maar, denk dan (of beter nog vooraf) ook even aan Abraham Wald en draai de redenering om. Waarom zijn de 30 anderen (de neergestorte vliegtuigen) niet positief en zitten juist daar niet de echte kansen om het verschil te maken? Waarom geven de 70 anderen niet die negatieve feedback?        

Het Positive Feature Effect suggereert uiteraard ook dat een extra feature geen kwaad kan om klanten over de brug te trekken. Dat lijkt op het eerste gezicht te vloeken met de lean methodiek. Of toch ook niet.  Het maakt het definiëren van een goed minimum viable product er niet gemakkelijker op...

woensdag 17 december 2014

Wat het boek 'Value Proposition Design' van Osterwalder me leert over innovatie...

Wie de blogs van Alexander Osterwalder wel eens leest, wist dat het er al langer zat aan te komen: een nieuw boek dat dieper ingaat op het middenste segment in zijn ondertussen alom bekende business model canvas. Ja, de waardepropositie is een erg belangrijk element van het canvas, dus het verdient wel wat extra aandacht. Of je daar een gans nieuw boek aan moet of kunt wijden, is een andere vraag.  Maar goed, toch maar meteen het boek besteld als het uitkwam. Het heeft wel even stof liggen vergaren, ook al omdat de eerste kennismaking niet echt een aha-erlebnis gaf, eerder een déjà-vue eigenlijk. Waarom, dat wordt duidelijk als we het wat over de inhoud hebben.

De eerste 25 bladzijden zijn een samenvatting van de essentie van het business model canvas. Daarna wordt meteen de essentie van het boek aangesneden: de ‘value map’ en ‘customer profile’. Die laatste omvat de doelen die een klant wil realiseren en de taken die hij daartoe moet uitvoeren, de miserie en frustraties (pain) die zij daarbij ondervindt en de winsten die zij met de uitvoering van die taken wil creëren. Jobs kunnen functioneel zijn, sociaal (bv. status verwerven), emotioneel (b. een goed gevoel krijgen) en ondersteunend (bv. aankoopproces). Een beetje vreemd die laatste categorie, want de aankoper gaat dat toch wel als zijn functionele kerntaak beschouwen. Frustraties kunnen ook functioneel zijn (‘dat werkt niet’), emotioneel (‘ik voel me slecht bij de manier waarop’) of externe obstakels. Winsten kunnen vereist zijn, verwacht of verlangd. Doel is jobs, pains en gains op te lijsten volgens dalende prioriteit.

In de ‘value map’ worden de aangeboden producten en diensten, de  ‘pain relievers’ en  ‘gain creators’ ook in kaart gebracht.  Hoewel het verschil tussen een pain en gain op zich wel duidelijk is, maken de voorbeelden zelf duidelijk hoe klein het verschil soms ook wel is. Wat denken van de vraag: “Kan je product/dienst besparingen realiseren” onder het hoofdstuk ‘pain relievers’  versus de vraag “Kan je product/dienst besparingen creëren die je klanten behagen.” Een hoge kost van een bestaande oplossing kan een ‘pain’ zijn, maar het kan ook zijn dat die kost in het niets verdwijnt door de slechte werking van de bestaande oplossing. Als je een betere oplossing brengt en dat ook nog aan een lagere kost, kan dat laatste eerder als een ‘gain creator’ gezien worden. De terminologie is dus niet altijd vrij van interpretatie. Maar goed, ik denk dat we het er over eens zijn dat een klantennood kan resulteren uit een probleem dat hij ervaart en/of een opportuniteit die hij ziet.

De volgende stap is het matchen van de ‘customer profile’ met de ‘value map’.  Een goede waardepropositie zal er voor zorgen dat een aantal belangrijke pains/gains van de klant worden getackeld door de ‘gain creators’ of ‘pain relievers’.  Allemaal is niet nodig, ook zelden mogelijk trouwens. Veel beter is het om enkele op een uitmuntende wijze aan te pakken.  Het start natuurlijk met een ‘fit’ op papier, de problem-solution fit, die vervolgens moet gevalideerd worden met de eerste tractie tot gevolg en een product-market fit. Tot slot moet er ook schaling volgen tot een winstgevende business.

Vraag is: met wie in je achterhoofd maak je deze oefening. Een bedrijf is bv. een amalgaan van mensen met andere belangen: beïnvloeders, aanbevelers, aankoopdienst, beslissingsnemers, eindgebruikers en mogelijk zelfs saboteurs. Maak er één voor elk, stel Osterwalder voor. Dat geldt ook als je als bedrijf levert aan intermediaire spelers in de waardeketen, zoals bv. een retailer.

Een goed punt dat het boek aansnijdt is dat de klassieke manier van segmenteren beperkingen heeft  omdat ze te weinig rekening houden met context. Een specifieke persoon kan bv. met een heel ander verwachtingspatroon naar de bioscoop gaan alleen, dan wel met haar partner, dan wel met haar kinderen.  Beter is dus te segmenteren op basis van jobs, pains and gains.

In het tweede deel van het boek gaat Osterwalder ook dieper in op het prototypen van businessmodels, een luik dat ook al aan bod kwam in het eerste boek.  Een handige pitch template is in dat kader ook altijd handig, genre ‘Our [products and services] help(s) [customer segment] who want to [jobs to be done] by [reducing, avoiding…] and [increasing, enabling …]’. Een kernelement voor een geode waardepropositie is uiteraard het goed begrijpen van de klanten. 6 technieken om dat begrip te verhogen zijn mogelijk:
  • De datadetective, vooral gebaseerd op desk research zoals google keyword planner, wetgeving, marktstudies, social media, CRM gegevens, datamining,…
  • De journalist heeft directe gesprekken met klanten, luistert vooral, zoekt naar feiten en geen opinies (ala ‘zou je…’), vraagt veel naar het waarom om de echte motivaties te achterhalen,… Osterwalder gebruikt hier min of meer de techniek vooropgesteld in Running Lean.
  • De antropoloog observeert klanten en volgt ze in het beste geval bv. gedurende een dag
  • De ‘impersonator’  stelt zich in de positie van de klant door diensten en producten te gebruiken
  • De co-creator betrekt klanten in de ontwikkeling van nieuwe ideeën
  • De wetenschapper betrekt klanten in een experiment

Bij het valideren van je business model prototype zijn de Earlyvangelisten (of Early Adopters, what’s in a name) handig. Zij hebben niet alleen een nood, ze herkennen ze ook zelf, zijn actief op zoek naar een oplossing of zelf al gestart met het bouwen van een oplossing en hebben toegang tot budget om een oplossing te verwerven.  Anderzijds is het ook nuttig om in een rollenspel je tegenspeler verschillende rollen te laten invullen zoals klanten (CEO, aankoper, gebruiker,…), strategische partners, overheid, investeerder… tot zelf de planeet (duurzaamheid).

Feedback uit zich vaak in drie vormen: opinie (ik geloof dat…), ervaring (toen we dat deden in ons laatste project, leerden we dat…) en marktfeiten (we interviewden mensen en leerden dat…). Elke vorm van feedback is positief maar kent ook een valkuil (bv. te veel impact van meest invloedrijke mensen, verschil in context wordt verwaarloosd, risico op verkeerde data,…).  Het gebruik van De Bono’s denkhoeden is altijd een handige  manier om verschillende soorten feedback uit te lokken.

De belangrijkste boodschap in het boek is de sterkere aandacht  voor iteratie op de waardepropositie en de verschillende business modellen die daaruit resulteren.  Assessment van het model gebeurt dan op basis van elementen als ‘switching costs’ waarbij je liefst klanten sterk bindt, recurrente inkomsten, kosten-baten en vooral dan het verwerven van baten voor de kosten, het inschakelen van derden om het werk te doen (bv. content leveren), schaalbaarheid en bescherming. 

De volgende 10 testprincipes zijn ook relevant: bewijs komt voor opinie, fail forward, test zo snel mogelijk, experimenten verschillen van de realiteit, balanceer leereffecten en de visie, identificeer asap ideekillers, begrijp de klant en maak testen goed meetbaar. Uiteraard kunnen in een boek van Osterwalder ook Steve Blank en de Lean-startup niet ontbreken. Wat de lean methodiek betreft, stelt het boek een eenvoudige template voorop om testen op gemaakte hypotheses uit te voeren, genre: we geloven dat mensen interesse hebben in product/dienst X, om dat te verifiëren zullen we een Google Adwords campagne lanceren rond X en meten we het aantal clicks. Onze hypothese is correct als de CTR (Click Through Rate) groter is dan 2%. Essentieel daarbij is wel om inzicht te hebben in welke hypotheses het meest kritisch zijn en in de manier waarop je best meet. Een extern klankbord kan daarbij nooit kwaad.  De testen die Dropbox initieel deed op basis van Adwords waren b.v. negatief. Het risico op vals positieven of vals negatieven loert altijd om de hoek. Experimenteren kan op verschillende manieren, zoals ad tracking, unique link tracking, minimum viable products (datasheet, brochure, storyboard, landingspagina, video, eerste prototype, mock-up, split testing…).. Welk experiment je ook plant, cruciaal is dat er een call-to-action in zit voor de klant, gezien dit zal valideren of de klant echt bereid is om wat moeite te doen om toegang te krijgen tot je aanbod. 

Op basis van de testen, kan je een ‘learning card’ samenstellen, genre: we geloofden dat business mensen interesse hebben in X. We observeerden een CTR van 2,5 % in de Google Adwords campagne waaruit we leren dat er voldoende interesse is. Daarom zullen we een Linkedin campagne starten om de interesse per segment te exploreren.


Je hebt van die boeken die geen plaats in de kast krijgen, omdat je ze liefst bij de hand houdt. Het eerste boek van Osterwalder was er zo een. Dit tweede boek zit ondertussen alvast in de kast. Inhoudelijk brengt het boek iets te weinig in vergelijking met het eerste boek en de blogposts die Osterwalder enige jaren terug publiceerde over zijn waardepropositiecanvas. Het meest interessante gegeven in het boek is een stap-voor-stap leidraad voor het opzetten van interne workshops in je bedrijf waarin waardepropositie en business model prototypes worden uitgewerkt. Je krijgt bij aankoop van het boek trouwens toegang tot wat digitale content die je toelaat om bv. de canvas templates af te drukken en ook digitaal in te vullen. Osterwalder voegt hiermee weer de daad bij het woord en probeert een grens te verleggen voor het boekenvak.  Het boek is in elk geval eens te meer een illustratie van het gegeven dat innovatie meer en meer een specialisatie wordt en geen ongeordend proces is…

woensdag 10 december 2014

Wat de Hollandse ziekte mij leert over innovatie...

Schaliegas. Het lijkt momenteel het wondermiddel dat de economie van de VS aanzwengelt. Of dat nu de enige reden is waarom de VS zich iets wendbaarder uit de crisis los wrikt, is nog maar de vraag. Maar het gebruik van fracking technieken om schaliegas beschikbaar te maken zal ongetwijfeld zijn bijdrage hebben aan de economische revival. Goedkope grondstoffen maken het leven op het eerste gezicht wat gemakkelijker. Als ik in Nederland kom, bedenk ik me er al snel dat de wegeninfrastructuur toch wel als voorbeeld kan dienen voor onze overheid. Hoewel er geen verband is, overvalt dan toch al snel de gedachte: 'maar die Hollanders hebben het wel gemakkelijk natuurlijk met al hun aardgas."

En toch is het ontginnen van een nieuw ontdekte grondstof niet altijd zonder risico's. De ontdekking van hun aardgasreserves in de jaren '60 betekende een sterke boom in die sector. Een deel van de tewerkstelling uit productiebedrijven werd daardoor aangetrokken door de aardgassector. De extra opbrengsten in de aardgassector zorgde ook voor een groeiende dienstensector, die op haar beurt tewerkstelling wegtrok uit de productiesector. De prijzen in de dienstensector stegen door de toegenomen vraag, terwijl de prijzen in de productiesector/goederensector niet konden stijgen omdat ze internationaal bepaald worden. Het gevolg was een stijging van de waarde van de gulden die zich vertaalde in een minder concurrentiële export. De Hollandse ziekte was geboren.

Gezond voor innovatie kan je de Hollandse Ziekte niet bepaald noemen. De technologische innovaties in de ontluikende en groeiende grondstofsector zijn meestal beperkt. De moeilijke economische toestand in de andere productiesectoren verhindert dan weer het sterk inzetten op innovatie. Ik begrijp dan ook niet zo goed dat sommige Belgische politici de afwezigheid van grondstoffen soms gebruiken om onze zwakkere economische positie te duiden. De afwezigheid van grondstoffen is juist een stimulans tot innovatie. Singapore beschikt trouwens ook niet bepaald over veel grondstoffen, als we kennis even buiten beschouwing laten.

De Hollandse Ziekte is niet alleen relevant op macro-economische schaal, maar kan ook individuele bedrijven treffen als ze ondoordacht en op het verkeerde moment inspelen op trendy technologieën die dan het grondstof-surrogaat worden. Juist op de 'Peak of Inflated Expectations' is zo'n slecht moment. Competente mensen met expertise in het technologisch domein zijn dan erg begeerd met een sterke inflatie op hun verloning tot gevolg. De 'through of disillusionment' zorgt voor een terugval in de marktverwachtingen en soms ook in (tijdelijk) overaanbod. Sommige patiënten sterven aan de Hollandse ziekte.

Vragen van bedrijven of ze nu al moeten inspelen op Internet of Things, wearables en Big Data: ik kan ze niet bevestigend of ontkennend beantwoorden. Wat wel duidelijk is: de analyse moet focussen op de mogelijke extra waarde die de technologie kan geven aan bestaande oplossingen of aan te ontwikkelen oplossingen voor nieuwe klantennoden. Technologie als middel en niet als doel op zich om niet besmet te worden door de Hollandse ziekte.
 
Of de VS in de val van de Hollandse ziekte zal trappen: de kans lijkt me klein. In het Midden-Oosten is dat al gebeurd al is genezing nog steeds mogelijk uiteraard. Over de remedies zijn de meningen ook verdeeld, maar het geleidelijker  en gerichter aanwenden van de extra middelen in de andere productiesectoren om deze innovatief te houden is er zeker een van. Dat hebben ook de Nederlanders na de jaren '70 geleerd. Je moet ze het trouwens nageven: ze hebben die penibele economische situatie waarin ze zaten weer goed vermarkt door er hun naam aan te geven...

woensdag 3 december 2014

What George Boole mij leert over innovatie...

Het zal allicht geruisloos passeren in de pers, maar volgende week maandag is het exact 150 jaar geleden dat George Boole overleed. Zoals wel meer het geval is met genieën deed hij dat veel te jong, kort na zijn 49ste verjaardag. Je moet zelf trouwens geen wiskundig genie zijn om het belang van deze Britse wiskundige naar waarde te schatten. Als grondlegger van de Booleaanse logica, legde hij mee de fundering van de digitale wereld die momenteel alle sectoren op haar grondvesten doet schudden. En dat op basis van 3 operatoren (And, Or, Not) en 2 eenheden (0 en 1). Il faut le faire.

Boole beschouwde logica niet zozeer als een tak van de wiskunde, maar vooral ook als een manier om het universum zelf te beschrijven en begrijpen. Elk object wordt immers gekenmerkt door een karakteristieke groep van eigenschappen. Stel dat X de groep van zwarte objecten is en Y is de groep van vogels, dan is XenY de groep van zwarte vogels. (1-X) is dan de groep van alle objecten, behalve de zwarte... Een variant daarop is de propositielogica, die de boole operatoren gebruikt om redeneringen op te bouwen: ontkenning, conjunctie (stelling A en B zijn waar), disjunctie (stelling A of stelling B is waar), implicatie (als A waar is dan is B waar) en equivalentie (A als en slechts als B).

Booleaans logica is eigenlijk een mooi staaltje van KISS, Keep It Short and Simple. Hoewel over de 'simpel' de meningen verdeeld zijn in universitaire aula's.  Vraag is of je in innovatietrajecten je voordeel kan doen met de propositielogica van George Boole.  Ik denk van wel. Innoveren is per slot van rekening gebaseerd op het maken van hypotheses om de onzekere toekomst te vatten. "De markt vraagt het meeste achter feature A en feature B" om maar één hypothese te benoemen. Op zich een interessante hypothese maar ze geeft weinig ruimte tot discussie en leereffecten.  Vergelijk dat met: "De markt vraagt het meeste achter feature A of achter feature B". De 'of' boole operator is veel interessanter. Deze propositie biedt ruimte tot discussie. Je kan hierover in een team van mening verschillen. Enkel onderzoek zal duidelijk kunnen maken welke van de 2 effectief het meest relevant is voor de markt. Meteen de basis voor de bekende A/B test die ook in de lean start-up gehanteerd wordt. Door mogelijke gebruikers in te delen in 2 groepen en die kennis te laten maken met respectievelijk feature A of B, kan gevalideerd worden welk  van beiden het best aansluit bij de marktnoden.

Als ik morgen met doorweekte klederen aan ga lesgeven, dan krijg ik geen dodelijke longontsteking. Een zeer waarschijnlijke propositie, maar toch is dat wat George Boole overkwam in 1864. En dat illustreert meteen ook de beperking van de propositielogica. "De markt vraagt het meeste achter feature A of achter feature B" gaat er vanuit dat een van beiden nodig is. Zelfs dat is geen zekerheid bij innovatie. Een goede validatie vraagt dus net iets meer dan een A/B test...

woensdag 26 november 2014

Wat een Chinese generaal me leert over innovatie...

Afgelopen zaterdag nam ik weer met veel plezier deel aan de Bryo Business dates als klankbord rond innovatiemanagement. Met mensen spreken over hun start-up ideeën houdt de geest jong en doordat ik daar zit als klankbord rond innovatie zijn de ideeën die de revue passeren veelal ook vernieuwend. Wat mij in dat soort besprekingen vaak opvalt is hoe moeilijk veel mensen het hebben om opties te laten vallen uit vrees kansen te missen. Genre:  "Ik heb 4 mogelijke klanten. Ik weet dat ik moet durven focussen op één segment, maar dreig ik dan niet te laat te komen om die andere segmenten nog te bereiken?" Optieanalyse is een worsteling die me trouwens zelf ook niet onbekend is: er staat nogal veel met stip genoteerd in het lijstje met interesses. Dat kost wat kost willen open houden van alle opties is uiteraard ingegeven door de schrik dat kiezen resulteert in verliezen of iets onherroepelijk missen. Dat geldt trouwens bij alle soorten beslissingen. Als een verkoper je wijst op die nieuwe extra optie, zal je geneigd zijn om ze te nemen, ook al weet je in de verste verte niet waarom je ze zou gebruiken. Maar misschien is het wel handig in de toekomst.

In 'Predictably Irrational' licht Dan Ariely zijn experimenten toe met studenten. Ze krijgen een game voorgeschoteld waarin ze 100 keer kunnen klikken. De game bevat drie deuren. Een deur openen kost een klik. Eens een deur geopend is, levert een extra klik in die kamer geld op, een bedrag dat per kamer wel varieert. De beste strategie is om de drie kamers snel te bezoeken en uiteindelijk de resterende kliks op te gebruiken in de kamer die het meeste opbrengt per klik. En toch blijkt dat de studenten niet aan de verleiding kunnen weerstaan om frequent van kamer te wisselen in de hoop daar alsnog een hoger bedrag te krijgen. Dat irrationeel gedrag wordt nog versterkt als in de game een deur begint te krimpen tot ze verdwijnt, tenzij er tijdig op geklikt wordt. Studenten offerden nog meer kliks op om te vermijden dat één van de drie deuren uit het spel zou verdwijnen. Een deur die verdwijnt wordt immers ervaren als een onmiddellijk verlies. Analoog lijkt een klantensegment dat niet onmiddellijk aangeboord wordt, voor goed verloren.

Die irrationaliteit is een van de grootste barrières voor een goede focus. En dat brengt ons in het jaar 207 BC. Xiang Yu, een Chinese opstandelingenleider, trekt in Julu met 20 000 soldaten ten strijd tegen het leger van de heersende Qin-dynastie, 300 000 manschappen rijk. Na het oversteken van de plaatselijke rivier, geeft hij de opdracht om alle eigen schepen te verbranden, inclusief de voedselvoorraden, uitgezonderd voor 3 dagen. Uiteraard ondervond hij veel weerstand bij die beslissing, maar enkele dagen later was het Qin-leger verslagen. Mooi voorbeeld van het beperken van de keuze en de duidelijke focus die daaruit resulteert om te slagen. Tot daar het rolmodel Xiang Yu. Verder zou ik hem niet bepaald als voorbeeld nemen. Zoals alle Chinese generaals in die tijd was hij nogal wreedaardig en behoorlijk narcistisch. Hij stierf trouwens al op 32-jarige leeftijd omdat hij na de val van de Qin-dynastie de wet van de sterkste moest ondergaan tegen Liu Bang's Han Dynastie.


woensdag 19 november 2014

Wat mijn beperkte rationaliteit me leert over innovatie...

Vorige week zag ik op een lokale TV-zender een reportage over een Woon- en Zorgcentrum waarbij bejaarden werden verzorgd in een nagemaakte woonkamer uit de jaren '50, inclusief Leuvense stoof en andere toebehoren. Doel is bij de mensen herinneringen op te wekken uit hun vroegere levensjaren, waarover ze kunnen vertellen aan mede-bewoners om zo hun sociale contacten te versterken. Het  valt me dan op dat die verhalen uit het verleden zo indrukwekkend zijn, waarbij de sappige details niet gespaard worden en ook het belang ervan wordt onderstreept. Het is in zekere zin een voorbeeld van een beschikbaarheidsheuristiek: wat we kunnen herinneren moet wel belangrijk zijn, want anders waren we het al lang vergeten. Voor de verhalen die bij pot en pint worden uitgewisseld is dat niet bepaald een probleem. Het hilariteitsgehalte kan er haar voordeel mee doen. Anders wordt het natuurlijk als die heuristiek opduikt bij beslissingen in een bedrijfscontext. In die context wordt de beschikbaarheidsheuristiek trouwens nogal eens vertaald als ervaring.

De heuristiek is een direct gevolg van onze beperkte rationaliteit. Het was de Amerikaanse socioloog Herbert Simon die in de jaren '40 de kat de bel aanbond en de rationaliteit van onze beslissingen sterk in vraag stelde. Een rationele beslissing kenmerkt zich normaal door 3 stappen: alle mogelijke alternatieven in kaart brengen, alle gevolgen van elk van die alternatieven bepalen en een vergelijking maken tussen de nauwkeurigheid en impact van die gevolgen. Probeer het maar eens om al je beslissingen conform die logica te nemen, zowel privé als op het werk. Veel kans dat je binnen een jaar zonder partner en zonder werk zit. Onze rationaliteit wordt beperkt door schaarste aan informatie, cognitieve beperkingen en tijd stelde Simon. Moest hij heden een update maken van zijn studie, zou allicht het eerste criterium wat aan belang verliezen, maar de laatste 2 des te meer relevant zijn. Onze cognitieve beperking om met de overvloed aan informatie om te gaan, resulteert stilaan in een nieuw ziektebeeld: informatiestress.  Informatie genoeg, maar onze hersenen krijgen ze niet (meer) verwerkt, toch niet binnen het tijdsbestek dat ons door de omgeving wordt gegund. Zo nieuw is dat probleem nu trouwens ook weer niet. In 1965 waren er al Engelsen die het volgende proclameerden: "When I'm driving in my car. And that man comes on the radio. He's telling me more and more. About some useless information. Supposed to fire my imagination. I can't get no, oh no no no. Hey hey hey, that's what i say. I can't get no satisfaction."

Onze beperkte rationaliteit leidt ertoe dat we vaak shortcuts nemen bij het nemen van beslissingen. Simon spreekt in dit kader over 'satisficing', een portemanteau van 'satisfy' en 'suffice'. We nemen dus de beslissing die ons net voldoende tevreden stelt, zonder dat het daarom rationeel gezien de beste beslissing is. In een proces dat zich sterk afspeelt in onzekerheid, zoals innovatie, is 'satisficing' cruciaal als het tenminste bewust wordt gebruikt. Bewust betekent dat er in een eerste stap informatie wordt verzameld om een beslissing te kunnen nemen. Als je wil bepalen welke functionaliteiten cruciaal zijn voor een eerste productversie trek je dus best de markt in om te spreken met mogelijke klanten en hun specifieke noden.  "Mag dat ook met een enquête" vroeg een start-up me vorige week nog, een vraag die wel meer over de lippen gaat. De confrontatie met de markt is nogal beangstigend. Nee dus of toch zeker niet alleen. Enquêtes vragen immers nogal wat cognitieve inspanningen. Als je over de antwoorden wil nadenken vragen enquêtes die 'maar 5 minuutjes van je tijd vragen' dus al snel 20 minuten. En dus schakelen we bij het invullen van zo'n vragenlijst al snel over op 'satisficing'. Meteen de reden waarom 'geen mening' bij antwoorden vaak gebruikt wordt en waarom er te vaak sociaal wenselijke antwoorden worden geformuleerd. Mondelinge gesprekken die niet gebeuren met een spervuur aan vragen, gaan je dus veel waardevollere informatie opleveren vanuit je gesprekspartners...

woensdag 12 november 2014

Wat autodelen mij leert over innovatie...

Een paar weken terug op het Cleantech Connected event ontspon zich een korte discussie tussen Jos Peeters van Capricorn en Jiska Verhulst van Plan C over autodelen. Jiska Verhulst wierp op dat er meer is dan technologische innovatie en dat een pijler van de sharing economie het afstappen is van een business model dat zich richt op bezit.  Jos Peeters gaf aan dat hij niet echt een verschil zag in het economisch model tussen Cambio en bv. een verhuurbedrijf als Avis. Die laatsten voorfinancieren per slot van rekening ook een wagenpark dat je kan inschakelen en waarbij je betaalt voor gebruik.  Vanuit een zuiver economisch standpunt, wat je mag verwachten van een Managing Director van een VC fonds, had hij overschot van gelijk. Er is geen verschil in verdienmodel. Meer nog, tekenend is dat Avis in 2013 Zipcar overnam dat er zelf niet leek in te slagen, ondanks meer dan 750 000 geregistreerde gebruikers, een rendabele business uit te bouwen. Avis zag een complementariteit tussen de beide business modellen vooral op vlak van gebruik en locatie van de fleet.

De kern van het verschil kwam echter niet naar boven in de discussie. En dat is de nieuwe P2P component die bij de 'Sharing Economy' zijn kop opsteekt. Het model van P2P autodeling, met bv. Gearound.com en in Vlaanderen tapazz.com overstijgt het zuivere verhuurmodel en wijkt daardoor ook af van initiatieven zoals Cambio en de Zipcars van deze wereld. Het design van de dienst en het business model verschilt essentieel tussen verhuur, autodeling en P2P autodeling:

  • Klantensegmenten: het gros van de autoverhuur mikt op toeristen en zakenmensen terwijl autodeling en P2P autodeling mensen beoogt die occasioneel doorheen het jaar gebruik willen maken van een wagen. Anders gezegd: autoverhuurbedrijven hebben meestal klanten die zelf een wagen hebben, maar niet op de plaats waar ze hem huren. Klanten van autodeling hebben niet noodzakelijk een wagen, omdat hun gebruiksintensiteit te laag is om er een te kopen of omdat ze de duurzaamheid van een wagen die meer dan de helft van de tijd stilstaat in vraag stellen.
  • De waardepropositie die autoverhuurders bieden is eerder toegespitst op het leveren van een wagen om je gedurende een bepaalde tijd (dagen tot weken) te verplaatsen. Het is dan ook niet zo erg dat je eerst een kwartier moet aanschuiven aan de balie om je sleutel te verkrijgen. Bij autodeling en P2P autodeling gaat het erom dat je snel van punt A naar punt B geraakt. Je wil dan ook direct kunnen vertrekken, wat impliceert dat je snel in je nabijheid een beschikbare wagen moet kunnen vinden en ook direct toegang moet krijgen tot die wagen, vaak via een 'keyless lock'. P2P heeft daarbij nog meer potentieel dan gewone autodeling om een grote dekking te hebben als er voldoende gebruikers in de community zitten.
  • Kanalen: een auto huur je op specifieke locaties terwijl gewone en P2P autodeling juist tot doel heeft om in je directe nabijheid toegang te krijgen tot een wagen
  • Klantenrelatie: de relatie van klanten met verhuurbedrijven is eerder los, uitgezonderd de bekende klantenkaarten en dito spaarsystemen. Bij autodeling stap je in een abonnementsformule. Bij P2P autodeling ben je lid van de community. 
  • Verdienmodel: verhuurbedrijven rekenen aan per dag, bij autodeling betaal je meestal een vast abonnement en een bijkomende kost per uur en per km. Bij P2P autodeling betaal je enkel voor gebruik. 
  • Kernactiviteiten:  bij verhuur en gewone autodeling is een belangrijk kernproces het onderhouden van het wagenpark, wat bij P2P autodeling niet het geval is (gebeurt door de verhuurders). Bij autodeling komt er bij dat een continue positiebepaling van de wagen nodig is.  P2P autodeling heeft als belangrijkste kernactiviteit platform management om zoveel mogelijk verhuurders en huurders op het platform actief te matchen.  Omdat een belangrijke drempel vertrouwen is - niemand wil zijn wagen geschandaliseerd terug krijgen - impliceert dit ook community management en het onderbouwen van het systeem met waterdichte contracten qua verzekering en aansprakelijkheid. Zoals ook 2dehands-sites al doen, worden verhuurders en huurders gequoteerd, waardoor er een 'zelf-zuiverend' effect optreedt binnen de community.
  • Kernmiddelen: verhuur en autodeling hebben als het kernmiddel een wagenpark. Gewone autodeling moet ook zorgen voor voldoende standplaatsen. Bij P2P is daarentegen het platform het kernmiddel bij uitstek.
  • Partners: een goed partnership met verzekeraars is bij de 3 modellen essentieel maar bij P2P autodeling net nog iets crucialer gezien ook voor verzekeraars het P2P model nieuw is en bestaande verzekeringscontracten dus niet geschikt zijn.
  • Kostenmodel: voor een verhuurbedrijf en autodeling is voorfinanciering van het wagenpark de belangrijkste kostenpost. Voor een platform dat P2P autodeling faciliteert, zitten de kosten vooral in platform management. 
Dat Avis Zipcar overnam is, als je de beide business modellen vergelijkt, niet zo verrassend: complementariteit in marktsegment en een mooi schaaleffect door het samenbrengen van het wagenpark. Jos Peeters had dus gelijk. De kans dat ze morgen Getaround, de grootste speler in P2P autodeling, overnemen lijkt me onbestaande. Niet alleen is er geen enkele leverage, gezien de business modellen zo sterk verschillen, maar de groeiprognoses van P2P autodeling zijn allicht ook te klein. In 2013 bedroeg de totale markt amper 3 MEUR en vermoedelijk zal die wel verviervoudigen binnen 10 jaar, maar dat blijft al bij al marginaal.  Die groei is vooral ingegeven door early adopters die uit ecologische overwegingen de stap zetten naar autodeling. Het model is dus significant op andere fundamenten gebouwd dan klassieke verhuur. Jiska Verhulst had dus gelijk. Snellere groei is allicht niet mogelijk, tenzij er een nieuwe marktspeler komt die de economische snaar van het P2P business model meer gaat bespelen, genre Uber...