woensdag 6 juli 2016

Wat de 300ste mij leert over innovatie...

16 april 2009. Je bent een paar maanden actief bij het Innovatiecentrum en door nieuwe contacten gaat een nieuwe wereld gaat open. Linkedin, Twitter steken volop de kop op en worden gretig omarmd. Als innovatieadviseur heb je toch een voorbeeldfunctie.  En hoe zit het met dat bloggen? Toch maar eens zelf wat proberen en iets neerschrijven. Het eerste blogbericht was ingegeven door de vaststelling dat nogal wat bedrijven er moeilijk toe kwamen om incrementeel denken te overstijgen. Disruptieve innovaties was toen nog geen modewoord en The New Normal was nog niet bepaald normaal toen. "Creëer zelf de concurrent uit je nachtmerries" was de titel van die eerste blog, geresulteerd uit en discussie met een ondernemer over extern omstandigheden en bedreigingen en dat vat het zowat samen. Later kwamen er varianten op die methodiek, zoals 'Hoe zou Google jouw markt aanpakken'. In elk van die gevallen komt het erop aan om het bestaande dominantie business model in je sector los te laten en je open te stellen voor nieuwe business modellen, niet zelden van brandstof voorzien door de nieuwe digitale mogelijkheden.

We zijn nu 7 jaar en 300 blog-berichten later. Meer en meer werd de inhoud van de blog gestuurd door contacten met de buitenwereld. Positieve en ook wel negatieve. Eigenlijk is die buitenwereld een voorlopig niet-uitdrogende bron van inspiratie. Gisterenavond bezocht ik een niet nader genoemde boekenhandel met een niet nader genoemde vogelsoort in het logo. Er zat nog een boekenbon in onze schuif en die verviel vandaag. Het is zo één van de weinige keren dat ik onze steven nog eens richt naar de analoge boekhandel. Dat er in de buurt lekker gegeten kan worden is dan nog mooi meegenomen. Snuisteren in boeken, daar dient een bibliotheek voor. Boeken kopen, daar zijn digitale kanalen veel handiger voor, zeker nu ik de merites van e-books meer en meer begin te appreciëren. Maar goed, er was een nieuw boek uit van een vroegere prof van me die de wiskunde relateert aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Met een wiskundelerares onder onze dakpannen, leek me dat een nuttige besteding om die bon te verzilveren. In de winkel aangekomen, bleek dat het boek er niet was. Dat had ik ook niet verwacht. Het tegendeel zou me aangenaam verrast hebben, maar goed.  "Het boek kan besteld worden, maar het zal wel 10 dagen duren vooraleer je het hier kan ophalen" wist de winkelbediende me te vertellen. 10 dagen? Het moet zijn dat de auteur nog aan zijn laatste hoofdstuk bezig is. 2 dagen is al een eeuwigheid in digitale tijden, maar we waren constructief. Geen noodzaak om dit boek kost wat kost mee op vakantie te kunnen nemen, dus we gaven ons fiat om het te bestellen. "U moet dan wel 10 EUR voorschot betalen" kregen we vervolgens te horen. Op de schaal van 'ongeloof' begon mijn wijzer nu al verder naar rechts op te schuiven. Een voorschot? Voor een boek van 26 EUR? Het moet wel erg slecht gaan met de liquiditeit van de boekhandelketen. Maar goed, de eerste echt zonnige zomeravond gaf reden tot vergevingsgezindheid dus gaven we onze bon af om alvast dat voorschot te laten afboeken. "Dat voorschot betalen gaat helaas niet met een bon" meldde de winkelbediende daarna zonder blikken of blozen. De wijzer op de hoger vermelde schaal beukte nu helemaal naar rechts en weg waren wij.

De ervaring gisteren heeft me eens te meer aangemoedigd om nog wat door te gaan met deze blog. De titel van deze bijdrage had ook kunnen zijn "Wat een uil me leert over innovatie..." maar het zou onrecht hebben aangedaan aan echte uilen die wel begrijpen  hoe de innovatievork in de steel zit. Stof voor een andere bijdrage in het najaar. Eerst enkele weken vakantie op zoek naar nieuwe ervaringen...

woensdag 29 juni 2016

Wat een treinrit mij leert over innovatie...

Er zijn van die momenten dat toeval zo toevallig lijkt dat het geen toeval meer kan zijn. Vorige week zat ik op de trein een artikel te lezen over de manier waarop het Wit Gele Kruis Oost-Vlaanderen geëvolueerd is naar een vlakke organisatie met zelfsturende teams. Kort gezegd: een evolutie van 4 hiërarchische lagen naar één en die houdt zich niet bezig met het controleren van de 1600 mensen, maar wel met het coachen waar dat nodig is. Op datzelfde moment zaten naast mij 2 jonge vrouwen tegen mekaar hun onvrede te uiten over de manier waarop hun organisatie werd geleid. Een van beiden deed haar beklag dat haar collega geen dossiers wilde delen met haar, hoewel ze beiden activiteiten deden voor dezelfde klant. Ze weigerde dat omdat haar baas had gezegd dat die dossiers confidentieel waren. En de wil van de baas was duidelijk wet in dit bedrijf, veel meer dan die van de klant. De andere pikte erop in door te melden dat ze echt slecht was van een vergadering die dag. Haar team had een aantal afspraken gemaakt om een marketing campagne op te zetten. Haar baas was de meeting te laat binnengekomen en had zowat brandhout gemaakt van de voorstellen die ze al hadden uitgewerkt en haar eigen wil doorgedreven. Frustratie alom in het team, mooi samengevat in de quote die volgde 'dat ze het de volgende keer dan zelf doet'.

Wat een verschil tussen de auditieve (het gesprek) en de visuele waarneming (het artikel) tijdens deze treinrit. Je mag zelf de analyse maken omtrent volgende vraag: welke van de bazen uit beide organisaties zal het gelukkigst zijn en het meeste bijdragen tot het creëren van een innovatieve en wendbare omgeving? Ik heb nu toch al wat bazen zien passeren in mijn eigen professionele contacten en het blijft me opvallen hoe sommige mensen het etiket 'manager' als een dwangbuis zien om de slimste van de klas te moeten zijn. De baas als synoniem voor de held, de man of vrouw die alles weet als de rest van de organisatie het antwoord schuldig moet blijven. Probleem is dat er hier vaak een causaal effect opduikt. De baas die altijd een antwoord klaar heeft, resulteert in een organisatie waarin de medewerkers de antwoorden schuldig blijven. Micromanagement loert dan al snel om de hoek. Het is bij uitstek het uitspreken van wantrouwen tegenover medewerkers. Resultaat: ze gaan weg of ze wentelen zich in ondergeschiktheid als er redenen zijn om niet weg te gaan. Gevolg: de hele organisatie gaat bij de minste beslissing bevestiging vragen bij de baas en die versterkt daardoor zijn gevoel dat hij de knopen moet doorhakken en dat het leven 'aan de top' eenzaam is.

Wendbare organisaties evolueren naar een totaal andere structuur met gedistribueerd leiderschap. Het is maar een logisch gevolg in een wereld die op alle vlakken resources distribueert. Het internet is bij uitstek een voorbeeld hoe informatie zich gedecentraliseerd heeft. Ze zit wereldwijd verspreid maar is voor iedereen lokaal toegankelijk. Rekenkracht en servercapaciteit heeft zich via de cloud ook volledig gedistribueerd. De energiebevoorrading zal zich volledig transformeren naar een smart grid, dus een gedistribueerd systeem.  De blockchain technologie resulteert in nieuwe mogelijkheden die ook de centrale beheersing van geld zal transformeren in een gedistribueerd systeem. Crowdsourcing is een vorm van een gedistribueerde systeem waarbij mensen zichzelf organiseren om toekomstige uitdagingen te overwinnen.

Als alles waarmee een organisatie te maken krijgt meer en meer afwijkt van een top-down benadering, als de snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op nieuwe situaties en de nood aan innovatie dagelijks toeneemt, hoeveel eenzamer moet een manager dan worden om in te zien dat hij er juist moet voor zorgen dat leiderschap binnen zijn organisatie gedistribueerd moet worden. Organisaties worden gedreven door rollen die gezamenlijke doelen nastreven. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en de persoon die op dat moment die rol oppikt, vult die naar eigen inschatting in. Daar heeft de manager niks aan toe te voegen, uitgezonderd vanuit zijn coachende rol. Managers die kiezen voor wendbare organisaties transformeren op de eerste plaats zichzelf. Haar kernopdracht wordt om rollen toe te kennen aan mensen en ze eventueel ook weer af te pakken, rekening houdend met hun capaciteiten. En zelfs op vlak van het verdelen van rollen, kan verantwoordelijkheid gedistribueerd worden naar teams.  Het is dus vooral een verhaal van loslaten, niet evident voor mensen die het 'etiket' manager als een dwangbuis beschouwen om de slimste van de klas te zijn. Het belemmert organisaties om echt wendbaar te worden. Meer nog, het is niet zelden één van de grootste struikelblokken...

woensdag 15 juni 2016

Wat het boek The Leader's Guide van Eric Ries me leert over innovatie...

Toen enkele jaren terug The Lean Start-up verscheen was dat een godsgeschenk. In Vlaanderen was het aantal start-ups op dat moment stilaan aan het groeien en meer en meer kwamen die ook bij het Innovatiecentrum aankloppen voor ondersteuning. Onze bestaande methodieken waren niet echt afgestemd op de eigenheid van een start-up en de Lean Start-up reikte een kader aan om andere methodieken te vertalen naar de eigenheid van een tech-start-up. Het Lean Canvas dat Ash Maurya wat later uitbracht, reikte vervolgens een praktische tool aan, die mits wat modificatie aanleiding gaf tot een enigszins standaardiseerbare aanpak. Toen begin vorig jaar een crowdfunding werd opgezet door Eric Ries om zijn nieuwe boek, The Leader’s Guide te financieren, heb ik niet lang getwijfeld om een bijdrage te doen. Het aantal start-ups zit ondertussen in exponentiële groeifase, maar wat meer is, de principes van Lean Start-up zijn vaak ook toepasbaar in meer mature bedrijven die bij innovatieprojecten nieuwe markten kunnen bereiken. 9676 backers dachten er ook zo over en kregen vorige maand exclusief het boek toegestuurd, gepersonaliseerd op naam.  Ries haalde zo'n 588 903 dollar op. Niet slecht qua prikkel om effectief aan een boek te beginnen schrijven

De pijlers van de lean methodiek zijn uiteraard niet veranderd: 
  • identificeer het probleem of de opportuniteit vanuit het gezichtspunt van de klant
  •  identificeer de commerciële en technologische assumpties die je maakt
  •  creëer een reeks experimenten (MVPs) om de assumpties te valideren
  • transformeer je leertraject in metrics
  • gebruik die metrics om voort te doen of bij te sturen

Het probleem of de opportuniteit identificeren start natuurlijk bij het vastleggen van de mogelijke klantenpopulatie. Het creëren van een persona blijft een goede methodiek om een klantbeeld te schetsen om niet in de valkuil te trappen om de klant te vereenzelvigen met jezelf. Belangrijke vragen daarbij zijn:
  • Wat voor soort klant?
  • Wat zijn haar problemen?
  • Hoe tracht ze die nu op te lossen?
  • Wat zijn hun noden en doelen?
  • Weet de klant zelf goed wat hij wil?
  • Wat zou hen gelukkig kunnen maken?

Kernelementen bij aanvang van elk project zijn:
  • Welke assumpties over klanten, partners, concurrenten…moeten kloppen om het (innovatie)project succesvol te maken? Hoe zeker ben je dat die assumpties kloppen? Assumpties kunnen veelal opgesplitst worden in technische (genre usability, efficiency, betrouwbaarheid) en commerciële.  Die laatste (genre kanalen, klantenrelaties,…) worden nogal eens vergeten. Assumpties kunnen daarbij best gedefinieerd worden als: ‘als ik X doe, geloof ik dat dit volgende impact heeft op onze business …”.  Een andere indeling is het onderscheid tussen waardeassumpties (creëert je oplossing echt waarde) en groeiassumpties (hoe ontdekken nieuwe klanten je aanbod). Waarde interpreteer je best als ‘de klant die verheugd is met je oplossing’.
  • Prioretiseer de assumpties volgens 2 assen: belang voor het project en snelheid waarmee je ze kan testen. Die assumpties met hoog belang en waarbij een snelle test mogelijk is zijn prioriteit.

Assumpties zijn best weerlegbaar. Stellen dat families contact willen houden en foto’s willen delen is allicht geen weerlegbare stelling. Stellen dat 100% van de ouders  foto’s willen delen over hun smartphone is dat wel.

Hoofstuk 2 in het boek focust op de manier waarop tests moeten worden opgezet, lees klanten moeten worden geobserveerd. Het is belangrijk om klantengedrag te achterhalen, eerder dan een klantenopinie. Wat klanten zeggen, verschilt immers niet zelden van wat ze doen. Ries geeft het voorbeeld van een start-up die eerst laaiend enthousiast was over de positieve feedback van dokters voor een nieuw product. Totdat hij de start-up de opdracht gaf om dokters op basis van een mock-up zo ver te krijgen om een papier te tekenen waarin ze hun directie het product aanbevelen eens het klaar zou zijn. Pas na enkele iteraties op het MVP bereikten ze daarbij een positief resultaat. Vaak wordt onderschat wat de impact is van decision makers en influencers op de finale beslissing tot aankoop.
Cruciaal bij interacties met klanten is dat empirische vragen worden gesteld, genre waar vind je momenteel de informatie om.., hoe zie een tyische werkdag eruit, hoe interageer je met je manager…Te mijden zijn hypothetische vragen ala Zou je het boekhoudpakket ook op je smartphone gebruiken…?  Empirische vragen leiden tot inzicht in het gedrag van klanten, en die inzichten zijn nodig om assumpties te vormen.
Belangrijk is ook om het concept klantenwaarde goed te begrijpen. Bedrijven zeggen al snel dat ze hoogwaardige producten of diensten leveren, zonder goed te weten waar klanten echt waarde aan toekennen. Het resulteert vaak in wat Ries noemt ‘Do-everything producten’ die er niet in slagen om de echte nood perfect in te vullen.

Ik heb de jaren diverse definities gehoord over wat een Minimum Viable Product nu juist is. Volgens sommigen is het een presentatie, volgens anderen een prototype,… Ries, bedenker van het concept,  spreekt van een vroege versie van een product dat enig gebruiksnut creëert voor de klant. In die zin kan het effectief een prototype zijn ontdaan van diverse features, maar evengoed een brochure, zolang er maar lessen kunnen getrokken worden uit het contact tussen de klant en het MVP. Een basisvraag bij het definiëren van een goed MVP is ‘wat je kan verwijderen uit het MVP waarbij je toch nog steeds lessen kan trekken uit het contact tussen klant en MVP’.
Ries reikt enkele soorten MVP’s aan:
  • Concierge MVP: tijdelijk een erg persoonlijke service bieden als leerinstrument, bv. via co-creatie
  • Wizard of oz testing: klanten geloven dat ze interageren met het echte product, maar mensen doen het functionele werk achter de schermen
  • Split A/B testen: verschillende versies van een product worden aangeboden aan klanten op hetzelfde moment. Het verschil in reactie bepaalt de verdere richting voor de productdefinitie.
  • Smoke testen: mensen kunnen een bestelling plaatsen voor het product klaar is
  • Virtuele modellen, tekeningen en mock-ups: tijd en energie besteed door klanten in een model, kan even waardevol zijn als euro’s
  • Gebruiken van een bestaand product om te leren over een commerciële en/of distributiestrategie
  • Afgeslankte versies van het finaal beoogde product (minder features)

Uiteraard komt ook pivoteren aan bod in het boek. Elke start-up en innovator maakt assumpties en gebruikt een strategie (business model, product roadmap, partners, klantensegmenten) om haar visie te realiseren. Maar bijsturingen zijn vaak nodig en daar bewust mee omgaan is de basis van pivoteren. Ieder teamlid, zeker zij die in contact komen met de klant, moet de kans krijgen om mogelijk noodzakelijke pivots aan te kaarten. Een pivot is een wijziging in de strategie, maar wel met behoud van de visie. De meest waardevolle asset van een ondernemer is zijn tijd en dus vermijd je best om te lang vast te houden aan een strategie die ontoereikend is. De  nood aan mogelijke pivots wordt best als een recurrent agendapunt meegenomen in projectteammeetings met een frequentie van 2-wekelijks tot 2-maandelijks afhankelijk van de marktdynamiek. De visie definieer je trouwens best in termen van een probleem dat je wil oplossen, eerder dan als een oplossing zelf.

Pivoteren en falen zijn aantrekkelijke woorden geworden om elke vorm van falen goed te praten: “we hebben er toch iets uit geleerd.” Er is echter een verschil tussen echt gevalideerd leren (normaal weet je het dan vooraf) en het trachten te rationaliseren van een mislukking. ‘Learning metrics’ zijn daarbij essentieel. Ze moeten ‘actionable’ (duidelijke oorzaak-effect) zijn, toegankelijk (iedereen moet ze begrijpen op dezelfde manier) en auditeerbaar (objectief meetbaar). Voorbeelden zijn: % van klanten die vooraf bestellen, % klanten die deelnemen aan training, % klanten die gegevens achterlaten op website…

In het tweede deel van het boek gaat Ries meer in op schaling. Hier wordt het boek meer onderscheidend van The Lean Start-Up. Tot ongeveer de helft van het boek was het me verre van duidelijk waarom Ries een tweede boek uitbracht, los van de persoonlijke marketing doeleinden en de opgehaalde 588 903 dollar. De essentie bij scaling is bij Ries entrepreneurial management, een goede afstemming tussen Management en Ondernemerschap. Terwijl een ondernemer gepassioneerd is over het bouwen van producten is een manager gepassioneerd door het bouwen van organisaties. Misschien wat kort door de bocht, want dat is vooral zo bij start-up founders met een technologische background, maar het onderscheid is wel relevant. Zeker in grotere organisaties werkt de lean aanpak niet altijd goed, omdat operationele managers geen experimenteerruimte bieden aan entrepreneurs. Ries spreekt in dat kader over ‘Islands of Freedom’: entrepreneurs zijn akkoord om zich aansprakelijk te maken voor de resultaten in ruil voor de autoriteit om te doen wat zij denken dat goed is voor de klant.  Een crossfunctioneel kernteam van 4 à 5 100% geëngageerde mensen (inclusief legal) is de beste aanpak. Hoewel innovatie een element is dat best in de ganse organisatie leeft, is Ries samen met mij ervan overtuigd dat het mengen van operationele zaken en innovatie op individueel niveau meestal niet goed werkt. Zeker vanuit een lean aanpak kunnen korte spurten leiden tot nieuwe inzichten (leereffecten) zodat een snelle evaluatie en bijsturing ook mogelijk wordt. Er is dus voor niemand een vrijbrief om maanden aan een stuk zonder rapportering in een innovatieteam te zitten.  

Totaal nieuwe organisatievormen worden volop omarmd in Silicon Valley, niet ten onrechte zelf. Verantwoordelijkheden, autoriteit en ownership liggen daarbij verspreid doorheen de ganse organisatie. Basis daaronder zijn duidelijk regels en afspraken en volledige openheid. Managers die denken dat ze zelf als held het bedrijf in alle aspecten moeten sturen, zijn immers niet schaalbaar… Het herdenken van de manier waarop teams worden gevormd en rollen worden toegekend los van jobtitels is de uitdaging waarvoor de meeste organisaties de volgende 10 à 15 jaar staan. Het vormen van ‘kleine start-ups’ binnen de organisatie, met maximale toegang tot leereffecten, is daarbij nodig.

Het boek gaat vrij diep in op basisprincipes om teams te vormen, ondermeer op basis van het ACES concept uit lean manufacturing:
  • Acute need: goede teams vormen zich rond een concrete nood
  • Change Agent: de entrepreneur die ownership opneemt over het project
  • Executive Champion: iemand uit management die uitdaagt maar ook steunt
  • Sensei: coach of mentor die ervaringen inbrengt en interageert met verschillende teams

Ries heeft een hoofdstuk toegevoegd omtrent financiering en innovation accounting gebaseerd op de inbreng van nieuwe middelen als de leercurve blijft stijgen.  Het probleem bij innovatie is dat de klassieke ROI berekeningen altijd misbruikt kunnen worden: een te hoge inschatting leidt tot het stopzetten van het project omdat de doelen niet gehaald worden, een te lage inschatting resulteert vaak in het niet kunnen starten van het project omdat men de ROI vergelijkt met meer klassieke investeringsprojecten.  Innovation accounting omvat het vooropstellen van doelen en aantonen of je uit de gezette stappen de assumpties kan valideren of kan bijsturen. Belangrijk, zeker in het begin, is om te werken met ‘per-klant’ inputs gezien die onafhankelijk zijn van de grootte van de testpopulatie, bv. conversie % per klant, inkomst per klant, kost per klant, lifetime value per klant,… Op een tweede niveau herleidt je de metrics naar langdurigere relaties met klanten. Op het derde niveau kan je effectief een ROI berekening doen gezien de verschillende inzichten die je hebt opgebouwd.

In een groot deel van het boek kan Ries zijn achtergrond niet verbergen: Lean Start-up vindt zijn oorsprong in de wereld van de IT start-ups. Hij haalt af en toe wel een case aan die hij deed bij General Electric, specifiek in de motorenafdeling. Clou daarbij is dat hij de ingenieurs uitdaagde om veel sneller te interageren met klanten op basis van prototypes (MVPs) die niet volledig af waren, maar wel geschikt om nieuwe functionaliteit te laten zien. Hoe dat praktisch in zijn werk ging, is evenwel minder duidelijk. Ries legt vooral de nadruk op het vormen van de crossfunctionele teams. Hij werkte ook samen met Toyota wat één van de Toyota mensen de quote ontlokte: “It has come from manufacturing (Toyota)  to software and now back to us…”


Het probleem met dit boek is dat het noch erg inspirerend is (zoals bv. The Lean Start-up wel was), noch een echte praktische aanpak biedt (zoals Running Lean wel deed) voor wie met Lean Innovation aan de slag wil gaan. Stuck in the middle noemen ze dat wel eens…

woensdag 8 juni 2016

Wat een Qwerty toetsenbord met leert over innovatie...

Een typemachine: het is maar één van de dingen waarover je met een twaalfjarige van nu amper nog kunt spreken. "Ja, de toetsen zijn verbonden met een fysieke letter die via een inktlint een afdruk maakt op het papier. En nee, er staat geen delete-toets op. Hoe je dan een tekst corrigeert? Als het een kleine correctie is gebruikten we tip-pex papier, sloegen we dezelfde letter aan op dezelfde plaats en daarna nog eens de juiste, uiteraard na het verwijderen van het tippex-papier. Ja, dat kostte redelijk wat tijd...". Volgend jaar is het 150 jaar geleden dat de eerste typemachine, die naam waardig, werd ontwikkeld.

De Amerikaan Christoper Sholes, uitgever van een krant,  was initieel op het pad gezet naar de typemachine door een langdurige staking van de zetters. Stakingen zijn niet zelden een hefboom voor een meer doorgedreven automatisering. Het strekt tot nadenken voor sommige onderdelen van de arbeidsmarkt in België momenteel. Zijn eerste pogingen waren niet succesvol en dus pivoteerde hij zijn idee in de richting van een machine die toeliet pagina's te nummeren. In 1866 registreerde hij er een octrooi voor. Samen met zijn vennoot Samuel Soule kwam hij in contact met advocaat en geldschieter Carlos Glidden die hen aanmoedigde om de machine uit te breiden tot letters.  Getypte brieven werden verstuurd aan diverse mensen, ook aan investeerders, en het was James Densmore die veel heil zag in de machine en zich voor een kwart inkocht in het bedrijf. Hij legde de lat meteen hoger, waardoor Soule en Glidden afhaakten. Innovatie is meestal een uithoudingstocht.

En die tocht begon pas echt toen het overblijvende duo in contact kwam met een lead klant bij uitstek: stenograag James Clephane. Hij testte het ene na het andere prototype, meestal resulterend in het molesteren ervan. 3D printing was toen zelfs nog niet in de proza doorgesijpeld, maar rapid prototyping en lean innovatie werd op eigentijdse manieren in de praktijk gezet. Zo'n 50 prototypes later kwam de typemachine in een vorm die werkbaar leek. In 1873 verkochten Sholes en Densmore het octrooi aan een werkplaats (Remington) die ze verder succesvol commercialiseerden. Uitvinder Sholes verkoos de quick win en kreeg een eenmalige som van 12 000 dollar. Investeerder Densmore opteerde voor een royalty model en dat leverde hem uiteindelijk 1,5 miljoen dollar op. Keuze van het verdienmodel is niet bepaald onbelangrijk blijkt eens te meer.

Een van de iteraties die resulteerden uit de testen via stenograag Clephane was de schikking van de letters. Uit de testen bleek immers dat de 'hamers' waarop de letters stonden, blokkeerden als snel achtereen 2 letters werden aangeslagen die naast elkaar lagen. De basis voor het 'QWERTY' toetsenbord was gelegd. Latere varianten zoals 'AZERTY' zijn ingegeven door dezelfde nood om het blokkeren van letters bij het aanslagen te vermijden.

Letters worden ondertussen al lang niet meer 'aangeslagen' via 'hamers', dus de vraag is waarom we toch vasthouden aan die toetsenbordindelingen. Ondertussen was er bovendien ook al een veel gebruiksvriendelijker toetsenbord, speciaal ontwikkeld om zo snel mogelijk te kunnen typen en neergelegd in een octrooi dat ondertussen ook al 80 jaar oud is. Het qwerty-toetsenbord is maar één voorbeeld van een fenomeen dat wel meerdere technologieën en ook strategieën kenmerkt: padafhankelijkheid. Gebeurtenissen en keuzes gemaakt in het verleden beinvloeden beslissingen in de toekomst doordat bepaalde keuzemogelijkheden uitgesloten worden. Onderliggend daaraan ligt vaak een positieve terugkoppeling: een positieve evolutie versterkt zichzelf. Doordat Remington Qwerty introduceerde en mensen gewend waren aan de positie van de toetsen, konden nieuwe spelers die de markt van typemachines wilden betreden bijna niet anders dan dezelfde toetsenindeling aan te houden.

Padafhankelijkheid is een fenomeen met 2 gezichten. Op microeconomisch niveau is het een zege voor het bedrijf dat er in slaagt om een standaard te zetten. Het creëert een vorm van lock-in. Voorbeelden zijn er legio naast het Qwerty toetsenbord: VHS, Apple, diverse software platformen...Op macroenomisch niveau is padafhankelijkheid eerder contraproductief en vaak ook een barrière voor verdere innovatie. Zeker in de software branche is het 'moeten streven naar compatibiliteit met bepaalde dominante systemen of historische gebruikte programmeertalen' vaak een horde om nieuwe eigentijdse en gebruiksvriendelijke(re) oplossingen een kans te bieden. Padafhankelijkheid creërt drempels bij veel bedrijven, meer nog bij de grote, en is een fenomeen waarop menige start-up en innovator zijn tanden op stuk bijt...

woensdag 25 mei 2016

Wat een Vietnamees kruispunt me leert over innovatie...

Toen mijn maximale hartslag nog zo'n 28 slagen per minuut hoger bedroeg en ik mijn dagen nog doorbracht op het ondertussen serieus getransformeerde Sint-Aloysiuscollege, stond er als 5de jaar een beruchte Parijs-reis op het programma. Voor een toen nog in de Kempense zand verankerde ziel, was dat iets om naar uit te kijken. Berucht was de Parijs-reis vooral omdat ze georganiseerd en geleid werd door de Heer Lornoy, leraar Frans en gekenmerkt door een (heel) wat van de toenmalige norm afwijkende stijl van lesgeven. Zoals dat wel meer het geval is met van de norm afwijkende persoonlijkheden, heb je daar achteraf gezien het meeste van geleerd. Lornoy sprak in zijn lessen geen woord Nederlands en verwachtte van zijn studenten hetzelfde. Een veel effectievere manier om je Frans bij te schaven is er allicht niet. De lessen waren in principe vergelijkbaar met weliswaar luxueuzere taalbaden in één of ander Ardens kuuroord waaraan ministers en koninginnen-in-spe zich al eens laven, maar dan wel zo goed als gratis. Roemrijk waren zijn woedeuitbarstingen, uiteraard in het Frans, en ook zijn systeem van points négatives. Je kon niet alleen punten behalen, maar er ook verliezen als je stommiteiten beging. Een rijbewijs-op-punten avant la lettre dus. 

Wat me sterk is bijgebleven van die Parijs-reis, buiten een hormoonverstorende avondwandeling over de Boulevard de Clichy, is het bezoek aan de Arc de Triomphe en vooral het zicht vanop het gebouw op het verkeer eronder. Een amalgaan van wagens en bussen die zich op het eerste gezicht ongeordend een weg banen over het ronde punt errond.  Toen een West-Vlaamse collega enkele weken terug Vietnam bezocht, kwam hij met een gelijkaardig verhaal over de kruispunten in Hanoi, met het verschil dat daar ook nog fietsers en voetgangers zich in dezelfde ongeordende massa begeven. Het rare aan zo'n kruispunt is dat het totaal ongeordend lijkt, maar er wonderwel in slaagt om zichzelf te organiseren. Vergelijk het met een mierennest. Ook dat lijkt een zootje ongeregeld, tot je gaat evalueren wat ze met z'n allen bereiken. En dat is meteen de clou van het verhaal: de organisatie is doel gedreven en gebaseerd op rollen. In het geval van de mieren wordt hun gedrag gestuurd door een eenvoudige set van regels, gebaseerd op stimuli (feromonen, interacties) die collega-mieren uitzenden. Elk mier heeft een zekere threshhold waarboven ze moet gestimuleerd worden om zich te wijden aan een bepaalde taak. Er is geen centrale aansturing. Des te uitdagender het doel, des te meer mieren automatisch worden aangesproken om hun prioriteit in functie van dat doel te leggen. 

Bij een chaotisch kruispunt is het gezamenlijk doel om allen zo efficiënt mogelijk over te steken. Cruciaal in dit geval is dat iedereen dat doel, het oversteken, goed voor ogen houdt. Je kijkt dus enkel vooruit, maakt oogcontact en past je snelheid continu aan, maar blijft wel in beweging.  Dit filmpje maakt duidelijk wat ik bedoel. Vergelijk vooral rond minuut '44 de manier van oversteken van de Westerse toerist en de local. De  toerist kent niet de regels en brengt daardoor de ganse collectiviteit in de problemen.  Ook dit kruispunt is een vorm van zelf-organisatie. Zet een politieagent in het midden van het kruispunt en de kans is groot dat het verkeer stropt. Die agent kan immers onmogelijk hetzelfde rendement behalen als de collectiviteit. 

In een tijd dat een strategie maken voor enkele jaren verloren moeite is gezien die strategie jaarlijks wordt ingehaald door de realiteit en in een wereld waarin 'decentraal' of 'distributed' de kern wordt van menig business model, zou het wat raar zijn dat de organisaties zelf wel centraal aangestuurd blijven, niet? Organisaties staan dus voor de uitdaging om te experimenteren met nieuwe vormen van zelf-organisatie. Bij start-ups wordt dat met de paplepel ingegoten. Bij bestaande bedrijven zal het een transitie vergen.  De structuur op zo'n kruispunt is geen star gegeven, maar vervloeit continu om in te spelen op nieuwe situaties. Starre structuren in organisaties bieden geen antwoord op de vragen van morgen. Organisaties die er niet in slagen om enige vorm van zelf-organisatie in te bedden, gaan het moeilijk krijgen om anno 2020 nog innovatief te blijven. Managers die denken dat ze de agent moeten spelen op het kruispunt, maken zichzelf overbodig, of als ze volharden in hun rol worden ze worst case voor hen omver gereden...

woensdag 18 mei 2016

Wat een pauw mij leert over innovatie...

Het minste wat je kan zeggen na 10 maanden cursus natuurgids is dat de variëteit aan species onuitputtelijk lijkt. Alleen al binnen een klasse van dieren is het aanbod onoverzienbaar, laat staan dat je nog maar de ambitie in je hoofd haalt om over alle klassen heen expert te worden. Gelukkig zijn er een aantal kenmerken die in de verschillende klassen terugkomen. Die hebben niet zelden te maken met de evolutietheorie. "The Survival of the Fittest" valt dan al snel in één zin met Charles Darwin. Laat ons dat misverstand even rechtzetten, want de geschiedenis heeft ook haar rechten. De credits voor die terminologie gaan volledig naar de Britse socioloog Hubert Spencer. Die laatste las het werk van Darwin en publiceerde op basis van die inzichten zelf "The Principles of Biology" waarin hij de term voor het eerst gebruikte . Darwin nam die term over in een volgende druk van zijn 'Origin of Species'. Het is een conclusie die al meermaals aan bod kwam in deze blog: de bekendste wetenschappers waren niet zelden ook de beste marketeers onder hun tijdgenoten. In essentie is het opbouwen van een bekend merk, wat Darwin zeker is, niks anders dan een voorbeeld van een ander ecologisch fenomeen: de Fisherian Runaway.

Het was effectief een andere bioloog, Ronald Fisher, die zich op basis van de inzichten van Darwin vastbeet in de evolutietheorie. Zijn aandacht werd getrokken door pauwen en dan voornamelijk door de prachtige staart van de mannelijke pauwen. Vanuit evolutionair oogpunt lijkt die staart een vergissing. Er kruipt een pak energie in de productie en in het onderhoud van die potsierlijke staart. Hij trekt de aandacht van roofdieren en eens dat het geval is, bespoedigt hij niet bepaald het evacuatieproces van de bezitter. Hoe kan het dan dat pauwen met grote sierlijke staarten blijkbaar evolutionair gezien de bovenhand namen? Fisher onderzocht de hypothese dat vrouwelijke pauwhennen een voorkeur hebben om te paren met mannelijke soortgenoten die uitblinken in grootte en kleur van hun staart. Doordat de volgende vrouwelijke generaties die voorkeur voor grote staarten meekrijgen en de volgende mannelijke generaties zich daaraan aanpassen, ontstaat er een 'runwaway' naar alsmaar meer indrukwekkende ornamenten in de staart. Die evolutie gaat door tot de hoge kost voor de productie ervan hoger wordt dan de voordelen die eruit resulteren. De marginale winst voor een nog mooiere staart wordt te klein in verhouding ten opzichte van de energie die het kost.

Fisherian Runaway is een concept dat me niet vreemd lijkt in de economie. Een bedrijf als Apple dat steevast heeft ingezet op innovatie met focus op design en hoge kwaliteit zou er een voorbeeld van kunnen zijn. Een behoorlijk stuk van de markt werd aangetrokken door dit merk en de kwaliteit waar het voor staat, ook al kostte dat meer energie (geld). Mensen zijn bereid om die meerprijs voor kwaliteit te bepalen, dat is een zuiver geval van Survival of The Fittest. Maar de andere merken staan niet stil en kwalitatief gezien worden de verschillen kleiner. Een duidelijke voorkeur voor Apple wordt op dat moment eerder een geval van Fisherian Runaway. Het is design en aantrekkelijkheid van het merk dat de doorslag geven in het selectieproces bij de consument. Op zich geen probleem blijkt al uit de biologie, tot het moment dat de energie om de merkaantrekkelijkheid te behouden groter wordt dan de voordelen die dit oplevert, lees extra marktaandeel. Of Apple op dat punt beland is, weet ik niet. Samsung en Huawei hopen allicht van wel...

woensdag 11 mei 2016

Wat een zelf te monteren zaagbok me leert over innovatie...

Een paar weken terug heb ik me een zaagbok aangeschaft. Wie een naaldbos wil converteren naar een loofbos moet al eens een boom neerleggen en die verzagen in houtklompen is toch net iets gemakkelijker met zo'n zaagbok. Het is mij altijd een raadsel geweest, waarom zoiets een zaagbok wordt genoemd. Blijkbaar is de afkomst te zoeken in de vorm: het zou op een bok moeten lijken. Creatief kijken was de mens ook in de 19de eeuw niet vreemd.  De naamgeving van dingen werd vroeger wel meer gevoed door wat men kende. Geit en bok waren daarbij duidelijk vaak een bron van inspiratie. De zaagbok stond  helaas voor mij nog niet in mekaar. De doos omvatte een paar stangen, al dan niet voorzien van tanden en een pakje schroeven en een wel erg summiere handleiding. Dat was het. Eigenlijk had ik dus niet bepaald een zaagbok gekocht,  maar wel een set onderdelen. Het stond nochtans anders op de rekening.

Gelukkig weet je, in het geval van een zaagbok, vrij goed welke constructie je voor ogen hebt. Dat leek dus een fluitje van een cent te worden. Wel, het werd toch een behoorlijk duurder fluitje. De eerste versie was schots en scheef en niet bepaald een veilige constructie om met een (ketting)zaag nog maar in de buurt te komen. Een aantal versies later, ondertussen bijgestaan door een vrouw met gekwalificeerd ruimtelijk inzicht, liet de 'bok' zich toch temmen. De voldoening was er uiteraard alleen maar groter door. Dat het fluitje van een cent duurder uitviel dan verwacht, is meteen de basis van het Ikea-effect.

In 2011 deden wat onderzoekers van de Harvard Business School onderzoek naar de impact op de waardeinschatting van producten als die door de consument zelf moeten gemonteerd worden. In vergelijkende testen werd consumenten gevraagd de persoonlijke waarde in te schatten van Ikea meubilair. Eén groep moest dat meubilair zelf nog monteren en deed de waardeinschatting achteraf. Een andere groep kreeg het gemonteerd aangeboden. De groep die zelf de montage dee,d schatte de waarde als 63% hoger in. Vergelijkbare testen werden uitgevoerd met bv. Lego en Origami. Iedere keer werden zelf-gemonteerde stukken hoger in waarde ingeschat. Het Ikea-effect is een op het eerste gezicht irrationele bias. Economisch gezien zou voorgemonteerd meubilair immers als waardevoller ingeschat moeten worden gezien er al arbeidskost inzit. Eigen inspanningen worden echter hoger gewaardeerd op de interne waardeschaal, waardoor  het zelf assembleren ook resulteert in een hogere waardeinschating. 

Het Ikea-effect is onderliggend aan de meerwaarde van co-creatie binnen innovatietrajecten. Uiteraard draagt co-creatie in eerste instantie bij aan het ontwikkelen van iets dat de klant wil. Maar wat vaak onderschat wordt, is dat door die betrokkenheid van de klant ook haar inschatting van de waarde van het eindproduct zal stijgen. Doe er vooral je voordeel mee...

woensdag 27 april 2016

Wat Francis Bacon mij leert over innovatie...

Begin deze maand was het 490 jaar geleden dat de Engelsman Francis Bacon door een fatale longontsteking het loodje legde. Bacon is de grondlegger van het empirisme, daarbij ondersteund door niet de minste, namelijk Isaac Newton. Die filosofische stroming stelt dat kennis vooral voortkomt uit ervaring en niet uit het denken zoals het rationalisme postuleert. Empiristen beschouwen de menselijke geest bij aanvang als een wit blad dat zich vult met ervaringsgegevens. De waarheid ligt allicht in het midden. Dat de donder na de bliksem volgt is een inzicht en dus kennis die volgt uit ervaring, maar er is allicht wel wat redeneerwerk aan te pas gekomen om de reden van dat verband te achterhalen. Samenwerking tussen disciplines: het is de beste manier om grenzen te verleggen.

Bacon was een sterke believer in de kracht van inductie.Terwijl je bij deductie vertrekt van een algemene regel en die toepast op een specifiek geval, vertrek je bij inductie van specifiek waargenomen gevallen die je vertaalt naar een algemene regel. Stel dat je een wandeling maakt in een onbekend bos en op het traject dat je maakt zie je enkel eiken. Dat zou je tot de conclusie kunnen brengen dat alle bomen in het bos eiken zijn. Dat lijkt aannemelijk maar het is niet ondenkbaar dat er in het bos toch wel ergens een beuk staat of een andere boomsoort. Een conclusie op basis van inductie is dus weerlegbaar door empirische vaststellingen. Als iemand je in datzelfde bos begeleidt tot bij een eik, wordt het duidelijk dat je inductieve conclusie fout is. De statistiek is een trouwe compagnon van het empirisme, want maakt het mogelijk een waarschijnlijkheid in te schatten van een inductieve conclusie.

Bacon was met zijn theorieën een grondlegger van het wetenschappelijke experiment en bij uitbreiding een inspirator voor start-ups en innovatie managers. Vervang het bos hierboven door de markt en je zou al snel bij een blik op de markt kunnen veronderstellen dat die gevuld is met potentiële klanten. Bacon stelt evenwel voor om de zintuigen te gebruiken, eerder dan de ratio. Geen beredeneerde veronderstellingen, maar zintuiglijke waarnemingen. Proeftuinen zijn daartoe een erg dankbare testomgeving. In Vlaanderen zijn er gelukkig ondertussen wat omgevingen (IT, zorgsector, elektrische mobiliteit, onderwijs...) waarin nieuwe beoogde innovaties kunnen getest worden binnen mogelijke doelgroepen. Mits objectieve ogen en oren, een niet te onderschatten randvoorwaarde trouwens, creëren ze een schat aan waarde om de kans op succesvolle innovaties te verhogen. De kennis die je eruit haalt, geeft je extra troeven om de finaal uit te werken oplossing bij te sturen. Zoals Francis Bacon als zei: 'scientia potentia est' of 'kennis is macht'. Kennis die echter te sterk wordt gekoesterd, wordt waardeloos. Schrik hebben om je innovatief idee bloot te stellen aan een kritisch publiek is dus zeker geen goed idee. Al kan het verstandig zijn om eerst even de mogelijke bescherming van je intellectuele eigendom in kaart te brengen.

Bacon's fatale longontsteking zou een gevolg geweest zijn van een (empirisch) experiment waarbij hij de invloed van het invriezen van vlees op de houdbaarheid wilde nagaan. Ongewild maakt hij er zo ook een ander experiment van: wat is de invloed van de kou op de een longontsteking. De meningen zijn er nog altijd over verdeeld 390 jaar later. Het hangt er wat van af of je spreekt met een rationalist of een empirist...

woensdag 20 april 2016

Wat Lazarus mij leert over innovatie...

Nu het stof wat gaan liggen is na het overlijden van David Bowie, nadert het moment waarop we zijn verdiensten voor het innovatielandschap eens in kaart moeten brengen. Daarover meer één van de volgende weken. Eén blogartikel is daarvoor te kort dus laat me alvast starten met het einde. Lazarus, zijn laatste hit, een nummer waarin hij gecamoufleerd zijn eigen einde aankondigde, maar hoe kan het symbolischer meteen ook zijn onsterfelijkheid in een metafoor goot. Voor wie het vak godsdienst uit zijn geheugen gewist heeft: Lazarus was de man die in het evangelie van Johannes door Jezus terug tot leven wordt gewekt nadat hij al 4 dagen gestorven was. Het moet één van de straffere trucs zijn geweest in die tijd. Je zou er trouwens in deze tijd ook nogal wat sociale media mee beroeren al zou de ophef allicht nu na 2 dagen vervangen worden door de nieuwe waan van de dag.

De Bijbelse Lazarus heeft weinig eigen verdienste aan zijn bekendheid. Dat is wel het geval bij zijn naamgenoot Richard Lazarus, een Amerikaanse psycholoog met Russische roots die in 2002 stierf. Zijn onsterfelijkheid heeft hij aan zichzelf te danken door zijn baanbrekend werk rond stressonderzoek. Lazarus focuste daarbij vooral op de relatie tussen emoties en gedachten. Kern van zijn onderzoek was de 'appraisal theorie' waarin hij stelt dat mensen onbewust een beoordeling maken van situaties en omstandigheden en wat die voor hen kunnen betekenen. Twee vragen zijn daarbij sequentieel aan de orde: 'wat is er aan de hand' en 'wat ga ik er mee doen'. Die liggen eigenlijk ook aan de grondslag van elke strategie, maar dat terzijde. Hoe iemand reageert op een situatie hangt sterk af van de antwoorden op die vragen. Coping definieert Lazarus daarbij als de combinatie van rationele en emotionele reacties op stress situaties en het gedrag dat daardoor geinitieerd wordt. Er zijn daarbij 2 vormen van coping die overwegend de kop opsteken. Primaire coping initieert gedrag en daardoor ook handelen om de nieuwe situatie aan te pakken. Mensen die secundaire coping omarmen gaan hun gedrag en gevoelens aanpassen aan de nieuwe toestand. In de psychologie impliceert dit dat je het negatieve gevoel dat je connecteert aan stress probeert om te tunen naar een positief gevoel (genre stress is goed want het helpt me beter functioneren).

Veranderingstrajecten, al dan niet geinitieerd door de nood aan innovatie, veroorzaken stress in organisaties. Medewerkers hanteren onbewust één van de copingstrategieën en bij uitbreiding dus ook de ganse organisatie.  De primaire vorm van coping associëren wij het meest met organisaties die zich weerbaar opstellen tegenover verandering. Ze stellen zich weerbaar op, zoeken zelf naar innovaties om de competitie aan te gaan met concurrenten. Op zich is primaire coping inderdaad effectief. Zeker organisaties die sterk zijn in technologie- en productinnovaties hanteren het met succes.  Maar het wordt contraproductief als je geen impact hebt op de verandering. Dat leidt dan meestal tot frustratie en een vicieuze cirkel van stress binnen de organisatie.  Bedrijven die kost wat kost zich met bestaande oplossingen blijven afzetten tegen disrupties in hun sector, kunnen zich aangesproken voelen. Secundaire coping lijkt op het eerste gezicht een zwaktebod, maar kan wel degelijk een effectieve tactiek zijn. Een organisatie adapteert haar gedrag aan wijzigingen in de omgeving en zal bv. via partnerships proberen zich te wapenen. Secundaire coping helpt vooral om niet te panikeren en ondoordacht te handelen.

Lazarus' inzichten toonden al aan dat copingstrategieën bepalen hoe sterk een probleem door iemand wordt ervaren. Mensen met effectieve copingstrategieën hebben bijvoorbeeld een hogere pijngrens. Net dat lijkt me in deze disruptieve tijden een tof kenmerk voor een organisatie: een hoge pijngrens hebben...

woensdag 13 april 2016

Wat het Winterkoninkje me leert over innovatie...

Net voor de paasvakantie was het onderwerp aangebroken waarop ik al langer wachtte in de cursus Natuurgids: vogels. Als je een blik werpt op de grote variëteit aan planten en dieren die ons omringen, moet er een lichtje gaan branden dat een cursus van een jaar je enkel wat generalistische kennis kan aanrijken. Specialiseren in al die onderdelen vergt jaren om niet te zeggen decennia. De leercurve loopt nu ook niet bepaald steiler met het ouder worden, toch niet op alle vlakken. Wat de fauna betreft, gaat mijn interesse daarom vooral uit naar alles wat vliegt, vogels om te beginnen. Wat dat betreft is het nu het topseizoen. Wie zich bij het ochtendkrieken in eigen tuin of een andere (meer) natuurlijke omgeving zet, weet waarom. Menig componist heeft ongetwijfeld inspiratie opgedaan door gewoon te luisteren naar de melodieën die door vogels worden geproduceerd. Vooral Beethoven, die zelf een fervent natuurliefhebber was, werd er door geïnspireerd. Je moet de zang van de Geelgors maar eens vergelijken met de inzet van zijn 5de symfonie.

Er kan binnen zo'n zangkoor maar één ster zijn en allicht is dat de kleinste uit de hoop (het goudhaantje even buiten beschouwing gelaten): het Winterkoninkje. Als je een klein bruin tot roodachtig vogeltje in het struikgewas ziet manoeuvreren met zijn staart rechtop, heb je veel kans dat de ster aan het vogelfirmament in volle actie is. Heel zijn lichaam trilt en zijn kop beweegt snel van links naar rechts op zoek naar een partner. Wat mij bij het mannelijke Winterkoninkje echter vooral opvalt, is dat hij verschillende nesten begint te bouwen, meestal 4 tot 6 maar  dat kan oplopen tot 10. Niet dat hij zoveel nesten wil uitbouwen. Hij werkt die nesten zelfs niet volledig af.  Als zijn zangtalent en hyperkinetisch gedoe de aandacht trekt van een vrouwtje, neemt hij haar mee langs al zijn prototypes zodat zij kan aangeven wel het beste aansluit bij haar verwachtingen. Het vrouwtje personaliseert dat prototype nog verder, vooral de binnenkant, tot een afgewerkt product dat geschikt is voor gebruik. Wie durft nog betwisten dat het Winterkoninkje de grondlegger is van lean innoveren?

Eens het vrouwtje aan het broeden is, begint mijnheer weer te zingen om een nieuw vrouwtje aan te trekken. Per slot van rekening liggen de verwachtingen in de markt soms wat uiteen en kan één van de andere prototypes perfect aansluiten bij de noden van een ander marktsegment. En jawel, vanuit zijn oorspronkelijke prototypes, vertaalt hij er zo toch een 3-tal naar afgewerkte producten. De prototypes die niet direct door de markt wordt opgepikt, worden vaak achteraf nog gerecycleerd, hetzij als eigen overnachtingsplaats maar zelfs volledig gedemonteerd om de materialen te hergebruiken voor een nieuwe batterij prototypes.

Wie trouwens denkt dat mijnheer winterkoninkje een profiteur is omdat hij begint aan te pappen met een nieuwe vrouw als zijn eerste verovering aan het broeden is, heeft het toch mis. Het voeden van al de nakomelingen is exclusief zijn werk. Meer nog, als het eerste vrouwtje haar broedsel heeft uitgewerkt, laat ze zich zonder veel problemen verleiden door een nieuw mannetje. Rolverdeling tussen man en vrouw: het is ook in een cursus natuurgids altijd een heikel gespreksonderwerp...

woensdag 23 maart 2016

Wat mijn stempelkaart van de carwash me leert over innovatie...

Ik passeer al enkele jaren af en toe  bij dezelfde carwash. De tijd dat tuinslang en gieter werden bovengehaald om wat kilo's stof en modder van de carrosserie te wrijven liggen daarmee al enige tijd achter de rug. Te vaak resulteerde dat handmatig wassen immers in een zucht van ontgoocheling bij het gadeslaan van het resultaat. Ook al werd de carrosserie systematisch ingeboend, steevast waren er plaatsen waar de spons blijkbaar meer zand afgaf dan absorbeerde.Nostalgie is bij momenten mooi, maar gebruiksgemak wint het meestal in de onderlinge strijd.  Naar de carwash dus. Ze spelen daar echt in op een nood. Maar competitie is er overal en zoveel verschil is er nu ook weer niet tussen de carwashes. Het was dus niet bepaald verrassend dat ze me daar bij mijn eerste bezoek een getrouwheidskaart in mijn handen staken . Een klantenkaart met stempels: het lijkt een anachronisme, maar wel eentje dat gestoeld is op psychologische grondvesten.  Temeer omdat er op de kaart al meteen 2 stempels werden gezet in plaats van één...

Zo'n 80 jaar geleden verricht de Amerikaanse psycholoog Clark Hull experimenten met ratten die waren opgeleid om naar eten te lopen, in zoverre een rat daar al moet voor opgeleid worden, maar dat terzijde.  Hull stelde vast dat ze sneller begonnen te lopen als het eten dichterbij kwam. Hij breidde dat onderzoek uit en kwam tot de conclusie dat het een algemeen gegeven is dat dieren en ook mensen hun inspanningen opvoeren als het doel nabij is. Hoe dichter bij het doel, hoe hoger de motivatie om dat te bereiken. Net dit weerhoudt allicht zelfmoordterroristen om op het laatste nippertje af te zien van hun daden, zoals we gisteren helaas weer hebben vastgesteld. Meer nog: het volstaat zelfs dat mensen de perceptie hebben dat het doel nadert om hun motivatie op te drijven. Testen tonen aan dat een klantenkaart met 12 stempelplaatsen, waarvan er al 2 afgestempeld zijn, gemiddeld sneller vol geraakt dan een blanco kaart met 10 stempelplaatsen.

Het onderzoek van Hull werd initieel nogal mak onthaald. Ondertussen worden deze principes echter algemeen erkend onder de terminologie 'goal-gradient effect'. Het zichtbaar maken van progressie is zowel voor medewerkers als voor klanten een veelgebruikte techniek. Is je Linkedin profiel al volledig? Anders wordt je geprikkeld door de 'progress bar' in je profiel om die laatste horde te nemen. Elke e-commerce website die naam waardig, hanteert de inzichten die Hull bracht.
In projectmanagement is dat niet anders. Een project wordt best opgedeeld in stukken met tussentijdse doelen om het enthousiasme over het ganse project te borgen. In de IT-sector hanteert men de scrum-methodiek, waarbij korte sprints van 1 à 4 weken worden 'gelopen' om steeds stukken werkende software op te leveren. Hoewel het de bedoeling is om flexibeler in te spelen op klantverwachtingen, is het geen geheim dat dit ook de motivatie van het ontwikkelteam op peil kan/moet houden. Een marathon lopen doe je ook sneller als je onderweg een aantal denkbeeldige meten trekt, heb ik me laten vertellen.

Reward programma's zijn dus nog altijd een goede tactiek voor klantenretentie. Maar het risico loert om de hoek eens de eindmeet van zo'n programma is bereikt. Als je terug met een blanco kaart moet beginnen is de drijvende kracht naar een volle al wat minder groot. Been there, done that. Op dat moment wordt klantenretentie echt een zaak van vertrouwen en tevredenheid. Mijn kaart was recent ook vol. Ik heb me dan maar een jaarabonnement genomen. Mission completed voor de carwash uitbater...

woensdag 16 maart 2016

Wat een Engelse Sleutel mij leert over innovatie...

Er zijn van die gereedschappen die het leven van een mens echt gemakkelijker maken. Neem nu een Engelse sleutel. Ik weet niet hoe je het bij jou zit, maar als ik mijn doos met steeksleutels bovenhaal is om een of andere reden altijd net die maat van sleutel die ik nodig heb afwezig. Afgelopen weekend was het weer van dat.  Geen toeval allicht, want een paar sleutels doen dienst in 95% van de meest voorkomende doe-het-zelf-klussen en de kans dat ze eens buiten de doos resideren is dus vrij groot. Gelukkig is er dan het manusje-van-alles onder de sleutels: de Engelse. Die Engelse sleutel is het inventieve resultaat van de Engelse ingenieur Edwin Beard Budding, die 170 jaar geleden het loodje legde. Hij was daarmee niet aan zijn proefstuk toe. In 1830 octrooieerde hij al een grasmaaier op basis van 2 messen, nadat hij een gelijkaardig snijprincipe had vastgesteld in een textielfabriek. Het is nog altijd de basis voor de machine waar ik binnenkort weer wekelijks achteraan mag lopen. Het potentieel van cross-industry innovation was geen onbekende voor de man.

Zoals dat gaat met creatieve ingenieurs, stopt het meestal niet met één geniaal idee. In 1842 legde hij ook mee de basis voor het ontstaan van de Engelse Sleutel. In tegenstelling tot zijn grasmachine, waarrond hij wel een eigen bedrijf creëerde, liet hij dit idee rusten. Het moet zijn dat hij de sleutel uitvond om zijn eigen grasmachines te onderhouden. Het inspireerde de Zweed Johan Petter Johansson in 1892 om een verbeterde versie van het gereedschap te octrooieren en ook te commercialiseren door een akkoord af te sluiten met de firma B.A. Hjort & Company. De naam Bahco is nog altijd op menige Engelse Sleutel terug te vinden. De Engelsen spreken trouwens zelf van een Adjustable Spanner, in veel West-Europese landen spreken we over een Engelse Sleutel, in Scandinavië en Polen eerder over een Zweedse sleutel. Minder begrijpbaar, maar allicht het gevolg van een goede regionale branding, spreekt men in nogal wat Oost-Europese landen over een Franse sleutel.

Die Engelse Sleutel is een mooi staaltje van wat in creatieve middens wel eens wordt benoemd als innovatie door het combineren van verschillende dingen. Combineren hier niet in de zin van het kunnen uitvoeren van verschillende functies, zoals bij een Zwitsers mes, maar wel het verruimen van de flexibiliteit van je oplossing. Ik moet niet voor elke aparte bout een steeksleutel zoeken, maar kan met één sleutel aan de slag. In hardware innovaties heeft dat veelal te maken met verstelbaarheid. Het maakt het leven duurzamer als je dingen in grootte kan aanpassen. Type in google 'adaptable' met een object en je vindt hoogst waarschijnlijk legio voorbeelden, het ene al wat succesvoller dan het andere. Je ziet gelijkaardige innovaties ook in de software sector. De cloud is bij uitstek de technologie die applicaties 'adaptable' maakt.

Aanpasbaarheid is dus een troef, maar ook een valkuil op het moment dat de gebruiksvriendelijkheid er onder gaat lijden. Ik spreek  uit ervaring als ik zeg dat een Engelse Sleutel al wel eens een bout kan molesteren bij verkeerd gebruik. Dat gaat zelfs mij met een gewone steeksleutel niet overkomen. Software oplossingen die veel integreren, doen gebruikers vaak verdrinken in details en daardoor soms afhaken. Eén smartphone met een toolbox aan apps op die elk goed zijn in hun ding, is dan een meer dan waardig alternatief. Focus in de oplossing die je wil vermarkten, maakt het je marketingverantwoordelijke soms gemakkelijker.  Dat brengt ons terug bij de gereedschapskist. Dat noemen ze toch toolbox in het Engels?  Bestaat er dan geen slimme hardware toolbox variant? Jawel...

woensdag 9 maart 2016

Wat The Innovator's Method van Nathan Furr mij leert over innovatie...

Een boek met als missie: ‘Bringing the Lean startup into your organisation’ trekt meteen de aandacht. Hoewel ‘lean’ stilaan een te pas en te onpas gebruikt woord is, meestal in combinatie met startup of innovatie, is een voorwoord van Clayton Christensen voldoende om mij over de streep te trekken om wat tijd te reserveren voor dit nieuwe boek van Nathan Furr en Jeff Dyer.

Het boek trapt meteen de open deur in door een voorbeeld te geven van een startup die alle theorieën omtrent het opstarten van een business aan haar laars veegde: geen businessplan maar wel een kleinschalig experiment om na te gaan of de markt interesse heeft en bereid is te betalen, geen vastomlijnd plan maar wel de bereidheid om snel bij te sturen in functie van de nieuwe inzichten die worden verworven. Uitgangspunt van het boek: hoe kan je in bestaande bedrijven een dergelijke aanpak ingang laten vinden? Eigenlijk is deze manier om onzekerheid aan te pakken, vergelijkbaar met evoluties in andere domeinen zoals design thinking binnen engineering, agile software binnen de ICT tot zelfs ‘adaptive armies’ in militaire contreien. Kern van het boek is een proces dat volgend stappen omvat:
  • Inzicht opbouwen in mogelijke klantennoden
  • Probleem/wens van klanten achterhalen, i.e. de job-to-be-done
  • Prototype maken van het ‘minimum awesome product’ vanuit de methodiek: ‘go broad to go narrow’, i.e. definieer zoveel mogelijk oplossingen om die dan te herleiden tot een aantal voor prototyping
  • Valideer de go-to-market strategie
Het boek reserveert een apart hoofdstuk over leiderschap. Vaak is dat allicht de grootste drempel om in grotere bedrijven een startup cultuur te creëren. Scott Cook, oprichter van Intuit,  een van de bekendere softwarebedrijven in de financiële sector, stelt onomwonden:”When MBAs come to us, we have to fundamentally retrain them – nothing they learned will help them succeed at innovation.” MBAs leren omgaan met risico, maar veel minder met onzekerheid. Dat leer je enkel als je er met geconfronteerd wordt. Zeker in de beginfasen van innovatie heb je meer nood aan entrepreneurial management versus traditioneel management. Eens de schaling van de business start, wijzigt dat uiteraard. Furr spreekt over 4 kernrollen van de innovatieleider:
  • Wees de trekker voor het voeren van experimenten om data te genereren die leiden tot beslissingen eerder dan diegene die de beslissingen neemt op basis van eigen ervaring.
  • Definieer de grote doelstelling/ambitie
  • Bouw een voldoende brede kennis op rond innovatiemanagement processen en tools binnen de organisatie
  • Verwijder drempels die mensen hinderen in het voeren van experimenten om nieuwe klantennoden op te zoeken en te exploreren
Laat ons even dieper ingaan op de 4 pijlers van the Innovator’s Method.
  • Inzicht inbouw in klantennoden veronderstelt 4 kernacties: vragen stellen, observeren, netwerken en experimenteren.  Via associatief denken resulteren die 4 pijlers in nieuwe inzichten die een beginpunt vormen voor validatie.  Relevante vragen zijn ‘wat als’, ‘waarom’, ‘waarom niet’, ‘wat verrast je’… Observeren vraagt om je onder te dompelen in de leefwereld van je klanten.
  • Ontdek het echte probleem waar de klant een oplossing voor wil. De echte uitdaging daarbij is de echte wortel van het probleem/ambitie te achterhalen.  Formuleringen zoals “Ik ben (klant met minimum 3 karakteristieke eigenschappen om het segment van klanten scherp te stellen). Ik probeer om (job-to-be-done + resultaat ervan). Maar ik (definieer probleem waar klant tegenop loopt). Omdat … (basisoorzaak waarom het probleem zich stelt).  Het is in deze fase dat doorvragen en technieken zoals 5-keer-de-waarom-vraag-stellen nodig zijn.
  • Eens het probleem gekend is, verschuift de focus naar het verder valideren van het probleem. Dat bv. door de 'cold-call test' waarbij je polst naar herkenning van het probleem en belangrijkste elementen voor de oplossing. Voldoende mensen met interesse bij cold calling kunnen erop wijzen dat je op een substantieel probleem gestoten bent.  Een andere soort test is de ‘smoke test’. Een startpagina van een website met een call-to-action (bv. klik hier voor meer info) geeft ook een indicatie van de relevantie van het probleem dat je wil aanpakken. Het resultaat van deze fase is een krachtige visiestatement voor het probleem dat je wil oplossen.
  • Een het probleem gevalideerd is, verschuift de aandacht naar prototypen van oplossingen. Ook deze fase start uiteraard met brainstorming om verschillende mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Via selectie worden een aantal tot een prototype uitgewerkt. Daarna moet in kaart gebracht worden hoe enthousiast mogelijke klanten zijn over het prototype. Een 'Wow test' of 'netpromotor score' is daarbij handig, maar de ultieme test is natuurlijk de vraag wat mensen ervoor willen betalen.
  • Validatie van het business model is de laatste stap voor scaling. Een topic dat al herhaaldelijk in deze blog aan bod kwam. Furr voegt hier weinig nieuwe elementen toe die al niet beschreven zijn in bv. het werk van Osterwalder en anderen. De uitdaging om ontwikkelingen doorheen de ganse keten te trekken bij innovatie, is ook bij grote bedrijven niet gering. Klanten moeten zich bewust worden van het potentieel, kans krijgen om het te evalueren, aan te kopen en te consumeren en dan bij voorkeur ook nog promotor te worden voor je aanbod.
Het boek wijdt nog een apart hoofdstuk aan het belang van pivoteren. Wie hier nog niet bekend mee is, verwijs ik door naar het boek Running Lean.

Scaling, elke startup en bedrijf droomt ervan om dat stadium te bereiken. Toch loopt het daar nog vaak mis. Niet in het minst omdat men soms onvoldoende inziet dat men de scaling-fase bereikt heeft. Veelal groeit de nood aan traditioneel management als er veel tijd verloren gaat aan problemen oplossen en brandjes blussen door een gebrek aan duidelijke processen. Scaling uit zich normaal ook in de grootte van het team. Boven 15 à 25 dringen zich ook op vlak van HR meer gestructureerde processen op. De Death Valley is dan nabij. Hou dan de bowling-techniek in het hoofd die vorige week in deze blog aan bod kwam. 

Een methodiek die een leidraad kan zijn bij scaling is V2MOM: vision (waar willen we naartoe), values (wat is daarbij belangrijk), methods (wat gaan we doen om er te geraken), obstacles (wat kan ons hinderen op weg naar succes) and measures (hoe weten we of we op de goede weg zijn).

Is dit boek een must-read? Nee, zeker voor iemand die al vertrouwd is met de Lean Startup methodieken biedt het boek weinig nieuwe inzichten. Het vertaalt die dan wel naar een context van grote bedrijven, maar al bij al brengt het weinig specifieke tips aan hoe dergelijke bedrijven interne problemen kunnen overwinnen om als een lean start-up te innoveren. Kortom: je kan je beperken tot deze samenvatting. 

woensdag 2 maart 2016

Wat bowlen mij leert over innovatie...

Een tijd geleden zakten we met wat vrienden nog eens af naar een bowlingzaak. 'We kunnen gaan bowlen': het is allicht het meest gegeven antwoord bij een groep die zoekt naar een alternatief tijdverdrijf voor een gewone zaterdagavond-drink. Een paar banen van ons verwijderd was duidelijk een toptalent actief. De strikes volgden mekaar in elk geval snel op. Als je er zo bij stilstaat is bowlen natuurlijk de balsport bij uitstek die iemand zich door extensief trainen kan eigen maken. Een vaste opstelling, de kegels staan per slot van rekening altijd op dezelfde plaats en je eigen acties worden niet beïnvloed door de tegenspeler wat bv. bij biljarten wel het geval is. Eén keer je bij een bepaalde baan de goede worp te pakken hebt, komt het er dus vooral op aan om die keer op keer te blijven herhalen. De kans lijkt me klein dat de mens het kan halen tegen een goed ontworpen robot bij het bowlen.

Ook een klassieker bij het bowlen zijn discussies over hoe je de kans op een strike vergroot. Gewoon hard smijten en recht op de eerste kegel of met een draai bij de afworp en mikken tussen de voorste kegel en die daarnaast. Of Geoffrey Moore een goede bowler is, weet ik niet, maar zeker is dat hij wel een bowling strategie heeft. Ik heb het hier over de dit jaar 70-jarige Amerikaanse management consultant die zich tijdloos heeft gemaakt door het begrip 'Crossing the Chasms'. Wie al eens een nieuw product in de markt zet, weet hoe moeilijk het is om de stap te zetten van een handvol eerste kopers naar een omarming door een groot stuk van de markt. Moore stelt dat veel bedrijven zich serieus verkijken op het verschil in aankoopintentie van enerzijds de 'innovators' en 'early adopters' en anderzijds de  'early majority'. Innovators verleiden is niet moeilijk, want die verleiden zichzelf. Ze kopen het nieuwe, ongeacht of het nuttig is. 'Early adopters' motiveren zichzelf ook tot aankoop, op voorwaarde dat ze geloven dat het nieuwe product hun nood op één of andere manier oplost. De 'early majority' daarentegen zet zelf niet automatisch de stap naar aankoop. Zij informeren zich constant bij mensen die ze als betrouwbaar zien en als er voldoende mensen aangeven dat het nieuwe product een voltreffer is, zullen ze tot aankoop overgaan.

Het is hier dat kennis van het bowling-spel interessant wordt. Wie denkt enkel een strike te kunnen gooien door met zijn bal elke kegel te raken, zal allicht nooit een strike gooien. De clou van het spel is juist om de vallende kegels maximaal hun werk te laten doen en andere kegels mee te vloeren. Bowlen is een wat ruwere en technisch complexere variant van het domino-spel. Clou is de eerste kegel goed te raken. Bij het penetreren van de markt is dat de eerste niche waarop je mikt. In die niche slaag je erin om de 'early majority' te bereiken omdat die sterk interageert met de early adopters en dus uiteindelijk zo ook snel overstag gaat.  De kunst van het spel is initieel niches te kiezen die vlot naburige niches kunnen 'aansteken'. Als je bij het bowlen bij de eerste kegel mikt op de meest rechtse is de impact van die eerst worp op de rest van de kegels nihil. Een klassiek voorbeeld is Facebook dat initieel mikte op universitaire campussen. Die jongeren kwamen ook buiten de campus en staken daar na verloop van tijd andere marktsegmenten aan. Een start-up die ik zelf begeleid en een applicatie ontwikkelt voor een efficiënter beheer van logistieke processen, mikt initieel op de niche van de grote transporteurs. Die leggen eisen op aan hun toeleveranciers waardoor de oplossing zich langs daar als een olievlek verspreid naar ook kleinere bedrijven.

'Crossing the chasm' betekent ook dat de nadruk in het innovatieproces wijzigt bij het overstappen van early adopters naar early majority. Met de early adopters ga je in elke niche eerst zoeken naar de problem/solution fit met de early adopters. Je zoekt/verkoopt hier oplossingen die nog ontwikkeld moeten worden. Uit die eerste contacten met de markt zal ook duidelijk worden of je verdere marktintroductie het beste gebeurt door het aanboren van nieuwe marktsegmenten of door bijkomende producten aan te bieden binnen de initiële marktsegmenten of beiden. Eens je doorsteekt naar de eerste fase van early majority, mag er geen twijfel meer zijn over welk probleem je aanbod exact aanpakt. De experimenteertijd is dan voorbij.  De nadruk verschuift naar prijs/kwaliteit, i.e. je oplossing moet niet enkel een problem oplossen, maar de klant moet ook het gevoel krijgen dat hij een behoorlijke value-for-money krijgt en moet ook duidelijk je product kunnen positioneren tegenover de oplossingen die ze al gebruikt.

De bowling-strategie is een leidraad bij het bepalen van de initiële marktsegmenten. Belangrijk inzicht daarbij is dus niet enkel te mikken op de marktsegmenten die het grootst zijn, maar op die segmenten die het meeste potentieel hebben om grotere marktsegmenten 'aan te steken'. Tot daar de theorie. Dat er een verschil is tussen theorie en praktijk heb ik bij het bowlen nog eens kunnen ervaren. Mijn strikes waren ver te zoeken. Oefenen is dus ook aan de orde. Een goede coach helpt ook...

woensdag 24 februari 2016

Wat The Simpsons mij leren over innovatie...

Een die-hard Simpsons fan is aan mij niet verloren gegaan. Dat neemt niet weg dat ik de afgelopen 25 jaar ook wel ben blootgesteld aan nogal wat afleveringen van deze reeks die met de nodige satire de Amerikaanse samenleving soms haarscherp ontleedt. Eén van de betere afleveringen zat al in het 2de seizoen. Homer Simpson ontwikkelt daarin een wagen voor zijn halfbroer Herb die een autofabriek bezit. Homer ontwikkelt daarbij de wagen voor de gemiddelde Amerikaan. Het resultaat laat zich raden: een afzichtelijke wagen die onbetaalbaar is. Het betekende meteen het einde van de fabriek.

Fictie en realiteit: ze zijn soms innige vrienden. We springen 60 jaar terug in de tijd. Op 17 januari 1956 stapt FORD naar de beurs en verliest de familie haar positie als enige aandeelhouder. Het nieuwe management wil sterker de concurrentie aangaan binnen het middensegment met General Motors en start met de ontwikkeling van een nieuwe wagen met als naam de 'Edsel' genoemd naar de zoon van oprichter Hendry Ford. Een grootschalig marktonderzoek wordt gestart om in kaart te brengen wat de gemiddelde Amerikaan verwacht van het nieuwe model. Het model blonk uit door een nieuw design en een pak innovaties waaronder een nieuwe type snelheidsmeter, alarmen voor een laag oliepijl, een opgetrokken handrem en zelfs al een kinderslot. De productie en verkoop startte in 1957 en 2 jaar later werd het model van de markt gehaald met een gigantisch verlies tot gevolg.

Wat is er fout gelopen? Sommigen wijten de mislukking aan een slecht design (de ingenieurs allicht), anderen aan een slechte engineering (de designers allicht). Ze hebben allebei gelijk en ongelijk, want het kernprobleem was dat niemand op de wagen zat te wachten. De marktanalyse bracht een pak gegevens aan, die werden vertaald in een model en dat model werd kost wat kost geheim gehouden. Alles werd uitgebouwd achter gesloten deuren: product, distributiekanalen, marketing... Op geen enkel moment werd de wagen blootgesteld aan mogelijke kopers. Het eerste contact met de klant vond plaats op het moment dat de dealers diezelfde klant meteen moesten overtuigen tot aankoop. Probleem was dat zelfs de dealers niet goed begrepen wat de unieke waarde van het nieuwe model was. Pijnlijk voor FORD was om vast te stellen dat al die unieke features op de wagen, die echt wel resulteerden uit marktonderzoek, effectief door klanten wel werden geapprecieerd, tot ze de prijs vaststelden die eraan vasthing. Prijsvalidatie: het stond niet in de woordenboek van de toenmalige FORD managers.

Kern van het probleem is dus het ontbreken van enige validatie met reële klanten van de keuzes die men maakte bij de ontwikkeling van het model. Had men dat wel gedaan, dan hadden de ontwikkelaars snel begrepen dat de "gemiddelde Amerikaan" niet bestaat.  Door rekening te houden met een variëteit aan mogelijke klanten, moest de Edsel veel van alles worden en werd het model op het einde dus niks voor velen. Dit is een mooi voorbeeld van het verschil tussen standaard marktonderzoek en het echt onderzoeken van de waarde van nieuwe producten en diensten in co-creatie met klanten.

Het is een magere troost, maar de naam 'Edsel' heeft een veel langere levensduur gekend dan het model zelf en wordt nu nog in de States gebruikt om een commerciële mislukking te benoemen. Veel van de nieuwe features in het model braken later alsnog door, maar dan wel op het moment dat consumenten er voor open stonden en er ook wilden voor betalen. En ja, zoals dat wel vaker het geval is: ook elke mislukking doorstaat de tijden.  Het beperkte aantal Edsel-modellen is nu razend populair bij verzamelaars. Of om het met de woorden van Bart Simpson te zeggen: "it is pretty cool", voor een generatie later dus...

woensdag 17 februari 2016

Wat een Schot me leert over innovatie...

Op de achterbank kunnen zitten bij een autorit op weg naar een shortski biedt het voordeel dat een mens nog eens wat films kan bekijken. Een van de films die de revue passeerden op weg naar een wit Oostenrijks skistation was Braveheart. De film vertelt het verhaal van de Schotse vrijheidsstrijder William Wallace die de leiding nam in de opstand tegen de Engelse bezetter tijdens de Eerste Schotse Onafhankelijkheidsoorlog op het einde van de 13de eeuw. Na het overlijden van Alexander III van Schotland moest zijn kleindochter, Magaretha de troon overnemen. Die was nog maar 3 jaar en verbleef op dat moment nog in Noorwegen. Toen ze 4 jaar later de oversteek naar Schotland waagde om als 7-jarige de troon te bestijgen, stierf ze onderweg onder mysterieuze omstandigheden. Detectives van het niveau van Hercule Poirot en Sherlock Holmes waren er toen nog niet, dus haar dood zal een raadsel blijven. Het leverde haar postuum de titel 'Maagd van Noorwegen' op, een magere troost weliswaar.

Schotland kwam daardoor in een machtsvacuum en dat was een kolfje naar de hand van Edward de Eerste van Engeland die het Schots laken naar zich toe trok. William Wallace, afkomstig van lagere adel, ging in het verzet en bereikte zijn moment van glorie op 11 september 1297 door de Slag bij Stirling Bridge te winnen tegen een Engels bataljon . Iedere eeuw en ieder land kent zo wel zijn 11 september. Spijtig voor hem zat hij in een verhaal waar het verschil tussen een veldslag en een oorlog winnen de rode draad was: in 1305 werd hij aan Engeland uitgeleverd en behoorlijk gruwelijk terechtgesteld. Werkwoorden als vierendelen, hangen, castreren, opensnijden en verbranden waren in die tijden nogal populair. De Schotse Onafhankelijkheidsstrijders gingen ook na het verdwijnen van Wallace onverhoed door met hun strijd. Eigenlijk tot dit eigenste moment, getuige nog het referendum van 2014 voor afsplitsing van het Verenigd Koninkrijk dat verloren werd door de believers in afscheuring. Mogelijk hadden die laatsten hun kansen verkeerd ingeschat: ze hadden beter beroep gedaan op de SCOTSMAN methodiek.

Diemethodiek geeft een leidraad om de kans in te schatten op het converteren van een offerte naar een contract. Die conversie en het zo goed mogelijk inschatten ervan is voor elke start-up levensbepalend (vanuit cashflow oogpunt) en voor elk bedrijf cruciaal om groei te realiseren. Voordeel is dat het toepassen van de methode geen opleiding hogere wiskunde vraagt. Big data zijn er ook al niet voor nodig.  Basis van de methode zijn 8 criteria en de bijhorende vraag (en antwoord) bij elk criterium:

S - Solution: Hebben we de juiste oplossing geboden?
C - Competition: Is er weinig  concurrentie?
O - Opportunity: Hebben we te maken met een buitenkans (versus een standaard vraag)?
T - Time: Is het de goede moment om de klant een aanbieding te doen?
S - Support: Is er draagvlak voor onze offerte binnen het bedrijf (klant)?
M - Money: Is er budget beschikbaar voor deze offerte?
A - Authority: Is onze contactpersoon diegene die de beslissing neemt?
N - Necessity: Is er een specifieke aanleiding bij de klant om tot aankoop over te gaan?

Elk positief antwoord verhoogt de slaagkans met 12,5%. Cruciaal is natuurlijk om die vragen in het gesprek met de klant onopvallend af te toetsen om de nauwkeurigheid van je inschattingen te verhogen. It takes somehow a Brave Heart to do...

woensdag 10 februari 2016

Wat de ^ me leert over innovatie...

De commotie in Frankrijk afgelopen week is je allicht niet ontgaan. Het accent circonflexe zit in de verdrukking. Scholen gaan het bekende 'dakje' niet langer gebruiken op de letters 'i' en 'u'. Eigenlijk is dit de uitvoering van een wet van 26 jaar geleden. Die lange periode toont vooral aan dat weinig Fransen warm werden van die wet. Dat taal evolueert kwam al eerder in deze blog aanbod, ondermeer met de in onmin geraakte 'puntkomma'. Taal moet evolueren, maar die evolutie gebeurt best bottom-up, in een co-creatie proces met het merendeel van haar gebruikers en liefst niet te veel in gesloten kamers waar alleen taalpuristen aanwezig zijn. Taalkundigen zouden zich wat meer moeten spiegelen aan de moderne manier van innoveren.

Anderzijds is het weglaten van het accent circonflexe nu ook weer niet zo disruptief als sommigen het willen doen geloven. Het is zelf ingevoerd als 'vereenvoudiging' om in woorden een letter minder te gebruiken, meerbepaald de letter 's' weg  te laten voor de letter 't'. Het vroegere arrester werd zo arrêter en l'hospital werd l'hôpital. Het stond dus in de sterren geschreven dat het '^' ooit hetzelfde lot beschoren zou zijn. De weg naar vereenvoudiging is er immers één met enkel afritten. Technologische en taalkundige complexiteit moet op termijn altijd het onderspit delven tegen gebruiksvriendelijkheid. Menig innovator beet al haar tanden stuk op dit economisch axioma.

Maar dat het 26 jaar geduurd heeft vooraleer deze aanpassing echt impact zal hebben op de maatschappij wil ook iets zeggen. Innoveren is niet zelden een uitputtingsslag. Je zou dat haast vergeten in tijden waarin alles agile en met 'scrum-spurten' gebeurt. Wie een marathon loopt in spurtjes van 100 meter, zal niet persé sneller aan de meet zijn dan zijn concurrenten. Maar als het parcours van die marathon vooraf niet goed afgebakend is, zal hij wel minder kilometers in de verkeerde richting te lopen en dus toch eerst aankomen. Wie al ooit aan oriëntatielopen gedaan heeft, weet waarover ik spreek. De reden dat het accent circonflexe nu echt wel afgevoerd kan worden is natuurlijk dat de Franse jeugd het toch al niet meer gebruikt. Nieuwe doelgroepen resulteren in nieuwe noden en dus kan je als taalkundige best je productengamma aanpassen. Voor je het weet begint de markt immers haar eigen product op maat te fabriceren en word je irrelevant als aanbieder.

Wat ik me dan afvraag? Wat met het accent aigue en het accent grave? Moeten zij stilaan ook beginnen vrezen voor hun voortbestaan? Voor mij vormden die 3 accenten altijd een drieluik, al was het niet altijd even evident om ze uit mekaar te houden. Wel, ik denk dat de collega-accenten niet veel te vrezen hebben, toch niet op korte termijn. Zij hebben al veel sneller nagedacht over hun business model en vooral dan over hun kanalen om hun aanbod bij hun gebruikers te krijgen. Ze zijn bereikbaar met één toetsaanslag, terwijl dat er voor het typen van ^ op een klinker 2 zijn. Snelheid van levering: het wordt alsmaar meer een onderscheidende factor in digitale marktplatformen...

woensdag 3 februari 2016

Wat de zoektocht naar een goudmijn me leert over innovatie...

Een paar jaar terug in volle Euro-crisis werd me aangeraden om wat goud te kopen en aandelen in goudmijnen. Het advies kwam van wat ik zou noemen 'iemand die er iets kan van weten'. Vandaag staat dat goud nogal wat lager. Conclusie is dat 'iemand die er iets kan van weten' altijd met een korrel zout moet genomen worden. 'Wat goud bezitten kan nooit kwaad.' Dat dachten ongetwijfeld de ontelbare goudjagers tijdens de Californische goudkoorts. Die brak uit in 1848 toen timmerman James Marshall een houtzagerij timmerde voor zijn baas John Sutter en daarbij op goud stootte. Selfies en tweets waren toen nog geen issue, maar Marshall zou zich anders allicht ver van sociale media gehouden hebben om zo zelf rustig de goudader aan te kunnen boren. Helaas voor hem, maar geruchten hebben geen sociale media nodig om zich  te verspreiden. Al snel werd de ontdekking opgepikt door een redacteur, Samuel Brannan, van een lokale krant, die er een artikel aan wijdde en prompt een zaak opstartte met hulpmiddelen om goud te delven. Qua content marketing kon dat tellen. Qua carrièrechange ook. Sommige journalisten kunnen er een voorbeeld aan nemen als ze nogal neerbuigend schrijven over ondernemers die geconfronteerd worden met een faillissement.

We maken een sprong van 150 jaar in de tijd. In Californië wordt ondertussen al veel minder gezocht naar goud en veel meer naar water. Het klimaat heeft ook zijn rechten. De Canadese zakenman Rob McEwen stort zich in de goudbusiness en brengt een aantal goudmijnbedrijven samen onder in de vennootschap Goldcorp Inc. Dat bedrijft groeit onder zijn leiderschap van 50 MEUR naar 20 miljard EUR omzet. Einde jaren '90 breekt hij zijn hoofd over manieren om nieuwe goudmijnen te vinden. Het moet zijn dat hij de historie van de Californische Goudkoorts goed kende, want hij beseft dat de kennis van de geologen binnen Goldcorp maar een fractie is van de kennis bij de geologen wereldwijd. En dus doet hij wat niemand in de goudmijnsector voor mogelijk hield: hij gooide alle data die het bedrijf had over de beoogde mijn on-line met de belofte dat het team dat de lokatie van de goudader kon bepalen $105 000 kreeg. Meer dan 1400 teams uit 50 landen gingen de uitdaging aan.  Een team uit Australië haalde de premie binnen, zonder de mijn bezocht te hebben.

Ik gebruik dit verhaal wel eens als een bedrijf weerstand uit om een zekere openheid te hebben bij het opzetten van partnerships voor innovatie. Ja, McEwen nam een risico door alle data publiek te maken. Anderen hadden er kunnen van profiteren, maar hij wist maar al te goed dat hij het stuur in handen bleef houden door alle kennis aangereikt door geologen wereldwijd te verzamelen.

Ik gebruik dit verhaal ook wel eens om aan te tonen dat elke sector beïnvloed wordt door digitale technologie, vaak ingebracht door spelers van buiten de sector zelf. De mijnsector is per definitie oude economie. Uiteraard is de apparatuur gemoderniseerd, maar iedereen gebruikt die apparatuur. En dan komt er iemand van buiten de sector, niet gehinderd door enige voorkennis. Associatie op de open-source revolutie, bij het kennismaken met Linux, bracht MeEwen bij het idee om 'alle' kennis ter wereld te betrekken in zijn zoektocht. De winnaars gaven 5 locaties aan en op 4 van de 5 werd goud gevonden. Het gebruik van IT systemen om goud op te sporen zonder de mijn zelf te bezoeken was nooit voorgedaan en opende nieuwe horizonten in de sector.

Ik gebruik dit verhaal tenslotte ook als voorbeeld van het belang van leiderschap bij innovatie. Of dacht je misschien dat McEwen intern werd aangemoedigd toen hij zijn plannen voorstelde binnen Goldcorp? Noch door zijn bestuurders en alzeker niet door de geologen van het bedrijf zelf, werd zijn initiatief op applaus onthaald.

De Californische Goudkoorts leert ook nog iets over ondernemerschap.  James Marshall probeerde zelf een goudmijnbedrijf uit de grond te stampen, maar mislukte. Hij werd een matige wijnbouwer en kon enkel nog maar dromen van de rijkdom die hij dacht binnen bereik te hebben bij zijn ontdekking. Zijn baas John Sutter kwam er al even bekaaid vanaf. Zijn ondernemingen gingen een voor een over de kop en hij moest uiteindelijk al zijn eigendommen verkopen. Onze journalist daarentegen groeide uit tot allicht de eerste miljonair van Californië. Het was de enige die besefte dat er meer is dan 'goud delven' in de waardeketen...