woensdag 26 augustus 2015

Wat Gottlob Frege me leert over innovatie...

Als je de film Minority Report gezien hebt, herinner je allicht wel dat Tom Cruise (in de rol van John Anderton) een shopping centrum binnengaat en gepersonaliseerde reclame aangeboden krijgt op de  billboards. Het sterker personaliseren van reclame en daarbij rekening houden met de context waarin de gebruiker zich bevindt, is een evolutie die zich door het gebruik van smartphones en wearables steeds sterker doorzet. We worden meer en meer een open boek en het wordt dus nog gelezen ook. Wie een website bezoekt, merkt nu al dat de reclameboodschappen inspelen op de content die op die sites worden aangeboden of op eerder geraadpleegde content. Achterliggende redenering: reclame die gebracht wordt op de juiste moment, heeft een beduidend hogere impact. Of het 'juiste moment' bepaald door de adverteerder hetzelfde 'juiste moment' is van de consument valt evenwel nog te bekijken.

90 jaar terug stierf de Duitse wiskundige en filosoof Gottlob Frege. De man was tijdens zijn leven geen rijzende ster en was ook na zijn dood gecontesteerd door de nogal extreem-rechtse ideeën die bleken uit zijn dagboeken. Academische bekendheid verwierf hij vooral door zijn werk omtrent het Context principe en de Die Fundamentale Principes voor filosofische analyses die hij poneerde:
  • scheidt strict het psychologische van het logische en het subjectieve van het objectieve
  • vraag nooit naar de betekenis van een geïsoleerd woord, enkel naar haar betekenis in de context van een stelling
  • verlies nooit het verschil tussen een concept en een object uit het oog
Gottlob Frege was een innovatiemanager. Zijn 3 principes leggen mee de basis voor een gezonde innovatie-aanpak:
  • scheidt strict het psychologische van het logische en het subjectieve van het objectieve: het is bij innovatie van belang om objectief het succes (of het falen) te meten. Relevante en objectieve meetsystemen uitwerken lijkt de logica zelf, maar is vaak toch moeilijk. Want waar meet je op? En aan welke meetindicatoren ken je het zwaarste gewicht toe? Is een nieuwe klant aantrekken belangrijker dan een bestaande klant behouden? Hoe zwaar wegen beiden door in het meten van succes bij een nieuwe marktintroductie? 
  • verlies nooit het verschil tussen een concept en een object uit het oog: een van de kritische stappen bij innovatie is de vertaalslag van een idee naar een eerste minimum viable product (MVP). Ik ben niet zo'n believer van MVP's die louter nog in de conceptfase zijn, los van de discussie wat een MVP al dan niet moet zijn (zie principe 2). Klanten kunnen hun interesse maar concreet maken als ze minstens een deel van de oplossing zien. Klanten met enige zin voor opportunisme zijn immers altijd geïnteresseerd als je met iets nieuw afkomts. Hoe vager het concept, hoe groter de 'interesse'. Alleen kan je geen bedrijf uitbouwen op interesse alleen. 
  • vraag nooit naar de betekenis van een geïsoleerd woord, enkel naar haar betekenis in de context van een stelling. Het is mijn standaard bedenking bij de vraag: wat is innovatie? Maar het is vooral een principe dat je best in je achterhoofd houdt als je de markt bevraagt op interesse voor een nieuw product of nieuwe dienst. Wat is immers de betekenis van interesse bij mogelijke klanten zonder de context duidelijk te maken? Niet 'Heb je interesse in dit product' is de goede vraag, maar wel 'Wat betekent het voor jou als probleem X met deze oplossing aangepakt zou worden?' Pas dan bouw je echt inzichten op in de echte relevantie van je beoogde innovatie. 
Doorwinterde marketeers zijn schatplichtig aan dit laatste principe. It is the context, stupid. Zeker in het geval van reclame.  Een ver doorgedreven vorm van contextuele marketing is intentional marketing. Er wordt daarbij niet alleen rekening gehouden met omgevingsvoorwaarden waarin de klant zicht bevindt. De aangeboden reclame en de wijze waarop die wordt aangeboden, houdt rekening met de intenties van de bezoeker, als het ware de 'interne (emotionele) context'. Die kan bv. variëren binnen een range van toevallig bezoek tot gekomen met een duidelijke intentie tot aankoop.  Het is een volgende stap op weg naar de reclame die je goed uitkomt op de plaats en het moment dat je dat goed uitkomt. In het beste geval toch...

woensdag 19 augustus 2015

Wat de hoofdwetten van de thermodynamica mij leren over innovatie...

Er zijn van die woorden waarvan je je glashelder kunt herinneren wanneer je ze de eerste keer hoorde. Als zo'n woord dan nog eens de revue passeert, maak je een reis terug in de tijd. Ik heb dat bijvoorbeeld bij het woord 'infinitesimaal'. Infini wie(?) zul je mogelijk denken. Infinitesimalen zijn objecten die min of meer fungeren als een reëel getal en in de ordening van die reële getallen kleiner zijn dan elk ander positief reëel getal, maar toch groter dan 0. Min of meer het omgekeerde van 'oneindig' dus. Infinetesimalen zijn daarom geliefd bij het opstellen van integralen en differentialen. Tot daar de wiskunde.

Infinitesimalen brengen me terug naar het jaar 1989, de eerste kandidatuur ir. in Leuven, ergens blok D op campus Heverlee, de les van thermodynamica met Professor Dutré (zaliger). Statige man met een grijze baard. Erg erudiete man. Voor een student die nog maar net zijn collegetijd achter de rug heeft, het prototype van een professor. Zelden zo iemand met zoveel passie lange volzinnen horen declareren over de wondere wereld van de thermodynamica. Genre: "De fundamentele vergelijking van de thermodynamica is een vergelijking die de infinitesimale verandering van een thermodynamische potentiaal in een systeem geeft als functie van infinitesimale omkeerbare veranderingen in andere grootheden." De manier waarop hij het woord 'infinitesimaal' uitspraak was pure poëzie zonder dat er van rijmvorm sprake moest zijn.

De thermodynamische wetten werden ons door Professor Dutré vakkundig ingepeperd. Eigenlijk is dat basiskennis voor iedereen:
  • Eerste hoofdwet: de toename van de inwendige energie plus de op de omgeving verrichte arbeid is gelijk aan de hoeveelheid toegevoerde warmte. De wet wordt ook wel die van behoud van energie genoemd. Energie in een systeem kan wel in andere vormen worden omgezet, maar er kan daarbij geen energie bijkomen (zonder externe toevoer) 
  • Tweede hoofdwet: de entropie van een systeem dat niet in evenwicht is, neemt toe. Bij evenwicht is de entropie maximaal. Of vrij vertaald (excuses aan de thermodynamici onder ons): er is geen proces mogelijk waarbij het enige gevolg is dat warmte stroomt van een voorwerp op lagere temperatuur naar een voorwerp op hogere temperatuur. De meer populaire vertaling is dat elk systeem in chaos toeneemt. 
  • Derde hoofdwet: bij het absolute nulpunt (-273,15°C) komen alle processen tot stilstand.  
Die thermodynamische wetten kennen m.i. hun gelijke bij het opzetten van een innovatiecultuur:
  • Eerste hoofdwet: een innovatiecultuur opzetten heeft altijd 2 inherente componenten: de interne organisatie en de blik (visie) op de buitenwereld. Energie die je in je organisatie steekt zal zich altijd (moeten) verdelen over die 2 pijlers. Zonder een uitgesproken visie, heeft de organisatie geen richting. Als je niet weet waar naar toe, is elke richting de goede, alleen zal niet iedereen dezelfde richting uitgaan. Dat is de ideale bodem voor de weg naar het absolute nulpunt (zie derde hoofdwet). Alle inspanningen vertalen zich dan in wrijvingsenergie door de weerstand en die is niet recupereerbaar.  Een heldere visie zonder duidelijke interne processen zorgt er dan weer voor dat veel energie verloren gaat met discussies over het te nemen pad. Niet dat het pad definitief moet (kan) vastliggen, maar toch minstens mogelijke paden en criteria die de keuze van de te volgen weg bepalen. Zoals Eisenhower zei: "I have always found that plans are useless, but planning is indispensable." 
  • Tweede hoofdwet: een innovatiecultuur opzetten gaat niet bepaald vanzelf. Van nature uit hebben organisaties immers de neiging om te evolueren naar een comfortabele evenwichttoestand, waarbij zowel management als werknemers binnen hun comfortzone kunnen werken. Hieruit blijkt de nood aan duidelijke processen die medewerkers houvast geven hoe innovatie in de organisatie wordt aangepakt. Zonder duidelijke processen evolueert de organisatie naar een toestand van grotere chaos. 
  • Derde hoofdwet: organisaties die er niet in slagen om hun bedrijfscultuur tijdig aan te passen en daarmee in te spelen op de wijzigen marktomstandigheden/technologie, komen in de buurt van een absoluut minimum, waarin elke poging tot verandering gedoemd is om te mislukken. Mensen die in een dergelijke organisatie nog maar de minste poging doen om de manier van werken in vraag te stellen, worden op hun plaats gezet. Net zoals huizen gerenoveerd kunnen worden, is het mogelijk om organisatie te veranderen. Er komt echter een moment waarop het afbreken van een huis en het zetten van een nieuw, interessanter wordt dan renovatie. Ik vrees bv. dat de NMBS stilaan de impact van de derde hoofdwet ondergaat, ondanks de vele, professionele medewerkers.  
Oh ja, er is zowaar ook nog een nulde hoofdwet. Het was een laatkomertje in de rij van inzichten in dat domein en gezien de top 3 al vast lag, heeft men haar dan maar onderaan het podium gezet. De wet luidt: als A in thermisch evenwicht is met B en B met C, dan is ook A met C in evenwicht. Misschien is dat wel de wet die mee aan de basis ligt van de vorming van succesvolle, innovatieve clusters...


woensdag 15 juli 2015

Wat de ezel van filosoof Buridanus me leert over innovatie...

Vorig jaar kwam passeerde in deze blog al de Middeleeuwse filosoof Willem Van Ockham, bekend door zijn scheermes. Hij was pionier in Lean management en stelde al dat je best die hypothese verkiest die gepaard gaat met het minste aantal assumpties. Zoals dat wel meer het geval is bij filosofen waarbij leiderschap niet vreemd is, zorgen ze vaak voor leerlingen die nog wijzer worden. Dat was niet anders bij Van Ockham. Johannes Buridanus trad resoluut in de voetsporen van zijn leermeester en omarmde ook het nominalisme: de mens benoemt de werkelijkheid om zich met woorden en namen maar die mogen niet verward worden met bestaande, reële entiteiten.

In mijn stapel vakantielectuur ligt het boek 'De toekomst van het brein' van Michio Kaku. Bij het lezen van de eerste hoofdstukken krijg ik een aha-erlebnis die me doet denken aan die nominalisten. We lijken immers allemaal onze eigen werkelijkheid te zien, gedetermineerd door ons brein en door onze omgeving. Het boek besteedt nogal wat aandacht aan het definiëren van bewustzijn. Definitie van de auteur: bewustzijn is een proces waarin met behulp van meerdere teruggekoppelde variabelen (zoals temperatuur, ruimte en tijd en de relatie tot anderen) een model van de wereld wordt gevormd om daarmee bepaalde doelen te bereiken (zoals het vinden van een partner, voedsel of een schuilplaats). Dat betekent meteen dat er verschillende bewustzijnsniveaus zijn. Niveau 0 impliceert het enkel reageren op externe parameters, zoals bv. een thermostaat en planten doen. Bij niveau 1 is er inzicht in de plaats van het organisme (bv. reptielen) in de ruimte, wat activiteiten in de hersenstam impliceert. Bij niveau 2 is er sprake van sociale omgang (bv. zoogdieren) en een hogere activiteit in het limbisch systeem van de hersenen. De mens tot slot zit op niveau 3 en kan simulaties doen van de toekomst.

Menselijk bewustzijn schept dus een model van de wereld en kan op basis daarvan simulaties doen in de tijd. Die mogelijkheid hebben we te danken aan een sterk ontwikkelde prefrontale schors in de hersenen.  Die tak van de hersenen slaagt erin om alle visuele en andere inputs die we ontvangen te evalueren door ze naar de toekomst te extrapoleren en de uitkomst te selecteren die het best mogelijke alternatief biedt. Veel dieren kunnen zich enkel beroepen op informatie die hun zintuigen aanreiken. Die kan tegenstrijdig zijn. Een muis zal bv. aangetrokken worden door een stuk kaas. Als ze bij het naderen van die kaas een elektrische schok voelt, krijgt ze een signaal om weg te lopen van de kaas. Maar eens ze wegloopt, wordt ze terug aangetrokken door dezelfde kaas.  Twee conflicterende terugkoppelingen brengen de muis in opperste verwarring. En dan komt Buridanus om de hoek loeren en meerbepaald zijn denkbeeldige ezel. Die wordt precies in het midden tussen 2 dezelfde hooibalen gezet. De ezel kan niet kiezen tussen beiden en sterft uiteindelijk van de honger.

In de prefrontale schors ligt ongetwijfeld de bron van ondernemerschap en innovatie. Mensen die meer moeite hebben om zich een beeld van de toekomst te vormen zullen meer moeite hebben om op basis van diverse informatie het best mogelijke alternatief te selecteren. Innoveren vraagt continu om keuzes te maken: welke klanten bedienen we eerst, welke features zijn er echt nodig, hoeveel gaan we aanrekenen, wat doen we zelf en wat besteden we uit...Denken in scenario's: het is iets wat schakers perfect onder de knie hebben, maar ook pas na jaren training. Hoewel sommigen uiteraard profiteren van een natuurlijk talent, is het weinig waarschijnlijk dat het merendeel van de ondernemers het zonder training onder de knie krijgen. Clou van die training is het denken in causaliteit: als A gebeurt zal B gebeuren wat dan weer C of D tot gevolg zal hebben. Eens de scenario's zo vorm krijgen kan pas een doordachte keuze gemaakt worden. Dit is meteen de kern bij het opstellen van een goede (innovatie)strategie...

woensdag 8 juli 2015

Wat het boek 'Not Invented here' mij leert over innovatie...

Een paar maanden terug zat er onverwacht een boekje in mijn brievenbus met een vriendelijk briefje in, getekend Marc Heleven. Titel van het boek: Not Invented Here. Subtitel: Cross-industry Innovation. Naast Marc droeg ook zijn professionele kompaan Ramon Vullings bij aan dit opvallend boekje. Boekje mag je hier letterlijk nemen wat betreft het formaat (iets minder dan een A5), maar qua content past het verkleinwoord niet echt. ‘Not Invented Here’  of het phenomeen  dat mensen in een organisatie de neiging hebben om ideeën die van buiten de organisatie te komen af te blokken, is me niet onbekend. In een vroeger leven in een onderzoeksomgeving was het een te bestrijden karaktertrek van de bedrijfscultuur. Maar ook bij bedrijven is er nog te vaak het gevoel dat ‘wat je zelf doet, je beter doet’. Slechte ervaringen met samenwerkingen in het verleden kunnen aan de grondslag liggen van die inschatting, maar de gemiste kansen door niet over de bedrijfs- en sectorgrenzen te kijken worden er niet minder groot van.

Cross-industry innovatie start vanuit vragen zoals: “Wat kan een chemisch bedrijf leren van een festivalorganisator.” Als je erg gesteld bent op je reputatie als innovatie-expert, zou je op het eerste gezicht bij een groot chemisch bedrijf geneigd zijn om die vraag vooral niet te stellen. En toch is ze een startpunt voor een interessant discussie die nieuwe horizonten opent. Creativiteit ontstaat per slot van rekening waar verschillende referentiekaders mekaar tegenkomen. Binnen je eigen bedrijf of zelfs sector vind je die zelden. Slim stelen uit andere sectoren is dus een gezond uitgangspunt bij innovatie.

Het boek reikt diverse technieken en voorbeelden aan die je kunnen inspireren om je blik open te trekken. Wat voorbeelden:
  • Alles start met de goede vragen. ‘Waarom’ en ‘Wat als’ zitten daarbij in de drivers seat. Genre: Waarom krijg ik uittreksels van mijn bank, maar niet van mijn supermarkt? Wat als robotten je collega’s zouden zijn? Een handige vraag is ook: ‘Hoe zou [bedrijfsnaam] dit aanpakken?’ ‘What would Google do’ inspireerde Jeff Jarvis zelfs tot een volledig boek.  Of ‘Hoe pakken ze dit in andere sectoren aan.” Vergeet daarbij trouwens niet minder voor de hand liggende sectoren zoals de militaire sector die aan de bron ligt van nogal wat innovaties. Of ‘Hoe pakt persoon X dat aan’. Wat dat laatste betreft is Lady Gaga al langer een geliefkoosd studieobject bij sommige academische mensen om Jamie Anderson niet bij naam te noemen.
  • Belangrijk bij de vraagstelling is dat deze gebeurt op het goede conceptuele niveau. De wachttijd reduceren in de supermarkt is misschien niet nodig als het wachten een ervaring op zich wordt.
  • Je kan altijd beroep doen op wat de auteurs curatoren noemen, mensen die expert zijn in bepaalde domeinen en die kennis willen delen, bv. via blogs.
  • Copy-adapt-paste is het mantra om concepten uit andere sectoren te vertalen naar je eigen markt. Een mooi voorbeeld buiten de technologische sfeer is het AZ Sint-Maarten in Mechelen. Om veiligheidsprocedures over te maken aan het personeel in de operatiekamers, werd samengewerkt met een ‘Flight Safety Officer’ van Thomas Cook.
  • Een andere tool die het boek aanreikt is om te werken met business synoniemen. Synoniemen kunnen immers een bepaald onderdeel van de business dusdanig reframen dat je er nieuwe inzichten door verwerft. Verkoop = transactie = levering =…
Je business kan je op verschillende manieren innoveren. Uiteindelijk is de achterliggende drijver om meer klantenwaarde te genereren. Dat gebeurt in diverse sectoren door over te schakelen van commodities naar producten, van producten naar diensten, van diensten naar oplossingen, van oplossingen naar experience en echt klantenengagement…. Uiteraard kan je ook groeien door bv. transacties te vereenvoudigen (cfr. Amazon), door gericht voor een segment (bv. luxe hotels) te kiezen of bv. door kosten te reduceren. Duurzaamheid kan een groeimotor zijn als het meer is dan window dressing. Kijken hoe die omslag gemaakt wordt in andere sectoren, kan je minstens op ideeën brengen.

Het zou geen boek van Marc Heleven zijn als er geen hoofdstuk instond waar  een getal in voorkomt. Beide auteurs maken deel uit van 21 Lobsterstreet dus in casu zal het getal 21 niet toevallig gekozen zijn. Creatieve marketing is nooit ver af in het innovatielandschap. Ze schotelen 21 principes naar voor die je helpen om met een bril naar andere organisaties te kijken en van daaruit ideeën voor je eigen bedrijf te genereren. Een principe als ‘vereenvoudiging of less is more’ brengt je bv. bij de NEST thermostaat en kan je doen nadenken over de variante in je eigen markt.

En zo gaat het maar door in dit boekje. Hoe kan je elementen uit de kunst integreren in je business? Wat leert de natuur je over mogelijke wijzigingen in je sector? Kan je meer doen met minder (frugal innovation)? Welke ideeën ontstaan er als je specifieke prefixen gebruikt in je vraagstelling (genre mixed, hybrid, smart, personal, artificial, free, zero, micro, soft, local, slow,…).

De belangrijkste vaststelling die ik zelf ook altijd meegeef in presentaties over disruptieve innovatie is dat ze zelden uit de sector zelf ontstaan. Het kan, maar misschien is het dus toch wel nuttig om ook te kijken welke mogelijkheden je hebt in andere sectoren op basis van je sterktes. Het boek lijst 9 mogelijkheden tot disruptieve innovatie op. De oplijsting is uiteraard wat willekeurig, maar geeft toch wat leidraad:
  • Shortcuts maken (in de kanalen): zoals Dell deed in de computer business
  • Bestaande regels uitdagen: zeker van toepassing op Uber en Airbnb
  • Complexiteit verminderen: genre plug and play maar bv. ook self-service bij check-in
  • Verschillende types innovatie combineren, bv. op basis van het Doblin model van Deloitt
    • Configuratie
      • Verdienmodel: hoe waarde omzetten in geld
      • Netwerk: hoe connecteren met anderen om waarde te genereren
      • Structuur: hoe talent aligneren
      • Proces: methodes om waarde te genereren
    • Offering
      • Productperformantie: onderscheidende features
      • Productsysteem: complementaire producten en diensten
    • Experience
      • Service: bv. try before you buy
      • Kanaal: hoe je aanbod bij de klant te brengen
      • Merkbeleving
      • Klantenengagement: bv. door creëren van community
  • Een cruciaal element schrappen: bv. het weglaten van water in een toilet
  • Prijzen met meer dan 90% reduceren: freemium modellen zijn nooit veraf
  • Het omgekeerde doen dan wat de sector doet
  • Businessmodel veranderen
  • Het onmogelijke doen
Een pak nuttige tips in dit boek om je blikveld open te trekken, wat echter ook het risico verhoogt dat je na het toeklappen van het boek overgaat tot de orde van de dag. De auteurs geven allicht daarom op het einde van het boek nog een recept mee om één en ander te structureren:
  • Schrijf je innovatie-uitdaging neer
  • Genereer 3 vragen die de status-quo uitdagen
  • Maak een lijst op van mogelijke interessante organisaties die vergelijkbare uitdagingen al aangepakt hebben
  • Zoek 5 sectoren die op vlak van ontwikkelingen verder staan
  • Zoek 7 bedrijven die als inspiratie kunnen dienen om de uitdagingen aan te pakken
  • Zoek sparring partners (‘knowledge brokers’)
  • Definieer oplossingen op basis van de externe voorbeelden en inspiratie
  • Laat je leiden door de criteria om te komen tot disruptieve innovatie
Dit boek biedt geen echt stap stappenplan maar wel een pak inspirerende voorbeelden hoe je tot nieuwe, ambitieuze ideeën kunt komen. Big hairy audacious goals durft men dat wel eens te noemen in de Angelsaksische literatuur. De aangereikte technieken en inspiratiebronnen helpen je om uit het kader te stappen waarin je hoe dan ook geklemd geraakt als je lang in een zelfde sector zit. Kijken naar andere sectoren en bedrijven, daaruit concepten destilleren en die kneden tot ze leiden tot een innovatie die in je eigen sector of zelfs in een andere sector een verschil maakt is een aanpak die al menig bedrijf tot groei heeft gebracht. Doe er je voordeel mee.

Meer tips en voorbeelden vind je op de site www.crossindustryinnovation.com en uiteraard in het boek zelf. 

woensdag 1 juli 2015

Wat Thé Lau mij leert over innovatie...

Vorige week moesten we helaas afscheid nemen van de prachtige mens en zanger Thé Lau. Voor mij staat het optreden van The Scene op Marktrock 1989 in mijn geheugen gegrift. Ik had nog nooit gehoord van die groep. In 1989 was dat ook niet zo abnormaal, want van hits als Blauw en 'Iedereen is van de Wereld' was toen nog geen sprake. Met 'Rij, rij, rij' kwam de groep toen nog maar net kijken aan de Vlaamse horizon en pas vanaf 1990 brak ze echt door. Maar dat optreden in 1989 toonde aan dat je geen resem hits moet hebben om een publiek te bekoren. Het charisma van frontman Thé Lau en uiteraard zijn karakteristieke, rauwe, hese stemgeluid had daar veel met te maken.  De aanwezigheid van bassiste Emilie Blom allicht ook wel iets. Naast charisma en een erg karakteristieke stem, was Thé Lau vooral ook een goede tekstschrijver. Vaak  meer poëzie dan songtekst eigenlijk. En bij nader inzicht bleek hij ook een perfecte innovatiemanager annex start-up coach te zijn...

1) Het begin van elke succesvolle start-up of innovatieproject is een droom om verandering te brengen in een markt of waarom niet, de wereld. Of zoals Thé Lau het formuleert in Dromenlied: "Hier komt de droom, die komt en zelden gaat. De droom die wenkt, de droom die slaat en aan je trekt en je nooit loslaat." Het inzicht in iets nieuws kan komen met een aha-erlebnis, maar laat je dan niet meer los. Uit Blauw: "Het zien duurt een seconde, de gedachte blijft voor altijd". Echt goede ideeën laten zich niet naar de achtergrond drukken. Uit 'De Geest': "De geest is bij ons huis beland en rammelt aan de poort. Glijdt binnen en grijpt ons bij de hand. Kijkt nijdig, zegt geen woord."

2) Een droom alleen volstaat uiteraard niet. Zonder voluit te geloven in de kans op succes, daalt die kans al bij voorbaat. Uit Geloof: "Het moet zwaaien met het lichaam. Het moet schudden met het hoofd. In de geest van wat mama zegt: niets telt, niets werkt, niets doet wat het moet doen zonder geloof."

3)  Het realiseren van dromen heeft trouwens ook venijnig kanten aangezien het je niet zelden uit je comfortzone trekt. Uit Rauw, Hees en Teder: "Hier loop ik in een onbekende straat. Vanbuiten koud, vanbinnen warm en zacht. Oog in oog met alles wat ik zie als ik alleen ben." Soms zie je het dan ook echt niet meer zitten.  Uit het prachtige De Schaduw van het Kruis: "Waar dromen komen en lokken je van huis en overal de schaduw van het kruis".

4) Gelukkig zijn er op zo'n momenten ankerpunten waar je een beroep op kan doen. Bij start-ups blijkt al wel langer dat teams meer kans op succes hebben dan enkelingen. Uit Samen: "Het zit erin. Het komt eraan. Het wil niet wachten, het wil bestaan. Het zit in jou, het zit in mij. Het is ons kind, het wil erbij."  Maar ook buiten het eigen team zijn er mogelijkheden tot ondersteuning. Kennis en middelen: ze zijn ruim aanwezig in Vlaanderen. Het is bijvoorbeeld een van de kerntaken van de Innovatiecentra om elke onderneming op het geschikte moment in contact te brengen met dat rijkelijke aanbod aan kennis.  Uit Iedereen is van de wereld: "Deze is voor iedereen die passie heeft en die voor passie gaat. In het donker kan ik jou nooit zien, maar ik weet dat jij daar staat."

5) Je kan ook een stap verder gaan en samenwerken met andere bedrijven. Meer en meer gebeurt innovatie doorheen en zelfs over waardeketens. Open Innovatie is dus meer en meer aangewezen om een verschil te maken met concurrenten. Dynamische ecosystemen gevormd door verschillende bedrijven kunnen daaruit groeien. Uit Open: "Open, open, open moet het zijn. Ik open me voor jou dus open je voor mij."

6) Een ding is duidelijk. Als je vandaag met een idee zit, pak het vast en probeer er iets van te maken. Uit Rigoureus: "De klok zegt tik, tik. Tikt al mijn uren weg. Voor wie wacht komt alles steeds te laat."

7) Thé Lau was natuurlijk zelf een ondernemer in hart en nieren. Ondernemers zijn meer en meer de helden van deze wereld. Niet alleen zij die een bedrijf starten trouwens. Ondernemen is wat mij betreft de stap zetten om een idee uit te werken, er in slagen andere mensen mee te krijgen in de uitwerking van dat idee en daardoor finaal een maatschappelijke bijdrage te leveren. Uit Helden: "Wie zijn de helden, wat is een heldendaad. Zijn alle helden uitgestorven of lopen ze gewoon op straat."

Er is ons sedert vorige week in elk geval weer een held ontglipt. Wie beter dan die held zelf had daarbij de passende afscheidswoorden kunnen schrijven. Uit Feest: "De bloemen zijn dood, de flessen zijn leeg. Het was mooi, maar nu is het verleden. Jij was zo mooi, jij was prachtig. Maar jij, jij hebt je strijd nu gestreden."

woensdag 24 juni 2015

Wat de Lucretius onderschatting mij leert over innovatie...

Het moet ondertussen zo'n 960 jaar geleden zijn dat Titus Lucretius Carus het loodje legde. De naam zegt je allicht niks tenzij je ooit op een of andere universiteit bent ondergedompeld in de Romaanse letterkunde. Titus Lucretius was een Romeinse dichter die enige bekendheid verwierf door het schrijven van De Rerum Natura, 6 boeken vol versen over de verschijningsvormen van de natuur. Hij was met dat boek toch wel een pionier omdat hij standpunt durfde innemen tegen de onbeperkte onderwerping aan de religie, een gevolg van de angst die religie meestal creëert bij mensen.

Het is deze Lucretius die als inspiratiebron fungeerde voor Nassim Taleb in zijn boek Anti-Fragile. Taleb definieert daarbij het Lucretius Probleem. Lucretius riep in De Rerum Natura immers op om meer na te denken over de wetten van het universum. Hij stelde daarbij ook dat waarnemingen weliswaar onfeilbaar zijn, maar dat de belangrijke fouten worden gemaakt door de rede die erop toegepast wordt. Een klassiek voorbeeld is dat mensen zich op waarnemingen uit het verleden baseren om toekomstige scenario's in te schatten. Gebouwen worden gezet gebaseerd op de sterkte van aardbevingen die er ooit geweest zijn. Maar zijn dan niet voorbereid op nieuwe uitzonderlijke situaties zoals een tsunami. Als in 2008 de financiële crisis uitbreekt, duiken al snel de vergelijkingen op met de crisis in de jaren '30, hoewel de omstandigheden niet vergelijkbaar zijn.

Ook in bedrijven worden historische data en statistieken gebruikt om toekomstige scenario's te onderbouwen. En net dat is op dit moment een enorme valkuil. Historisch waren de mogelijkheden om data te valoriseren per slot van rekening sterk beperkt door  de beperkt toegankelijke databronnen en de beperkte rekenkracht om die data om te zetten in waardevolle informatie. Wie nu nog zijn business data op dezelfde manier verwerft en behandelt als 5 à 10 jaar geleden mag er gerust op zijn dat er een enorm innovatiepotentieel klaar ligt om ontgonnen te worden. Wie de afgelopen 5 jaar bij de toekomstanalyse van de markt de woorden 'dat is nog nooit gebeurd' in de mond nam, leest er best eens het werk van Titus Lucretius op na...

woensdag 17 juni 2015

Wat een (Belgische) zwaluw mij leert over innovatie...

Bij de zwaluwen is het niet anders dan in de koers: the winner takes it all. Zwaluwen zijn dus in juni al lang geen gespreksonderwerp meer. De eerste zwaluw maakt dit jaar immers al lang deel uit van de archieven van de 'talk of town'. En toch wil ik het deze week over zwaluwen hebben.

Als naaste buur van een brug over het Albertkanaal, de autostrade van de Vlaamse scheepvaart al is het me niet duidelijk welke impact dat zou hebben op onze M-score, viel me in de week op dat die brug ingepalmd is door een villapark aan zwaluwnesten. Nu vormen wel meer bruggen een gegeerde omgeving voor de projectontwikkelaars onder de zwaluwen. Dat was ook de lokale milieuvereniging niet ontgaan. Toen 2 jaar terug de plannen werden ontbouwd om de oude brug te vervangen door een nieuwe, werd enige bezorgheid geuit over het afbreken van dat zwaluwnestenpatrimonium. Die vervanging maakt deel uit van het plan om onder alle bruggen over het Albertkanaal een doorvaarthoogte van 9,10 meter te garanderen. Een containerverdieping extra impliceert nogal wat winst in tijd. NV De scheepvaart had wel oren naar die verzuchtingen en dus werd er afgesproken om in de buurt van de nieuwe brug een zwaluwpaal te zetten. Je kan zo'n paal beschouwen als een appartementsblok met sociale flats: alle nesten identiek en dicht bij mekaar. Die nesten zijn voorgefabriceerd zodat mijnheer en mevrouw zwaluw er direct kunnen intrekken en werk kunnen maken van hun gezinsuitbreiding. Ongetwijfeld voldoen die nesten aan alle laatste EPB normen en zal ongetwijfeld ook de geluidsisolatie wel pico bello zijn. Kortom: wat kan een zwaluwhart nog meer verlangen. Iedereen tevreden denk je dan. Behalve de zwaluwen blijkbaar.

In plaats van massaal in te tekenen op zo'n prefab woning, verkiezen ze duidelijk om zelf een stulpje te bouwen. Gevolg: op nog geen 50 meter afstand van het leegstaande prefab-park, is er nu een villa-zone uitgebouwd. Je vraagt je dan af: hoe kan dat? Wel, je moet geen bioloog zijn om je daar iets bij voor te stellen. Ik heb altijd begrepen dat zwaluwen, meer specifiek huiszwaluwen, genetisch bepaald zijn om zo'n nest te bouwen. Ik stel me daar dan ook bij voor dat het voor mijnheer en/of mevrouw zwaluw een erezaak is om een prachtige constructie te hangen voor hun nageslacht. En ja, het jaar nadien gebruiken ze na hun wintervakantie wel terug diezelfde nest, maar hij is dan ook van eigen makelij. Die zwaluwen zijn dus duidelijk goed geassimileerd in dit Belgenland zoals men dat in discussies wel eens durft te benoemen al is niet altijd duidelijk wat zo'n assimilatie dan wel inhoudt. In elk geval kan je; rekening houdend met hun bouwijver, stellen dat ze geboren zijn met 'klei en strooisel' in hun maag.

Ze geven de goedbedoelde mens met zijn zwaluwpaal alvast ook een innovatieles mee. Je denkt dat je een perfect product op de markt zet voor een duidelijk afgelijnde doelgroep en toch is er geen tractie in de markt. Emotionele marktbarrières zijn allicht vaak de meest onderschatte. Je ziet dat bijvoorbeeld ook in de doelgroep van ouderen. Diverse aangepaste producten en diensten komen op de markt en zijn in ontwikkeling om hun het leven gemakkelijker te maken. Vraag is maar of ze daar zitten op te wachten. Van gemakkelijker naar afhankelijker is in de geest maar een kleine sprong, maar in de mate van appreciatie bij die doelgroep vaak een wereld van verschil. De innovaties in de zorgsector die er in slagen om die nuance te begrijpen en daar effectief op in te spelen, wacht een mooie toekomst...

woensdag 10 juni 2015

Wat Roel Vanmaele van Ahlers mij leert over innovatie...

Een schitterende quote van Roel Vanmaele, algemeen directeur van Ahlers, in een artikel van Trends.be vorige week: “"We hebben onze klanten gevraagd welke rol ze ons binnen tien jaar zagen spelen. Het antwoord: als je alleen maar onze opdrachten uitvoert, dan is er geen toekomst. Wij hebben logistieke data. Doe er iets mee."  En dus heeft Ahlers de technologie van goederenstromenbundelaar Tri-Vizor overgenomen. Ahlers evolueert zo van een maritieme speler naar een specialist in geïntegreerde logistieke netwerken. Vanmaele stelt verder nog: "Een klassieke expediteur heeft geen toekomst. Binnen tien jaar regelen rederijen en verladers het transport immers onderling. De winst zit in het optimaliseren van de logistieke ketens zelf. Ketens moeten samengebracht worden en als neutrale speler kan je zoeken naar efficiëntiewinsten. Het kostenplaatje van de bedrijven gaat naar beneden en de transporteur kan zijn marge behouden."

Het 'toeval' wil dat ik vorige week bij een een gesprek met iemand uit de accountancy sector een vergelijkbaar inzicht opmerkte. “Bedrijven gaan ons niet meer nodig hebben om de BTW af te handelen. Ze willen kennis uit de data die door onze handen gaat.”  Kortom: ook hier het inzicht dat de waardeketen in volle verandering is en dat je best je plaats in die waardeketen herbekijkt om in de toekomst nog relevant te blijven.

Nog meer 'toeval', want wat te denken van deze quote van Frank Oosterlinck, ceo van Fike, een bedrijf gespecialiseerd in ondermeer stofexplosiebeveiling:"In plaats van alleen te verkopen waar onze klanten naar vragen, spelen we volop onze eigen troeven uit. We maken onze klanten bewust van oplossing die wij kunnen brengen."

Ik veronderstel dat we het er over eens zijn dat er hier meer aan de hand is dan 'toeval'. Sectoren zijn in volle transitie. Waardemodellen veranderen. Elke dienstverlener zou best een analyse maken vanuit de vraagstelling: 'zijn we met ons huidige business model nog relevant binnen tien jaar?' Zo'n analyse mondt wel best niet uit in een vorm van 'compulsive hoarding' of verzamelzucht. Sommige bedrijven gaan onder druk van de evoluerende markt  nieuwe diensten toevoegen zonder echter bestaande diensten in vraag te stellen. Zo'n verzamelzucht resulteert uiteindelijk in een opvulling van elke vrije ruimte (in casu van tijd) en verhindert daardoor enige bewegingsvrijheid (in casu creativiteit). Belangrijk is dus om ook bestaande diensten in vraag te stellen in het licht van nieuwe technologie, nieuwe concurrenten en nieuwe business modellen.

De analyse die Ahlers maakte en de conclusie daaraan koppelen dat je zonder wijziging in strategie overbodig wordt, vraagt moed. Ze vraagt ook tijd, maar die tijdsbesteding is een betere belegging dan je momenteel in eender welk financieel product kan doen. Je komt daardoor ook niet in de positie van de houthakker die moeizaam zijn houtblokken kapt. Als je hem erop wijst dat misschien zijn bijl bot is, zegt hij zuchtend: "Ik heb geen tijd om mijn bijl te slijpen, want ik moet nog zoveel hout kappen tegen vanavond."

Tussen haakjes: ik heb deze week een eerste blik geworpen op Tax-on-web. Wat het bestrijden van 'compulsive hoarding' (in casu van codes) betreft is er ook bij Vadertje Staat duidelijk nog een remediëring op te starten...


woensdag 3 juni 2015

Wat een risicoquotiënt mij leert over innovatie...

Het kleine misverstand op het podium van de Koningin Elisabethzaal zal allicht niet alleen een teleurstelling geweest zijn voor de violiste die wat te enthousiast haar eeuwige roem tegemoet liep. Nochtans heeft ze per slot van rekening die zo gegeerde roem zo toch maar verworven. De kans is immers groot dat concertorganisatoren het verschil tussen Yoon en Young ook niet opmerken, dus een succesvolle carrière lacht haar toe.  Teleurgesteld waren allicht ook weer de vele experten die een andere winnaar of winnares hadden voorspeld. Ze zullen de jury onkunde of vooringenomenheid aanwrijven. Ongetwijfeld waren er ook wat gokkers die door de 'slip of the tongue' van de juryvoorzitter hun winst zagen wegsmelten. Die gokkers hadden tenminste het voordeel dat ze veel beter vooraf het risico op een verkeerde beslissing konden inschatten.  Veel beter dan de muzikale experten. Dat tonen in elk geval studies van de Engelse psycholoog Dylan Evans  aan.

Evans is een expert in wat de laatste jaren gecatalogeerd wordt als risico-intelligentie. Die intelligentie wordt bepaald door je vermogen om in kanspercentages te denken en je vermogen om goed in te schatten hoe je met dat risico moet omgaan. Bankiers en artsen blijken bijvoorbeeld een eerder lage risico-intelligentie te hebben. Van die eersten mag je dat verwachten na de malaise van enkele jaren terug. Bij een bezoek aan een arts is het vooruitzicht om tegenover iemand te zitten die weinig zicht heeft op risico's bij het nemen van beslissingen niet echt  geruststellend te noemen. En toch... Laatst hoorde ik nog iemand die chronische rugklachten heeft, vertellen dat zijn arts hem vertelde dat een rugoperatie mogelijk was. Op zijn vraag aan de arts wat het risico op een mislukte operatie was, gaf de arts geen antwoord. Op de vraag of de arts zelf de operatie zou laten doen bij een vergelijkbare rugkwaal, wimpelde hij de vraag af als niet relevant. Artsen zijn gemiddeld genomen erg voorzichtig in hun prognoses en proberen daardoor (al dan niet onbewust) hun eventuele verkeerde inschattingen te maskeren.

Gokkers en bv. jobs als militairen en brandweermannen hebben dan weer een veel beter vermogen om risico's in te schatten. Allicht heeft het er mee te maken dat ze hun eigen leven er bij kunnen inschieten als ze te lichtzinnig omgaan met die risico's.  Regeringsleden daarentegen zijn eerder te plaatsen in de categorie van de artsen. Al ooit een regeringslid in termen van risico horen spreken trouwens? Het idee van onfeilbaarheid is nooit ver weg in regeringskringen. Onfeilbaarheid veronderstellen en daadkracht tonen: ze worden nogal eens door mekaar gehaspeld.

Ons onvermogen om goed risico's in te schatten is allicht één van de vaakst onderschatte gebreken. De verzekeringssector heeft er haar business model rond gebouwd. Vraag is: hoe brengen ondernemers het ervan af? Ondernemerschap impliceert diverse risico's (financieel, faling, relationeel,...). Bij innovatie is risico-inschatting extra belangrijk.  Echt studiemateriaal is niet direct te vinden, maar wel wat indicaties. Uiteraard bestaat dé ondernemer ook niet. Mensen die met hun eigen geld ondernemen, sluiten nauwer aan bij de brandweermannen. Ze worden ook snel met hun inschattingsfouten geconfronteerd, dus zijn vaak beter in staat zijn om met risico om te gaan. CEO's die 'ondernemen' met de middelen van anderen, sluiten dichter aan bij de bankiers. Ze nemen meer risico, niet altijd doordacht, en dat kan leiden tot enorm hoge toppen, maar ook tot erg diepe dalen. Hoe meer risico je neemt, hoe groter de factor geluk wordt, een factor die behoorlijk onderschat wordt, stelt Daniel Kahneman. Nu, geluk kan je afdwingen en een goede risico-intelligentie is daarbij een fundament.

Wil je zelf weten hoe je scoort op vlak van risico-intelligentie? Dylan Evens ontwikkelde een test om je 'risicoquotiënt (RQ)' te meten.Het kan misschien een leidraad zijn bij de beslissing die je straks moet nemen.

woensdag 27 mei 2015

Wat een dollarveiling mij leert over innovatie...

De definitieve wende lijkt vorige week ingezet te zijn in het dossier van Uplace. Hoewel dit project een voorbeeld is van ambitieus ondernemerschap, vooral niks mis mee, toont het aan dat de maatschappelijke meerwaarde bij zo'n project niet bepaald een absoluut begrip is. Wat voor de één economisch potentieel is, betekent voor de andere economische of sociale afbraak, afhankelijk van hun positie en perspectief.

Er zijn zo wel meerdere politiek beladen dossiers, om Oosterwheel niet te noemen. Het zijn wat mij betreft ook mooie varianten op wat de economist Martin Shubik beschreef als de 'Dollar Auction'. Hij beschrijft een veiling van een standaard dollarbiljet. De hoogste bieder krijgt het dollarbiljet. Er is wel één extra spelregel tov een gewone veiling: diegene die het voorlaatste bod deed, moet dat bedrag zelf betalen. Zo'n veiling begint uiteraard met een bod van 5 cent, waarna al snel iemand 10 cent biedt. En dan is de val gespannen: vanaf dat moment is er immers altijd een voorlaatste bieder en die zal trachten om zich uit die positie te manoeuvreren. Het bod loopt zo geleidelijk op tot 99 cent en jawel overschrijdt daarna de 1 dollar. Hoe hoger de biedingen, hoe groter de drijver om niet als voorlaatste bieder achter te blijven. Bij een bod van 2 dollar verliest de hoogst biedende weliswaar ook al 1 dollar, maar de voorlaatste bieder verliest meer, bv. 1 dollar 99 cent. Dossiers met een hoge maatschappelijke impact als Oosterwheel zitten ook een in opbod scenario waarin de laatste bieder weliswaar een te hoge prijs betaalt, maar vermijdt dat hij met lege handen achterblijft in tegenstelling tot de concurrent.

De Dollar Auction is zelf een voorbeeld van wat je een Escalatie van Commitment kunt noemen. Mensen gaan zich geleidelijk veel sterker achter een beslissing scharen met een grotere besteding van middelen en tijd. Hun commitment wordt als het ware een lock-in.  En dat ondanks het inzicht dat de volharding meer geld gaat kosten dan ze opbrengt. Wat gestart is als een rationele beslissing, wordt daardoor een irrationeel proces. Het is een fenomeen dat niet vreemd is in politieke middens, dat alle dagen zegeviert op beursvloeren wereldwijd en soms in militaire omgevingen helaas resulteert in veel onnodige slachtoffers. Maar ook managers zijn er niet ongevoelig voor. Het vraagt moed om een beslissing die eerst gefundeerd leek, uiteindelijk te herroepen door het inzicht dat de omgevingsvoorwaarden veranderd zijn. Wie al eens een innovatieproject heeft moeten stopzetten nadat het al ettelijke budgetoverschrijdingen had gekregen, weet waarover ik spreek.

Er bestaat maar één manier om de valkuil van de Dollar Auction te vermijden en dat is overleg voor aanvang van de veiling en samenwerking met de andere betrokkenen. Dat was meteen de pijler van het Nash-evenwicht van de afgelopen weekend verongelukte John Nash.  Er is ook maar één manier om een Escalatie van Commitment bij innovatie te vermijden: op tijd en stond je vorderingen laten valideren door collega's en het beoogde klantensegment. De Deense filosoof Kierkegaard die 160 jaar geleden stierf, vatte dat dan weer perfect samen als: "There are two ways to be fooled. One is to believe what isn't true. The other is to refuse to believe what is true."

woensdag 20 mei 2015

Wat het boek 'Groeimodellen' mij leert over innovatie...

Soms komt een boek op het goede moment voorbij gewaaid. Na 6 jaar diverse bedrijven ondersteund te hebben op vlak van business model denken, ondermeer op basis van het business model canvas van Osterwalder, besef ik dat de stap van een business model in kaart brengen naar echte business model innovatie een grote stap is. Ja, je kan wat morrelen aan de kanalen of andere onderdelen, maar bedrijven vinden het vaak toch moeilijk om louter op basis van het canvas een echt verschil te maken. De Blue Ocean Strategie en diverse creativiteitstechnieken  kunnen dan al wel helpen om het vizier op te trekken, de realiteit is dat de echte realisaties toch eerder incrementele innovaties zijn. Niks mis mee, maar het ambitieniveau mag hoger. De methodiek die dit boek aanbrengt, passeerde in één van de innovatieacademies die het Innovatiecentrum organiseert in samenwerking met diverse partners. De dag nadien zat het boek in mijn brievenbus, met dank aan een Nederlands e-commerce bedrijf dat business model innovatie hoog in het vaandel draagt.

Het boek omvat een goede mix van theorie (de methodiek) en voorbeelden. Positief is dat die voorbeelden niet zo zeer de platgetreden paden volgen van de Apple’s en Google’s van deze wereld. De cases omvatten een mix van start-ups, kmo’s tot internationale concerns.  Het boek start met 3 modellen om een business model in kaart te brengen. Naast het canvas van Osterwalder, komen ook het  four-box model van Johnson en het drielagen-businessmodel van Houtgraaf & Beckers aan bod. Het eerste omvat een fractie van het Osterwalder canvas: klantenwaardepropositie, kernmiddelen, kernprocessen en de winstformule.  Die winstformule wordt bepaald door:
  • Omzetmodel: prijs x volume
  • Kostenstructuur: directe en indirecte kosten voor de kernmiddelen en kernprocessen + eventuele schaalvoordelen.
  •  Margemodel: vereiste bijdrage van elke transactie om de gewenste winst te bereiken, rekening houdend met het verwachte volume en de kostenstructuur
  • Doorloopsnelheid: hoe snel moeten de middelen ingezet worden om het beoogde volume te realiseren en de verwachte winst te bereiken.
Het drielagen-businessmodel vertrekt van kernstrategie (productleiderschap, customer intimacy, kostenleiderschap), vertaalt dat naar een klantenwaardepropositie en finaal naar de bedrijfsorganisatie. Persoonlijk vind ik dit model minder geslaagd, want weinig inzichtelijk.
 
Vernieuwend wordt het boek pas als het concept van het businessmodelwiel wordt aangesneden.  Het Osterwalder canvas wordt daartoe vereenvoudigd tot 4 bouwblokken:
  • Doelgroep en relatie: voor wie (klantensegment) en hoe (klantenrelatie) ga je er met om? Is de relatie kortstondig of gericht op de lange termijn (met bv. de mogelijkheid om lagere marges te nemen)? Is de relatie monogaam? Is de relatie persoonlijk versus eerder geautomatiseerd? Eenrichtings- of tweerichtingsverkeer?
  • Aanbod en kanalen: wat doe je voor de doelgroep (waardepropositie) en hoe bereik je ze?
  • Verdienmodel: hoe capteer je de gegenereerde waarde in financiële termen (kosten en opbrengsten worden hier dus samengebracht) of andere waarde (bv. maatschappelijk, kennis)? Nieuwe verdienmodellen zoals yield management en prijssegmentatie verdienen daarbij aandacht.
  • Bronnen en partners: hoe realiseer je de waarde en met wie (partners)? Naast middelen en processen, voegen de auteurs hier ook kerncompetenties toe, vaardigheden die je opgebouwd hebt door middelen en/of activiteiten slim te combineren. Enigszins komt dit overeen met the Unfair Advantage uit The Lean Start-up.
Clou van het businessmodelwiel is dat wijzingen aanbrengen in één van deze 4 kwadranten het ‘wiel’ in beweging zet, doordat ook de andere kwadranten (deels) beïnvloed worden. Onderliggende reden om dat wiel in gang te zetten, is de nood om nieuwe waarde te creëren of op een nieuwe manier waarde te creëren voor klanten. Dat kan op 3 niveaus:
  • Door interne optimalisatie of door aanpassingen binnen de grenzen van de eigen organisatie
  • In de waardeketen zoals we die traditioneel kennen, i.e. de relaties tussen leveranciers, je bedrijf, klanten en hun klanten. Meestal komt het erop neer om het samen beter te doen.
  • In het netwerk waardoor partijen worden betrokken die in de traditionele waardeketen niet aan bod komen en waarbij het klassieke lineaire denken binnen de waardeketen vervaagt naar een flexibel netwerk. Daarbij willen klanten vaak ook in toenemende mate het aanbod zelf mee bepalen.
Die drie niveaus komen trouwens in zekere mate overeen met de drie lenzen die Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. Al is de insteek daar iets anders, i.e. kijken naar de klantennoden, vanuit klantperspectief, vanuit de waardeketen en breder nog buiten die waardeketen.

In elk van de 3 niveaus kan je één van de kwadranten aanpakken. Het resultaat zijn 12 groeimodellen die in het boek vervolgens uitvoeriger worden beschreven. Belangrijk onderscheid met de klassieke manier van management, waarbij gezocht wordt naar duurzaam concurrentievoordeel (bv. waardedisciplines van Treacy and Wiersema), ligt bij waardecreatie de nadruk veel meer op het bijeenbrengen van de goede bouwblokken om nieuwe waarde voor klanten te creëren.
  • Groeimodel 1 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen doelgroep en relaties of  klantenbehoefte anders beantwoorden met een minimale afwijking van het  bestaande aanbod. Een voorbeeld is Vitamine & Zo in Nederland en Fruitsnacks in België. Fruit wordt rechtstreeks aan bedrijven aangeboden als een vitaliteitsconcept dat bijdraagt aan de gezondheid en welzijn van het personeel. Niet alleen fruit wordt aangeboden, maar ook wordt geholpen bij het sensibiliseren van personeel om gezond te eten. De relatie met de eindklant versterkt daardoor.  Ook de kanalen worden beïnvloeden door deze aanpak. Vitamine & Zo doet de belevering zelf om de kwaliteitscontrole maximaal in eigen beheer te houden. Een verdienmodel gebaseerd op een abonnement zorgt voor een recurrente inkomstenstroom. Er wordt samengewerkt met lokale telers en met partners zoals het diabetesfonds. Het aanboren van een nieuwe doelgroep is typisch interessant voor startende bedrijven. Vaak wordt  het (initiële) volumepotentieel als te beperkt gezien binnen bestaande bedrijven.  Zij hebben vaak ook schrik om te leveren aan mogelijke klanten van hun eigen klanten.
  • Groeimodel 2 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen aanbod en kanalen door het opnieuw samenstellen van het aanbod op een niet gangbare manier. Een voorbeeld hiervan is Telenet met King en Kong. Maak het niet te moeilijk. Mensen hebben ook niet graag te veel keuze. De auteurs geven als voorbeeld Capitalguards, een jonge firma die qua beleggingen slechts 3 producten hebben, allen een mix van fondsen (aandelen, grondstoffen, obligaties,…) met een verschil in risicoprofiel (behoud versus groei) en groeipotentieel.  Doel van dit groeimodel is vaak het leveren van een hogere kwaliteit voor een relatief lagere prijs.
  • Groeimodel 3 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen het verdienmodel door op een nieuwe manier met de klant af te rekenen en/of de kostenstructuur te verlagen. Een mooi voorbeeld is ZIPCAR dat er in slaagde om Amerikanen auto’s te laten delen. Uniek aan het verdienmodel is dat wagens per uur worden aangerekend, in tegenstelling tot klassieke huurbedrijven waarbij op basis van dagdelen of zelfs dagen wordt gefactureerd. Het aangerekende tarief op dagbasis is zelfs gemiddeld hoger dan bij een huurbedrijf. Maar dat is wel alles inbegrepen, inclusief benzine voor 300 km, verzekering en parkeervergunning.  Zipsters betalen daarbij ook wel een extra abonnementsfee op jaarbasis.  Het risico op onderbezetting wordt gecompenseerd door een hogere doorloopsnelheid van de wagens door een sterke IT efficiëntie. Verder wordt verzekerd dat de wagens binnen 5 minuten wandelafstand bereikbaar (kanalen) zijn en heeft de klant een ruime keuze uit modellen (beleving).
  • Groeimodel 4  = waardecreatie door interne optimalisatie binnen de bronnen en partners door het vervangen van inefficiënties in bronnen of door een slimme herorganisatie of verwijdering. Een voorbeeld is de hotelketen CitizenM. Zij weten belangrijke inefficiënties te verwijderen in de belangrijkste kostendrijvers bij de bouw van een hotel (werken met uniforme prefab kamers die 2 keer kleiner zijn dan standaard hotelkamers), de personeelsbezetting (inchecken via onbemande kiosk, veel minder personeel, maar wel personeel met veel beslissingsmacht en 30% variabele verloning op basis van klantentevredenheid) en de wijze van distributie. Ik kan me niet inbeelden dat een bestaande hotelketen een dergelijke stap zou zetten.
  • Groeimodel 5 = waardecreatie in de keten door de plek en de rol van de klant in de keten te herijken. Vaak zijn latere schakels in de waardeketen niet altijd bekwaam om je product op waarde te schatten, waardoor de finaal haalbare prijs naar de eindklant zakt en dus ook je eigen marge. Dat kan een reden zijn om rechtstreeks naar de eindklant te gaan, zoals bv. het teeltbedrijf Koppert Cress deed. De nieuwe CEO bracht tuinkers onder de aandacht van topchefs en nodigde ze zelfs uit om op een design fornuis nieuwe gerechten met tuinkers uit te proberen. Maar het bedrijf behoudt daarbij wel de bestaande distributiekanalen. Ze zorgen er gewoon voor dat de eindklant aan zijn leveranciers vraagt om toegang te krijgen tot het product. Uiteraard zet contact met de topchefs het bedrijf op scherp om elk jaar met nieuwe producten naar buiten te komen. Het gans jaar door wordt een vaste verkoopprijs gehanteerd afgestemd op de waarde die topchefs er aan toekennen. De sterke interactie met de chefs resulteert erin dat ze zelf de grootste supporter worden en ook nieuwe ideeën aanbrengen.
  • Groeimodel 6 = waardecreatie in de keten door een nieuw aanbod te maken gebruikmakend van alle activiteiten in de keten. MyFab startte in 2008 met de visie dat designmeubelen door een bredere markt moeten kunnen aangekocht worden tegen aanvaardbare prijzen. Via een webshop werden frequent nieuwe designartikelen gepubliceerd. Bezoekers van de site kunnen stemmen op artikelen die ze wensen te kopen. Eens een oplage voldoende groot is, wordt ze geproduceerd. Geen risico’s dus op overproductie. Prijzen liggen 50 tot 80% lager dan bij vergelijkbare meubelen in de winkel. Mensen die op het geproduceerde meubel gestemd hebben, krijgen 10% korting, wat een belangrijke incentive is voor websitebezoekers. Het  MyFab businessmodel resulteert in een ketenverkorting door de activiteiten van de tussenhandel overbodig te maken. De crowd voting is een extra element dat bijdroeg tot het succes van dit model.
  • Groeimodel 7 = waardecreatie in de keten door open boek te spelen met ketenspelers en het verdelen van activiteiten op basis van unieke kwaliteiten. Zoals bv. Hilti dat einde van de jaren ’90 inzag dat enkel een betere kwaliteit een onvoldoende differentiator was voor de Aziatische concurrentie. Men zag in dat bouwbedrijven een concrete nood hadden om de beheerskosten van elektrische handgereedschappen te verminderen. Het bedrijf stapte daarom over op leasing van toestellen. Impliciet speelden ze daarmee in op een bait-and-hook business model zoals ook bij de scheermesjes wordt toegepast. Via de samenwerking met een ICT bedrijf werd een website ontwikkeld waarop bedrijven real-time inzicht hebben in het gebruik van machines per bouwlocatie. Zo’n model heeft trouwens behoorlijke impact op de verkoopsafdeling. Die onderhandelt niet langer met een projectleider over een paar boren, maar met de CFO over een all-in leasecontract. Customer Intimacy in plaats van hit-and-run wordt de norm.
  • Groeimodel 8 = waardecreatie in de keten door slimme, niet-gangbare verbindingen in de keten te leggen. In de bouwsector komt de traditionele keten over opdrachtgever, hoofdaannemer en onderaannemers meer en meer in verdrukking door bv. de toenemende rol van gespecialiseerde installatiebedrijven. Het Nederlandse Dura Vermeer positioneert zich meer en meer als een kernspeler in conceptontwikkeling, ver voor de bouwtekeningen gemaakt worden. Het bedrijf wordt daarmee niet alleen voor bouwmodellen, maar ook voor huisvestingsvraagstukken een gesprekspartner. Verder probeert het bedrijf met partners een matrixstructuur uit te tekenen, waarbij partners tijdens het hele bouwtraject aan tafel zitten. Er wordt daarmee afgestapt van het continu aanbesteden aan verschillende onderaannemers. Het verdienmodel wordt ketenbreed geoptimaliseerd en niet op niveau van de verschillende partners om verspillingen te vermijden.
  • Groeimodel 9 = waardecreatie in het netwerk door co-creatie door de klant in te zetten als enthousiaste deelnemer in de samenstelling van het product/dienst. Een voorbeeld is het Engelse telecombedrijf GiggGaff dat volledig functioneert op basis van een community. Die behandelt de klantenvragen, brengt ideeën aan, stelt mee de tarievenstructuur vast,…Kortom: co-creatie zit in de kern van het bedrijf. Nieuwe ideeën worden uitgetest in de community en bij goede evaluatie opgenomen in het aanbod. Klanten die goede ideeën aanbrengen, worden betaald in beltegoed. Ook marketing gebeurt door bestaande klanten, waarvoor ze ook beloond worden.
  • Groeimodel 10 = waardecreatie in het netwerk door in een latente klantenbehoefte te voorzien met de wereld als speelterrein. Een voorbeeld is GoCar dat inzag dat de klassieke toeristische tourbussen in steden geen voldoende gepersonaliseerd aanbod waren. Met een Gocar kan je een stad doorkruisen, voorzien van de nodige audiotoelichtingen, gebaseerd op GPS lokalisering. GoCar verlegt zijn rol daardoor tot facilitator: het zijn partners (ook lokale inwoners) die zorgen voor de content en de klant zelf die zijn trip doorheen de stad optimaliseert.  Ook in het verdienmodel speelt GoCar eerder facilitator door te werken met een franchisemodel. De vraag ‘wat doen we zelf en wat besteden we uit?’ is in dit model erg belangrijk.
  • Groeimodel 11 = waardecreatie in het netwerk door nieuwe manieren te creëren van waarde uitwisselingen (geld, middelen, diensten, aandacht). Een voorbeeld is Seats2meet dat niet langer vergaderzalen verhuurt, maar individuele vergaderstoelen, waarbij de klant enkel betaalt wat hij gebruikt. Belangrijk daarachter is een algoritme dat de juiste prijs berekent op basis van 32 variabelen (yield management). Het bedrijf bouw aan haar sociale kapitaal (wederkerigheid) door mensen gratis diensten aan te bieden als wifi, drank en samenwerkingssoftware. In ruil vraagt het wel openheid van bezoekers voor ontmoetingen met anderen en het marketen van hun aanwezigheid via sociale media. De exploitatie gebeurt erg lean, mogelijk door een ver doorgedreven selfserviceprincipe. Seats2meet treedt zo meer en meer op als facilitator van een waardennetwerk.
  • Groeimodel 12 = waardecreatie in het netwerk door open innovatie (bronnen & partners) door de best mogelijke combinatie van interne en externe bronnen voor de realisatie van innovaties. Bekend voorbeeld is het Connect & Develop programma van P&;G. Het bedrijf verspreidt via eigen kanalen en marktplaatsen als NineSigma goed omschreven technologische uitdagingen naar de buitenwereld. Goede ideeën worden samen met interne mensen verder uitgewerkt. Dit vroeg een sterke evolutie van ‘not invented here’ naar ‘proudly found elsewhere’. Door de start van C&D steeg de productiviteit van de R&D met 60%.
Het boek eindigt met een stappenplan om als bedrijf zelf de keuze te maken voor een specifiek groeimodel.
  • Week 1: Maak het doel helder. Belangrijk daarbij is dat de zaakvoerder/CEO zich sterk committeert. Bottom-up businessmodelinnovatie is moeilijk haalbaar gezien het een behoorlijke tijdsinvestering vergt met impact op diverse bedrijfsgeledingen. Een team van een 4-tal mensen is ideaal om het proces te trekken. Kernvragen zijn: waarom willen we dit gaan doen (emotie, ratio)? Waarom zijn we niet gelukkig met waar we staan? Hoe hard willen we dit? Wanneer hebben we het goed gedaan? Het team kijkt dan 10 jaar terug en bespreekt hoe de sector in die 10 jaar is veranderd. Welke evoluties in ‘jobs-to-be-done’ zijn er gebeurd? Vormen die evoluties als ze  zich doorzetten de volgende 10 jaar een bedreiging? De indeling van de eerste week:
    • Dag 1: definieer team en locatie (war room)
    • Dag 2: kijk naar verleden en toekomst
    • Dag 3: beoordeel de evolutie besproken op dag 2
    • Dag 4: herleid de discussie van dag 3 naar een eenvoudig statement
      • We stevenen af op...
      • Daarom gaan we ons business model vernieuwen
      • Die onze organisatie…(formulering van doel)
    • Dag 5: afspraken maken over planning en communicatie
  • Week 2: In kaart brengen van huidige situatie. Naast eigen businessmodel wordt ook dat van concurrenten in beeld gebracht.
    • Dag 6: gewenning met businessmodelwiel door dit voor 3 willekeurige organisaties op te stellen
    • Dag 7: de 4 teamleden stellen individueel het businessmodelwiel voor hun bedrijf op vertrekkende van een verschillend kwadrant
    •  Dag 8: de 4 businessmodellen worden samengebracht in één businessmodelwiel
    • Dag 9: ook voor enkele concurrenten wordt het businessmodelwiel gemaakt en unieke elementen worden eruit gelicht
    • Dag 10: de eventuele verschillen tussen de businessmodellen worden bekeken vanuit ogen van leveranciers, klanten, bank.
  • Week 3: Doelstellingen terug tegen het licht houden en het ambitieniveau zo concreet mogelijk te maken, inclusief maatstaven.
    • Dag 11: Toetsting van doelstelling met inzichten vanuit businessmodel sessies in week 2. Verder voorbereiden van toetsingsgesprekken.
    •  Dag 12-14: Toetsingsgesprekken over het huidige businessmodel en de toekomstvisie met leverancier, klanten, medewerkers, ondernemingsraad, financieel expert, Raad van Bestuur,…
    •  Dag 15: Validatie op basis van de toetsingsgesprekken van het huidige model en de toekomstvisie. Verder wordt in kaart gebracht wat nodig is om een nieuw businessmodel uit te denken om de toekomstvisie te realiseren.
  • Week 4: Divergeren, waarbij het kernteam aangevuld met medewerkers met open geest ideeën genereert over een nieuw business model. In creatieve sessies worden nieuwe business modellen bedacht vertrekkend vanuit de 3 vormen van waardecreatie (intern, keten, netwerk).
    •  Dag 16: Vastleggen van de aanpak van de creatieve sessies
    • Dag 17: Creatieve sessie 1 – waardecreatie door interne optimalisatie (max. 2 uur). Ideeën worden direct getoetst op haalbaarheid (impact op andere kwadranten) zodat uiteindelijk een beperkt aantal ideeën overblijven
    •  Dag 18: Creatieve sessie 2 – waardecreatie in de keten (max. 2 uur).
    • Dag 19: Creatieve sessie 3 – waardecreatie in het netwerk (max. 2 uur)
    • Dag 20: Zinvolle ideeën (max. 6) verder uitdenken in sprintjes van een half uur waarbij idee in nieuw businessmodel wordt vertaald en uitdagingen en vragen worden opgelijst.
  • Week 5: Externe prikkels gebruiken om team te prikkelen.
    • Dag 21: zoeken van de locaties
    • Dag 22: in duo bezoeken van locaties (bv. treinstation, bejaardentehuis,…) om hun businessmodelwiel in kaart te brengen. Elk apart om dan te vergelijken en nieuwe inzichten op te doen.
    • Dag 23: Bezoeken alleen
    • Dag 24: Derde bezoek
    • Dag 25: oplijsten en delen van de verworven inzichten
  • Week 6: De nieuwe inzichten vertalen naar eigen nieuwe businessmodellen om finaal keuzes te maken (max. 2).
    • Dag 26: Eventueel worden vooraf reeds vastgelegde businessmodellen nog uitgebreid met een tweetal op basis van de externe prikkels
    • Dag 27: Uitzetten van de businessmodellen op de lasten-lusten-as, i.e. risico voor uitvoering versus potentiële impact resulteert in een verdere schifting tot max. 3 modellen.
    • Dag 28: Opmaak van plan van aanpak voor de resterende modellen met overzicht van belangrijkste activiteiten op tijdslijn en een indicatie van kritische factoren.
    • Dag 29: In kaart brengen van externe impact van een nieuw model op bv. concurrenten (wat zal hun reactie zijn) en andere stakeholders.

  • Week 7:  de meest intensieve week omdat het gekozen model zich moet vertalen in een gedetailleerd businessplan.
    •  Dag 31: Informatie die in businessplan aan bod moet komen wordt vastgelegd zoals
      • Het idee
      • Het businessmodelwiel
      • Context en omgeving (klant en wie bij de klant, de nood, concurrentie, wet- en regelgeving en relevante stakeholders)
      • De mix (4 P’s)
      • Realisatie: wat zijn de verschillende deelprojecten en wat is hun samenhang en welke resources zijn er nodig
      • Business case
      • Risicoanalyse: het uitvoeren van een war game kan daarbij helpen
        •  Inleving in de concurrent: bedrijf maar ook de directieleden
        •  Rollenspel waarbij teamleden zich inleven in de directieleden van de concurrent
        • Rekening houden met te verwachten reacties van de concurrent
o   
    • Dag 32-34: verder uitwerken van het plan
    • Dag 35: vastleggen communicatieplan

  • Week 8: Actie waarbij de finale verantwoordelijken een beslissing nemen en de direct betrokkenen worden ingelicht.   
    • Dag 36: dag afstand nemen
    • Dag 37: interne afsluiting van het project
    • Dag 38: finale beslissing
    • Dag 39: communicatie met aandacht voor vertrouwelijkheid
    • Dag 40: start van de uitrol

    De meerwaarde van het boek ligt niet in feit dat het 12 groeimodellen in kaart brengt. Vaak is immers de indeling voor discussie vatbaar, omdat het inzetten op ketenbenadering of netwerk ook wel gepaard gaat met interne optimalisatie. Beschouw de opdeling dus vooral niet als absoluut. Het zou je in de richting van verkeerde discussies duwen. In essentie vertrekt businessmodelinnovatie van het substantieel veranderen van een onderdeel van het business model en het goed inschatten van de impact daarvan op de andere segmenten. Het boek geeft daar drie extra lagen aan: soms heeft de verandering enkel impact op interne processen/systemen, soms op andere actoren in de waardeketen en soms zelfs op actoren buiten de klassieke waardeketen. Die drie waardenniveaus die het boek beschrijft komen trouwens sterk overeen met de lenzenmetafoor van Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. De verdienste van 'Groeimodellen' is dat het een methodiek aanreikt om op een meer systematische manier te kijken naar businessmodellen en de manier waarop je businessmodel innovatie in gang kan zetten. Het canvas van Osterwalder laat dat ook wel toe, maar de metafoor van het wiel, hoe subtiel ook, maakt het toegankelijker. En nu maar een ruk aan dat wiel geven…

woensdag 6 mei 2015

Wat de pokken mij leren over innovatie...

Inentingen en Bible Belt: het is een combinatie die om de zoveel jaren wel eens in de pers opduikt als er zich weer een uitbraak voordoet van een ziekte als mazelen. Uit geloofsovertuiging weigeren Orthodoxe Christenen zich vaak te laten inenten: in wat God gecreëerd heeft, mag de mens immers niet ingrijpen. Anders gezegd: als mensen ziek worden, dan zal God daar wel zijn redenen voor hebben. Nu, ook buiten de Bible Belt borrelen er soms wel eens stemmen op dat inentingen meer kwaad dan goed doen en vooral de farma-industrie ten goede zouden komen, zeker als het griepvaccinatie betreft. Complottheorieën zijn soms ook als opium voor het volk. Vraag dat maar aan Edward Jenner.

Deze Engelse arts leeft einde 18de, begin 19de eeuw. In die periode was arts zijn nog een job voor avonturiers. Het was de tijd waarin aderlatingen nog niet gecorreleerd werden met een EURO-crisis, maar aan een grote naald. Antibiotica was nog een nobele onbekende in de medische handboeken, zodat ontstoken ledematen al snel enkel behandeld konden worden door ze gewoonweg af te zetten, uiteraard zonder verdoving. Een van de meest gevreesde ziektes in die periode, waren de pokken, veroorzaakt door het Variolavirus. Met een mortaliteit van 10 à 20% was het meteen ook een van de meest dodelijke ziektes. En een geschikte behandeling bestond niet. Wel werd via een zogenaamde variolatie een Turkse pokkenvariant op de huid aangebracht die als minder schadelijk werd aanzien. Men had immers vastgesteld dat mensen die de pokken overleefden, nadien immuun werden. Helaas leidde de behandeling met de Turkse variant vaak ook tot de dood, waardoor het enthousiasme van de mensen voor een behandeling er niet bepaald afliep.

Als arts kwam Jenner ook veel bij landbouwers en daar ving hij op dat wie koepokken had gehad, geen pokken meer leek te krijgen. Jenner beet zich vast in die overtuiging en ging ze valideren door mensen in te spuiten met de koepok en ze vervolgens te varioleren met de Turkse pokkenvariant. Daarbij stelde hij vast dat ze, na inenting met de koepok, ongevoelig bleken voor de gewone pokken. Het eerste bewijs van vaccinatie was geleverd. En dan kwam de weerstand...

Andere artsen trokken zijn beweringen in het belachelijke omdat ze veel geld verdienden met de bestaande behandeling. De Kerk reageerde ook sceptisch, want het behandelen van mensen met lage schepselen was een complot met de duivel. En dus zou je als straf na vaccinatie met koepokken een kop in de vorm van een koe krijgen. Innovatie en weerstand: de beste vrienden.

Maar Jenner liet zich niet uit zijn lood slaan. Hij wist dat koepokken minder schadelijk waren dan de klassieke variolatie en had als hypothese gesteld dat een infectie met koepokken immuniteit gaf tegen pokken. Met die hypothese was hij niet eerst, maar hij was wel degene die ze consequent ging testen. Niet met één patiënt, maar met tientallen.  De weerstand maakte daardoor uiteindelijk plaats voor een sterk geloof in de kracht van vaccinatie.

Creatief kijken, het is meer dan ooit de basis voor innovatie. Technologisch zijn de mogelijkheden omzeggens onbeperkt. Alleen moet je de noden in de markt wel combineren met geschikte technologie. Al de collega's van Jenner waren niet minder verstandig. Integendeel, er was al het inzicht dat de immuniteit van de mens werd aangewakkerd door éénmaal de pokken te overleven. Maar niemand zag of durfde de stap te zetten om met een minder schadelijk pokkenvirus dat de veeteelt tergde, een behandeling uit te werken. Creatief kijken naar andere sectoren: het is de bron van veel innovaties. Marc Heleven en Ramon Vullings schreven er recent nog een gans boek over.

Nu, de waarheid heeft haar rechten, Jenner was niet de eerste die koepokvaccinatie toepaste. 20 jaar voor Jenner zijn behandeling testte, was er al een landbouwer, Benjamin Jesty, die zijn familie zelf had geïnfecteerd met pus uit een koepok. Hij kan worden beschouwd als de ware uitvinder van de koepokvaccinatie. Alleen beperkte hij zich dan weer tot eigen gebruik zonder er werk van te maken om de behandeling in de markt te zetten. Uitvinders: ze blinken ook uit in creatief kijken, maar wel enkel naar de technologische mogelijkheden en niet naar de markt...

woensdag 29 april 2015

Wat Bordeauxwijn mij leert over innovatie...

Hoe je neem je beslissingen: eerder rationeel of intuïtief. Het kon één van de meer dan 100 vragen zijn van een test die ik recent deed om in te schatten hoe creatief en innovatief ik was. Het aantal testen om je persoonlijkheid en skills te testen is niet bij te houden. En ze zijn allemaal uiteraard wetenschappelijk onderbouwd. In essentie zijn dergelijke testen nuttig. Ze spelen in op bovenstaande vraag: proberen om beslissingen, ook van experten, een rationeler karakter te geven.

De Amerikaanse psycholoog Paul Meehl beschreef al in 1954 in zijn boek 'Clinical versus Statistical Prediction: A theoretical analysis and a review of the evidence' vergelijkend onderzoek tussen experten en statistische algoritmes.  Hij liet een populatie studieadviseurs gesprekken van 45 minuten doen met eerstejaarsstudenten op de universiteit en gaf ze toegang tot hun resultaten in het middelbaar, diverse persoonlijkheidstests en een zelf geschreven opstel. Op basis daarvan vroeg hij hun inschatting naar de studenten hun eindcijfer dat jaar. Anderzijds gebruikte hij een eenvoudig algoritme dat slechts een fractie van die informatie gebruikte (de resultaten van het middelbaar + één persoonlijkheidstest) om zelf een voorspelling te doen. In ruim 75% van de gevallen was de voorspelling van het algoritme beter.  Latere onderzoeken in andere domeinen (bv. recidive, levensduur,...) blijven illustreren dat algoritmen vaak beter scoren. Een bekend algoritme is dat van de econoom en wijnliefhebber Ashenfelter voor de kwaliteit (en dus prijs) van Bordeauxwijnen: Wijnkwaliteit = 12.145 + 0.00117*(winterse regelval) + 0.0614 (gemiddeld temperatuur groeiseizoen) - 0.00386 (regenval herfst). Hij kan met deze formule direct bij het oogsten de kwaliteit van de wijn voorspellen, terwijl wijnkenners dat pas kunnen maanden tot zelfs jaren na de oogst. De correlatie tussen zijn voorspelling en de reële prijzen was 0,90.

Ook experten zijn overwegend inconsistent in het samenvatten van complexe informatie. Herhaalde testen tonen aan dat experten met dezelfde informatie vaak tot een verschillend eindoordeel komen. Volgens Daniel Kahneman resulteert dit uit de sterke impact op de gemaakte conclusies van niet-opgemerkte prikkels in de omgeving. Experten denken dat ze een rationele analyse maken, maar de intuïtie sluipt ongemerkt binnen.
Maar theoretische modellen hebben ook hun beperkingen. Vaak zijn ze gebaseerd op meervoudige regressie. Het resultaat is een massa vragen die de ondervraagde moet doorlopen. Probleem is dat die hoge complexiteit (hoeveelheid) de bevraagde verstrooit zodat de betrouwbaarheid van haar antwoorden daalt gedurende de test. De Amerikaanse psycholoog Dawes gaf in zijn artikel "The Robust Beauty of improper linear models in decision making' al aan dat ook hier geldt: keep it simple. Een mooi voorbeeld is de Apgar test die al eerder in de blog aan bod kwam. Complexe modellen lijken dus in dezelfde val te trappen als de individuele experten: ze willen teveel informatie en parameters in rekening brengen en verdrinken daardoor in de data.

Vraag is: hoe kan je deze inzichten waardevol maken binnen het innovatieproces zelf? Wie wat vertrouwd is met de Lean Start-up approach, zal het belang van het uitsluiten van intuïtie herkennen in het blok key-metrics. Het zijn die factoren die je tijdens het innovatieproces zal opvolgen om de voortgang te meten. Ook hier geldt dat het beter is om te focussen op één kritische parameter die je kort opvolgt in plaats van te verdrinken in een bos van parameters. In het laatste geval zal de intuïtie het immers overnemen bij het interpreteren van al die parameters (sommige positief, anderen negatief).Bij één parameter is dat niet mogelijk. Stel bv. dat je in de validatiefase (MVP) het succes van een eerste versie van een app wil meten, die in in principe dagelijks gebruikt moet worden, dan geraak je met het volgen van het percent dagelijks actieve gebruikers al ver. Als 100% van je gebruikers dagelijks de app gebruikt, lijkt die toch wel goed in te spelen op hun noden: hier geen speelruimte voor intuïtie.

Wil je toch werken met een paar key metrics, definieer dan best direct de achterliggende formule op basis waarvan je voortgang zal meten. Het succes van een app kan je bv. in de groeifase periodiek meten op basis van 'aantal nieuwe betalende klanten - aantal betalende klanten dat afhaakt'. Ook hier is er geen ruimte voor een verdraaiing van de werkelijkheid op basis van intuïtie. Op het moment dat de meetwaarde daalt, kan je wel meer in detail onderliggende parameters gaan analyseren.

Wat de bovenvermelde innovatietest betrof. Ik vulde ze in met in mijn achterhoofd de lean start-up approach. Snelle interactie met de markt om maximale afstemming te hebben van in de beginfase. De makers van de wat uit de kluiten gewassen test hadden duidelijk andere ideeën over de beste innovatie-aanpak. Niks mis mee: die aanpak kan ook verschillen naargelang de context. De analyseresultaten van zo'n zelftesten liggen daardoor niet toevallig nogal eens uit mekaar.   Maar de studie van Dawes indachtig, zou ik de makers toch adviseren om het aantal vragen te herleiden naar 10. Zoals een ongetwijfeld wijs mens ooit al zei: 'Eenvoud is een grote deugd maar het vereist hard werk en kennis om het te bereiken. En om het nog erger te maken: 'complexiteit verkoopt soms beter'...toch even...


woensdag 22 april 2015

Wat Duct Tape mij leert over innovatie...

Het zonnige weer noopt een mens al eens om werkhandschoenen aan te trekken om aan de slag te gaan in huis en directe omgeving. De niet zo handige Harry's onder ons herkennen zich daarbij allicht wel in volgende situatie. Je gebruikt een grasmachine, je rijdt over een stuk hout, die vliegt in de verzamelbak die daardoor scheurt. Gevloek brengt weinig soelaas in zo'n situatie. Verder rijden is ook niet echt een optie, gezien het gras als een straalstroom door het gat in de verzamelbak recht in je gezicht wordt geblazen. Wel, ik heb proefondervindelijk vastgesteld dat in dergelijk geval Duct Tape de oplossing kan brengen. En ik vroeg me af of de producent van Duct Tape misschien toevallig aan die applicatie had gedacht bij het op de markt brengen ervan. De kans is klein...

De geschiedenis van de Duct Tape gaat terug tot WOII.  Een divisie van Johnson & Johnson kreeg toen de opdracht van het Amerikaanse leger om een sterke tape te maken die met de hand kon gescheurd worden. Dit liet soldaten toe om snel bv. munitieboxen af te sluiten in oorlogssituaties. De tape werd Duck tape genoemd, omdat hij bestond uit een waterafstotende 'cotton duck', een geweven katoenstructuur. Biomimecry avant la lettre.  Na de oorlog werd de tape veel toegepast in de bouw, veelal ook om leidingen en pijpen bij mekaar te binden. Al snel werd daarom gesproken van buizenplakband of duct tape. De tape werd daarna ook een onderdeel van de standaard uitrusting voor doe-het-zelvers en 75 jaar later is dat nog niet anders.

Duct Tape is een voorbeeld van wat ik het YANYC principe noem: Your Are Not Your Customer. Je mag niet denken dat (al) je mogelijke klanten denken zoals jij. Er zit duidelijk een positieve kant aan dit YANYC principe. Duct Tape toont aan dat het een katalysator kan zijn voor marktgroei. Zeker bij producten zal de markt zelf wel invulling geven aan nieuwe toepassingen die ze ziet. Het is dan een kwestie als bedrijf om daar snel op in te spelen, met marketing en waar nodig met aangepast productdesign.

Kritischer wordt het als een aanbod op de markt niet wordt opgepikt waarvoor het initieel bedoeld wordt of door de doelgroep die werd voor ogen gehouden.  Vooral bij start-ups is de verleiding soms groot om een zelf ervaren nood te veralgemenen tot een marktnood. Genre:  'Ik ervaar problemen met google calendar, dus er is duidelijk nood aan een nieuw soort van planningstool'. Een zelf ervaren nood of probleem is een mooi uitgangspunt om een start-up idee uit te werken, maar ook niet meer dan dat. Your are not your customer. Zonder het goed valideren van die nood in de markt, riskeer je de uitzondering tot de regel te verheffen. Zit je toch in de markt en merk je dat een applicatie niet (meer) aanslaat, bekijk dan de optie om te pivoteren naar een ander klantensegment. Ook bij bestaande bedrijven nopen snelle veranderingen in de verwachtingen van klanten momenteel soms tot een herpositionering in de waardeketen.

Wat Duct Tape betreft: het moesten straffe marketeers geweest zijn bij Johnson en Johnson als ze in 1940 konden inschatten welke toepassingen op hun tape zaten te wachten. Zeker als een bende als de Mythbusters er mee aan de slag gaat, is het einde zoek qua toepassingen.  En dan hebben we het nog niet over de terugkeer van Appollo 13, ondermeer te danken aan de bekende grijze tape...