Wat de ijsvogel mij leert over innovatie...

Drie weken terug aan de oevers van de Amblève gehuld in een nevelsluier onder de opkomende zon rond 6u30. Een ideale locatie en moment om even de gedachten vrij te laten stromen. Sommigen noemen het meditatie, anderen (zelf)reflectie of als er geld mee gemoeid is meer en meer mindfulness heb ik vorige week begrepen. Hoe je het ook noemt, het is een aanrader om jezelf af en toe een moment te gunnen om de geest wat vrij te maken van de dagelijkse activiteiten.  "Hoe kun je wijs zijn, als je altijd aan het denken bent", zei ooit een wijs man.  Een goedbetaalde trainer heb je daar trouwens niet bepaald voor nodig volgens mij. Een rustige locatie waar je even niet gestoord wordt, volstaat. Hoewel het niet bepaald de bedoeling is van dergelijk reflectief moment om nieuwe ideeën te genereren, lijkt het trouwens vaak dat de ideeën zitten te wachten op die 30 minuten dat je geest bewust kiest om even een zandweg te gebruiken in plaats van de autostrade. Goedbetaalde trainers zullen allicht wel vooraan in de rij staan om te zeggen dat dit getuigt van een onvoldoende diepgaande meditatie.

Het moet die volstrekte rust geweest zijn die een een ijsvogel deed besluiten om vlak bij mij even neer te strijken. Voor alle duidelijkheid, ik ben verre van ornitholoog. Vraag me dus niet om een wintertaling van een zomertaling te onderscheiden.  Maar je moet al van slechte wil zijn om een kleurrijke verschijning als de ijsvogel niet te herkennen.  IJsvogels zijn echter erg schuw voor mensen heb ik me laten wijsmaken en zo'n close encounter is dus best een ervaring die bijblijft. Voor alle duidelijkheid: de foto in deze blog is dus niet van eigen makelij. Soms blijft de smartphone gewoon beter op zak en de facebook status blanco.

Ongetwijfeld hebben er die morgen aan de Amblève nog andere vogels mijn blik gekruist, maar ze slaagden er niet in om mijn aandacht te trekken.  Waar veel concurrentie is, kan je maar beter met  een uniek aanbod komen. Die ijsvogel heeft trouwens al langer succes met zijn opvallende verschijning. In de Griekse mythologie stond de ijsvogel al symbool voor onvoorwaardelijke trouw. Ook in diverse oude Franse sagen speelt de vogel een hoofdrol. Uiteindelijk zijn de Nederlanders er toch maar weer mooi in geslaagd om de vogel voor hun kar te spannen. Het was je allicht nog niet opgevallen, maar de kleuren van de ijsvogel zijn oranje, wit en blauw en dat lijkt verdacht veel op de kleuren van de Nederlandse vlag. Het kan geen toeval zijn dat die vogel mij 2 dagen na Koninginnedag even goedendag kwam zeggen. Meer nog, wat opzoekwerk leert dat in de Nederlandse cultuur de ijsvogel als metafoor voor doorzettingsvermogen en vertrouwen in een goede afloop wordt gebruikt. Eigenschappen die je niet bepaald kan missen als je een innovatieproject aanvat.

Willem van Oranje gebruikte de Latijnse spreuk "Saevis tranquillus in undis", vrij vertaald als "rustig te midden van woedende baren".  Daarmee refereerde hij naar de Oude Griekse sage van Ovidius waarin het koppel Alcylone, dochter van Aeolus - de god van de wind - en haar eega Ceyx door Zeus werd veranderd in een paar ijsvogels. Ze bouwen daarna een drijvende nest in zee en trotseerden zorgeloos de grootste stormen, beschermd door Aeolus. Die Oude Grieken hadden trouwens voor zowat alles een god, maar een god van de innovatie hebben ze blijkbaar toch over het hoofd gezien. Dat heeft hun er evenwel niet van weerhouden om à volonté te innoveren. Wat meteen het belang van die goden toch in een juist perspectief stelt. Hopelijk kunnen de moderne Grieken er moed uit putten.

We zitten ondertussen al 5 jaar in een pittige economische storm. Bedrijven bij wie innovatie in de genen zit, zijn zich zeer goed bewust van de storm. Ze laten zich echter niet uit hun evenwicht brengen door elk golf die passeert. Net als een surfer zoeken ze de golven op die hen de nodige energie geeft op weg naar het doel. Net als de ijsvogels brengt hun langetermijnsdoel rust te midden van de woedende baren...

Wat 'gebroken ruiten' mij leren over innovatie...

Vorige week maandag op terugweg van een afspraak in Brussel, bedacht ik mij om de GPS zoals steeds in te stellen op snelste route, maar voor één keer de kortste route uit onze hoofdstad te nemen. Uiteraard had ik daarbij de tip voor ogen dat creativiteit wordt aangewakkerd als je afstapt van routinematige handelingen. Ik herinner me mijn gemotoriseerde bezoeken aan Brussel nog in tijden voor een GPS mainstream was. Dat waren nog eens avonturen. Met een atlas naast je op de passagierszetel om bij elk rood licht je positie in te schatten om minstens een indicatie te krijgen van de goede richting. Om vervolgens vast te stellen dat de straat - die je maar 10 minuten te laat op je einddoel brengt - een éénrichtingsstraat is en niet bepaald in de richting die je stressniveau tot normale proporties kan herleiden. Hilarisch waren mijn 'zendingen' (ja zo noemden wij toen nog dienstreizen) waarbij ik tot 3 keer toe voorbij het koninklijk paleis reed op weg naar een afspraak. En mijn gesprekspartner had nochtans geen blauw bloed... Dankzij de GPS is te laat komen op een afspraak door 'verloren te rijden' nu echt wel een anachronisme in het kwadraat.

Maar goed, de korte route uit Brussel dus op weg naar de E40. Die brengt je ondermeer door Schaarbeek. Niet bepaald het schoolvoorbeeld van harmonieus samenleven in het verleden, al is dat natuurlijk gemakkelijk gezegd voor iemand uit een regio waar multi-diversiteit zich beperkt tot één door het OCMW gehuurde woning waar asielzoekers een tijdelijk onderkomen vinden. Maar toch, op mijn route passeerden een aantal panden die zeker nog niet voldeden aan de nieuwste energienormen: geen hoogrendementsglas of beter gezegd gewoon geen glas.

In 1982 schreven de Amerikaanse sociologen Wilson en Kelling een artikel met als titel 'Broken Windows'. Samengevat poneren ze dat criminaliteit nieuwe criminaliteit in de hand werkt. Dat was trouwens in 1969 al aangetoond door een test. Een wagen werd geparkeerd in Palo Alto in Californië, toch niet bepaald een verpauperde buurt. Na één week stond de wagen onaangeroerd. Toen sloeg de onderzoeker zelf een raam van de wagen in. Daarna volgenden de vandalenstreken op de wagen mekaar snel op, en dat niet bepaald door mensen waar je het van zou verwachten. Onderliggend verschijnsel aan de Broken Windows theorie is dat mensen zich een 'het kan me/ons niet schillen' attitude krijgen als criminaliteit zich voordoet en de gevolgen niet snel worden aangepakt. In het geval van de wagen zou de criminaliteit trouwens niet exponentieel toenemen als het raam snel terug gerepareerd wordt. 

In organisaties is het 'Broken Windows' concept natuurlijk impliciet gekend. Slecht gedrag roept slecht gedrag op. Spreekwoorden als 'een rotte appel in de mand, maakt al het gave fruit te schand' drukken dat iets poëtischer uit. Snel ingrijpen bij slecht gedrag is nodig om de sfeer in een bedrijf niet te verzieken.  Maar door de innovatiebril bekeken, bieden die 'gebroken ruiten' anderzijds wel perspectieven. Innovatie vraagt per slot van rekening verandering. Een nieuw idee aangebracht door iemand is als een spreekwoordelijke ruit die wordt ingeslagen in de organisatie. Als dat idee snel van de tafel wordt geveegd (ruit hersteld) wordt de creativiteit in de kiem gesmoord. Maar geef het idee de nodige ruimte en je zal zien dat er nog ruiten sneuvelen...   

It takes two voor een innovatieve twist...

Maandagavond vertoef ik vaak op de fiets in Italië, momenteel meer specifiek in Toscane. Niet dat ik de ambitie heb om mijn ecologische voetafdruk exponentieel te doen toenemen door wekelijks over en 't weer naar Italië te vliegen. Een combinatie van google maps en een fiets op rollen brengt me via de Apennijnen van Verona tot Rome. Elke oneffenheid in het parcours pijnigt daarbij mijn kuiten, doordat een elektromotor de rolweerstand opdrijft in functie van de hellingsgraad. De frisse Toscaanse geuren moet ik er nog wel zelf bij denken, maar ongetwijfeld zit een 4D-versie al in de innovatie roadmap van de leverancier. Terwijl ik dat Italiaanse landschap doorkruis, kon ik enkele weken terug ook met één oog naar het programma Topstarter kijken: een staaltje van multitasking op de fiets zouden sommigen dat noemen. Dries en Yuri veroverden met hun wasbar de titel 'Topstarter van het jaar'. Er werd daarbij door Jan Kriekels de nadruk gelegd op hun sterkte als duo.

Sterke duo's kleuren inderdaad het spectrum van succesvolle bedrijven: Gates/Allen en Jobs/Wozniak om maar twee evidente voorbeelden te noemen. Complementariteit is daarbij de kern van het succes. Alleen is maar alleen en gezien een opstart zelden bij voorbaat een gewonnen koers is, kan een sparring partner vooral in kwade dagen geen kwaad. Creatieve spanningen zijn daarbij echter nooit ver weg bij succesvolle duo's, soms zelfs resulterend in echte conflicten (cfr. Gates versus Allen). In discussies waarin 2 mensen het eens zijn, is er per slot van rekening één teveel. Vooral bij innovatie high-tech starters merk je dat een samenwerking tussen minstens 2 vennoten met enige complementariteit (technisch, business development) een niet te onderschatten succesfactor is. Het belang van die complementariteit wordt ook mooi toegelicht in het boek 'Vlaanderen in start-up mode' van Stoffel Mulier en Johan Van den Bossche. Een no-nonsense boekje dat trouwens het lezen waard is voor elke starter met groei-ambities.

Niet alleen in de bedrijfswereld zijn duo's trouwens succesvol...

John Favreau. Proficiat als deze naam je iets zegt. Geen schande als dat niet het geval is,want we hebben het hier over iemand die de afgelopen jaren een 'passie voor anonimiteit' had zoals hij het zelf prachtig omschreef. John Favreau schreef 7 jaar lang de speeches van Obama en ik veronderstel dat u het er mee eens bent dat hij dat niet zo slecht deed.  Favreau slaagde er in om de visie en waarden die Obama kenmerken te vertalen in inspirerende verhalen. In zijn afscheidsinterview geeft hij aan hoe hij te werk ging. Obama gaf voor elke speech de krijtlijnen aan van de boodschap die hij wou overbrengen. Favreau maakt daar een coherent verhaal van. Daarna begon het over en 't weer pingpongen tussen beiden. De resultaten zijn bekend. Dat heen en weer pingpongen, daar kan elke ondernemer zijn voordeel meedoen, desnoods letterlijk aan de pingpongtafel.

Opvallend is wel dat, uitgezonderd voor insiders, meestal slechts 50% van het succesvolle duo echt bekend is. Een van beiden is de spreekbuis en het gezicht naar de buitenwereld, de andere vaak de strateeg of techneut die meer op de achtergrond blijft en dat ook niet erg vindt.

Louis Antoine Fauvelet de Bourrienne. Proficiat als deze naam je iets zegt. Geen schande als dat niet het geval is. Deze Franse diplomaat uit de 18de-19de eeuw was de privé-secretaris en adviseur van Napoleon en schreef later ook zijn biografie. Als adviseur stuurde hij mee Napoleon's beslissingen. Toen Napoleon hem zei: "Bourrienne, we zullen samen de geschiedenis ingaan" vatte Bourrienne goed de succesformule van hun samenwerking samen: "Majesteit, kun u mij vertellen wie de secretaris van Alexander de Grote was?" ...

Wat 'Succes in Zaken' van Richard Branson me leert over innovatie...

Er zijn allicht weinig ondernemers die zo tot de verbeelding spreken als Richard Branson.  Er zijn allicht weinig merken die zo tot de verbeelding spreken als Virgin. Uiteraard zijn er een dozijn andere merken die dezelfde of zelfs meer marktwaarde hebben. Maar er is slechts één Virgin, een merk dat velen onder u zullen verbinden met speels, uitdagend en humoristisch (denk aan de gewaagde reclamestunts). Niet voor niks de kernwaarden van het bedrijf, maar ook volledig in lijn met haar oprichter. In zijn boek 'Succes in Zaken', praat Branson openhartig over de wijze waarop hij met diverse ondernemersdilemma’s omgaat. Opgedeeld in 76 korte hoofdstukken komen veel denkbare uitdagingen aan bod waar elke ondernemer wel eens tegenop loopt. Een bloemlezing via de innovatiefilter resulteert in de selectie van de volgende 8 tips…

1) De menselijke factor in een onderneming. Bij Virgin is de eerste prioriteit medewerkers tevreden stellen. Dat resulteert immers in tevreden klanten en dat resulteert dan weer in winst en dus tevreden aandeelhouders. Veel dienstenbedrijven zouden door echt in te spelen op het maximaliseren van de klantenervaring hun voordeel kunnen doen.

2) De beste klantenservice is een keten. De zwakste schakel bepaalt de echte service. Virgin hecht enorm veel aandacht aan empowerment van mensen die in direct contact komen met de klant. Zij mogen algemene regels overroepen als ze daardoor de klantenervaring (bv. bij klachten) kunnen verhogen.

3) De strijd tegen de grote jongens.  Het is omzeggens een mantra bij Virgin dat sectoren waarin grote spelers overheersen, kansen bieden voor jonge, energieke bedrijven door bv. sterk in te zetten op uitmuntende klantenservice en innovatie. Meteen de reden dat Virgin kiest om de eigen bedrijven soms klein te houden door ze te splitsen. Hieraan gekoppeld hecht Branson enorm veel belang aan intrapreneurship: medewerkers krijgen kansen tot initiatief nemen en ruimte om fouten te maken. Vooral dat laatste is belangrijk tenzij je ze de volgende week op de payroll van je concurrent wil zien staan.

4) Als investeerder heeft Branson volgende tips voor starters die kapitaal zoeken: Wat heeft de andere eraan? Wees concreet. Neem het fanatiek op voor je bedrijf. Bewijs dat de groei duurzaam is. Laat zien dat je een sterk team hebt. Maar vooral: ‘Keep it simple, stupid. Bij veel beschrijvingen van innovatieprojecten zie ik bij de eerste lezing ook het bos door de bomen niet meer. Geef me 1 dag en ik schrijf je een businessplan van 30 bladzijden. Geef me 10 dagen en ik schrijf er één van 10 bladzijden. 

5) Beschouw risico als een kans, maar weet waar de nooduitgang ligt. Het is typisch een probleem bij innovatieve starters, zeker als ze uit academische middens komen, dat die nooduitgang te laat wordt opgezocht.

6) Een bedrijf waar medewerkers te vaak het woord ‘ze’ gebruiken is een bedrijf met problemen. Dit behoeft geen verdere uitleg. 

7) Veranderingen zijn goed, mits je ze onder controle hebt.  Wat veranderingen betreft, deel ik het geloof van Branson dat maatschappelijke verandering die echt nodig is om het tij te keren (sociaal en ecologisch) zal moeten komen van gedreven ondernemers. Enorm veel innovatiekansen bieden zich op dat vlak aan.

8) Ook Branson is trouwens een believer van het ‘nieuwe werken’ omdat historisch gegroeide werkstructuren achterhaald zijn en creativiteit eerder remmen dan bevorderen.

Laat één ding duidelijk zijn: samenvattingen en besprekingen, ook de deze, doen onrecht aan de boeken van Branson. Hun meerwaarde zit immers in het inspirerende. Op het einde van het boek heb je echt het gevoel: Screw it, let’s do it. Niet  toevallig een ander boek van hem …

Wat Hyacinth Bucket me leert over innovatie...

Een maandagavond ergens begin jaren '90 op een studentenkot aan de Waversebaan in Heverlee. Het is niet druk in Leuven en studenten staan niet op straat. Ze zitten voor de (toen nog) beeldbuistelevisie te kijken naar een aflevering van 'Keeping up appearances'. U herinnert zich ongetwijfeld nog de hilarische 'The lady of the house speaking' Hyacinth Bucket (excuseer Bouquet). Een vurig verlangen naar betrokkenheid en erkenning was het levensmotto van Hyacinth. De minste activiteit in haar omgeving waarbij ze niet betrokken werd - vooral als die zich in hogere kringen afspeelde - resulteerde in actie om alsnog betrokken te worden. Dat niet betrokken worden, mag je gerust zeer ruim interpreteren. Ik herinner me een aflevering waarin Hyacinth zich druk maakte dat er bij al haar buren ingebroken werd, terwijl de inbrekers haar huis schandeloos links lieten liggen.

Dat zoeken naar sociale status is natuurlijk van alle tijden. In de Angelsaksische taal hebben ze daar een mooie uitdrukking voor: Keeping up with the Joneses. De oorsprong van die zegswijze zou liggen in de 19de eeuw toen een prominente familie uit New York grote villa's begon te bouwen in de Hudson vallei. Elk nieuwe villa moedigde familieleden en andere rijke families aan om gelijkaardige bouwwerken neer te zetten. De drang om qua sociale status op een gelijkaardig niveau te blijven dan buren en naasten, stimuleert zo mensen om initiatieven te nemen om die status ook aan te kunnen houden.

Dat Joneses effect heeft nogal wat impact op onze economie, zowel positief als negatief. Positief is bv. dat succesvolle innovaties gerealiseerd door kmo's andere kmo-ondernemers kan stimuleren om even goed te doen. "Als zij zoiets kunnen, wij ook." Succesverhalen zijn dan ook één van de beste stimuli om het nut en de haalbaarheid van innovatie onder de aandacht te brengen. Een negatief gevolg van dit sociaal fenomeen is uiteraard dat bedrijven soms hun hand kunnen overspelen om snel een zelfde schaal te hebben als de marktleiders in hun sector. Het Joneses effect speelt echter nog veel sterker in ons onderwijssysteem. Op basis van keuzes ingegeven door sociale status kiezen jongeren/ouders gemiddeld voor 'hogere' opleidingen. 'Hoger' mag je met een dikke korrel zout nemen. Laat ons eerder zeggen: " Op basis van keuzes ingegeven door sociale status kiezen jongeren/ouders gemiddeld voor andere opleidingen dan diegene die  het best aansluiten bij de jongeren hun echte interesse en passie. Dat is niet alleen inefficiënt vanuit een maatschappelijk standpunt (het watervalsysteem is u allicht niet onbekend). Het zet jongeren ook op een spoor dat hen steeds verder wegbrengt van wat hen boeit. Uiteindelijk leidt dat spoor toch tot jobs die met een 'lagere' (andere) opleiding ook succesvol zouden ingevuld kunnen worden.

Een ding is zeker: de Joneses hebben ons een uitdrukking achtergelaten die mooi beschrijft wat mensen kan drijven om initiatief te nemen. Afgunst kan ongetwijfeld tot zekere mate een positieve drijver zijn voor economische groei en een trigger voor innovatie. Maar een duurzame drijver is het in geen geval.  Of zoals de Griekse filosoof Heraclitus oreerde: 'Our envy always lasts longer than the happiness of those we envy." Ooit al van de kredietcrisis gehoord...?

Wat de tuin van mijn buren me leert over innovatie...

Om direct misverstanden uit te sluiten: ik heb aangename buren. Maar de laatste jaren veranderde hun tuin stilaan in wat sommigen eufemistisch een fauna-vriendelijke omgeving zouden noemen. Ik heb me laten wijsmaken dat de  meeste onkruiden geneeskundige krachten zouden hebben, dus vanuit die invalshoek kon je zelf spreken over de lokale apotheek. Eind vorig jaar hadden we na alweer een aangename werkdag de verrassing van ons leven: de tuin van de buren was verdwenen. Alles was weg: bomen, grassen, struiken, heermoes, zevenblad, hondsdraf...In de plaats was er een troosteloze bruine zandvlakte die daags nadien wit kleurde, door wat achteraf het begin werd van 3 maanden wintertijd.  Gelukkig bleek dit een voorbeeld van creatieve destructie te zijn door een lokale tuinaannemer. We zijn nu vier maanden later en de tuin van onze buren is nu herschapen in de parel van de straat. Het is nu echt een genot om 's morgens de rolluiken op te trekken. Ik ga ze toch maar niet vertellen dat ze daardoor zorgen voor een positieve externaliteit. Die aanleg heeft ongetwijfeld behoorlijk wat geld gekost, maar de buren die mee genieten van die aankoop betalen daar niet voor mee.

Externaliteiten zijn vooral bekend in de negatieve vorm. Producten en diensten kunnen een negatieve impact hebben op derden zonder dat die daar voor vergoed worden. U betaalt voor uw houtkachel, maar niet voor de luchtvervuiling die de kachel veroorzaakt. Nochtans kan die pollutie misschien gezondheidsklachten veroorzaken bij uw buur, die daardoor aan de medicatie moet en dus ook maatschappelijk een kost genereert. Een belangrijke reden dat u momenteel in uw huis allicht meer producten hebt van buiten Europa dan van Europese leveranciers, is dat de externaliteit die resulteert uit de impact van het transport op het milieu niet verrekend wordt. Goederen met een negatieve externaliteit worden meestal overgeproduceerd gezien de reële kostprijs niet verrekend wordt. Dit is duidelijk een domein waarin een overheid sturend optreedt en door haar sturing innovaties kan stimuleren. Een voorbeeld is de taks op waterverontreiniging die een trein van innovaties op gang bracht vanaf de jaren '80 op vlak van waterzuivering en waterhergebruik.

Externaliteiten in de positieve vorm krijgen minder aandacht, maar zijn toch wel interessant vanuit innovatieperspectief. Wat bijvoorbeeld te denken van een imker van wie de bijen zorgen voor bestuiving van de gewassen van de lokale fruitteler? Hoewel de relatie tussen imker en landbouwer in eerste instantie een mooi voorbeeld van symbiose lijkt, zou je de landbouwer toch als een 'free rider' kunnen beschouwen. De waarde van de resulterende oogst is immers beduidend hoger dan die van de opbrengst van de honing. Vanuit een economisch standpunt zou de imker zijn business model dus beter herbekijken. De overheid speelt soms in op positieve externaliteiten door het geven van subsidies. Mensen die zonnepanelen legden werden daartoe extra beloond omdat ze met hun investering bijdroegen tot het duurzaam opwekken van elektriciteit. De geschiedenis toont evenwel aan dat overheidssturing op positieve externaliteiten een iets minder succesvolle track-record heeft.

Wat de buren betreft: ik veronderstel dat ze er niet van wakker liggen dat ze met hun ingreep de waarde van de buurt hebben verhoogd. En hoewel hun nieuwe tuin dus een positieve externaliteit genereert, denk ik als ik mijn rolluik opentrek dat ik dringend aan het wieden moet in onze eigen tuin. Maar dat is weer een ander economisch effect dat speelt en vernieuwing stimuleert...

Waarom we allemaal idioten zijn, ook bij het innoveren...

Enerzijds: een auteur die wat roots liggen heeft in de farma en biotech, maar enigszins gedesillusioneerd uit die sector is vertrokken. Anderzijds: een filosoof die geboeid is door wiskunde en statistiek en dagelijks vaststelt dat niet iedereen het zo nauw neemt met de regels van het wiskundige spel. Tot daar m.i. de drijfveren van Ruben Mersch om een boek te schrijven om mensen te stimuleren om meer hun gezond verstand te gebruiken en minder (goedgelovig) te ‘geloven’. Ik zette alvast mijn innovatiebril op bij het lezen van het boek.

Als je dit boek leest, zal je – tenzij je in het rijtje thuis hoort van de grote Griekse denkers – vaak een blik van herkenning hebben en dus de ‘idioot’ in jezelf moeten erkennen. Diverse fenomenen liggen aan de grondslag van de wijze waarop onze ratio wordt bedot. Neem nu het bekende halo-effect. Wij zullen veel sneller een fout of tekort vergeven bij iemand die we al positieve eigenschappen toekennen. Dezelfde fout wordt dus anders ingeschat. Niet rationeel, maar dagelijkse kost in het onderwijs, in werkomgevingen, in politiek, kortom in alle maatschappelijke geledingen. De heden zo geroemde netwerk-economie teert deels op dit halo-effect.

Een belangrijke pijler bij het maken van rationele analyses is de weerlegbaarheid van een hypothese. Een hypothese waarmee je alles verklaart heeft geen waarde. ‘Het regent of het regent niet’ als hypothese maakt dat duidelijk. Ik merk de drang naar niet-weerlegbare hypotheses soms ook in gesprekken met starters of beter gezegd uitvinders. Des te concreter de vragen, des te vager de antwoorden. Gelukkig brengt daar de tijd meestal inzicht. Dat kan van creationisten bijvoorbeeld niet gezegd worden.

Een boek lezen brengt soms jeugdherinneringen terug, in casu de cursus statistiek als het over de significantietest gaat, om het onderscheid te maken tussen toeval en geen toeval. Als je iets wil onthouden van statistiek, laat het dan de significantietest zijn. Het helpt je enorm bij het relativeren van allerlei, zogenaamd statistisch onderbouwde nieuwsberichten. Maar dat geldt evenzeer voor sommige marktanalyses. Bij elk bericht of elke analyse mag je uitgaan van de nulhypothese, i.e. de verklaring is ingegeven door het toeval. Pas als de kans daarop kleiner dan 5% is, is er meer aan de hand: of de nulhypothese is fout of er is iets zeer onwaarschijnlijk gebeurd. Twee fouten worden vaak gemaakt. In het geval van Type 1 fouten is iets te wijten aan toeval, terwijl men er meer achter zoekt. Bij een Type 2 fout denkt men dat het toeval is, maar is er meer aan de hand. 

Ik merk dat in innovatietrajecten de 2 fouten voorkomen. Een typisch voorbeeld van een Type 1 fout vindt plaats in de start van de commercialisatiefase. De eerste twee contacten die men legt zijn positief en onmiddellijk denkt men een killer-innovatie te hebben. Een Type 2 fout komt meer voor in onderzoek als onderzoeksresultaten die conflicteren met de hypotheses soms onterecht als experimentele fouten worden gekwalificeerd. Een actueel onderwerp...

Ruben Mersch stelt dat we voorspelbaarder zijn dan we zelf graag denken. Om dat te staven daagt hij je uit tegen de computer steen-papier-schaar te spelen via www.nytimes.com/interactive/science/rock-paper-scissors.html Zo’n uitdaging laat ik niet liggen en het dient gezegd: het vergt heel creativiteit om je patroondenken te doorbreken en het computeralgoritme te verslaan, maar het kan.

Een interessante passage is ook die over het ‘aantal-apenblindheid’. Geef één aap een klavier en de kans dat hij Hamlet schrijft is verwaarloosbaar klein. Geef een oneindig aantal apen een klavier en de kans wordt veel groter. Als je het mij vraagt, zijn weinig managementgoeroes vertrouwd met dit gegeven. Neem enkele succesvolle bedrijven en zoek een criterium waar ze allen aan voldoen. Extrapoleer dit en een nieuwe bestseller zit in de pijplijn. Nassim Taleb noemt dat ook wel de Narratieve Denkfout.

Wie over statistiek spreekt, kan dat niet zonder voorbij te gaan aan de ‘post hoc ergo propter hoc’ fout. Als B na A komt, dan wordt B veroorzaakt door A. Een bedrijf neemt een nieuwe CEO in dienst, iets later stijgt de winst, en dus is de nieuwe CEO de oorzaak van die stijgende cijfers. Uiteraard kan je daar maar zeker van zijn als je zou kunnen vergelijken met enkele controlegroepen. Maar gezien een Raad van Bestuur in praktijk je bedrijf niet kan klonen om vergelijkend onderzoek te doen, zal de CEO zijn voordeel doen, ook al wordt hij geholpen door het toeval.

Het wordt nog erger: een correlatie tussen A en B, impliceert niet noodzakelijk een causaal verband. Dat komt onder andere door de verstorende variabelen. Een correlatie tussen grijs haar hebben en een verhoogd risico op ziek zijn is aannemelijk, maar daarom wordt je nog niet ziek van grijs haar. Dezelfde redenering mag je volgen voor het verband tussen meer middelen hebben en een hogere kans op succes bij innovatie. 

Het boek bevat nog andere redenen waarom de idioot in ons zich gemakkelijk laat vangen bij het trekken van conclusies. Dat geldt voor onderzoekers (“Een artikel waarin staat dat je jammer genoeg niets ontdekt hebt, zal niet door een tijdschrift worden aanvaard”), maar evenzeer voor managers die binnen innovatietrajecten beslissingen nemen op basis van vaak beperkte informatie. Niet het feit dat ze beslissingen nemen op basis van weinig info is een probleem; snelheid van beslissen is een belangrijke eigenschap in de snel veranderende wereld. Probleem is wel dat ze daarna soms oogkleppen opzetten om de genomen beslissing toch maar te kunnen handhaven als de enige goede. Durven twijfelen is de beste garantie om onze idioot uit te schakelen.  

Misschien was de ondertitel van dit boek ‘Waarom we allemaal idioten zijn’ nog beter geweest ‘Waarom we allemaal idioten willen zijn’. Nadenken en dingen in vraag stellen haalt mensen immers uit een comfortzone. Dit boek heeft de verdienste dat je bij het lezen bijna niet anders kan om na te denken en je comfortzone te verlaten…

Wat Der Untergang me leert over businessmodel innovatie...

"Maar moet je niet met je tijd meegaan en naast je blog ook werken met videomateriaal?" Die zit. Aan het woord: een zaakvoerder van een machinefabrikant op een receptie ergens tussen Mol en Antwerpen pakweg 1 jaar geleden. Hoewel ik de eerste ben om mensen aan te moedigen om verandering te omarmen, omarm ik dat 'met zijn tijd meegaan' iets minder enthousiast als het technisch vernuft vergt. Wat beelden schieten is niet complex, er een goed verhaal van maken is m.i. nog steeds een creatief ambacht. Vandaar dat het beeldmateriaal in deze blog eerder van de statische soort is.

Afgelopen week zag ik evenwel kans om eindelijk Der Untergang te bekijken, een film uit 2004 over de laatste 10 dagen van Adolf Hitler.  En tot mijn verrassing werden er zinnige dingen in gezegd over Business Model innovatie.

Deze week dus geen tekst, maar beeld...

"De collega's werken thuis" als hefboom naar sterkere innovatiecultuur...

Klassiek bij monsterfiles als gisteren, is dat de discussie over meer thuiswerken de kop opsteekt. Alsof het bestrijden van files de hoofdreden zou zijn om een systeem van thuiswerk in te voeren. Dat moet je in elk geval niet proberen wijs te maken aan Frank Van Massenhove, overheidsmanager van het jaar in 2007. Vorig jaar kwam het boek uit waarin hij en zijn partner-in-crime Tom Auwers hun relaas doen over hun aanpak om de werkomgeving van de FOD op 9 jaar tijd op te frissen. En ja, thuiswerk is een integraal onderdeel van de nieuwe manier van werken. Maar nee, het is geen doel op zich. Te vaak zie ik helaas nog in bedrijven dat de bedrijfscultuur een hinderpaal is om creativiteit en innovatie een kans te bieden. Mijn interesse was dus gewekt, zeker nu Yahoo recent beslist heeft om de klok terug te draaien...  

De werkcultuur van de FOD Sociale Zekerheid staat samengevat in de 2^de alinea van het boek in 3 woorden: respect, resultaten en vertrouwen. Dat noemen ze  met de deur in huis vallen. De rest van het  boek concretiseert die kernpijlers van het nieuwe werken. Wat onmiddellijk duidelijk wordt, is dat een brede, strategische aanpak nodig is. Verrassend is dat niet, maar desalniettemin is het makkelijker gezegd dan gedaan. Bij de FOD startte men met 6 strategische veranderingsprojecten gericht op medewerkersmotivatie, klantgerichte en kwaliteitsvolle dienstverlening, een nieuwe vorm van werkomgeving (clean desk), het ter beschikking stellen van performante tools, een beter beheer van de levenscyclus van papieren en elektronische documenten en een open communicatie. Die geïntegreerde aanpak is nodig omdat ze een hefboom is naar een echte cultuurverandering.

De auteurs leggen de achilleshiel van organisatiestructuren kraakhelder bloot. Structuren moeten mensen helpen om met de realiteit om te gaan. Het loopt mis wanneer structuren een eigen leven gaan leiden en zich niet meer willen aanpassen aan de realiteit. Nicholas Taleb noemde dat al ‘Mediocristan’. De jongste crisis laat nog even het tegendeel vermoeden, maar jonge mensen kiezen meer en meer hun werkgever en niets andersom.  Het nieuwe werken is een geïntegreerde aanpak om dat te realiseren. Eigenlijk is de titel van het boek verkeerd gekozen, want daardoor lijkt die nieuwe aanpak zich te verengen tot een paar dagen per week thuiswerk. Ik herinner me zelf nog niet zo heel lang geleden discussies over ‘of we het nu 1 of 2 dagen moeten toestaan’.   Het Nieuwe Werken is echter een totaal concept met aandacht voor werkplek, leiderschapsstijl, resultaatgerichtheid, meer empowerment naar teams… Het Nieuwe werken is niet haalbaar als managers vanuit een command en control benadering leidinggeven.  Een erg herkenbare stelling in het boek is dat een prikklok twee soorten mensen gelukkig maakt: slechte werknemers en slechte bazen. Als je mensen oplegt om 8 uur aanwezig te zijn, zullen ze het werk uitvoeren in die tijdspanne. Misschien kan het wel efficiënter? Bij FOD kunnen mensen kiezen of ze prikken of niet: 16% gebruikt de prikklok nog.

Bij de FOD Sociale Zaken volgt het werk de werknemers en niet andersom. Uit onderzoek bleek dat 92% van de werknemers hun job ook elders kon doen. 92% krijgt dus ook de kans om die flexibiliteit te benutten. 69% gebruikt die kans ook. Van medewerkers wordt verwacht dat ze minstens om de 14 dagen een vergadering houden op kantoor om collega’s te ontmoeten. Vaststelling is dat die keuzevrijheid de productiviteit sterk verhoogt. Ik heb in mijn vorig leven te lang in een zelfde bureau gezeten, terwijl ik nu geen vaste bureau meer heb. Ik ben dus een ervaringsdeskundige om de twee formules te vergelijken en kan dat alleen maar bevestigen. Alleen al het feit dat mensen iedere morgen naar dezelfde bureau sloffen is bij velen een aanslag op creativiteit en productiviteit, al beseffen ze dat ondertussen zelf niet meer.

De auteurs snijden ook het Peter’s Principe aan: de beste experts zijn zeer zelden de beste managers.  Ze beknotten vooral de creativiteit en het initiatief bij hun medewerkers om met originele ideeën en oplossingen te komen.  Mensen komen bij zo’n bedrijf voor het bedrijf en gaan er weg vanwege de baas.

De werkomgeving bij FOD is ook een mooi voorbeeld van ‘geven en nemen’.  Een open inspirerende omgeving die erg huiselijk aandoet met zelfs massagezetels, maar wel open zodat niemand zich kan verstoppen. Dat ‘nemen’ is dus met een korrel zout te nemen, want zal enkel zo ervaren worden door mensen die zich willen verstoppen…

Het boek snijdt ook het belang van bedrijfswaarden aan, maar op een manier die het wel erg concreet maakt. De 5 kernwaarden zijn immers vertaald in meer dan 500 concrete gedragingen, zowel voor medewerkers als chefs als teams. Liefst 26 pagina’s in het boek worden besteed aan het oplijsten van die gedragingen. Alleen al daarvoor is dit boek het consulteren meer dan waard. 

De kern van het Nieuwe Werken is natuurlijk om resultaten te beoordelen in plaats van aanwezigheid. Dit lijkt mij alvast één van de moeilijkste stappen in kennisorganisaties. Dat is immers enkel mogelijk als leidinggevenden effectief continu duidelijke afspraken maken over de verwachtingen. Dat impliceert op zijn beurt een goede kennis over wat haalbaar is qua resultaten. Maar daarvoor zijn het natuurlijk leidinggevenden, al blijkt in de praktijk dat daar vaak het schoentje wringt. Essentieel is trouwens dat slechte resultaten of misbruik van vertrouwen ook resoluut worden bestraft.

Walk your talk geldt ook bij  het Nieuwe Werken. Status is uit den boze.  Helaas krijg je bij veel bedrijven maar toegang tot de baas via een wachtsluis, bemand door een privé-secretaresse. De baas betrekt de grootste bureau en is nochtans het minst aanwezig. Bij de FOD Sociale Zaken worden bureaus niet ingericht volgens hiërarchie, maar volgens activiteit die men wil vervullen. Niemand heeft dan ook nog een vast bureau. Ondertussen zijn er nog slechts 55 werkposten per 100 medewerkers.

Oh ja, onnodig te zeggen dat clean-desk en paperless werken de nodige ICT ondersteuning vereist. Nu, ik spreek uit ervaring, dat valt best mee. Niet de ICT is de drempel om papier achterwege te laten, maar wel je interne weerstand.

Tot slot geven de auteurs nog 10 wijsheden mee om de transitie naar het Nieuwe Werken succesvol te maken:

• Als top van de organisatie moet je het voorbeeld geven
• De tolerantie ten aanzien van fouten maken is een graadmeter voor de maturiteit van de organisatie
• Sluit geen compromissen, zeker niet met jezelf en zeker niet op voorhand
• Laat zo veel mogelijk antwoorden door je mensen invullen
• Geef iets wat echt van waarde is, en als je dan achteraf iets terugvraagt kan men je niets weigeren
• Laat je medewerkers zelf beslissen hoe ze hun doelen willen bereiken
• Laat je medewerkers coach zijn van je andere medewerkers
• Geef mensen full power
• Ga tijdig na wat je project kan saboteren
• Luister naar je mensen

Niet overtuigd van het nut van het Nieuwe Werken voor je eigen bedrijf? Als het lukt om in een van origine conservatieve omgeving als een overheidsdienst de omslag te maken, dan zie ik niet in waarom dat niet in menig bedrijf zou lukken. Lees vooral het ganse boek vooraleer je oordeel te vellen en breng misschien eens een bezoek aan de FOD Sociale Zekerheid om de transitie met je eigen ogen vast te stellen. Geef me een seintje: ik ga mee…

Wat hertenjacht me leert over innovatie...

De everzwijnen zijn in het land en dat zullen we geweten hebben. Enkele weken terug werd er in Postel tot grote mobilisatie opgeroepen om op everzwijnenjacht te gaan. Een mens waant zich zo terug in de Romeinse tijd, om niet te zeggen in een of andere Gallische stam met een toverdrank. Gevraagd naar het nut van een dergelijke massale inzet van jagers en helpers, meldde de projectleider dat een dergelijke massale samenwerking nodig was om de everzwijnen hoe dan ook te kunnen opsporen en schieten. Het was te hopen dat de jagers van dienst al gehoord hadden van de 'hertenjacht' theorie die ooit door Jean-Jacques Rousseau al beschreven werd...

2 uitgehongerde jagers trekken op jacht om een hert (50 kg vlees) neer te schieten. Het vergt een maximale samenwerking tussen beiden om het hert te schieten. Falen ze, dan riskeren ze dat hun beide families omkomen van de honger.  Ze vinden een spoor en zetten zich in een hinderlaag. En dan begint het wachten: minuten, uren, dagen... Ondertussen is er ook een vette haas (10 kg vlees) gepasseerd en die lijkt de jagers wel uit te dagen door binnen schietbereik te blijven. Eén van de jagers zou gerust achter de haas kunnen gaan en deze schieten om zijn eigen familie te voeden. Maar het schot zal het hert definitief verjagen zodat zijn collega en diens familie zal omkomen van de honger. Of ze besluiten om samen achter de haas te gaan, maar dan hebben ze maar een schamele 5 kg vlees per gezin ipv 25 kg, onvoldoende om te overleven. Het 'hertenjacht dilemma' is geboren. Vertrouwen is natuurlijk de bepalende factor voor de uitkomst van dit verhaal. Bij het minste wantrouwen zullen beide jagers voor de haas gaan en dus die buit verdelen. Er is dan een behoorlijke pay-off voor beiden, maar verre van een optimaal resultaat. 

Ook strategische keuzes maken rond samenwerking is altijd wat op hertenjacht gaan. Zeker als open innovatie om de hoek komt kijken. Stel dat de overheid een aanbesteding uitschrijft om een innovatieve aanpak binnen de zorgsector te realiseren. Een groep van kleine bedrijven kan mekaar vinden om in te tekenen op die aanbesteding (het hert). Enkel door de samenwerking maken ze kans tegen grotere spelers die intekenen. Enkele van die kleine bedrijven worden echter uitgenodigd door grote spelers om als subcontractor te fungeren. Hun winstaandeel is daarbij wel kleiner (de haas) dan in het consortium van kleine bedrijven. Als er weinig vertrouwen is, zullen sommigen ingaan op de vraag van de grote spelers en zal de samenwerking mislukken. Open innovatie zonder vertrouwen is gedoemd om te mislukken. Open innovatie zonder een duidelijke keuze voor de lange termijn maakt geen schijn van kans.    

Het moet trouwens zijn dat er bij die massale jacht in Postel teveel toverdrank is geconsumeerd, want met 200 man werd er welgeteld één everzwijn uitgeschakeld. En Romeinen werden er ook al niet gevonden... 

Hebban olla negocia innovatio hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan uue nu...

"Zeg mij eens: moet ik nog beginnen met innoveren mijnheer? En wat is dat dan wel innovatie?" Ik zit in een weliswaar door de tand des tijds niet gespaarde, maar een authentieke Vlaamse Ondernemersbureau, ergens in de Noorderkempen. De hond van de eigenaar, een basset, kijkt me met zijn grijnzende ogen aan alsof hij wil zeggen: 'leg het nu maar eens uit'. Soms wordt een mens met zijn 2 voeten op de grond gezet. Je mag dan wel dagelijks spreken met bedrijven over hun nieuwe plannen en beoogde ontwikkelingen, de kernvraag daarbij is meestal 'wat kunnen we doen om te innoveren?' of 'hoe pakken we dan aan?'. Maar deze vraag was van een andere orde, existentieel zowaar. Check!

Ik had natuurlijk een betoog kunnen opzetten over de semantische oorsprong van innovatie: het Latijnse 'innovare'  wat vernieuwen of 'nieuw maken' betekent. Om dan uiteraard de logische vraag te krijgen: 'wanneer is iets nieuw?'.  Nieuw voor het bedrijf, nieuw voor de klanten,... Zelf spreek ik liefst over creatie van nieuwe waarde in een afgelijnde context. Nogal wat innovaties, zeker bij kmo's, zijn een resultaat van het transformeren van bestaande technologische kennis, naar hun specifieke sector. Er worden op dit moment heuse programma's opgezet om bv. technologie uit de militaire of ruimtevaartsector te vertalen naar aardse toepassingen. Maar zover moet je het zelfs niet zoeken. Het amalgaam van nieuwe toepassingen met smartphone en tablet binnen diverse sectoren is een ander voorbeeld. In elke sector zijn er altijd wel bedrijven die daarin de lead nemen.

Op weg naar het bedrijf schalde echter de nieuwste single van Raymond Van Het Groenwoud uit de box: 'ik zing in de taal van mijn moeder...'. Ik laat het Latijn dus maar achterwege.  Vorig jaar was het 80 jaar geleden dat de Engelse Germanist Kenneth Sisam op de laatste bladzijde van een prekenhandschrift de zin: 'Hebban olla uogala nestas hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan nu' terugvond. Het is allicht niet de oudste, maar ongetwijfeld de meest bekende Oudnederlandse literaire passage. De betekenis luidt vrij vertaald: "Hebben alle vogels nesten begonnen, behalve ik en jij. Waarop wachten we nu?". De zin zou in de marge neergeschreven zijn door een West-Vlaamse steller om zijn nieuwe pen te testen.

In gesprek met deze ondernemer kreeg ik steeds meer het idee dat hij het gevoel kreeg dat hij een zonderling aan het worden was omdat hij niet bewust met innovatie bezig was: 'Hebban olla negocia innovatio hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan uue nu...' Nu is een dergelijk bewustwordingsproces natuurlijk op zich wel positief. Twijfel is per slot van rekening de waakhond van inzicht. Een brandend platform creëren om de nood aan innovatie bij het Vlaams ondernemerslandschap duidelijk te maken, is op dit moment ook de strategie bij uitstek van de overheid en diverse intermediaire organisaties.

En toch is de vraag of innovatie wel voor elk bedrijf de ideale strategie is voor continuïteit en eventuele groei. Of je moet innoveren omdat iedereen per slot van rekening zegt dat er geen toekomst is zonder innovatie. Niet dus. Sommige markten veranderen amper. Toegegeven, het zijn er minder en minder, maar ze zijn er. Mijn metser en zijn ploeg voelt niet echt een nood om iets aan hun businessmodel te veranderen. Ja, hij moet natuurlijk de nieuwe evoluties rond energiezuinig bouwen opvolgen, maar hij moet zelf geen bakens verzetten om zijn orderboek gevuld te krijgen. Die markt laat toe dat verschillende spelers met een sterk vergelijkbaar aanbod actief zijn. Of dat zo blijft is verre van zeker, maar mijn metser ligt daar momenteel niet echt wakker van. 3-D printing van een huis is ook nog niet voor morgen.

Terug naar de Noorderkempen. Terwijl de basset mijn schoenen aan het opblinken was, kwamen we overeen dat het opstarten van een innovatietraject bij het bedrijf nog niet direct aan de orde was. De ondernemer nadert stilaan zijn pensioengerechtigde leeftijd en heeft vooral nood aan het vinden van een opvolger om samen met hem/haar een visie voor het bedrijf uit te tekenen. Wedden dat na dat proces de vraag "En wat is dat dan wel innovatie voor ons?" niet meer aan de orde is?

Herman De Coninck was een innovatiemanager...

Ik moet iets bekennen. Om een of andere reden heeft 'de man die zijn volk poëzie leerde lezen' in het verleden geen gevoelige snaren geraakt bij mij. Dat zegt voor alle duidelijkheid vooral veel over mij en niet over Herman De Coninck. Poëzie is immers één van de weinige literaire vormen die tot heden buiten mijn gezichtsveld gebleven is. Uitgezonderd uiteraard één of andere verdwaalde Haiku die er eigenlijk geen is of een flard van een rijm op gedichtendag.  Mijn ratio weet dat hij zich , om poëzie te smaken, moet openstellen voor de combinaties van klank, vorm, emotie en betekenis. Maar tussen waarnemen en intens ervaren zit bij kunst een zelfde kloof als tussen informatie en kennis in de wetenschap.

In een recent artikel over Herman De Coninck werd mijn aandacht echter getroffen door volgende fragment uit een gedicht van hem, getiteld 'De Plek':

"Je moet niet alleen, om de plek te bereiken,
thuis opstappen, maar ook uit manieren van kijken.
Er is niets te zien, en dat moet je zien
om alles bij het zeer oude te laten."

Veel dichter bij een perfecte omschrijving van de kern van 'klantgerichte innovatie' kan je niet zitten. Ik verdenk Steve Blank ervan dat hij zijn inspiratie voor volgende quote in de Startup Manual -'There are no facts inside your building, so get the heck outside' - bij Herman De Coninck moet gehaald hebben. Maar het zou geen poëzie zijn, moest de dichter er niet meer ambiguïteit in brengen. 'Er is niets te zien, en dat moet je zien om alles bij het oude te laten.' Rationeel geanalyseerd lijkt innovatie hier veraf te zijn. Als er niets te zien is in de markt, valt er weinig te innoveren en kan je misschien beter alles bij het oude laten. Dichters bedienen zich evenwel wel meer van symboliek. Het niet kunnen 'zien van het niets' is een mooie verklaring waarom zo weinig marktstudies echt waardevolle informatie aanbrengt. Meestal geven ze immers de info en antwoorden die de aanvrager van de studie wensen te horen. Wie echt wil leren van klanten, moet elke voorkennis en vooroordelen achterwege laten bij het toetsen van nieuwe innovaties bij klanten. Echt observeren vraagt de kunde om te observeren vanuit het 'niets'.

Verdere verdieping in wat werk van Herman De Coninck leert me trouwens dat hij een geboren innovatie-adviseur zou geweest zijn. Nog één voorbeeld/fragment:

"Luxe is het verschil tussen 
in een auto rijden zonder autoradio
en in een auto rijden met een autoradio
die niet opstaat."

De innovatie-interpretatie laat ik over aan uw dichterlijke vrijheid...

Wat 'Ecologica' van Michaël Breemans me leert over duurzame innovatie...

Woensdag 24 oktober 2012: Opstart van Antwerp Smart Region Link, een nieuw netwerkinitiatief om bedrijven en kenniswereld sterker te laten samenwerken. Tijdens het belangrijkste onderdeel van de avond, de receptie,  had ik het genoegen om in gesprek te geraken met Mick Breemans, Voorzitter van VKW-Kempen, Voorzitter van Ecover en voorheen zelf meer dan 15 jaar algemeen directeur en CEO van datzelfde Ecover. Hopelijk is Ecover u niet onbekend. Zelf ben ik nogal een trouwe fan van het bedrijf en merk geworden: menig Ecover-product gaat frequent door of op mijn handen. Sommige ondernemers hebben een visie waar het hart van vol is en dus ook de mond van overloopt. Zo ook Mick Breemans. Nog geen 5 minuten in gesprek had hij zijn visie al in geuren en kleuren uitgelegd: “wij hebben in de beginjaren lang gedacht dat we ecologische producten verkochten die toevallig ook wasten, nu produceren en verkopen wij echter wasproducten die zo ecologisch mogelijk zijn. Heel die transitie staat mooi beschreven in een boek dat ik schreef: Ecologica. Ik stuur u morgen een exemplaar toe.”

Zondag 10 februari 2013: ik sla het laatste blad om van Ecologica.  Voor wie enige affiliatie heeft met Ecover als merk,  is het boek tout court een aanrader om wat meer achtergrond te krijgen over dit bedrijf dat toch al 30 jaar op de economische kaart staat. Het startte kleinschalig met de productie van de eerste fosfaatvrije wasmiddelen op een kleine boerderij door Frans Bogaerts en dat in tijden waarin fosfaten in wasmiddelen nog als onmisbaar werden gezien. 30 jaar later is Ecover uitgegroeid tot een bedrijf actief in diverse landen, met  in 2011 nog de overname van Method, een overname die het bedrijf ook in de VS op de kaart wil zetten.

Wat er in die 30 jaar gebeurd is, lijkt me een mooi  staaltje van het koppig vasthouden aan een visie ook al garandeert dat niet bepaald de weg van de minste weerstand. Aangezien het ganse duurzaamheidsdenken zelfs nu nog maar in de kinderschoenen staat, kunnen veel ondernemers alvast hun voordeel doen met het lezen van dit boek.  Maar het boek maakt vooral ook gewoon duidelijk met welke problemen een (duurzaam) bedrijf geconfronteerd wordt:

• Het verzoenen van de noden van verschillende marktsegmenten is een opdracht. Het verschil in verwachtingen tussen de ecologische diehards (‘donkergroenen’) en de ‘lichtgroene’ consumenten die later aan boord kwamen bijvoorbeeld.  Zonder de eerste groep had Ecover zijn beginjaren niet overleefd. De tweede groeiende groep is echter noodzakelijk voor verdere economische groei. Terwijl de eerste groep elke milieu-impact verwerpt, vertrekt de tweede groep van het wasresultaat, wil daarop niet inboeten, maar wil dat wasresultaat bereiken met een minimale milieu-impact. Met een zelfde merk die twee doelgroepen bereiken, is best een ambitieuze uitdaging. Het boek maakt ook duidelijk dat Ecover daar in het verleden problemen mee gehad heeft.

• De sprong van kleinschalige productie naar massaproductie is een kritische stap. Duurzaam produceren is soms net iets gemakkelijker op een kleine, ambachtelijke schaal. Uitdaging is om dus bij opschaling dezelfde duurzaamheidscriteria te blijven hanteren. Ecover heeft dit bv. gedaan door bewust meer te investeren in haar fabrieken in Malle en Boulogne-sur-Mer.

• Wie zijn duurzame kop boven het maaiveld steekt, komt soms in de vuurlinie. Ecover gebruikt geen diertesten, uitgezonderd testen op watervlooien. Dat werd haar op een gegeven moment toch zwaar aangerekend door The Vegean Society, een veganistische organisatie. Hoewel het mag, gebruikt Ecover sinds toen niet meer het logo ‘niet getest op dieren’.  De beste leerlingen in de klas worden natuurlijk extra in het oog gehouden. Het doet wat denken aan de opmerkingen die vegetariërs krijgen als ze toch bepaalde dierlijke producten als eieren consumeren.

• Een sterke visie is ook een leidraad bij innovatieprocessen. Wat doe je bv. met enzymen afkomstig van genetisch gemanipuleerde micro-organismen.  In het geval van Ecover: lang de kat uit de boom kijken om meer zekerheid te krijgen dat de negatieve milieu-impact minimaal is. Uiteindelijk zette het bedrijf toch de stap omdat de productie van de originele enzymen was stopgezet. De stap naar gemodificeerde enzymen (zogenaamde designer-enzymen)  maakt het bedrijf dan weer bewust niet. 

Als één ding wel duidelijk wordt uit het boek, dan is het hoe belangrijk communicatie is. Veel aandacht om de bedrijfsvisie te communiceren naar alle stakeholders (medewerkers, bestuurders, klanten, leveranciers, politici, pers,…) is een must voor bedrijven die opteren voor een transitie naar meer duurzaam ondernemerschap. Consumenten beginnen gelukkig stilaan wel een verschil te zien tussen bedrijven die duurzaamheid echt omarmen en bedrijven waarbij duurzaamheid vakkundig wordt ingezet als ‘green window dressing’.  

“Hopelijk is de inhoud nog steeds relevant. Veel duurzaam leesgenot” was de persoonlijke boodschap van Mick Breemans in mijn versie van Ecologica. Laat één ding duidelijk zijn: het boek (uit 2009) is meer dan ooit relevant. Duurzaam ondernemen staat nog maar in haar kinderschoenen.   Innovatie is een belangrijke katalysator om de sector tot volwassenheid te laten groeien. Gelukkig hebben we in Vlaanderen al een jongvolwassene als Ecover …

Wat Playmobil mij leert over innovatie...

Kent u Hans Beck? Allicht niet. Kent u Playmobil? Allicht wel. Het is productontwikkelaars zelden gegund om de status van bekende wereldburger te bereiken. Nochtans zouden vele merken zonder die creatieve geesten al even onbekend gebleven zijn. Jonathan Ive is, uitgezonderd voor echte Apple adepten, ook geen naam die veel over de tongen gaat. Eigenlijk had  Louis de Bourienne, die gedurende zijn leven secretaris van Napoleon was, het al door. Toen Napoleon tegen hem zei: 'Bourienne, we zullen samen de geschiedenis ingaan' zei Bourienne: 'Majesteit, kunt u mij vertellen wie de secretaris van Alexander de Grote was?". Case closed.

Maar goed, Hans Beck dus. Deze Duitse meubelmaker was ook gepassioneerd door het ontwerpen van modelvliegtuigen. Toen hij einde jaren '60 met zijn ontwerpen naar Geobra Brandstätter trok, een Duitse speelgoedfabrikant, bleek die niet echt geïnteresseerd. Hij kreeg er wel de boodschap dat  ze op zoek waren naar speelgoedfiguurtjes voor kinderen.  3 jaar deed Beck erover om de figuren te ontwikkelen die aan de basis liggen van Playmobil. Die lange periode doet vermoeden dat hij een designers-block had: zo moeilijk kan het toch niet geweest zijn om de vrij simpele Playmobil figuren te ontwikkelen?  Het moet zijn dat Steve Jobs Hans Beck kende toen hij zei:"Simpler can be harder than complex: you have to work hard to get your thinking clean to make it simple."

Beck's manier van werken is een prachtig voorbeeld van user-centric design voordat iemand die term ook maar in de mond nam. Managementtheorieën: ze verkondigen zelden iets nieuw. Gedurende die 3 jaar verrichte hij grondig onderzoek naar zijn doelgroep: kinderen. Het leerde hem dat zijn figuren aan een aantal criteria moesten voldoen: flexibel om te kunnen bewegen (in die tijd waren de tinnen soldaatjes nog de speelgoednorm), maar ook weer niet te complex, passend in de kinderhand en met gezichten gebaseerd op kindertekeningen. Niet spieken op internet: wat valt er op aan een Playmobil gezicht? Inderdaad: een groot hoofd, een grote mond en geen neus. Mooi staaltje van 'get your thinking clean' lijkt me. Beck was ook al vertrouwd met het belang van prototyping en stak kinderen zijn figuren in de hand en observeerde ze verder. Hij merkte dat ze onmiddellijk verhaallijnen ontwikkelden en zag dat het goed was...

Daar dachten ze binnen de muren van Geobra Brandstätter in het begin nog anders over. Ze waren daar als speelgoedfabrikant niet bepaald gewend om te denken als kinderen. Soms vraagt innovatie ook een externe prikkel en die bood zich begin jaren '70 aan met de oliecrisis. Het bedrijf moest overschakelen naar producten met minder plastic en Beck's figuren waren daartoe ideaal. Of hoe kostenbesparing toch ook hier weer de drijver was voor innovatie.  De eerste collecties Playmobil  werden ontwikkeld en de marketingmachine in gang gezet. De rest is geschiedenis...

Enkele weken terug zat ik samen met een bedrijf dat een nieuw concept in de markt wil zetten voor retailers. Nu, de doelgroep retail bestaat uiteraard niet. Of beter gezegd: erg homogeen kan je die doelgroep niet noemen. Een innovatie baseren op een gesprek met 2  winkeluitbaters lijkt me geen verstandige zet.  We hebben binnen 3 maanden terug afgesproken (3 jaar leek me wat lang), een periode die de starter zal gebruiken om diverse winkels te bezoeken om te observeren wat zijn doelgroep echt verwacht. Ik ben benieuwd.

En hoe observeert u uw doelgroep?

De Sinner Cirkel voor innovatie...

Momenteel lees ik het boek Ecologica van Michael Breemans van Ecover. Meer daarover in één van de volgende weken. Als je spreekt over Ecover, spreek je uiteraard ook over (ecologisch) wassen. Via dit boek kwam ik alvast in contact met  de Cirkel van Sinner. Dr. Herbert Sinner was een Duitse chemicus die, binnen het bedrijf Henkel, nogal wat van zijn leven toewijdde aan het op punt stellen van wasproducten die, hoe kan het anders, nog witter dan wit wasten. Dr Sinner moet zich op een bepaald moment afgevraagd hebben hoe hij het complexe wasproces bevattelijk kon voorstellen aan collega's en de buitenwereld. Wie weet bracht de vorm van de wastrommel hem tot het inzicht dat een cirkel de oplossing was.

De Sinner Cirkel geeft de 4 belangrijkste impactfactoren op het wasproces weer: Temperatuur, Actie, Chemie en Tijd. Je kan met die factoren spelen om een goed wasresultaat te krijgen. Verhoog je de tijd, dan kan je bv. chemie en actie allicht verminderen. Die cirkel wordt ondertussen gebruikt in veel andere reinigingsprocédés dan de wasmachine. Als je de afwasmachine snel je servies wil laten blinken, zal je dat meer energie kosten. Een industriële afwasmachine verbruikt veelal minder chemicaliën omdat de mechanische actie sterker is. De 4 impactparameters zijn echter allen op één of andere manier nodig. Hoeveel chemie je ook gebruikt, het proper krijgen van de was zal een zekere temperatuur vragen, de nodige mechanische actie en hoe dan ook wat tijd. Voor elke parameter is er ook een punt waarboven haar impact marginaal sterk terugvalt.

Innoveren is uiteraard net iets meer dan het bedrijfsservies opblinken. Maar toch biedt die Sinner Cirkel wel wat inspiratie om een innovatieproces voor te stellen. Stel dat je een nieuw product/dienst/concept/business model wil vermarkten. Wat zegt de Sinner Cirkel dan?

1) Een eerste parameter is temperatuur. Je hebt in eerste instantie nood aan creativiteit en goede ideeën afgestemd op de marktnoden. De temperatuur loopt op als er een sterke collectieve overtuiging is dat het markt- of maatschappelijk potentieel van een beoogde innovatie groot is. Een goede 'thermometer' helpt daarbij natuurlijk.

2) Een tweede invloedsparameter is actie. Ideeën moeten uitgewerkt worden. Een goede doordachte aanpak (planning), met de nodige aandacht voor interacties met de markt, versnelt innovatieprocessen.

3) Een derde invloedsparameter is chemie. De chemie tussen teamleden tijdens de uitvoering is determinerend voor het resultaat. Teamleden scharen zich best achter een uniforme visie en zijn best complementair. Chemie in teams heeft een intermenselijke component, maar kan uiteraard gesmeerd worden door nieuwe (digitale) technologie.  Volharding is hier ook aan de orde: 'when the going gets tough, the tough get going' zong Billy Ocean al.

4) Een vierde invloedsparameter is tijd. De tijd en de middelen die je kan investeren in een innovatietraject hebben nogal wat impact op het resultaat.

Elk bedrijf kan haar ideale mix zoeken om haar innovatie-inspanningen succesvol te maken. Grote bedrijven zetten veel in op de parameter tijd door veel medewerkers vrij te maken voor grote R&D projecten. Dat gebeurt vaak ook op basis van een sterke planning. Kleine bedrijven en zeker starters moeten het eerder hebben van een hoge 'temperatuur' met veel aandacht voor een continue aftoetsing van hun creatieve ideeën met de markt. De chemie in startende bedrijven is vaak groter, deels ook doordat hun absorptiecapaciteit naar nieuwe digitale technologie gemiddeld hoger lijkt.  In beide gevallen zijn er legio voorbeelden van succesvolle innovaties. Wel is duidelijk dat het accent bij succesvolle innovaties meer en meer verschuift naar meer aandacht voor 'temperatuur' en 'chemie' versus 'tijd' en 'actie'...

Tussen theorie en realiteit zitten soms wat weerhaken. De Sinner cirkel is niet onfeilbaar en houdt geen rekening met parameters die in de jaren '60 minder aan de orde waren. Milieuimpact om er maar één te noemen: de cirkel spreekt dan ook niet over de hoeveelheid water. Elke metafoor die een complexe realiteit vereenvoudigd probeert voor te stellen, heeft zo zijn beperkingen. De innovatieversie van de Sinner cirkel dus ook.  U ziet er ongetwijfeld enkele...

Wat het Finse belastingsysteem ons leert over innovatie...

Twee weken terug was ik te gast bij een behoorlijk (15 medewerkers) verzekeringskantoor. Doel was om via een workshop van een halve dag de commerciële medewerkers op het spoor van innovatie te zetten. Diensteninnovatie weliswaar, want zelf nieuwe polissen op de markt brengen was niet direct aan de orde. Hoewel die drempel nu ook weer niet moet overschat worden. Als zij het niet doen, gaan anderen het misschien in hun plaats doen. Zo'n lokaal kantoor kan gerust door een eigen polis- beleid inspelen op een groeiend verlangen naar meer transparantie en vertrouwen.

Maar goed: de opzet van de workshop was dus diensteninnovatie. Meerbepaald een zoektocht naar mogelijkheden om de 'ervaring' van klanten in contacten  met het verzekeringskantoor tot ongekende hoogten te brengen. Een paar leuke ideeën waren het resultaat. De toekomst zal uitwijzen of ze ook effectief gerealiseerd geraken. Een verhaal van 'innovatie is 5% inspiratie en 95% transpiratie'... Een idee dat alvast niet spontaan uit de workshop kwam is om de klant meer controle te geven. Als ik een verzekeringspolis lees, heb ik immers niet bepaald het gevoel dat ik hoe dan ook enige controle heb over de samenwerking met de verzekeraar.  Een voorbeeldje hoe het anders kan is het Duitse Friendsurance dat mensen aanmoedigt om met vrienden en familie collectief een polis af te sluiten. Kleine schadegevallen worden door de bijdragen van de vrienden en familie vergoed. Bij grote schadegevallen wordt een externe verzekeraar ingeschakeld. De kosten voor de verzekering dalen daardoor behoorlijk. Uit de praktijk blijkt dat misbruiken daardoor ook afnemen. De klant krijgt meer controle, maar daardoor ook meer verantwoordelijkheid. De zin om te 'frauderen' neemt af.

Ik begreep enige tijd terug dat de Finse belastingbetaler in hun belastingbrief niet alleen hun inkomsten moeten weergeven, maar ook gevraagd worden om aan te duiden hoe zij hun belastinggeld liefst besteed zien. Een mooi staaltje van controle geven. Ik heb zo'n vermoeden dat uw aversie tegen het betalen van 10 000 euro belastingen kan afnemen als u wist dat die 10 000 euro pakweg bijdraagt tot de bouw van een nieuw ziekenhuis. Misschien wordt veel belastingen betalen dan wel hip?

Als ik dit soort ideeën rond het weggeven van controle bij bedrijven aanbreng, is er in 9 van de 10 gevallen iemand die aangeeft dat ze juist alle moeite van de wereld doen om controle te behouden. Klanten krijgen immers alsmaar meer macht en "dat is een probleem".  Dezelfde weerstand komt tot leven als je vraagt of men ooit al aan bestaande klanten vroeg waarom ze hoe dan ook klant blijven. 'Diegene waarbij de liefde het kleinst is, controleert de relatie' is blijkbaar het leidende adagium bij het onderhouden van klantenrelaties. Als je die wijsheid omdraait, zorg je er dus best voor niet te veel liefde aan klanten te geven, om de controle te behouden...Ik hou liever van de wijsheid gefraseerd door Thomas Jefferson: "Taste cannot be controled by law."

Oh ja, u vraagt zich misschien af welke ideeën dan wel uit de workshop resulteerden? Ik ga ze u omwille van evidente redenen onthouden. Al zit één van de ideeën erg dicht in de buurt van dit. En dat brengt ons weer in Finland...

Van Gek op Gaten van Jos Burgers naar Ernesto Sirolli...

Dit boekje was bij het snuisteren in een plaatselijke bibliotheek al een paar keer door mijn handen gegaan. De cover deed me echter iets te veel aan ‘Who moved my cheese’ van Spencer Johnson denken. Die déjà-vu gaf blijkbaar een gevoel van déjà-lu.  Maar met zo’n 140 kleine pagina’s is het een luchtig boek dat zich ideaal leent om op een 2 uur tijd uit te lezen, als je je digitale assistenten uitzet tenminste. En ik heb het mij niet beklaagd…

Burgers slaagt erin om op een zeer bevattelijke manier, rijk gespekt met voorbeelden, aan te geven waar het echt om draait bij het omvormen van klanten naar echte fans. De titel is zo’n voorbeeld. Vraag aan een leverancier van boren naar wat zijn klanten op zoek zijn en hij antwoordt meestal ‘naar boren’.  Vraag hem waar zijn klanten gelukkig van worden en hij antwoordt allicht ‘goede boren’. Terwijl zijn klanten natuurlijk vooral gelukkig worden van gemakkelijk te maken en nauwkeurig uitgevoerde gaten.  Of misschien willen ze gewoon een schilderij ophangen.

Gaten hebben veelal te maken met het vermijden van pijn of de zoektocht naar plezier. Dat sluit mooi aan bij de wijze waarop Alexander Osterwalder in zijn business model canvas de unieke klantenwaarde benadert.  Eens die pijn bekend is, is het zaak om die effectiever en/of efficiënter te verzachten om je te onderscheiden van concurrenten. Beter kan betekenen sneller, goedkoper, stipter, flexibeler, meer garantie, … Er kan er echter maar één de goedkoopste zijn, dus veelal kan je er best voor zorgen dat je op een ander vlak het verschil maakt.  Zoals Porter al zei: ‘those who stuck in the middle’ zijn vaak de klos. Ze leveren gemiddelde kwaliteit aan gemiddelde klanten, maar helaas bestaan de gemiddelde klanten niet.

Burgers omschrijft de 4 fasen die een bedrijf kan doorlopen om een echte unieke klantenwaarde te genereren: betere boren maken, andere boren maken, diensten aanbieden naast de boren en tot slot medewerkers vormen die de klant echt centraal stellen. Een boek over klantgerichtheid zonder Zappos te vermelden, lijkt momenteel niet meer mogelijk. Het is dan ook een wonderlijk bedrijf. Of wat te denken van volgende getuigenis van een klant: een klant bestelt 7 paar schoenen voor haar moeder, merkt dan dat 5 paar niet passen, geeft aan Zappos mee dat ze deze schoenen zal terugsturen, krijgt na enkele dagen een mail van Zappos om te melden dat de schoenen nog niet toegekomen zijn, geeft dan aan dat haar moeder ondertussen is gestorven en haar hoofd niet staat naar het terugsturen van de schoenen, krijgt dan na enkele dagen een koerier van UPS aan huis die op kosten van Zappos de schoenen komt terughalen en haar ook nog een boeket bloemen met condoleance kaartje aflevert. Een fan voor het leven extra en die verkondigt dat aan heel de wereld. In veel organisaties merk je trouwens dat hoe hoger je in de pikorde staat, hoe minder je in direct contact komt met de klant. Bizar niet? De grootste brokken met klanten worden vaak gemaakt door mensen die meestal niet de bevoegdheden krijgen om zelf in te spelen op situaties die zich met klanten voordoen.

Vraag is natuurlijk hoe je de gaten van je klant vindt? Kwestie van niet te snel te antwoorden op directe vragen naar boren, maar door te vragen naar de vraag achter de vraag. Het is een open deur intrappen, maar doe zelf de test als je ergens iets gaat kopen: weinig verkopers beheersen de techniek omdat ze te snel een deal willen afkloppen.  Het is niet de bedoeling om te leveren wat de klant vraagt, maar te leveren wat hij echt nodig is. Of zoals Ernesto Sirolli in zijn schitterende (!) Ted Talk zegt: "Want to help someone? Shut up and listen!"

Nu merk ik zelf in mijn contacten met bedrijven dat ze ergens gehoord moeten hebben dat ze geen producten of diensten aanbieden, maar wel oplossingen. En dus bevatten de meeste home pages wel ergens het woord 'oplossing ' of 'solution'.  Vraag is natuurlijk oplossing voor wat? Ernesto Sirolli vertelt een anecdote over één van zijn eerste ontwikkelingsprojecten waarbij zijn team in Zambia mensen probeert op te leiden en motiveren om aan landbouw te doen nabij de Zambezi Rivier. Zijn team was versteld dat de locale populatie niet zelf meer initiatief nam om de vruchtbare grond te bewerken. Tot de oogst klaar was en een ganse populatie nijlpaarden uit de rivier kwam en de oogst 'consumeerde'. Ze boden een oplossing, maar voor het verkeerde probleem... Oplossingen zijn mainframe geworden. Je kan daar dus niet alleen meer het verschil mee maken.  Het moet duidelijk zijn in welk opzicht je oplossing uniek is, bv. omdat de service ploeg gegarandeerd binnen de 4 uur paraat is, waarmee je tegemoet komt aan het probleem dat elk uur stilstand onbetaalbaar is voor de klant.

De naam Osterwalder viel al eerder. Niet dat Jos Borgers zelf refereert naar business model innovatie. Het valt me gewoon op dat nogal wat zijn tips en voorbeelden mooi aansluiten bij één van de canvasvelden. Het komt eigenlijk altijd op hetzelfde neer: je kan innoveren op verschillende manieren, maar essentieel is wel dat je effectief in minstens één van de business model pijlers een echt verschil maakt.

En wat zijn de belangrijkste gaten van uw klanten...?

Over trends en Madame Soleil...

Eén van de meest duurzame trends is allicht het jaarlijks rondje trends 'tappen'. Nog voor het nieuwe jaar in de startblokken stond, werden we naar aloude traditie bedolven onder de voorspellingen wat 2013 ons zal brengen. Madame Soleil verbleekt in het niets met die tsunami aan voorspellingen. Al is het woord voorspelling in casu misplaatst. Wie 15 jaar terug had gemeld dat we in 2013 zouden betalen met een uit de hand gelopen draagbare telefoon, zou daar allicht geen frank voor gekregen hebben. De echte Madame Soleil is ondertussen al meer dan 15 jaar gestorven. Het is me een raadsel of ze haar eigen dood voorspeld had.

De huidige trendrapporten voorspellen niets over 2027. Gelukkig maar. Eigenlijk vertellen ze vooral wat er op dit moment in de wereld aan het gebeuren is, hier en daar uiteraard gekleurd door de ogen van de waarnemers. Een titel met de woorden 'trends' en '2013' neem je dan best ook met een korrel zout. Nogal wat van die trends passeerden ook de afgelopen jaren de revue. Dat is ook niet meer dan normaal. Statistisch gezien is een trend per slot van rekening de geschatte evolutie van een bepaalde ontwikkeling, liefst gebaseerd op historische data. Mensen die iets anders beweren, mogen een persoonlijk bezoek van Gili krijgen. Het loont in die zin trouwens  de moeite om trendrapporten van enkele jaren te vergelijken. De doorsnede over de jaren is een goede indicator van de echt relevante ontwikkelingen en het laat toe om dromen en realiteit te scheiden.

Als ik met ondernemers spreek, neem ik de woorden 'toekomst' en 'trend' nooit samen in de mond. Als ik bij een gemiddelde KMO het belang van trends aanhaal, lijkt mijn geloofwaardigheidsfactor immers vaak exponentieel de dieperik in te gaan. "Wij spelen niet in op mode verschijnselen mijnheer en denken al zeker niet dat we een glazen bol hebben." Ik zou ze allicht gemakkelijker kunnen motiveren om wat tijd te besteden aan de lectuur van trendrapporten als die gaan over de situatie 'as-is'. Ik geef toe: vanuit marketing perspectief op het eerste zicht geen geniale zet, hoewel het alleen daarom al zou opvallen. Over marketing gesproken. Ik heb meer vertrouwen in trendstudies gemaakt door sociologen. Trendanalyses zijn immers niet vrij van een afgeleide van de Heisenberg onzekerheidsrelatie: het meten beïnvloedt de uitkomst. Als maar voldoende studies een bepaalde trend als belangrijk vooropstellen, gaan bedrijven daarop inspelen en realiseert de trend zich. Grote bedrijven en hun marketing bureaus zouden daar hun voordeel mee kunnen doen. Trendanalyse neigt dan iets teveel naar prescriptieve kennis: een beschrijving van de methode om tot een gewenste economische situatie te bekomen. Vergelijk het met de impact van het oordeel van belangrijke beursanalisten op de beweging van sommige aandelen. Bij sommige trendrapporten lijkt de keuze van een goede trendnaam - liefst een neologisme - trouwens de leidraad voor de keuze van de trends zelf: Shoptimisation, Sustainitecture, Shoppertainment ...

Maar moest u daar aan twijfelen: ik ben voor alle duidelijkheid voorstander van trendanalyses als ze grondig aangepakt zijn. Ik heb het dan niet zozeer over de eindejaarslijstjes van de Vox Experti, maar wel over onderzoek naar sectoriële en/of technologische evoluties. Voor een bedrijf is het vaak niet mogelijk om een goed helikopterperspectief te houden, zeker niet in tijden waarin de nood aan multidisciplinariteit meer regel dan uitzondering is. Diverse bedrijven hebben als kernactiviteit om zo'n helikopterperspectief te scheppen en je kan daar dus je voordeel mee doen. Die rapporten zijn voor alle duidelijkheid niet gratis, maar misschien is het wel een trend dat kwaliteit zich terug laat betalen...

Trouwens één ding hebben die trendrapporten alvast wel gemeen met Madame Soleil. Meer dan astrologe was zij voor veel mensen een licht in de duisternis die er met haar voorspellingen wonderwel in slaagde om het moreel van mensen terug op te krikken. Trendrapporten geven je in deze economisch wat lastiger tijden, alvast wat inspiratie om het moreel van je bedrijf een nieuwe boost te geven.

Ik wens je alvast een inspirerend en uiteraard trendy 2013!

Prospect theory als katalysator bij innovatie...

Af en toe blijft mijn oog wel eens hangen op een of andere TEDTalk. De instapdrempel om zo'n filmpje te bekijken is al bij al vrij hoog. 18 minuten lijkt een eeuwigheid in tijden waarin je hersenen wennen aan het snel scannen van allerhande tweets, blogs en dito artikels. Ik ben alvast benieuwd in hoeverre mijn neuronensysteem straks gaat reageren op The Hobbit, een film van meer dan 2,5 uur. Maar sommige TEDTalks slagen erin om mij toch over die uiteraard belachelijke aandachtsdrempel te tillen. Omdat de korte beschrijving me nieuwsgierig maakt of omdat ik blind vertrouwen heb in de spreker van dienst. Dit filmpje bleef hangen omwille van de tweede reden. Spreker van dienst is immers Daniel Kahneman. Een psycholoog die de Nobelprijs economie heeft gewonnen, moet wel iets interessant te vertellen hebben.

Wat research leert dat die Daniel Kahneman in 1979 ook de grondslag legde voor de Prospect Theory. Nu is het doelgericht zoeken van goede prospecten iets waarover ik al langer het hoofd breek. Maar de Prospect Theory zal me daar niet bepaald een antwoord op geven. De theorie beschrijft hoe mensen beslissingen nemen als ze kunnen kiezen tussen opties die risicovol zijn. Dergelijke beslissingen worden sterk beïnvloed door het referentiepunt dat ze innemen. Iemand die het gevoel heeft dat zij in een comfortabele situatie zit, gaat eerder risico-avers gedrag vertonen. Als het gevoel is dat men zich in een weinig beklagenswaardige positie bevindt, vertoont een individu eerder risicovol gedrag. Een van de afgeleide theorieën van Kahneman is dat mensen kleine kansen veel te hoog inschatten. Niets menselijk is me vreemd. Een tijdje terug boekte ik nog een weekend en kwam weer die vervelende vraag of ik een annulatieverzekering wilde nemen. Een mens begint dan rationeel af te wegen. De kans dat er iets gebeurt dat het weekend hypothekeert is immers klein en moest dat gebeuren is het verlies ook niet vergelijkbaar met een reis van 2 weken naar de Malediven. Maar anderzijds, het is wel in een winterperiode waarin de kans op ziekte hoger is...je herkent dat soort afwegingen misschien wel. De kans dat het weekend in het water zal vallen, lijkt met de minuut te stijgen. Uiteindelijk beslissen mensen vaak toch om de verzekering te nemen omdat ze de kleine kans dat er iets misgaat overschatten. Jawel, de verzekeringssector doet haar voordeel met de Prospect Theory.

Die Prospect Theory is ook een factor bij innovatie. In tijden dat de economie goed draait, gaan kmo's zelfs bij kleine innovaties met weinig risico twijfelen om de beslissende stap te zetten omdat ze de kans op falen, maar ook de kosten vaak overschatten. Hun referentiepunt is immers een goed draaiend bedrijf in een aantrekkende markt.  In tijden van crisis merk je net het omgekeerde. Mensen onderschatten veelal de vereiste uitvoeringstermijnen, de benodigde budgetten en eventuele andere risico's. Als je die theorie doortrekt, lijken overheidssubsidies trouwens vooral effectief te zijn in tijden van economische groei. Ze kunnen dan bedrijven het extra duwtje geven om toch te kiezen voor innovatie. In tijden van crisis zet het negatieve economische referentiepunt bedrijven op zich al meer aan tot innovatie. Uiteraard is er in crisistijd nood aan financiële ondersteuning. Die is echter minder gericht op het stimuleren, maar vooral op het ondersteunen.

Wat de TEDTalk van Kahneman betreft? Ik heb het mij niet beklaagd om er 20 minuten van mijn tijd aan te spenderen.  Om de inhoud van zijn betoog te achterhalen, zal je je eigen aandachtsboog op de proef moeten stellen...

Innovatie, c'est les autres...

Een tijd geleden in een uit de jaren '70 weggelopen parochiezaal werd volgende vraag gesteld: "Welke bekende eenakter schreef Jean-Paul Sartre in 1943. Het stuk beschrijft 3 personages die zich na hun dood in dezelfde ruimte bevinden. Het stuk is een exponent van het existentialisme." Met enige fierheid fluisterde ik mijn teamleden in dat dit enkel L'enfer c'est les autres kon zijn. Passages uit die eenakter gaven eens kleur aan mijn angstdromen onder het bewind van Le Professeur Lornoy, een nogal excentrieke leraar Frans in een Kempens college. Nu, zoals dat meestal gaat met excentrieke mensen, blijkt achteraf dat je er het een en ander van opgestoken hebt. Veel meer eigenlijk dan van het merendeel van de mensen die je pad kruisen en die de goegemeente als normaal beschouwt.

Maar goed. Misschien hebt u niet het genoegen gehad kennis te maken met het werk van Sartre. Kort gezegd beschrijft het stuk dus 3 mensen die in de hel toekomen en zich daar initieel beter proberen voor te doen dan ze in werkelijkheid geleefd hebben. Dat lukt niet te best onder het beschuldigende oog van de twee anderen. Moraal van het verhaal: de anderen zijn precies wat wij nodig hebben om onszelf te leren kennen. Of in meer existentialistische termen: de hel zijn de anderen. Slechts 3 personen die niet samen passen, kunnen een helse en emotionele storm ontketenen.

Gisteren ben ik gestart met het lezen van The Startup Owner's manual. Een boek van meer dan 550 pagina's is een uitdaging in tijden waarin de hersenen afgesteld zijn op berichten van 140 karakters. Maar Customer Development is zo'n belangrijk gegeven bij innovatie, dat de hersenen zich de volgende weken zullen moeten plooien naar de goesting. Ik was nog geen twee bladzijden ver in het boek en ik moest al aan Sartre's werk denken. Uitgangspunt van het boek is dat bij start-ups en innovaties de confrontatie met klanten veel sneller moet opgezocht worden. Die confrontaties eerlijk analyseren is een belangrijke pijler voor succesvolle, klantgerichte innovaties. Let op: dat betekent niet dat je klanten gaat vragen wat ze nodig hebben. Je vertrekt wel degelijk van een eigen visie rond een product of dienst waarmee je wil inspelen op een vermoedelijke klantennood. Kernelement is echter dat je die visie en de onderliggende hypotheses gaat toetsen vooraleer het product/dienst te ontwikkelen. Klanten zijn precies wat je nodig hebt om de waarde van je visie en hypothesen te leren kennen. Innovatie, c'est les autres. Misschien heb je schrik van die confrontatie? Ze kan inderdaad zeer hels en emotioneel zijn. Maar het grote voordeel is dat je eerlijke feedback krijgt op een moment dat het geld nog niet aan hoge snelheid aan het verbranden is.  

Terug naar de parochiezaal. Bij het overlopen van de goede antwoorden van de betrokken quizronde maakte de fierheid snel plaats voor diepe bescheidenheid. U wist ongetwijfeld al langer dat het betrokken werk van Sartre 'Huis Clos' heet. L'enfer c'est les autres is er gewoon de bekendste quote uit. Wij vormen gelukkig maar een zeer occasioneel quizploegske zonder enige ambitie voor de superprestige. En bovendien is regel 3 van The Startup Owner's Manual: "Failure is an integral part of the search." Falen is niet erg als je er maar uit bijleert en je eigen falen snel erkent...

Bias als valkuil bij innovatie...

Misschien is het u ook niet ontgaan dat Nederland de afgelopen week in de ban was van Diederik Stapel. Deze Hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg werd onderwerp van een strafrechterlijk onderzoek door het gebruiken van fictieve onderzoeksresultaten. Uiteraard is zo'n hoogleraren korps ook maar een doorsnee van de maatschappij, al kan je ze natuurlijk moeilijk beschouwen als een representatieve steekproef voor die maatschappij. Een statisticus zou zeggen dat de statistische steekproef 'biased' of onzuiver is. En er bestaan nogal wat onzuiverheden in de statistiek.

In wetenschappelijk onderzoek is allicht de 'funding bias' de meest voorkomende. Onderzoekers kunnen geneigd zijn om bij het interpreteren van de resultaten van een onderzoek, de belangen van de sponsor van dat onderzoek te dienen. Je kan je wel afvragen of dat in het geval van Diederik Stapel aan de orde was. Of het moet zijn dat zijn onderzoek 'waarom zijn katholieken creatiever dan protestanten?' door Benedictus zelf werd gesponsord. Ik stel me dan meteen zo'n brainstorm voor in de Vaticaanse catacomben waarbij ideeën worden gegenereerd om nieuwe doelgroepen aan te trekken. "Misschien moeten we de creatieve sector aan boord trekken?" "Goed idee, even een studie bestellen die aantoont dat we een creatieve club zijn."

Zo'n 'funding bias' is ook niet bepaald zonder risico bij innovatieprojecten binnen bedrijven. Hoewel sponsor en uitvoerder daar vaak dezelfde entiteit zijn, worden resultaten die de eigen uitgestippelde roadmap of strategie tegenspreken, soms met de mantel der vergetelheid bedekt. Dat resulteert vaak ook in een 'analytische bias' waarbij testresultaten met een prototype die afwijken van de verwachtingen worden toegekend aan meetfouten of een verkeerde testuitvoering.

En die 'onzuiverheden' spelen bedrijven niet alleen parten bij technische ontwikkelingen. Neem nu marktonderzoek. 'Selection bias'  is nooit ver weg. Vraag aan sommige starters of ze al contact hebben gehad met mogelijke klanten, dan blijkt dat alle reacties positief waren. Laat ons afspreken dat in dergelijk geval allicht sprake is van een slecht gekozen populatie. Zo'n 'selection bias' is trouwens ook vaak bij innovatieprojecten in grotere bedrijven een kanjer van een valkuil om het stopzetten van een project of een exit uit een business uit te stellen.  Over vormen van confabulatie die daarbij spelen hadden we hier al eerder.

In nogal wat businessmodellen is het gebruiken van data, de kern van het model aan het worden. Ook al bent u geen data-specialist, allicht hebt u ergens de term Big Data al eens horen vliegen. Als de data zelf voorwerp worden van het verdienmodel wordt het pas echt tricky. De Engelsen hebben daar een mooie term voor: de 'data-snooping bias'. Kort gezegd  komt het er  op neer dat door een verkeerd gebruik van data mining technieken misleidende relaties in datasets kunnen blootgelegd worden. Klassiek voorbeeld is dat als je van 2 personen die op dezelfde dag jarig zijn maar voldoende andere data hebt, je allicht nog gelijkenissen zal vinden. De geboortedatum zou dan gekoppeld kunnen worden aan die andere gelijkenissen. De conclusie dan al snel dat wie geboren is op 3 maart, meer kans heeft om volhardend te zijn. Astrologen zouden er zowaar hun voordeel mee kunnen doen.

Nog even terug naar Diederik Stapel. Nieuwe ontwikkelingen in data mining maken het mogelijk om onderzoeksresultaten sneller te onderzoeken op inconsistenties. Of hoe innovatie uiteindelijk toch weer bijdraagt tot een ethischer wereld...