woensdag 22 februari 2017

Wat hormese me leert over innovatie...

30 dagen zonder alcohol. Misschien ben je door al de persaandacht ook wel over de brug getrokken om een maand elke druppel alcohol manifest te weerstaan. Enige aandacht voor de negatieve effecten van alcohol op tijd en stond kan zeker geen kwaad. Maar bij dit soort van tijdelijke onthoudingen stel ik me altijd voor dat klokslag 12 uur van de laatste dag een drankorgie losbarst als beloning voor de periode van onthouding. De druk op de spreekwoordelijke ketel (fles) is dan zo groot geworden dat de geest uit de fles schiet en de ganse inhoud meteen soldaat gemaakt wordt. De effecten van een maand onthouding zijn dan in één etmaal weggeveegd. Zo'n escapades zijn nast na vastenperiodes ook schering en inslag.

De Duitse farmacoloog Hugo Schulz beschreef in 1877 als eerste de mogelijke positieve effecten van potentieel toxische stoffen op levensvormen. Hij zag dat gisten sneller groeiden als hij lage doses van gifstoffen toevoegde aan het groeimedium. De Hormese theorie was een feit.  Waar Schulz nog aangaf dat dit voor alle toxische stoffen het geval is, brachten later diverse experimenten met vaak dodelijk afloop al snel het inzicht dat dit zeker niet het geval is. Maar in essentie klopt het wel dat milde biochemische stressoren lichaamscellen op scherp zetten. Op scherp zetten impliceert de productie van bijvoorbeeld enzymes die antioxidanten aanmaken en DNA reparatie-eiwitten. Stressoren zijn niet alleen bepaalde chemische stoffen, maar bv. ook het compleet onthouden van voedingsstoffen. Een cruciale parameter bij Hormese is uiteraard het kantelpunt, i.e. de dosis waarbij het negatieve effect van de toxische stof de overhand neemt op het positieve effect. Een druppel alcohol per dag kan in dat perspectief allicht vrij letterlijk genomen worden.

Hormese heeft nogal wat impact op de economie. Een goed inzicht in hormese geeft bijvoorbeeld een leidraad bij het bepalen van milieunormen. Een nulemissie bestaat tot nader orde niet en dus is een goede inschatting van wat tolereerbaar is cruciaal. Er is nogal wat voortschrijdend inzicht in dat domein en de algemene trend is dat onze weerbaarheid de laatste 100 jaar wat overschat is met nogal wat effect op de mortaliteit. Ook bij change management is het handig dat je de grondbeginselen van hormese in de vingers hebt. Door frequent je organisatie wat te veranderen, injecteer je lage doses aan stressoren die een positief effect hebben op haar wendbaarheid en overlevingskansen. Ik merk dat veel kmo's in Vlaanderen onbewust een hormese strategie gebruiken. Het woord disruptief spreken ze niet uit en dat is niet echt een probleem. kmo's moeten niet bezig zijn met buzz woorden.

Friedrich Nietzsche zei al: 'What doesn't kill you makes you stronger'. Hij leefde in dezelfde periode als Schulz, dus mogelijk was het zijn manier om hormese te omschrijven...


woensdag 15 februari 2017

Wat endosymbiose mij leert over innovatie...

Stilaan zie je in artikels over Vlaamse start-ups ook het accent verschuiven naar de uitdaging om te groeien. Iets hipper klinkt dat als scale-up. De start-up wereld is niet vies van wat Angelsaksisch woordgebruik. Niet in het minst is die evolutie een gevolg van een aantal grotere kapitaalinjecties het afgelopen jaar in Vlaamse start-ups, bedragen waarvan ik 5 jaar terug nog moest zeggen dat ze hier redelijk ondenkbaar waren.  Dat wijst ook op een stijging in de maturiteit van het start-up landschap zelf, maar niet minder in de appetijt van het investeerderslandschap om risico te pakken in dat segment van de economie. Een trend die zich ook al langer voltrekt, is de groeiende interesse van grote bedrijven om samen te werken met kleine bedrijven. Af en toe passeert er wel eens een vraag op mijn radar naar mogelijke partners bij een innovatieproject. Recent stond er expliciet bij dat er enige voorkeur was voor een kmo of nog liever een start-up. Dat was een paar jaar geleden vrij ondenkbaar. Waar open innovatie 5  jaar terug een mooi theoretisch begrip was in Vlaanderen, begint dat heden een pijler te worden in menige bedrijfsstrategie. Waar 5 jaar terug open innovatie werd verengd tot 'we werken wel eens samen met', beginnen bedrijven stilaan te beseffen welke impact het kan hebben op hun ganse innovatiestrategie.

Het mag niet verwonderen dat deze ontwikkelingen evolutionair niet verrassend zijn. Uiteindelijk moet we voor echte duurzame samenwerkingsmodellen, even de blik vernauwen naar de evolutie van veel van het celmateriaal dat ons omringt. Een paar weken terug verwees deze blog al naar de genialiteit van het fotosyntheseproces binnen planten. Vraag is hoe plantencellen erin geslaagd zijn om dat proces als een bakermat voor de energiehuishouding op punt te stellen. Endosymbiose lijkt daarbij de gamechanger geweest te zijn.

Meer dan 3 miljard jaar geleden waren er op deze aardkloot enkel eencellige organismen. Sommigen daarvan konden al door fotosynthese organische stoffen aanmaken. Zo'n prokaryoot heeft geen celkern. Vraag is dan: hoe zijn er uiteindelijk cellen met een celkern gekomen die ook het vermogen tot fotosynthese hadden. 50 jaar terug publiceerde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis in een artikel een verklaring die nu alom (uitgezonderd door enkele wereldvreemde creationisten) aanvaard wordt als de endosymbiontentheorie. Eukaryotische cellen, die nu bepalend zijn voor mens en dier, zijn een gevolg van geleidelijke samenwerking tussen verschillende soorten bacteriën. Eerst werden bacteriën door andere bacteriën geconsumeerd, vergelijk het met overnames in de bedrijfswereld, waarbij de beste componenten van het kleine bedrijf worden gestript waarna dat laatste ophoudt te bestaan.  De overnemer werd echter slimmer en zag dat hij zijn voordeel kon doen door de andere bacterie haar werk te laten doen. Ze deed dat veel efficiënter dan de gastheer zelf. Opnemen van een blauwwier bacterie bijvoorbeeld leverde door de fotosynthese die ze realiseert, veel meer voordeel dan de bacterie louter te 'consumeren'. Het is een evolutie die je nu ook ziet bij bedrijven die incubatoren of acceleratoren uitbouwen om start-ups aan te trekken

De evolutie in het plantenrijk maakt duidelijk wat de volgende stap zal zijn. In sommige gevallen ontstaat er door endosymbiose een zo nauwe band tussen de gastcel en de gast dat er een nieuw organisme wordt gevormd. Er treedt daarbij endosymbiotische gen-overdracht plaats, waarbij erfelijk materiaal van de gast wordt overgedragen naar de celkern van de gastheer. Dat kan een win-win zijn, bijvoorbeeld omdat de gastheer veel sterkere troeven heeft om bepaalde processen te organiseren. Bij planten is dat een proces zoals bv. DNA reproductie, bij bedrijven kan de gastheer soms efficiënter instaan voor marktschaling. 

Vraag is natuurlijk hoe je een evolutie die in de natuur een miljard jaar gevraagd heeft als bedrijf kan versnellen. De kern is nabijheid en zoals wel meer het geval is bij innovatie, experimenteergedrag. Het voorbeeld is allicht de Paremecium bursaria, een vertegenwoordiger in de soort van de Pantoffeldiertjes. Elke gastheer pakt daar met gemak honderden endosymbionten binnen. De samenwerking is echter facultatief: beiden kunnen onafhankelijk van mekaar groeien. Als er uiteindelijk voldoende vertrouwen is, kan dit op termijn wel leiden tot een meer afhankelijke relatie...

woensdag 8 februari 2017

Wat de Odessey3.14 aanpak me leert over innovatie...

Corsi aperti online su larga scala. Curso Online Masivo Abierto. Formation en ligne ouverte à tous. Массовый открытый онлайн-курс. Moest je momenteel even in je haar krabben, weet dan dat de kenis omtrent deze talen binnen bereik ligt via een MOOC, een Massive Online Course. Er bestaat nogal wat aanbod op dat vlak. Niet zelden gratis. Al evolueren ook business modellen van sommige MOOC-aanbieders meer en meer van gratis naar betalend al dan niet in een soort Freemium-model. Op Coursera bijvoorbeeld, één van de bekendere platformen, is het sinds vorig jaar veel moeilijker om nog gratis educatie te genieten. Maar gelukkig vind je toch nog wat relevante gratis cursusmateriaal, bv. één van HEC Paris over Business model innovatie. Meerbepaald hoe je een business model kan gebruiken als denkkader om nieuwe innovatiekansen te detecteren.

Uitgangspunt is dat een business model bestaat uit 3 belangrijke pijlers: een waardepropositie (wat en voor wie), de waarde-architectuur (hoe) en de winstvergelijking (profit equation). Die 3 pijlers bepalen het succes van een business model. Zonder een waardepropositie die inspeelt op een duidelijke nood, is er geen valoriseerbare interesse in de markt. Zonder de aanwezigheid van een goede architectuur (middelen, competenties, waardeketen) krijg je de waardepropositie niet gerealiseerd. Zonder een goed prijsmodel en beheersbare kostenstructuur is het model niet rendabel en dus gedoemd om te verdwijnen. In essentie is het evalueren van een innovatie-opportuniteit niet zo moeilijk, op papier toch niet. Vertrekkende van een bestaand business model, kan je binnen elk van de 3 pijlers hefbomen gebruiken om je in de markt te onderscheiden. 3 pijlers, 14 hefbomen, meteen is de 3.14 duidelijk in de naam van deze methodiek. De belangrijkste hefbomen staan hieronder samengevat.

In eerste instantie binnen de waardepropositie door:


  • De kostprijs voor de klant te reduceren. Verdere uitleg is niet nodig. Kijk naar Colruyt om te weten welke impact zo'n keuze heeft op de strategie en processen van een bedrijf. Vergeet niet dat de kostprijs die de klant ervaart de complete productlevensduur omvat, dus inclusief de kost om het product aan te schaffen, te onderhouden en finaal ook te verwijderen.
  • Reduceer overlast bij de klant. Welke beperkingen ervaren klanten nog bij het gebruik van een product of dienst. Hoe kan je die overwinnen? Klassieke voorbeelden van dergelijke innovatie zie je in markten waar producten worden omgezet naar een dienst. Michelin biedt bv. banden aan tegen een vaste kost (in functie van gebruik), inclusief onderhoud.
  • Spreek nieuwe klanten aan. Vooral interessant zijn bewuste niet-klanten. Zij wegen je aanbod af en beslissen om niet te kopen. Waarom niet? Waarom gaan sommige mensen niet naar een Klassiek Concert in de Opera? André Rieu wist het.
  • Voeg meer functionaliteit of meer emotie toe. Hoe voeg je een positieve emotie toe aan je product. Laat ons er even vanuit gaan, niet in het minst in deze woelige tijden, dat er steeds segmenten in de markt zijn die daarvoor openstaan. Gepassioneerde mensen kopen gepassioneerde producten. Het was de succesformule achter de Body Shop. l'Oréal heeft dat niet goed begrepen, lijkt het soms. 
  • Anticipeer op trends. Het is een oude klassieker, maar het blijft een valabele tactiek bij het zoeken naar innovatiekansen. De deeleconomie staat als het ware nog in de startblokken, maar records in aantal gebruikers gaan beduidend in stijgende lijn, niet in het minst door een aanstormende generatie die bezit een verspilling van geld vindt.
  • Wijzig de inkomstenstroom. Het lijkt een exclusief gegeven voor IT bedrijven om gratis diensten aan te bieden, maar JCDecaux doet al veel langer hetzelfde met de bus- en tramhokjes. Gratis hardware en service, betaald door marketing departementen.

Ook aan de zijde van de waardearchitectuur, kan je hefbomen gebruiken:


  • Introduceer nieuwe technologie. Kijk daarbij vooral over de schouder naar andere sectoren. Voorbeelden zijn er legio. Je kan je voorstellen dat de plofkoffer een redelijk competitief voordeel gaf in de strijd tegen gewapende overvallen van geldtransporten. 
  • Pas schakels in de waardeketen aan of verwijder schakels uit die waardeketen. In deze blog kwam deze strategie al eerder aan bod bij bespreking van Groeimodellen
  • Creëer een hefboom op strategische competenties en/of assets. Een dakbedekker kent alles van daken, dus kan beginnen nadenken over extra waarde die een dak kan leveren aan klanten, buiten het lucht- en vochtdicht zitten. Een mooi voorbeeld is het Duitse On Top.
  • Werk samen met concurrenten, partners, klanten of complementors. Zoek de complementariteit doelgericht op. Wie kan je aanbod versterken? Spie Batignolles probeert in de bouwsector het klassieke patroon te doorbreken met hun Concertance programma. Er wordt een prijs aangeboden voor een bouwproject als worst case scenario met eventueel ook zicht op de best case. Tijdens het project worden in alle openheid met de bouwheer mogelijke besparingen besproken, doorgevoerd en de winsten worden gedeeld. Uiteindelijk betaalt de bouwheer wat hij krijgt.  
  • Zoek nieuwe middelen en assets. Voorbeelden als Airbnb, zijn daarbij binnenkoppers maar worden ook te pas en te onpas gebruikt. Wie wat rondkijkt, vindt meteen enkele lokale voorbeelden.    
De Odessey 3.14 methodiek geeft een denkkader, vooral aan bedrijven die wel willen innoveren, maar niet goed weten in welke richting. Gezien je vertrekt vanuit een bestaand business model, kan je stappen zetten vanuit een vertrouwde business omgeving naar nieuwe horizonten. Een belangrijke eerste stap, maar ook niet meer dan dat uiteraard...

woensdag 1 februari 2017

Wat een chimpansee mij leert over innovatie...

'When you pay peanuts, you get monkeys' hoorde ik een tijd terug iemand zeggen die zich beklaagde over zijn oplopende personeelskosten. De strijd voor talent woedt volop, moest je daar nog aan twijfelen. Maar of die 'apen' daar een goede metafoor voor zijn, valt nog maar te betwijfelen. Toch niet als we het specifiek over de chimpansees hebben, de apensoort die genetisch het meest verwant is met ons.

In een Nature artikel uit 2014 beschrijven Japanse en Amerikaanse onderzoekers tests waarbij 2 apen via een computerscherm de keuze hebben tussen het indrukken van een linker- en een rechterknop op het scherm. Een van beide krijgt een beloning (stuk appel) als ze allebei dezelfde knop indrukken. De andere krijgt de beloning als ze een verschillende keuze maken. Na elke beurt krijgen de apen feedback over de keuze van hun concurrent, al is mij niet helemaal duidelijk hoe dan wel. Verwachting volgens de speltheorie is dat ze bij voldoende pogingen in het evenwicht komen, i.e. ze winnen allebei in 50% van de gevallen en ze drukken allebei evenveel op links als op rechts. De testen bevestigen dit. Vergelijkbare experimenten werden met mensen verricht en ook bij hen stelt zich een evenwicht in. De logica erachter is dat elk gedrag wordt bijgestuurd door de concurrent: als je te vaak links drukt zal die meer rechts gaan drukken, waardoor je jouw strategie weer moet bijsturen.

Vervolgens wordt de beloning voor de eerste aap bijgestuurd: bij links-links krijgt hij meer beloning dan bij rechts-rechts. De speltheorie voorspelt dat dan de andere aap zijn strategie zal aanpassen door meer voor rechts te opteren, om te vermijden dat de concurrent kan genieten van die extra beloning. De testen tonen aan dat de apen effectief a verloop van tijd terug in een evenwichtssituatie komen in lijn met wat je rationeel verwacht. Bij mensen blijkt dat echter veel minder te kloppen. Ze blijven veel dichter rond het 50/50 evenwicht spelen. Mensen reageren minder sterk op de extra beloning en voor hun leergedrag zijn ze veel minder gevoelig voor eerdere beloningen.

'When you pay peanuts, you get monkeys' valt dus met een korrel zout te nemen. Apen hechten enorm veel belang aan status, veel meer dan mensen en dat is de beste trigger voor rationeel gedrag conform de speltheorie. Experimenten maken duidelijk dat mensen veel minder rationeel gedrag vertonen en veel slechter zijn bij het voorspellen van wat andere mensen gaan doen. Dat geldt bij het gezelschapsspel dat je speelt, bij de aandelenbeurs maar ook in de markt waarin je actief wordt met nieuwe producten en diensten. 'When you sell peanuts, you attract monkeys' zou bij dat laatste wel de stelregel kunnen zijn. Te snel toegeven op prijsdruk, het vermindert op zijn minst de perceptie van de toegevoegde waarde die je levert.  Nu je weet dat apen de wetten van de speltheorie goed beheersen,  kan je met dat inzicht allicht je voordeel doen in jouw markt...

woensdag 25 januari 2017

Wat de Miss België verkiezing me leert over innovatie...

(c) Belga
De kans is groot dat het je ontgaan is, maar sinds een 2-tal weken hebben we een nieuwe Miss België. De wedstrijd op zich is al langer een fait divers. Maar ze leveren een 'product' af dat een hapbare brok is voor sociale media. En dat is een valabel business model geworden binnen de media. Het zouden geen sociale media  zijn, als het sociale leven van de betrokkene niet binnenste buiten werd gekeerd. Het duurde dus niet lang of een racistisch getinte Instagram commentaar van de uitverkorene werd in geuren en kleuren becommentarieerd. Het leven van zo'n Miss België wordt een pak zwaarder vanaf het moment dat ze van het podium van het Plopsatheater stapt. Een Miss België verkiezing die doorgaat in Plopsaland: ik vermoed dat Geert Hoste toch aan het tandenknarsen is nu hij met zijn eindejaarsconference gestopt is.

Schoonheidswedstrijden zijn gecontesteerd vanaf het ogenblik dat ze georganiseerd werden. Al in 1854 werd een poging gedaan om een wedstrijd te organiseren in de VS, met rellen tot gevolg. Sinds 1921 werden ze in de VS uiteindelijk toch getolereerd als een moderne variant van Juvenalis zijn 'brood en spelen'. Ze inspireerden de bekende econoom John Keynes tot een metafoor om prijsfluctuaties van aandelen te beschrijven. Hij werkte een fictief experiment uit waarbij een krant mensen vraagt om de 6 meest aantrekkelijke gezichten te kiezen uit een lijst van 100. De lezers die de foto's selecteren die het meeste worden gekozen binnen de wedstrijd winnen een mooie prijs. De meest naïeve deelnemers kiezen gewoon de gezichten die ze zelf het mooist vinden. Ze gaan er dus vanuit dat hun keuze, maatgevend is voor de rest van de wereld.  Dat is hetzelfde als veronderstellen dat je eigen noden, dezelfde zijn als die van andere mensen of bedrijven. "Iedereen heeft dat probleem toch": je hoort het wel eens iemand debiteren die een idee heeft dat in de verte zou kunnen resulteren in een innovatie.

Iets slimmere deelnemers, zetten hun eigen voorkeur opzij en proberen te redeneren vanuit de ganse populatie. Welke gezichten kan de meerderheid van de deelnemers het meeste bekoren? Je kan je daar nog iets bij voorstellen. Bij innovatie betekent het dat je probeert voeling te krijgen met de mate waarin andere mensen of bedrijven geconfronteerd worden met een probleem. Wat onderzoek kan dan helpen. Moeilijker wordt het als je nog een stap verder gaat: wat als veel mensen zo gaan redeneren? Dan moet je immers proberen in te schatten wat anderen als gezichten zien die de meerderheid van mensen kan bekoren. We zitten dan in de derde orde. Sommige mensen slagen erin om nog door te redeneren tot niveau 4 en 5. Om het nog inzichtelijker te maken, kan je het experiment organiseren door te vragen naar een getal tussen 0 en 100. Wie het dichtst bij 2/3 van het gemiddelde zit, wint een prijs. 0de orde betekent dat je geen idee hebt, en dus maar het gemiddelde van 50 neemt. 1ste orde veronderstelt dat je verder nadenkt: als iedereen als getal 50 neemt en 2/3 van 50 is afgerond 33, ga je voor 33. 2de orde denken veronderstelt dat je er vanuit gaat dat veel mensen zullen gaan voor 33 en 2/3 van 33 is 22. Als je zo blijft redeneren evolueer je naar 0.  Keynes stelt dat dit concept de aandelenbeurzen stuurt. Mensen schatten een aandeel niet in op de achterliggende economische waarde, maar wel op basis van hoe andere mensen die waarde inschatten. Het is niet uitgesloten dat meer en meer verkiezingen ook door dit achterliggende denkproces worden gestuurd.

Het grote probleem is dat je niet weet hoeveel mensen denken in 0de, 1ste, 2de...orde. Daardoor blijft de uitkomst even onvoorspelbaar. Onderzoek toont evenwel aan dat de grote meerderheid van mensen niet verdergaat dan 1ste orde. Dat dieper doordenken is ook bij innovatie aan de orde. Clou is om in staat te zijn om door de ogen van de mogelijke klanten naar je aanbod te kijken zonder enige vooringenomenheid. Stel bv. dat je een drone op de markt wil brengen die 1 persoon kan transporteren. Bij 0de orde zie je geen concurrenten omdat je er vanuit gaat dat je product uniek is. Bij 1ste orde zie je je klant je product vergelijken met dat van concurrenten die een vergelijkbaar aanbod hebben, bv. kleine vliegtuigen. Bij 2de orde zie je je klanten de vergelijking maken met concurrenten die een totaal verschillend aanbod hebben (substituten), maar er toch in slagen om de klant een aanvaardbare oplossing te geven. Een multimodaal mobiliteitsaanbod om maar iets te zeggen. Bij 3de orde kan je je voorstellen dat nieuwe ontwikkelingen bij die alternatieven een substituut kunnen worden op korte termijn.

Innoveren door de ogen van de klant: er bestaan technieken voor (bv. het gebruik van personas), maar zeker is dat het denkwerk en onderzoek vraagt...

woensdag 18 januari 2017

Wat fotosynthese me leert over innovatie...

Als je je wat dieper begint te verdiepen in het wel en wee van planten, kom je op een bepaald moment terecht in de wondere wereld van hun water- en energiehuishouding. Daaruit valt nogal wat te leren over hoe we zelf onze toekomstige omgang met water en energie kunnen vormgeven. Onnodig te zeggen dat fotosynthese de inspiratiebron kan zijn om zonne-energie om te zetten naar elektrische energie via organische zonnecellen. Allen hebben we geleerd, ergens tussen 2 speeltijden in, dat bij fotosynthese lichtenergie en water wordt gebruikt om kooldioxide om te zetten in koolhydraten en glucose. Achter die simpele uitleg zit echter een prachtvoorbeeld dat inspiratie kan bieden om echt te komen tot een circulaire economie. Fotosynthese omvat lichtreacties en donkere reacties (die geen licht nodig hebben). Bij de lichtreacties brengt invallend zonlicht elektronen in een hogere energietoestand in chlorofyl.  Die elektronen gaan uiteindelijk na transport zorgen voor de binding van een waterstofatoom in een eerste organische energiemolecule (NADP+). Het elektronentransport creëert bovendien energie en zorgt voor spitsing van water in zuurstof en protonen. Die protonen drijven vervolgens een soort 'nano-elektromotor' aan die een tweede organische energiemolecule helpt vormen (ATP). De 2 energiemolecules gaan in de donkere reacties dan koolstofatomen samenbouwen tot suikers. Nadat ze hun werk gedaan hebben worden ze gerecycleerd. Fotosynthese in een notendop: je geheugen is hiermee weer opgefrist.

Het concept van het gebruiken van moleculen als energiefactor, is door de mens al succesvol toegepast. De Vlaamse start-up QPinch gebruikt het in hun geoctrooieerde technologie van de chemische warmtepomp. Maar grote doorbraken om het fotosynthese-proces te industrialiseren, zijn er nog niet. Grootste probleem blijft de lage energetische efficiëntie in vergelijking met fotovoltaïsche systemen, zeker bij CO2 concentraties die onze atmosfeer kenmerken. Fotosynthese gebruikt slechts 1% van het invallende zonlicht voor energie- en suikerproductie. De natuur kan zich dat permitteren: zonlicht is in overmaat beschikbaar. Een artikel in Science vorig jaar maakte alvast melding van testen op MIT, weliswaar nog met zuivere CO2, van een conversie van 10%. Die zakt wel tot 3 à 4% bij omgevingsconcentraties, maar dat is nog een factor 3 à 4 beter dan Moeder Natuur.

Wat me vroeger tussen die 2 speeltijden niet was bijgebleven was dat, ondanks de kleur van chlorofyl en dus ook plantenmateriaal, de kleur groen geen factor is in heel dat fotosyntheseproces. Integendeel, het is blauw en rood dat zorgt voor succes. Je weet allicht wel dat de kleur van een object bepaald wordt door de golflengtes die niet worden opgenomen, maar integendeel worden weerkaatst. Plantengroei hangt dus af van rood en blauw licht. Het is een onderzoeksveld op zich om met LED lampen zeer gericht licht aan te bieden binnen een smaller golflengtespectrum. Het is niet uit te sluiten dat dit in de nabije toekomst in hogere opbrengsten kan resulteren.

Dat planten ons met hun groene kleur wat op het verkeerde been zetten, is niet zo verwonderlijk. In essentie is wat we zien en horen wel meer misleidend. Wat klanten intern absorberen, krijg je niet altijd te horen. Wat we oppervlakkig te zien krijgen, is zelden de belangrijkste informatie. Wat klanten zeggen is niet altijd waar ze energie van krijgen. De beste manier om inzicht te krijgen in hun echte drijfveren, is van microscoop te veranderen. Van een lichtmicroscoop naar een scanning elektronenmicroscoop bijvoorbeeld. Die bekijkt de interne structuren van de klant in meer detail. Hoe je dat kan aanpakken? Recent kwam ik nog een mooi voorbeeld tegen bij een bedrijf. Ze vroegen consequent aan klanten waarom ze een product kochten en waarom ze tevreden waren. Het levert soms verrassende resultaten op...

woensdag 11 januari 2017

Wat Leonard Cohen me leerde over innovatie...

2016 was een jaar dat nog enige tijd over de tong zal gaan. Zelfs een volhardende optimist moest al eens in zijn nog zijn resterende haar krabben bij al dat slechte nieuws die diverse mediakanalen - niet in het minste zij die sociaal noemen - de ether instuurden. Eens te meer werd echter duidelijk dat muziek in al zijn vormen een enorm verbindende factor kan zijn. Dat wordt het zeker als de artiesten zelf in hun muziek een testament achterlaten. Eerder in deze blog kwam David Bowie - "Look up here, man, I'm in danger, I've got nothing left to lose - al aan bod. Een memoriam voor His Royal Badness moet nog uitkristalliseren. Maar de meest geniale qua lyrics legde het loodje op 7 november: Leonard Cohen. Er was er maar één die de Nobelprijs Literatuur verdiende voor het op muziek zetten van echte literatuur en dat was uiteraard Cohen. In vergelijking met zijn teksten lijkt Bob Dylan een kampvuur zanger. Maar akkoord, over smaak valt wel degelijk te twisten.

Wie een beetje in Cohen's teksten begint te grasduinen, vindt al snel pareltjes van tips om dagelijks te overleven in een veranderende wereld en misschien zelf een verschil te maken. De volgende 7 tips bijvoorbeeld:

1) Al bij zijn debuutalbum 'Songs of Leonard Cohen' uit 1967 werd duidelijk dat Cohen niet zomaar een zanger was, maar een poëet die zich had omgevormd tot bard. Enig marktinstinct was hem trouwens niet vreemd. Zijn 2 dichtbundels en 2 romans die hij daarvoor schreef, geraakte hij niet aan de straatstenen kwijt. Tijd om te pivoteren met mijn business model dacht hij en dus schreef hij de song Suzanne die werd uitgebracht door de Amerikaanse singer-songwriter Judy Collins. De eerste hit was een feit. Er was tractie in de markt voor deze carrièrewending.

2) Op hetzelfde album staat ook het prachtige Sisters of Mercy, een naam die de New Wave groep The Sisters of Mercy gretig omarmde. In de song dicht Cohen: "Oh the sisters of mercy, they are not departed or gone. They are waiting for me when I thought I just can't go on?" De man heeft in zijn leven nogal wat tegenslagen gehad. Zo werd hij ondermeer opgelicht door zijn manager. Ondersteuning door wat (al dan niet boeddhistische) klankborden hielp hem door de moeilijkste momenten in zijn leven en business. Het aanbod is er. Het is kwestie van het te willen gebruiken.

3) Een derde bekend nummer op het eerste album is 'So long Marianne' waarin Cohen stelt  "Now so long, Marianne, it's time that we began...". Het is één van de mantra's bij ondernemerschap. Je  begint er best tijdig aan, op een moment dat je niet veel te verliezen hebt.

4) In 1984 bracht hij het album 'Various Positions' uit met daarop het nummer 'Hallelujah'. Door de prachtige versie van Jeff Buckley was ik bijna vergeten dat dit ook uit de pen droop van Cohen. " I've heard there was a secret chord, that David played and it pleased the Lord. But you don't really care for music, do you?". Segmentering is cruciaal bij innovatie. Te vaak lijkt het nog alsof iedereen een toekomstige klant is, zeker in B2C innovaties.

5) In 1988 kwam 'I'm your man uit' met daarop de song 'First We Take Manhattan'. Ook geeft Cohen verdere tips over een go-to-market strategie. Belangrijk daarbij is de zogenaamde 'beachhead' strategie, die bepaalt welke markt je eerst aanboort.  Je concentreert daarbij je aandacht best op een (vaak kleine niche) markt waarin je eerst dominantie uitbouwt om van daaruit dan naburige markten aan te boren. Met dank aan collega Marc Tiri voor de tip.

6) In 1992 bracht Cohen het album 'The Future' uit met daarop de song 'Anthem', één van de 3 songs op het album die voorkomen op de soundtrack van Natural Born Killers van Oliver Stone.  "There is a crack in everything. That's how the light gets in." Veel mooier heb ik iemand nooit de nood aan creativiteit en innovatie horen omschrijven. Vooruitgang is enkel mogelijk door mensen die af en toe het normale in vraag stellen.

7) Hoewel Cohen vlot strooide met allerhande innovatietips, kwam hij in zijn laatste album uit 2016 'You want it darker' tot het inzicht dat elke ondernemer uiteindelijk zelf verantwoordelijk is voor zijn beslissingen. Externe adviezen zijn niet zelden tegenstrijdig naargelang het perspectief. In 'It seemed the better way' stel hij: "Sounded like the truth. Seemed the better way. Sounded like the truth. But it's not the truth today."

Moest je daar nog aan twijfelen: Cohen was een Innovatiemanager pur sang...

woensdag 4 januari 2017

Wat André Rieu me leert over innovatie...

Er zijn van die onoverkomelijkheden in de periode van Kerstmis en Nieuwjaar, ook op muzikaal vlak. Uiteraard de Tijdloze 100 op Studio Brussel. Voor wie wel eens graag wat geluidsgolven van klassieke muziek langs zijn trommelvliezen laat scheren, is er in deze periode een volhardend dubbel aanbod: André Rieu en het Nieuwjaarsconcert van de Wiener Philharmoniker in Wenen.

Laat ons even beginnen met het tweede. Het concert vond de eerste keer plaats in 1939, toen nog op Oudejaarsdag om dan sinds 1941 zijn vaste stek te krijgen op Nieuwjaarsdag. Ruim 75 jaar traditie dus.  Het concert gaat door in de Gouden Zaal van de Wiener Musikverein. Dat goud mag je redelijk letterlijk nemen en is ook een maat voor de prijs die je voor een ticket betaalt. In de zaal zelf lopen de prijzen op tussen 260 en 1090 EUR. Tickets worden verkocht via lottrekking. Je kan je kandidaat stellen de eerste 2 maanden van het jaar, voor het concert van het jaar nadien.  Het Nieuwjaarsconcept omvat lichte klassieke muziek van vooral Oostenrijkse componisten, niet in het minst van de Strauss familie. Afhankelijk van de dirigent kan er al eens een grapje af, maar in essentie is het eerder een ernstig concert, opgefleurd door dansers op mooie locaties doorheen Oostenrijk. Met 50 miljoen TV-kijkers is het immers een uitgelezen moment voor de toeristische dienst om Oostenrijk te promoten als het vakantieland. Waardepropositie: aanwezig kunnen zijn bij een select gezelschap bij een concert dat maar één keer per jaar doorgaat. Je kan er al eens mee uitpakken in je Facebook status.

Over naar André Rieu. Deze Nederlandse violist en orkestleider speelt al zo'n 20 jaar zalen en steden plat met zijn Johan Strauss Orchestra. Met het Nieuwjaarsconcert in Wenen heeft hij gemeen dat er veel Strauss muziek de revue passeert. Daar houdt de vergelijking zowat op. Concerten van André Rieu zijn veel meer dan een klassiek concert. Rieu stond in 2009 op de 6de plaats van bestverkopende artiesten na ondermeer Britney Spears, Metallica en Beyoncé. Dat is geen toeval. Zijn concerten neigen meer naar pop dan naar klassiek, ondanks de muziek. Enorm veel aandacht gaat uit naar decors en klederdracht. De vrouwelijke muzikanten dragen jurken die uit de tijd van Strauss lijken te dateren. Humor is ook een pijler van de concerten. Doel is het publiek een avond vermaak te geven. Dat ze op die manier ook nog kennis maken met klassieke muziek is in het beste geval aardig meegenomen. Het woord kitsch gaat al eens over de lippen als er in traditionele klassieke orkesten over Rieu wordt gesproken, maar het is wel kitsch die aanslaat. Ticketprijzen voor een Rieu concert variëren tussen 50 en 100 EUR en zijn dus voor een breed publiek haalbaar over de ganse wereld. Waardepropositie: een ontspannende avond met (licht)klassieke muziek tegen een betaalbare prijs.

2 klassieke concerten, 2 verschillende waardeproposities en business modellen. Rieu is een mooi voorbeeld van businessmodel innovatie door het aanboren van 'nieuwe klanten', in casu mensen die vroeger nooit naar klassieke concerten zouden gaan, maar door het extra show element die stap wel zetten. Voor wie vertrouwd is met het Blue Ocean Strategie canvas: hij slaagt erin nieuwe waardefactoren te creëren (show, openluchtlocaties, decor, klederdracht, humor) en andere te elimineren of reduceren (pluchen zetels, zware klassieke stukken, dure ticketprijzen).

Nieuwjaar is voorbij. Je kan je dus alvast inschrijven voor de loterij voor het volgende Nieuwjaarsconcert. Of je kan uiteraard alsnog een ticket kopen voor het concert van Rieu nu zondag in Brussel. Ik wens je een uitdagend en prettig 2017 waarin je nieuwe paden durft verkennen om je eigen leven en dat van de maatschappij te verrijken...

woensdag 21 december 2016

Wat examens mij leren over innovatie...

Examentijd. Met een leerkracht onder je dak, merk je dat het niet alleen voor studenten een stresserende tijd is. Het gros van de leerkrachten lijdt allicht wel eens mee met leerlingen waarvan ze weten dat ze het wel kunnen, maar niet waarmaken op het moment van de waarheid. Als ik het verbeterwerk aanhoor, weet ik dat de frequentie aan gezucht een maat is voor fouten die hadden kunnen vermeden worden. Een pientere student die zich al eens in start-up middens begeeft, zal dan allicht aanbrengen dat fouten maken iets is dat je wijzer maakt. Ze vergeet dan wel even het verschil tussen falen en fouten maken. Falen doe je als je bewust nieuwe zaken exploreert en zo met vallen en opstaan leert dat iets niet werkt of juist wel. Falen is dus iets voor onder het academiejaar. Sommige leerlingen zoeken dan op eigen initiatief  de grenzen van de leerstof op en slaan daarbij al eens de bal mis. Er zitten potentiële ondernemers in die groep, dus dat kan alleen maar aangemoedigd worden.

Het verkennen van nieuwe concepten en grenzen is een pijler om een innovatiecultuur binnen een bedrijf uit te werken. Edison zei niet voor niks dat (vrij vertaald) innovatie slechts 1% inspiratie en 99% volharding is. Een essentieel fundament van die volharding was het doen van snelle experimenten. Hij organiseerde zijn atelier dusdanig dat mensen, apparatuur en andere middelen gericht waren op het snel en betrouwbaar uitvoeren van experimenten. Die experimenten leverden informatie waaruit Edison snel lessen kon trekken of een nieuw product potentieel had. Zo'n 1000 experimenten had hij nodig om tot zijn finale gloeilamp te komen.

Edison was daarmee een voorloper van wat men in innovatietermen 'enlightened experimentation' noemt. Snel en frequent experimenteren is daarbij het hart van het innovatieproces. Doel daarbij is om continu te leren of de beoogde innovatie nog tegemoet komt aan de marktnood. Waar Edison het met veel creativiteit en handwerk moest aanpakken, geeft nieuwe technologie bedrijven op dit moment een enorme hefboom om 'enlightened experimentation' te omarmen. Wat ik echter vaststel in gesprekken is dat sommige ondernemers naar die nieuwe technologie kijken vanuit een oogpunt van kostenreductie: een computermodel of een 3D geprint prototype als een goedkopere variant van een fysisch model. De extra mogelijkheden door nieuwe technologie worden daarbij nogal eens over het hoofd gezien.

Er zijn een aantal algemene richtlijnen die je best voor ogen houdt als je een experimenteercultuur in je bedrijf wil uitbouwen:
  • organiseer je bedrijf om snel experimenten te kunnen opzetten door kleine teams op te zetten die kernpersonen uit verschillende afdelingen bevatten
  • stel bij elk experiment vooraf het doel en de te valideren hypothese voorop
  • leer omgaan met de vereiste nauwkeurigheid van experimenten, i.e. in de exploratieve beginfase van een innovatieproject kan je best met goedkopere, minder nauwkeurige experimenten werken, terwijl de nauwkeurigheid moet toenemen later in het proces
Belangrijkste aandachtspunt vind ik echter zelf het bewustzijn dat nieuwe technologie experimenten mogelijk maakt die vroeger niet denkbaar waren. Dat laat toe om extremere concepten te verkennen om daaruit lessen te trekken. Je zoekt met andere woorden bewust de grens op van wat zinvol en/of haalbaar is. Failing forward, een concept dat vandaag te pas en te onpas over de lippen gaat, impliceert dat je (extreme) concepten verkent om te leren wat niet werkt. Die wijsheid brengt je dan naar de unieke oplossing die wel aansluit bij de marktnood. BMW ging er vroeger altijd vanuit dat een stevige bodemplaat van de carrosserie een voorwaarde was voor een goede crashbestendigheid. Tot één van de BMW ingenieurs die vastgeroeste hypothese in vraag stelde en via computertests tot de conclusies kwam dat een sterkere bodemplaat juist resulteerde in meer impact ter hoogte van de chauffeur. Vroeger was het ondenkbaar dat kosten zouden worden gemaakt om zo'n breed gedragen hypothese in vraag te stellen. Nieuwe technologie wordt best gebruikt om oude aannames in vraag te stellen.

De december-examenperiode is voor de meesten na vandaag achter de rug. Hopelijk met een minimum aan te vermijden fouten. Hoewel het gezucht aan de overzijde erop wijst dat enkelingen toch gezondigd hebben tegen alom gekende wiskundige begrippen. Ze moeten stevig in de schoenen staan om die fundamenten van de wiskunde in vraag te stellen. Een experiment (al dan niet uit het ongerijmde) opzetten als eerste stap is hen dus aangeraden. Ik wens je alvast een prettig 2017 met veel energie om nieuwe horizonten te verkennen binnen je bedrijf en daarbuiten...

woensdag 14 december 2016

Wat een boot uit ijs me leert over innovatie...

We schrijven 1942. De Tweede Wereldoorlog woedt volop. De Duitse U-boten bezorgen de alliantie slapeloze nachten. Ze torpederen immers met groot succes de bevoorradingslijnen doorheen de Atlantische Oceaan. Grote frustratie van vooral de Britten is dat ze de U-Boten niet succesvol kunnen uitschakelen met hun luchtmacht omdat het bereik van de vliegtuigen in die periode niet groot genoeg was om de doelen te bereiken. De Engelse oorlogsjournalist Geoffrey Pyke had in WOI al onaangenaam mogen kennismaken met de Duitse strijdkrachten. Hij was anoniem Duitsland binnengedrongen, maar na 6 dagen al opgepakt en opgesloten in een werkkamp. Daar begon hij statistische analyses te maken op diverse ontsnappingspogingen van kampgenoten om de faalfactoren in kaart te brengen en daaruit te leren om zijn eigen poging vorm te geven. Alleen daarvoor mag hij al een inspiratiebron zijn voor menige innovator. Samen met een maat sloeg hij er in 1915 in om te ontsnappen en na helse weken Nederland te bereiken.

Het was die Geoffrey Pyke die in 1942 een idee uitwerkte om de Britten toe te laten de U-Boten beter te bestrijden. Het concept omvatte in eerste instantie een vliegdekschip uit ijs. Dat leek 2 belangrijke voordelen te bieden. Er was geen staal vereist, wat gezien de schaarsheid aan deze grondstof in die periode effectief een pluspunt was. Bovendien zou een vliegdekschip uit ijs, als het getroffen werd door een projectiel van een U-Boot, toch nog drijvend kunnen blijven. Al snel bleek uit eerste testen dat zo'n schip uit ijs alleen niet zo'n goed idee was. We spreken niet voor niks over 'het topje van de ijsberg'. Kortom: het merendeel van het ijs ging onder water. Pyke was echter een doorzetter en werkte een mengsel uit van zo'n 86% ijs en 14% houtpulp. Het resultaat was een hard composiet dat ook nog trager smelt dan gewoon ijs. Zoals dat wel meer gaat met uitvinder moet je voor de naam van het product niet te ver zoeken: Pykrete dus.

Churchill was ondertussen gecharmeerd geraakt over het potentieel van het voorstel van Pyke en dus werden er de nodige budgetten vrijgemaakt om de ontwikkeling te realiseren. Belangrijke stap: een investeerder was aan boord. In Canada werd een proefboot gebouwd, waarbij men snel geconfronteerd werd met het verschijnsel van 'kruip'. Het composiet vervormt onder invloed van mechanische stress. In het geval van de boot begon die dus door te buigen. En dan merk je wat zeker in grotere bedrijven wel vaker een probleem is bij innovatieprojecten: het middel wordt het doel. Maar ook start-ups met de hete adem van een investeerder in de nek trappen wel eens in die val. In dit geval was het de hete adem van sponsor Churchill.  De ingenieurs zagen een oplossing om het probleem van de kruip te vermijden: ze begonnen de constructie te versterken met staal. Ik weet niet of er toen al dan niet iemand aan de bel heeft getrokken om er even op te wijzen dat die oplossing lijnrecht inging tegen de Unique Selling Proposition die de oorspronkelijke innovatie voor ogen had: vermijden van staal en een constructie die niet gevoelig is voor inslag van projectielen. Feit is dat die bel niet luid genoeg geklonken heeft. Vanaf dan is het project geëscaleerd zonder nog enige voeling te hebben met de vraag van de markt. Uiteindelijk werd er in december 1943 dan toch een streep onder getrokken. De realiteit van de markt had de ontwikkelaars ingehaald. Vliegtuigen werden voorzien van grotere tanks zodat ze langere afstanden aankonden en radars werden scherper zodat de U-Boten sneller konden worden opgespoord. De bedreiging voor de innovators van dienst zat niet bepaald in concurrenten die ook een boot uit Pykrete aan het bouwen waren...


woensdag 7 december 2016

Wat een koningin mij leert over innovatie...

Er zijn nog zekerheden in het leven. Eén daarvan is dat bij elke nieuw onderzoek over het koningshuis de populariteit van het instituut in Vlaanderen lijkt te dalen. Nu weten we allemaal dat we peilingen met een grove korrel zout moeten nemen. Wie ooit de term opiniepeiling bedacht heeft, had allicht geen landmeter in de familie. Die zou hem of haar anders wel even verduidelijkt hebben dat een peiling de hoek is tussen de referentierichting en het gepeilde object. Jawel, er wordt bij zo'n peiling een afwijking gemeten en dat vereist dus een referentierichting. Daar knelt allicht het schoentje bij de opiniepeilingen: ze proberen de referentie zelf te zetten. Al kan het natuurlijk ook zijn dat mensen gewoon geen referentierichting meer hebben. Stilaan wordt het tijd om eens een peiling te organiseren wat we van peilingen vinden om dan allicht tot de conclusie te komen dat we het noorden wat kwijt zijn.

Maar het koningshuis dus. In Nederland neemt het draagvlak voor het instituut ook af, maar de liefde voor het koningspaar compenseert dat ruimschoots.  Dat heeft niet in het minst te maken met de vrouwelijke helft van dat paar: Maxima, de rode koningin zoals ze ook wel eens genoemd wordt omdat ze haar hand niet omdraait voor het dragen van vuurrode jurken. Ik vermoed dat ze een kenner is van het werk van Lewiss Carroll.

In 1973 formuleerde de Amerikaanse bioloog Leigh Van Valen de 'Red Queen Hypothese' , geïnspireerd door het werk van Lewiss Carroll, meerbepaald de passage in het boek 'Alice in Spiegelland') waarin Alice (dezelfde die ook in Wonderland passeerde) in een land terecht komt waarin iedereen continu aan het hollen is. Volgens de Rode Koningin is dat nodig om op dezelfde plaats te blijven. Van Valen vertaalde dat naar natuurlijke ecosystemen met de hypothese dat soorten continu moeten evolueren om hun ecologische niche te verzekeren. Dat uit zich in de natuur op verschillende schalen. Prooidieren zullen zich door genetische mutaties en natuurlijke selectie beter wapenen tegen roofdieren, bv. door het beter ontwikkelen van hun gehoor of reukorgaan of door bv. hun snelheid op te drijven. Enkel roofdieren die zich door natuurlijke selectie aanpassen, bv. door ook sneller te gaan lopen, kunnen overleven. Stilstaan is achteruitgaan is een uitspraak die direct is afgeleid uit dit effect.

Een voorbeeld dat dichter tegen onze leefwereld zit zijn bacteriën en virussen. Zij kennen immers een veel snellere voortplanting (deling) dan de mens waardoor ze zich veel sneller kunnen adapteren en aanpassen aan bv. nieuwe medicatie gedurende een mensenleven. Het Red Queen effect stelt ook dat een evolutionaire aanpassing van een soort succesvoller is bij seksuele voorplanting. Niet-actieve genen in een individu kunnen immers in combinatie met andere genen verkregen via een tweede individu wel actief worden en dus zorgen voor meer genetische variatie en dus snellere adaptatie aan nieuwe omstandigheden.

In essentie geeft de natuur ons hier op een presenteerblaadje de reden waarom samenwerking een bedrijf meer kans biedt om te overleven in een wereld die steeds sneller verandert. Interactie met andere bedrijven resulteert in het activeren van onbenut potentieel en dat biedt een bedrijf meer kansen om zich te diversifiëren van concurrenten. Meteen de reden waarom de Innovatiecentra in Vlaanderen sterk inzetten op het faciliteren van samenwerkingen tussen bedrijven en kenniscentra, maar ook bedrijven onderling. Een mooi voorbeeld van de impact daarvan vind je hier.

woensdag 30 november 2016

Wat Donald Duck me leert over innovatie...

In maart dit jaar kwam er een einde aan het programma Mythbusters op Discovery Channel. Het draaide 15 seizoenen mee, wat alvast een indicatie is van de populariteit. Die is niet altijd evenredig met de kwaliteit, maar in dit geval viel dat best mee. Opzet van het programma was om bepaalde mythen door praktijktesten te valideren of te ontkrachten. Genre: een olifant is bang van een muis of kan iemand gedood worden als er vanop een flatgebouw een muntstuk naar beneden wordt geworpen. In het eerste geval is het antwoord ja, ttz een olifant zal de muis uit de weg gaan. Al blijft de vraag open of zo'n olifant dat doet uit medeleven of uit angst. Een muntstuk dat vanaf de Boerentoren naar beneden wordt gegooid op je hoofd zal je niet doden tenzij van het schrikken, maar de kans is klein dat je nog lucide genoeg bent om er vervolgens iets mee te kopen.  Eén aflevering van Mythbusters testte ooit of het mogelijk was om een gezonken schip te bergen door er een grote hoeveelheid pingpongballen in te kappen. Geniaal idee zou je denken. Nieuw was het echter niet.

Anno 1949 werd er een Donald Duck strip gepubliceerd waarin Donald en zijn neefjes een succesvolle poging ondernemen om een schip te bergen door er via een buis pingpongballen in te laten vallen. Dat lukte wonderwel. Mooie strips waren dat, maar allicht was de Deen Karl Kroyer geen Donald Duck fan. In 1964 zonk in de haven van Koeweit een schip geladen met 5000 schapen. Je kan je voorstellen dat schapen en water resulteren in een (on)aardig rottingsproces en dat in een omgeving die cruciaal was voor de bereiding van drinkwater. Karl Kroyer kwam met een voorstel om het schip te vullen met drijvende ballen via een buis. Op oudejaarsdag werd het schip gevuld met meer dan 25 miljoen geëxpandeerde polystyreen ballen. Ondanks de eigen massa van 65 ton, lukt de bergingspoging tegen een kost beduidend lager dan bij klassieke bergingstechnieken. Kroyer diende een octrooi in dat ondermeer in Duitsland en UK werd verleend. In Nederland kreeg hij echter nul op het request. De Nederlandse octrooionderzoeker, duidelijk wel een Donald Duck fan, betwistte de nieuwheid op basis van de strip uit 1949 waarin het proces beschreven stond.

Intellectuele eigendom: het blijft vaak een onderschat element binnen het innovatieproces, zeker bij kleinere bedrijven. Te vaak redeneert men vanuit de inschatting dat men zelf geen bescherming wil aanvragen door bv. te hoge kosten. En ja, open source is een alternatieve aanpak bij het innoveren, maar men vergeet dan echter dat anderen er anders over denken en beseft onvoldoende dat er al Intellectuele Eigendomsrechten zijn opgebouwd door derden. Donald Duck had vergeten om een octrooi te nemen op zijn lucide idee, maar sommige concurrenten laten het niet na. In 2016 werden er al 2,9 miljoen octrooien aangevraagd wereldwijd. Europa staat daarbij trouwens maar op de 5de plaats. Maar ook bij het kiezen van een merknaam, vergeet men soms te verifiëren of er geen bescherming opstaat met soms onprettige gevolgen.

Zoals je allicht al wel vermoedde: Mythbusters slaagde erin de aanpak van Donald Duck vlekkeloos te imiteren. Uiteraard terug te vinden op Youtube...

donderdag 24 november 2016

Wat een Echte Tonderzwam me leert over innovatie...

In september was het 25 jaar geleden dat 2 Duitse amateurbergbeklimmers op de grens van Oostenrijk en Italië nabij de Niederjochferner een lichaam aantroffen dat later de geschiedenis inging als Ötzi. Het is allicht het lichaam dat het meest is onderzocht de afgelopen kwarteeuw. Best indrukwekkend om te zien hoe de laatste dagen van Ötzi vrij gedetailleerd gereconstrueerd zijn. 45 jarige man, gekenmerkt door artrose en aderverkalking. Blijkbaar was een tandarts hem vreemd, want zijn gebit werd niet enkel geteisterd door cariës, maar ook speelden diverse tandvleesontstekingen hem parten. Ook was zijn lichaam niet helemaal vrij van parasieten en had hij er nog een hartafwijking bovenop. Je zou bijna gaan geloven dat de man gelukkig kon zijn dat hij aan zijn einde kwam, in een mooi natuurlijk gebied tussen haakjes. Maar dat gebeurde helaas ook niet helemaal vrij van miserie. Het vermoeden is immers dat hij geweldadig om het leven kwam. Ter hoogte van zijn linkerschouder ontdekten de onderzoekers een pijlpunt. De pijl doorboorde allicht een slagader. Nu, gelukkig heeft hij niet met honger in de maag het loodje gelegd. De laatste 2 maaltijden bestonden ondermeer uit steenbokvlees, edelhertenvlees en een primitieve tarwesoort. De tracering van het leven en einde van Ötzi: het is een mooi staaltje van innovatieve analysetechnieken.

Het wordt nog interessanter om te kijken wat de jongeman van 45 zoal op zak had. Doordat hij 5300 jaar geleden leefde, geeft dat interessante info over werktuigen uit die tijd en ook wel over de toen heersende mode. Wat dat laatste betreft: schoenen van berenhuid waren toen vrij hip duidelijk. Geen herder noch jager ging toen op stap zonder een geitenleren lendenschort. Bio was toen nog echt bio: zijn jas was gemaakt van geknoopt gras. Wat houdt de fashionista van deze tijd tegen?  Ook Ötzi's uitrusting mag indrukwekkend genoemd worden. Bekend is dat hij een koperen bijl droeg, wat voor de archeologen onder ons allicht het meest indrukwekkende attribuut was. Het is immers het enige complete neolitische bijl dat ooit ter wereld is gevonden. Opvallend was echter ook dat hij Echte Tonderzwam op zak had. Dat interesseert de natuurliefhebber onder ons dan weer.

Zo'n Echte Tonderzwam herken je uit de duizend eens je weet waar je moet opletten. Het is wat men noemt een zwakteparasiet. Hij start zijn levenscyclus op verzwakte beuken, berken, vaak ook populieren. Het is een zwam dit witrot veroorzaakt, wat betekent dat hij het lignine in het hout afbreekt. Dat is samen met cellulose het hoofdbestanddeel van hout. Na verloop van tijd knakt de boom daardoor af en leeft de Echte Tonderzwam verder als saprofyt op het dode hout. De zwam past zijn groeirichting aan zodat zijn buisjes terug naar beneden gericht zijn. Het is één van de kenmerken waaraan je een Echte Tonderzwam kan herkennen. Maar het is voor ook een voorbeeld van hoe vlot deze zwam zich aanpast aan nieuwe omgevingsomstandigheden. Het aanpassen van de groeirichting is immers cruciaal om zijn verdere groei te kunnen realiseren. Vanuit de buisjes verspreidt de zwam immers jaarlijks tot 800 miljoen sporen om zich voort te planten. Die vallen best naar beneden om de wind toe te laten ze te verspreiden over een voldoende groot gebied. Hulpmiddelen voor groei zijn er in de omgeving meer dan ooit: het is zaak als bedrijf om je wat te infomeren en te organiseren om ze optimaal te gebruiken.

Deze week had ik een intigrerend gesprek met een ondernemer. Hij heeft een retail bedrijf dat een paar jaar terug in zee ging met een investeerder die in dezelfde sector al een sterke keten heeft uitgebouwd. Het bedrijf staat na enkele jaren uitbouw van een eigen sterk merk voor het kantelpunt om een verder groeitraject in te zetten. De relatie met de investeerder lijkt op dit moment echter te vertroebelen. De ondernemer heeft het gevoel dat de investeerder het bedrijf begint tegen te werken in de hoop om het voor een peulschil helemaal te kunnen overnemen en het merk in de eigen keten te integreren. Het is een catch 22 waarin je als ondernemer niet graag in terecht komt: enerzijds ben je afhankelijk geworden van je investeerder en anderzijds wil je zelf vooruit met je bedrijf. Meestal laat zo'n investeerder zich dan uitkopen, maar dat is in dit geval niet zo. Het lijkt wat op het gedrag van de Echte Tonderzwam die de gastheer begint te verzwakken om er finaal zijn voordeel mee te doen. Een boom verdedigt zich tegen zo'n zwam door ter hoogte van de schimmel extra hout aan te maken om de zwakke plekken te versterken. De ondernemer doet momenteel hetzelfde: hij probeert extra investeerders aan boord te halen om zijn afhankelijkheid van de enige investeerder te verkleinen.

Dat Ötzi wat Echte Tonderzwam en ook Berkenzwam restanten op zak had is niet zo verwonderlijk. Het zachte vilt, nu tondel genoemd, uit het midden van de zwammen kan gebruikt worden om vuur te maken in combinatie met vuurstenen. Vuur: het was ook toen al letterlijk en figuurlijk een pijler om te overleven en te groeien...

woensdag 16 november 2016

Wat een touw mij leert over innovatie...

Een tijdje terug gaf ik een presentatie bij een hackaton met studenten. De opwarmingsproef voor de teams was om met spaghetti en marshmellows een toren te maken waarvan het hoogste punt het verst van de grond lag. Bij voorbaat weet je dat zo'n proef en zo'n opdrachtformulering uitdraait op een strijd tussen de beste ingenieurs en de meest creatieven in de groep. De ingenieurs weten dat ze, bij gebrek aan bogen, best een constructie bouwen bestaande uit driehoeken. Driehoeken zijn vormvast en geven zo'n constructie de nodige stabiliteit. De creatievelingen zetten 2 tafels op mekaar en bouwen daarop hun constructie. Het deed me denken aan een praktische proef die ik ooit zag bij een spel. Een team moest ontsnappen uit een kamer op de eerste verdieping, maar had enkel wat attributen ter beschikking waaronder een touw, een schroevendraaier en een krant. Dat touw bleek maar de helft van de vereiste lengte te hebben om via het raam te ontsnappen, dus hun aandacht verplaatste zich snel naar de kamerdeur. Pogingen om het slot met de schroevendraaier en het touw open te krijgen waren gedoemd om te mislukken. Tot een snuggere in het gezelschap besefte dat het touw meer potentieel had dan ze initieel dachten.

Het is een variante op wat de Duitse gestaltpsycholoog Karl Duncker al in de jaren '20 beschreef als functionele fixatie. Mensen zijn vaak niet in staat om een voorwerp los te zien van het normale gebruik. Duncker deed daartoe experimenten waarbij hij mensen een kaars, een doosje punaizen en lucifers gaf en de opdracht om de kaars te laten branden, rechtstaand en zonder dat ze op een tafel of de grond werd gezet. Het merendeel van de mensen probeert dat te bereiken door de kaars rechtstreeks aan de muur te bevestigen via gesmolten kaarswas of via de punaizen. Slechts een enkeling denkt eraan om de box met punaizen leeg te maken, die aan de muur te bevestigen en daarin de kaars te zetten.

Clou om niet in de val van functionele fixatie te vallen, is om het voorwerp los te zien van de functie die het normaal vervult. Handig daarbij is om het voorwerp te zien als een verzameling onderdelen en waar mogelijk die onderdelen op hun beurt als een verzameling onderdelen. Een doos punaizen bestaat uit een doos en punaizen. De mogelijke functionaliteit van een lege doos punaizen is anders dan die van een volle. Een touw bestaat uit vezels die elk op zich een functie kunnen vervullen. Als de sterkte van de helft van de vezels voldoende is, heb je binnen de kortste keren een touw dat 2 keer zo lang is. Dat had de snuggerste in het team na verloop van tijd ook door.

Technieken zoals deze (Generic Parts Technique genaamd) zijn een hulpmiddel in de creatieve fase van het innovatieproces, bv. wanneer naar nieuwe toepassingen wordt gezocht van producten of bij het integreren van functies. Functionele fixatie is aan de andere kant echter ook een soms onderschatte drempel bij de adoptie van innovaties in de markt. Het is allicht één van de elementen waarom de Apple en Google TV's onder ons niet echt doorbreken. Een TV die een computer wordt, het lijkt voor velen een moeilijke stap ingegeven door een zekere functionele fixatie op het klassieke broadcasting model achter de TV. De kans is groter dat computer en smartphone en tablet varianten de TV zullen vervangen.

Wat de spaghetti-marshmellow toren betreft: de ingenieurs haalden het met hun bouwwerk, ondanks de dubbele tafel als basis bij de creatieven in de groep. Creativiteit is belangrijk, maar het verschil wordt niet zelden gemaakt in de implementatie. Het beste resultaat zou evenwel bereikt zijn bij een samenwerking tussen de beiden...

woensdag 9 november 2016

Wat een gebroken ruit mij leert over innovatie...

Is met je auto tegen een paal rijden goed voor de economie? Er zijn minder bizarre onderwerpen om over in discussie te geraken. Mijn gespreksparter in casu was bij het achteruitrijden met zijn wagen tegen een paal gereden. Gelukkig net zacht genoeg om er geen lichamelijke schade aan over te houden, maar wel net hard genoeg om toch tegen serieuze kosten op te lopen voor herstelling van de carrosserie. Een kwinkslag helpt dan wel om er geen al te slecht gevoel aan over te houden. De stelling dat zijn onoplettendheid de carrossier werk had bezorgd was de kwinkslag 'van dienst'. En ja, als je er over nadenkt lijkt daar op het eerste gezicht geen speld tussen te krijgen. Zonder het accident was er immers geen nood aan reparatie en dus geen extra waardecreatie. Een mens zou dus kunnen gaan denken dat we om de economie een boost te geven best allemaal  onze 'stalen ros' nader kennis laten maken met een of ander obstakel.

In essentie is bovenstaande redenering vergelijkbaar met de stelling dat oorlogen zorgen voor economische groei. Het zijn periodes met lage werkloosheid en de strijdende partijen zetten alles in het werk om technologisch de andere partij te overtreffen, resulterend in allerhande innovaties. Er is weinig discussie over dat veel innovaties resulteren uit inspanningen verricht voor militaire en ruimtevaarttoepassingen. Maar het is een stap te ver om te besluiten dat effectieve destructie een effectieve extrapolatie zou zijn van wat Schumpeter in 1939 als 'Creatieve Destructie' noemde. Met die term gaf hij aan dat door innovatie nieuwe technieken ontstaan die resulteren in het verdwijnen van bestaande en finaal verouderde technieken en dat dit proces nodig is om verdere economische groei mogelijk te maken. Het is een concept dat ruim 80 jaar later meer dan ooit actueel is. Ganse sectoren worden momenteel door digitalisering overhoop gegooid. Effectieve destructie is echter een ander verhaal.

Reeds in 1850 schreef de Franse Econoom Frédéric Bastiat een essay met als titel "Ce qu'on voit en ce qu'on ne voit pas". Hij beschrijft daarin de parabel van een winkelierszoon die de ruit van de winkel van zijn vader inslaat. Ondanks het ongemak, was een deel van de economen ervan overtuigd dat dit werk opleverde voor de glazenmaker (=ce qu'on voit) en dus positief was voor de economie. Bastiat kaartte aan dat over het hoofd werd gezien (=ce qu'on ne voit pas)  dat de winkelier dat geld anders had kunnen besteden, bv. aan het kopen van schoenen. De winkelier zou dan extra welvaart hebben, want een paar nieuwe schoenen en nog steeds een intacte winkelruit. 70 jaar geleden werden zijn standpunten verder uitgewerkt door de Amerikaanse journalist Henry Hazlitt in zijn boek 'Economics in One Lesson'. Hazlitt geeft aan dat veel goedbedoelde overheidsmaatregelen te veel worden geënt op kortetermijnsresultaten die vaak slechts één groep tengoede komen, maar nefast zijn op langere termijn voor de ganse maatschappij.  De Parabel van de Gebroken Ruit van Bastiat is daarbij een erg verhelderend voorbeeld.

Terwijl op dit eigenste moment de ene nieuwsflash naar de andere aankondigt dat Donald Trump op weg is naar het Witte Huis, neemt de agitatie op allerhande handelsmarkten alvast toe. Als het klopt dat de soep nooit zo heet wordt gegeten als ze wordt opgediend en als iemand Trump de Parabel van de Gebroken Ruiten even influistert, kunnen we hopelijk binnen een jaar of 2 zeggen dat de schrik voor een Trump-bewind wat overdreven was...

woensdag 19 oktober 2016

Wat David Bowie mij leerde over innovatie...

Het is al een voldragen zwangerschap geleden dat David Bowie het ruime sop koos richting 'eeuwigheid'. Dat Bowie in zijn laatste album Blackstar behoorlijk wat verwijzingen had opgenomen naar zijn nakend overlijden, zowel in de teksten als in de bijhorende videoclips, was de laatste verrassing die hij in petto had na een carrière waarin verniewing de rode draad was. Bij vernieuwing van Bowie denken we uiteraard aan de verschillende imago's met Ziggy Stardust voorop die hij vooral in de jaren '70 creëerde. Wie naar zijn teksten kijkt, merkt evenwel dat hij ook daarin niet vies was van wat tips omtrent innovatie en ondernemerschap.  Een kleine bloemlezing die je meteen een playlist geeft van 10 nummers om nog eens wat van zijn werk te beluisteren:

1) Op zijn eerste album uit 1967 dat gewoon 'David Bowie' noemde, staat het nummer 'Sell me a coat'. Daarin staat "Sell me a coat with buttons of silver, sell me a coat that's red or gold. Sell me a coat with little patch pockets, sell me a coat 'cause I feel cold." Bowie snijdt hier een aspect van innovatie aan waarmee iedere innovator wel eens worstelt. Welke features die klanten noemen moet je opnemen in  je product? Doorvragen waarom ze die nodig hebben is de enige manier om te achterhalen welke feature er echt toe doet.

2) 2 jaar later in 1969 komt het album Space Oddity uit. Naast de legendarische titeltrack staat er het nummer  'Cygnet Committee' op dat qua lengte van de songtekst ook bijna een record moet zijn. Het nummer duurt dan ook bijna 10 minuten. Met de passage "And I open my eyes to look around. And I see a child laid slain on the ground...But not hearing anymore. Not hearing anymore" geeft Bowie aan hoe cruciaal het is bij innovatie om ogen en oren te gebruiken bij het ontdekken en verkennen van nieuwe innovatiekansen.

3) In 1970 omarmde Bowie de Britse hardrock op het album 'The man who sold the Word', weliswaar op zijn manier, dus Latijnse invloeden waren nooit ver weg op sommige nummers. In het titelnummer debiteert Bowie "Oh no, not me. I never lost control. You're face to face with the man who sold the world." Wat zelfvertrouwen kan nooit kwaad voor wie kiest voor innovatie. Dat Bowie in die periode zijn zelfvertrouwen toenam, bleek ondermeer door het gegeven dat hij op de LP-hoes voor het eerst in een jurk verschijnt.

4) Op het album 'Hunky Dory' uit 1971 staat het alom bekende 'Life on Mars' met daarin tegen het einde de passage: "It's about to be write again. As I ask you to focus on.' Zowel bij innovatieprojecten als bij start-ups is het aanbrengen van wat focus in je plannen belangrijk om de schaarse middelen (waaronder vooral tijd) goed te besteden. Waarom start je met je project? Wat wil je realiseren? Tot wie richt je je? Waar ligt je eerste markt? Wanneer wil je in de markt zitten? En welke meetcriteria zal je hanteren om succes te meten?

5) Het eerste nummer op hetzelfde album is een explicitering van de rode draad doorheen Bowie's eigen leven: 'Changes'. De refrein zegt alles.

6) In the 'Rise and Fall of Ziggy Stardust And The Spiders from Mars' uit 1972 staat het nummer 'Hang on to yourself'. Daarin stelt hij: "So come on, come on. We've really got a good thing going. Well come on, well come on. If you think we're gonna make it, you better hang on to yourself." Een van de redenen waarom het goed is dat start-ups worden gestart door minstens 2 mensen is dat de vennoten mekaar in moeilijker momenten kunnen steunen.

7) In zijn Berlijnse periode tussen 1975 en 1979 kwam Bowie in contact met Brian Eno en Iggy Pop. Dat resulteerde in enkele albums waaronder Heroes (1977) en Lodger (1979). Heroes mag in dit lijstje niet ontbreken en laat ons eerlijk zijn: zij die kiezen voor innovatie en het risico aangaan om te vernieuwen, het vraagt toch een zekere vorm van heldendom, al moeten we het vooral ook niet overromantiseren.

8) Op Lodger staat ook het nummer 'Red Money' met daarin de passage "Project cancelled. Tumbling central. Red Money". Het blijft een van de zaken waarmee innovatoren worstelen: een goede prijssetting. Te vaak wordt prijs nog iets gezien als het sluitstuk van innovatie, terwijl het een essentieel onderdeel is van de innovatie zelf. In het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout worden mogelijke aanpakken rond prijssetting goed beschreven. Kwestie van rode cijfers te vermijden.

9) Begin jaren 2000 was Bowie's aanwezigheid in de airplay wat verminderd. Op het album Heathen uit 2002 zingt hij in 'Sunday' "And this is the business we take. This is our number. All my trials, Lord, will be remembered. Everything has changed." Bowie vat hiermee mooi de essentie van het innovatieproces aan. Experimenteren om te komen tot nieuwe inzichten en in functie daarvan de aanpak bijsturen. Het aantal trials kan daarbij oplopen, maar het aantal inzichten ook. De tijd geïnvesteerd in die explorerende fase levert exponentiële winst in de latere implementatiefase.

10) Bowie werkt ook mee aan enkele soundtracks zoals die van Absolute Beginners uit 1986 waarin hijzelf ook acteerde. "Nothing much could happen. Nothing we can't shake. Oh we're absolute beginners. With nothing much at stake." Innoveren is steeds opnieuw beginnen en weten dat je beginner blijft. Ervaring helpt om het proces te doorgronden, maar is geen garantie op succes. Meteen de reden dat jonge start-ups vaak evenveel kans hebben als grotere bestaande bedrijven. Hun sterktes en zwaktes zijn niet dezelfde, maar ze hebben er allebei.

10 nummers is veel te weinig om Bowie als inspiratiebron voor innovatie te vatten. De man was er doordrenkt van. De keuze van zijn artiestennaam, was trouwens geinspireerd door de 19de eeuwse kolonel James Bowie die zijn eigen mes creëerde. Bowie zag er een analogie in met zichzelf "as it cuts both ways'...

woensdag 12 oktober 2016

Wat een cobra mij leert over innovatie...

Wie al in India was, zag ze misschien in het echt. Ik moet het voorlopig stellen met een documentaire die recent passeerde over het Hindoeïsme en Boeddhisme en de rol van de slang daarin, meerbepaald de Naga. De Naga is een bovennatuurlijk schepsel, meestal een slang of half mens en half slang, dat uitblinkt door goed- en kwaadaardigheid. In het eerste geval kan je overladen worden met robijnen, in het tweede riskeer je een dodelijke gifbeet. Naga's bewaken heilige plaatsen, inclusief de schatten die ze huisvesten en dat zowel ter land als in het water. In de documentaire ging het specifiek over het verschijnsel van de Ban Fai Payana. Dat speelt zich ieder jaar af in de Mekongrivier, op de grens van Laos en Thailand. Zodra de zon is ondergegaan stijgen vanuit de rivier geluidloze lichtgevende ballen op nadat de zon is ondergegaan. De lokale bevolking denkt dat er onder de rivier een groot Nagapaleis is en dat de Naga's verantwoordelijk zijn voor die ballen. Ze zouden ze ter ere van Boeddha produceren.  Tegenstanders vermoeden dat de toeristische industrie achter de ballen zit of een natuurkundig fenomeen, zoals bv. biogas uit slib dat verbrandt. Sommige waarheden blijven beter dienaar van de legende.

Dat de Naga een cobra variant is, wordt wel duidelijk als je weet dat de Indiase Brilcobra Naja Naja als wetenschappelijke naam heeft.  Die (bril)cobra heeft trouwens ook een andere rol in India: bezweerd worden door slangenbezweerders. De cobra kenmerkt zich door de kop en voorste deel van het lichaam recht omhoog te steken als ze schrikken. Het is dus uit de feiten duidelijk dat het schrikken is als zo'n slangenbezweerder op zijn fluit begint te blazen. Doordat de Cobra ook zijn halsribben nog uitzet, wordt de tekening op zijn hals vervormd naar iets wat lijkt op een bril.

De Britten waren in de koloniale tijd niet echt liefhebbers van die Cobra's. Een beet brengt nogal wat neuroxinen in je lijf die de stofwisseling in je zenuwstelsel verstoren, met soms toch wel fatale gevolgen. De Britse regering werkte daarom een regeling uit om het aantal cobra's drastisch te beperken en bood per aangeboden dode Cobra een financiële beloning aan. Het korte termijnsucces was groot met een sterke daling in het aantal Cobra's. Maar enkele ondernemende Indiërs zagen de kans om via het opzetten van een kweek van Cobra's een lucratieve business op te zetten. Toen de regering dat door had, zette ze het programma stop. De kwekers zagen de waarde van hun collectie Cobra's tot nul herleid en zetten ze massaal uit in de vrije natuur. Het aantal Cobra's was daardoor groter dan voor de start van het programma. Het Cobra-effect was geboren. Te vaak worden in de economie en binnen bedrijven oplossingen uitgewerkt die op middellange tot lange termijn resulteren in het erger maken van de kwaal.

Onnodig te zeggen dat er voorbeelden legio zijn in de economie. Fiscale regelingen allerhande zijn het slachtoffer van dit effect. Meteen de reden dat er altijd minder in de staatskas zit dan gepland. Het Cobra-effect loert altijd om de hoek bij het toekennen van bonussen binnen bedrijven. Een bedrijf dat bonussen toekende als het ongevalvrij bleef gedurende een bepaalde periode, kwam tot de conclusie dat kleine accidenten niet langer werden gemeld om de bonus niet te missen. Het Cobra-effect maakt het moeilijk om verkeersveiligheid aan te pakken met meer wetgeving. Elke nieuwe wet creëert aangepast gedrag. Per definitie is er teveel wetgeving om de uitzondering te bestrijden, waarbij die nieuwe wetten juist meer randgedrag initiëren.

Op microschaal speelt dit effect echter ook. Niet in het minst bij het voeren van acties.  Sommige e-commerce bedrijven hebben in het verleden geëxperimenteerd met stimuli om producten die in de virtuele winkelkar blijven zitten toch te laten aankopen door specifiek daarop kortingen aan te bieden. Onderzoek toonde aan dat klanten vrij snel door hadden dat ze best eerst producten in hun winkelkar lieten staan voor 1 à 2 maanden om dan het product goedkoper aan te kunnen kopen. Het cobraeffect is een killer voor veel start-ups die nog in de val trappen van een freemium aanbod.

Vraag is dus hoe je als bedrijf kan vermijden om in de Cobra-val te trappen. De clou zit hem in het niet vertalen van wat je wil (doel) naar het hoe je dat wil bereiken. Dat geldt voor regeringen, maar evenzeer voor het management.  Door het doel 'we willen minder giftige slangen' te vertalen naar 'we willen zoveel mogelijk dode slangen' verengt de aandacht naar de stimulus zelf. Als de regering stelt dat het doel is om meer te besparen, focust ze niet op het echte doel dat daarachter zit. Als je wil dat klanten producten uit hun 'virtuele' winkelkar ook meteen aankopen, zal je ze op het moment zelf moeten overtuigen van het nut van dat product en hen niet verleiden tot uitstelgedrag...

woensdag 5 oktober 2016

Wat een vliegenzwam me leert over (de) innovatie(beurs)...

Eindelijk wat regen. Ik geef het toe: het is als vloeken in de kerk zo'n uitspraak, maar wie op een herstwandeling wat wil genieten van de pracht van paddenstoelen kwam in september vrij bedrogen uit. Kurkdroog was de grond en dat is niet bepaald een regime waaronder een zwam zijn vruchtlichaam enthousiast de lucht in duwt. Paddenstoelen herkennen is voor een natuurliefhebber wat statistiek is voor een wiskundige: interessante materie, maar als je denkt dat je het weet, sta je toch weer op het verkeerde been. Gelukkig zijn er nog zekerheden: eentje is die met witte stippen, de Vliegenzwam.

Los van de universele verbeelding die deze paddenstoel oplevert, is het ook een prachtig voorbeeld van iets wat in de natuur veel meer voorkomt dan we denken: symbiose. Dit is een vorm van samenleven van 2 of meer organismen van verschillende soorten waarbij de samenwerking voor tenminste één van de organismen gunstig of zelfs noodzakelijk is. In z'n meest stricte vorm, het mutualisme, profiteren beide organismen van de samenwerking zonder er enige schade van te ondervinden. Een van de meest geperfectioneerde vormen van mutualisme zijn de mycorrhiza, een samenlevingsverband tussen planten en schimmels. In het geval van de Vliegenzwam meer specifiek een relatie met de berk. Het groot netwerk van ondergrondse schimmeldraden, zonder overdrijving ook wel het Wood Wide Web genoemd, is getraind om mineralen uit bodems op te nemen. Door te connecteren met de wortels van de plant, kan die laatste veel gemakkelijker mineralen zoals bv. fosfaten opnemen. In ruil maakt de plant door fotosynthese suikers aan die ze deelt met de schimmel. De win-win is een feit.

Mutualisme is de meest duurzame vorm van samenwerking die je als bedrijf kan nastreven. Een samenwerking waarbij je de sterktes van beide partijen combineert resulteert immers in een echte meerwaarde. Dat kan tussen 2 bedrijven zijn, maar evengoed tussen een bedrijf en een kenniscentrum. Imec en Cartamundi hebben mekaar via het Innovatiecentrum leren kennen, wat geresulteerd heeft in een langdurige relatie om het innovatieve iCards programma bij Cartamundi verder uit te bouwen.

Een tweede vorm van duurzame samenwerking in de natuur is commensalisme. Daarbij profiteert één van de organismen zonder het andere schade toe te brengen. Aaseters zijn daarvan een typisch voorbeeld. Ze houden zich op in de buurt van roofdieren, wetende dat er altijd wat restjes achterblijven op de tafel nadat de rovers verzadigd zijn. Ook bij samenwerking tussen bedrijven is een dergelijke vorm van commensalisme mogelijk. Een mooi voorbeeld is de interactie die er meer en meer komt tussen grote bedrijven enerzijds en start-ups tot kleine bedrijven anderzijds. De bankenwereld interageert bv. meer en meer met Fintech start-ups. Uiteindelijk doel is natuurlijk mutualisme, maar de relaties starten niet zelden in een vorm van commensalisme.

Volgende week donderdag 13 oktober organiseren de Innovatiecentra de 6de Innovatiebeurs, deze keer in C-Mine te Genk. Doel: bedrijven de kans te bieden om kennispartners te zoeken waarmee ze een mutualistische relatie kunnen aangaan. De ganse Vlaamse kenniswereld is aanwezig en staat paraat om te bekijken hoe ze je kunnen ondersteunen bij je groei- en innovatieplannen. Meer info en mogelijk om nog te registreren vind je hier.

Er zijn natuurlijk ook minder duurzame vormen van samenwerking. De Berkendoder zal als parasitaire zwam finaal zorgen dat zijn gastheer het loodje legt, waarna hij rustig verder gaat met het verteren van de restanten. Parasitisme noemen ze dat. We moeten mekaar geen mietje noemen: het is een vorm van relatie die soms ook tussen bedrijven groeit. Het zijn per definitie meestal korte relaties. Wees gerust echter. Ik heb eens een blik op de aanwezige standhouders van volgende week geworpen: er zitten geen parasieten bij...

woensdag 28 september 2016

Wat een r/K-selectiestrategie me leert over innovatie...

Aanstaande zaterdag staat mijn examen van de cursus Natuurgids op het programma. Niet dat ik na één jaar een volleerd natuurkenner ben. Verre van. Naargelang zo'n cursus vordert, krijg je eerder het inzicht dat je vooral zeer weinig weet over de pracht en complexiteit van wat ons dagelijks omringt. Maar dat inzicht is net het fundament voor verdere verdieping de volgende jaren. Zoals wel meer het geval is, is een examen eerder een beginpunt dan een eindpunt. Waar ik die cursus niet voor nodig had, is om te weten dat de basisdrang van elke soort in de natuur gericht is op overleven. Voortplanting is daartoe de strategie bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit recent onderzoek wel de kaap van 300 jaar te nemen, maar nietemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zij en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Goendlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit, niet op kwantiteit.

Een muis pakt het lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Bij een K-strategie opteert de soort voor kwaliteit en steekt veel tijd in het grootbrengen van een beperkt aantal jongen.  De Groenlandse haai is een voorbeeld, maar de mens is dat ook. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. Ze kunnen  zich een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren.

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Grote en oudere bedrijven zijn van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na veel investeringen in de markt te zetten. Neem bv. de pharmabedrijven: één innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende jaren weer te vrijwaren. Moest er eens een product 'sterven' tijdens het lange R&D traject, dan was dat geen drama. De gemiddelde mortaliteit was bekend en men kon daar dus in de overlevingsstrategie rekening mee houden. Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen. De mogelijkheid om ze eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan en zich zo verder ontwikkelen.

Vraag is natuurlijk of de pharmabedrijven de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale disruptie verandert ook in de pharma en zorg de omgevingsvoorwaarden drastisch op korte tijd. Vraag is dus: kan een soort overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Wel, een volledige switch is op korte tijd niet mogelijk, maar er zijn wel soorten in de natuur die de r- en K-strategie combineren. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) en verspreiden toch 1000-den zaden om nageslacht te produceren. Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van R-strategie). Het lijkt er meer en meer op dat Pharma-bedrijven naar een gecombineerde strategie gaan door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de zwaktes van hun eigen K-strategie in de huidige  snel veranderende markten te counteren...

woensdag 21 september 2016

Wat een verjaardagsfeestje me leert over innovatie...

Een tijdje terug passeerden we op een verjaardagsfeestje van één van onze nichtjes. Het is gelukkig niet ongebruikelijk op zo'n feestje dat er cadeautjes worden uitgepakt en in de jonge leeftijdscategorieën wil dat wel eens wat speelgoed zijn. Ook nu was dat het geval, in casu een hippe step. Het volgende scenario is dan legio. De jarige pakt het cadeautje uit en begint dat nieuw stuk speelgoed meteen uit te proberen. De jonge familieleden en vriendjes kijken dat met lede ogen aan en starten een charmeoffensief om ook zo snel mogelijk de step in casu te kunnen uitproberen. Dat lukt, maar al snel eist de nieuwe eigenares haar step terug op: zij is immers ten prooi gevallen van het bezitseffect.

Begin jaren '90 verdiepte Daniel Kahneman zich al in de impact van bezit op gedrag. Hij deelde aan de helft van een groep van economiestudenten een koffiebeker uit met het logo van de univerisiteit op. Vervolgens liet hij de studenten met een beker en die zonder een beker bepalen wat de beker hun waard was. Het verschil was opmerkelijk: bezitters kenden gemiddeld een verkoopswaarde van $7,12 toe, terwijl diegene zonder beker de koopwaarde maar inschatten op $ 2,87, minder dan de helft dus. Bij een volgend experiment werd een extra groep van studenten (de kiezers) de kans geboden om een beker of een som geld te ontvangen die volgens hen de waarde van de beker weerspiegelde. Dat bleek $ 3,12 te zijn. Dit is helemaal bizar. De verkopers kunnen immers kiezen tussen het behouden van de beker of het omzetten naar een som geld. De kiezers ook. Toch is het verschil in waarde die ze aan de beker toekennen meer dan 100% verschillend.

De hogere prijs van de verkopers is een indicatie van de weerstand tegen het opgeven van producten die je kan gebruiken. Verschillende experimenten in de gedragseconomie hebben aangetoond dat de schrik om iets te verliezen 2 keer zo zwaar doorweegt dan de wil om iets te winnen. Anders gezegd: het effect van een prijsverhoging ten opzichte van een referentieprijs is 2 keer zo groot als het effect van een prijsdaling. Dat is meteen één van de redenen waarom het bij het bepalen van de prijs voor een nieuw product of nieuwe dienst belangrijk is om die referentieprijs meteen goed te zetten. Achteraf prijzen verhogen omdat de marges lager uitvallen dan verwacht, heeft meestal een desastreuze impact op de klantenretentie. De wetenschap dat iets in waarde stijgt eenmaal je het bezit, wordt bijvoorbeeld verkeerdelijk gebruikt bij Freemium modellen. De redenering is dat een tijd gratis gebruik, mensen zal aanzetten tot koop om het verlies van gebruik te vermijden. Alleen ziet men dan over het hoofd dat een prijsstijging wordt beschouwd als een verlies ten opzichte van de (initieel gratis) referentieprijs, met veel weerstand tot gevolg. De conversiegraden bij Freemium zijn niet voor niks laag.

Het bezitseffect kan je echter ook in je voordeel gebruiken.  Mogelijkheden zie ik bijvoorbeeld bij het stimuleren van duurzaam gedrag. Het principe 'de vervuiler betaalt' is een mooi principe. Momenteel betalen mensen echter per kg afval. Vraag is: hoe kan je de pijn om te verliezen gebruiken om mensen nog meer aan te zetten tot afvalbesparing. Wel, geef ze bv. in het  begin van het jaar een bepaald bedrag dat ze moeten terugstorten a rato van afvalproductie. Hetzelfde geldt voor de fietsvergoeding: mensen gaan allicht meer met de fiets rijden als ze  in het begin van het jaar een vergoeding krijgen voor een jaar fietsgebruik. Dat wordt dan immers een (verworven) bezit. De pijn om dat terug te moeten betalen a rato van het gebruik van de wagen, kan hen extra stimuleren om meer met de fiets te rijden.

Wat het gebruik van de step betreft: dat is nog goed gekomen. Het bezitseffect geldt niet bij onderhandelingen tussen ervaren onderhandelaars. Straf om zien hoe sommige kinderen er in slagen om te onderhandelen als geboren economen. "Als ik even met jouw step mag rijden, dan mag jij..."

woensdag 14 september 2016

Wat de vogeltrek mij leert over innovatie...

Nu de dagen weer serieus beginnen te korten, merk je dat verschillende vogels zich klaar maken om andere oorden op te zoeken. In de nasleep van de Olympische spelen en de Paralympics, moet je voor atletische prestaties de volgende weken naar de lucht kijken. Waar atleten meestal vetreserves afbouwen in het licht van de nakende competitie, bouwen vogels vanaf de late zomer vetreserves op om de lange reis aan te vatten. Zo'n trek is dan ook niet voor mietjes. Voor een afstand van een paar 1000 km haalt zo'n trekvogel zijn neus niet op. De Noordse Stern, de koploper wat afstand betreft, haal zijn neus niet op om op jaarbasis soms zelfs 70000 à 90000 km te overbruggen.

Het gebruik van geolocatietechnologie heeft het afgelopen decennium veel extra inzichten opgeleverd over de vogeltrek. Het is duidelijk dat er een aantal triggers zijn om de vogeltrek te initiëren. In eerste instantie is het een kwestie van vraag en aanbod aan voeding. Het aanbod aan insecten en bessen is hier in de winter niet bepaald overvloedig en dus ontstaat er schaarste op de markt. Het opzoeken van nieuwe markten is dan aan de orde en de meest interessante liggen in onze winterperiode veel zuidelijker. Nochtans vertrekken vogels, zoals bv. de gierzwaluw, al vroeg (augustus) in een periode waarin er nog voedsel aanwezig is. Het getuigt van enige visie om al nieuwe markten op te zoeken vooraleer er een echte nood is. Het verminderen van daglicht en het kouder worden van de nachten zou daarbij een extra trigger zijn om bepaalde vogels hun biezen te laten nemen. Hormoonklieren spelen op en zorgen ervoor dat de koffer wordt ingepakt.  Vast staat dat trek instinctmatig ingegeven wordt. Een koekoek ziet bv. nooit zijn ouders en trekt toch alleen in dezelfde richting na de zomer. Internationaliseren wordt die trekvogels dus met de paplepel ingegeven.

Evolutionair gezien blijken binnen de populatie van trekvogels, exemplaren die pogen om korter bij de broedplaats te overwinteren, minder kans te maken om zich succesvol voort te planten. Dat impliceert dat vogels die in een sector zitten waarin marktverbreding nodig is, er alle belang bij hebben om zich met de nodige aandacht toe te leggen op de trek.  Het is een wezenlijke factor in hun overleving en groei.

Uiteraard zijn er ook standvogels: die vinden hier hun niche die toelaat om een gans jaar door te overleven. Ze passen daarbij wel vaak hun gedrag aan. Een mooi voorbeeld is de merel, historisch gezien een bosvogel en trekvogel. Hij heeft echter gemerkt dat er een nieuw aanbod aan voedsel is in dorps- en stadsomgeving dankzij de mens en heeft dat nieuwe biotoop aangegrepen om de barre winters door te komen. Marktverbreding versus het zoeken van nieuwe niches: het is zowat de keuze waarvoor elk bedrijf staat bij het opstellen van een innovatiestrategie.

Ook bij trekvogels is er een vorm van bias bij het vaststellen van de thuisbasis van een vogel. Wij denken nogal snel dat de zwaluw naar het Zuiden trekt tegen de herfst en in de lente terugkomt naar zijn thuisstek. Eén theorie stelt dat vogels vroeger allemaal in meer tropische en subtropische Zuiderse streken vertoefden, maar daar door voedelschaarste in een bepaalde periode uiteindelijk wegtrokken. Ze trokken noordwaarts om te broeden en keerden daarna terug. We denken misschien nogal snel dat we het middelpunt en de meeste gegeerde attractiepool van de aarde zijn...