woensdag 27 mei 2015

Wat een dollarveiling mij leert over innovatie...

De definitieve wende lijkt vorige week ingezet te zijn in het dossier van Uplace. Hoewel dit project een voorbeeld is van ambitieus ondernemerschap, vooral niks mis mee, toont het aan dat de maatschappelijke meerwaarde bij zo'n project niet bepaald een absoluut begrip is. Wat voor de één economisch potentieel is, betekent voor de andere economische of sociale afbraak, afhankelijk van hun positie en perspectief.

Er zijn zo wel meerdere politiek beladen dossiers, om Oosterwheel niet te noemen. Het zijn wat mij betreft ook mooie varianten op wat de economist Martin Shubik beschreef als de 'Dollar Auction'. Hij beschrijft een veiling van een standaard dollarbiljet. De hoogste bieder krijgt het dollarbiljet. Er is wel één extra spelregel tov een gewone veiling: diegene die het voorlaatste bod deed, moet dat bedrag zelf betalen. Zo'n veiling begint uiteraard met een bod van 5 cent, waarna al snel iemand 10 cent biedt. En dan is de val gespannen: vanaf dat moment is er immers altijd een voorlaatste bieder en die zal trachten om zich uit die positie te manoeuvreren. Het bod loopt zo geleidelijk op tot 99 cent en jawel overschrijdt daarna de 1 dollar. Hoe hoger de biedingen, hoe groter de drijver om niet als voorlaatste bieder achter te blijven. Bij een bod van 2 dollar verliest de hoogst biedende weliswaar ook al 1 dollar, maar de voorlaatste bieder verliest meer, bv. 1 dollar 99 cent. Dossiers met een hoge maatschappelijke impact als Oosterwheel zitten ook een in opbod scenario waarin de laatste bieder weliswaar een te hoge prijs betaalt, maar vermijdt dat hij met lege handen achterblijft in tegenstelling tot de concurrent.

De Dollar Auction is zelf een voorbeeld van wat je een Escalatie van Commitment kunt noemen. Mensen gaan zich geleidelijk veel sterker achter een beslissing scharen met een grotere besteding van middelen en tijd. Hun commitment wordt als het ware een lock-in.  En dat ondanks het inzicht dat de volharding meer geld gaat kosten dan ze opbrengt. Wat gestart is als een rationele beslissing, wordt daardoor een irrationeel proces. Het is een fenomeen dat niet vreemd is in politieke middens, dat alle dagen zegeviert op beursvloeren wereldwijd en soms in militaire omgevingen helaas resulteert in veel onnodige slachtoffers. Maar ook managers zijn er niet ongevoelig voor. Het vraagt moed om een beslissing die eerst gefundeerd leek, uiteindelijk te herroepen door het inzicht dat de omgevingsvoorwaarden veranderd zijn. Wie al eens een innovatieproject heeft moeten stopzetten nadat het al ettelijke budgetoverschrijdingen had gekregen, weet waarover ik spreek.

Er bestaat maar één manier om de valkuil van de Dollar Auction te vermijden en dat is overleg voor aanvang van de veiling en samenwerking met de andere betrokkenen. Dat was meteen de pijler van het Nash-evenwicht van de afgelopen weekend verongelukte John Nash.  Er is ook maar één manier om een Escalatie van Commitment bij innovatie te vermijden: op tijd en stond je vorderingen laten valideren door collega's en het beoogde klantensegment. De Deense filosoof Kierkegaard die 160 jaar geleden stierf, vatte dat dan weer perfect samen als: "There are two ways to be fooled. One is to believe what isn't true. The other is to refuse to believe what is true."

woensdag 20 mei 2015

Wat het boek 'Groeimodellen' mij leert over innovatie...

Soms komt een boek op het goede moment voorbij gewaaid. Na 6 jaar diverse bedrijven ondersteund te hebben op vlak van business model denken, ondermeer op basis van het business model canvas van Osterwalder, besef ik dat de stap van een business model in kaart brengen naar echte business model innovatie een grote stap is. Ja, je kan wat morrelen aan de kanalen of andere onderdelen, maar bedrijven vinden het vaak toch moeilijk om louter op basis van het canvas een echt verschil te maken. De Blue Ocean Strategie en diverse creativiteitstechnieken  kunnen dan al wel helpen om het vizier op te trekken, de realiteit is dat de echte realisaties toch eerder incrementele innovaties zijn. Niks mis mee, maar het ambitieniveau mag hoger. De methodiek die dit boek aanbrengt, passeerde in één van de innovatieacademies die het Innovatiecentrum organiseert in samenwerking met diverse partners. De dag nadien zat het boek in mijn brievenbus, met dank aan een Nederlands e-commerce bedrijf dat business model innovatie hoog in het vaandel draagt.

Het boek omvat een goede mix van theorie (de methodiek) en voorbeelden. Positief is dat die voorbeelden niet zo zeer de platgetreden paden volgen van de Apple’s en Google’s van deze wereld. De cases omvatten een mix van start-ups, kmo’s tot internationale concerns.  Het boek start met 3 modellen om een business model in kaart te brengen. Naast het canvas van Osterwalder, komen ook het  four-box model van Johnson en het drielagen-businessmodel van Houtgraaf & Beckers aan bod. Het eerste omvat een fractie van het Osterwalder canvas: klantenwaardepropositie, kernmiddelen, kernprocessen en de winstformule.  Die winstformule wordt bepaald door:
  • Omzetmodel: prijs x volume
  • Kostenstructuur: directe en indirecte kosten voor de kernmiddelen en kernprocessen + eventuele schaalvoordelen.
  •  Margemodel: vereiste bijdrage van elke transactie om de gewenste winst te bereiken, rekening houdend met het verwachte volume en de kostenstructuur
  • Doorloopsnelheid: hoe snel moeten de middelen ingezet worden om het beoogde volume te realiseren en de verwachte winst te bereiken.
Het drielagen-businessmodel vertrekt van kernstrategie (productleiderschap, customer intimacy, kostenleiderschap), vertaalt dat naar een klantenwaardepropositie en finaal naar de bedrijfsorganisatie. Persoonlijk vind ik dit model minder geslaagd, want weinig inzichtelijk.
 
Vernieuwend wordt het boek pas als het concept van het businessmodelwiel wordt aangesneden.  Het Osterwalder canvas wordt daartoe vereenvoudigd tot 4 bouwblokken:
  • Doelgroep en relatie: voor wie (klantensegment) en hoe (klantenrelatie) ga je er met om? Is de relatie kortstondig of gericht op de lange termijn (met bv. de mogelijkheid om lagere marges te nemen)? Is de relatie monogaam? Is de relatie persoonlijk versus eerder geautomatiseerd? Eenrichtings- of tweerichtingsverkeer?
  • Aanbod en kanalen: wat doe je voor de doelgroep (waardepropositie) en hoe bereik je ze?
  • Verdienmodel: hoe capteer je de gegenereerde waarde in financiële termen (kosten en opbrengsten worden hier dus samengebracht) of andere waarde (bv. maatschappelijk, kennis)? Nieuwe verdienmodellen zoals yield management en prijssegmentatie verdienen daarbij aandacht.
  • Bronnen en partners: hoe realiseer je de waarde en met wie (partners)? Naast middelen en processen, voegen de auteurs hier ook kerncompetenties toe, vaardigheden die je opgebouwd hebt door middelen en/of activiteiten slim te combineren. Enigszins komt dit overeen met the Unfair Advantage uit The Lean Start-up.
Clou van het businessmodelwiel is dat wijzingen aanbrengen in één van deze 4 kwadranten het ‘wiel’ in beweging zet, doordat ook de andere kwadranten (deels) beïnvloed worden. Onderliggende reden om dat wiel in gang te zetten, is de nood om nieuwe waarde te creëren of op een nieuwe manier waarde te creëren voor klanten. Dat kan op 3 niveaus:
  • Door interne optimalisatie of door aanpassingen binnen de grenzen van de eigen organisatie
  • In de waardeketen zoals we die traditioneel kennen, i.e. de relaties tussen leveranciers, je bedrijf, klanten en hun klanten. Meestal komt het erop neer om het samen beter te doen.
  • In het netwerk waardoor partijen worden betrokken die in de traditionele waardeketen niet aan bod komen en waarbij het klassieke lineaire denken binnen de waardeketen vervaagt naar een flexibel netwerk. Daarbij willen klanten vaak ook in toenemende mate het aanbod zelf mee bepalen.
Die drie niveaus komen trouwens in zekere mate overeen met de drie lenzen die Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. Al is de insteek daar iets anders, i.e. kijken naar de klantennoden, vanuit klantperspectief, vanuit de waardeketen en breder nog buiten die waardeketen.

In elk van de 3 niveaus kan je één van de kwadranten aanpakken. Het resultaat zijn 12 groeimodellen die in het boek vervolgens uitvoeriger worden beschreven. Belangrijk onderscheid met de klassieke manier van management, waarbij gezocht wordt naar duurzaam concurrentievoordeel (bv. waardedisciplines van Treacy and Wiersema), ligt bij waardecreatie de nadruk veel meer op het bijeenbrengen van de goede bouwblokken om nieuwe waarde voor klanten te creëren.
  • Groeimodel 1 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen doelgroep en relaties of  klantenbehoefte anders beantwoorden met een minimale afwijking van het  bestaande aanbod. Een voorbeeld is Vitamine & Zo in Nederland en Fruitsnacks in België. Fruit wordt rechtstreeks aan bedrijven aangeboden als een vitaliteitsconcept dat bijdraagt aan de gezondheid en welzijn van het personeel. Niet alleen fruit wordt aangeboden, maar ook wordt geholpen bij het sensibiliseren van personeel om gezond te eten. De relatie met de eindklant versterkt daardoor.  Ook de kanalen worden beïnvloeden door deze aanpak. Vitamine & Zo doet de belevering zelf om de kwaliteitscontrole maximaal in eigen beheer te houden. Een verdienmodel gebaseerd op een abonnement zorgt voor een recurrente inkomstenstroom. Er wordt samengewerkt met lokale telers en met partners zoals het diabetesfonds. Het aanboren van een nieuwe doelgroep is typisch interessant voor startende bedrijven. Vaak wordt  het (initiële) volumepotentieel als te beperkt gezien binnen bestaande bedrijven.  Zij hebben vaak ook schrik om te leveren aan mogelijke klanten van hun eigen klanten.
  • Groeimodel 2 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen aanbod en kanalen door het opnieuw samenstellen van het aanbod op een niet gangbare manier. Een voorbeeld hiervan is Telenet met King en Kong. Maak het niet te moeilijk. Mensen hebben ook niet graag te veel keuze. De auteurs geven als voorbeeld Capitalguards, een jonge firma die qua beleggingen slechts 3 producten hebben, allen een mix van fondsen (aandelen, grondstoffen, obligaties,…) met een verschil in risicoprofiel (behoud versus groei) en groeipotentieel.  Doel van dit groeimodel is vaak het leveren van een hogere kwaliteit voor een relatief lagere prijs.
  • Groeimodel 3 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen het verdienmodel door op een nieuwe manier met de klant af te rekenen en/of de kostenstructuur te verlagen. Een mooi voorbeeld is ZIPCAR dat er in slaagde om Amerikanen auto’s te laten delen. Uniek aan het verdienmodel is dat wagens per uur worden aangerekend, in tegenstelling tot klassieke huurbedrijven waarbij op basis van dagdelen of zelfs dagen wordt gefactureerd. Het aangerekende tarief op dagbasis is zelfs gemiddeld hoger dan bij een huurbedrijf. Maar dat is wel alles inbegrepen, inclusief benzine voor 300 km, verzekering en parkeervergunning.  Zipsters betalen daarbij ook wel een extra abonnementsfee op jaarbasis.  Het risico op onderbezetting wordt gecompenseerd door een hogere doorloopsnelheid van de wagens door een sterke IT efficiëntie. Verder wordt verzekerd dat de wagens binnen 5 minuten wandelafstand bereikbaar (kanalen) zijn en heeft de klant een ruime keuze uit modellen (beleving).
  • Groeimodel 4  = waardecreatie door interne optimalisatie binnen de bronnen en partners door het vervangen van inefficiënties in bronnen of door een slimme herorganisatie of verwijdering. Een voorbeeld is de hotelketen CitizenM. Zij weten belangrijke inefficiënties te verwijderen in de belangrijkste kostendrijvers bij de bouw van een hotel (werken met uniforme prefab kamers die 2 keer kleiner zijn dan standaard hotelkamers), de personeelsbezetting (inchecken via onbemande kiosk, veel minder personeel, maar wel personeel met veel beslissingsmacht en 30% variabele verloning op basis van klantentevredenheid) en de wijze van distributie. Ik kan me niet inbeelden dat een bestaande hotelketen een dergelijke stap zou zetten.
  • Groeimodel 5 = waardecreatie in de keten door de plek en de rol van de klant in de keten te herijken. Vaak zijn latere schakels in de waardeketen niet altijd bekwaam om je product op waarde te schatten, waardoor de finaal haalbare prijs naar de eindklant zakt en dus ook je eigen marge. Dat kan een reden zijn om rechtstreeks naar de eindklant te gaan, zoals bv. het teeltbedrijf Koppert Cress deed. De nieuwe CEO bracht tuinkers onder de aandacht van topchefs en nodigde ze zelfs uit om op een design fornuis nieuwe gerechten met tuinkers uit te proberen. Maar het bedrijf behoudt daarbij wel de bestaande distributiekanalen. Ze zorgen er gewoon voor dat de eindklant aan zijn leveranciers vraagt om toegang te krijgen tot het product. Uiteraard zet contact met de topchefs het bedrijf op scherp om elk jaar met nieuwe producten naar buiten te komen. Het gans jaar door wordt een vaste verkoopprijs gehanteerd afgestemd op de waarde die topchefs er aan toekennen. De sterke interactie met de chefs resulteert erin dat ze zelf de grootste supporter worden en ook nieuwe ideeën aanbrengen.
  • Groeimodel 6 = waardecreatie in de keten door een nieuw aanbod te maken gebruikmakend van alle activiteiten in de keten. MyFab startte in 2008 met de visie dat designmeubelen door een bredere markt moeten kunnen aangekocht worden tegen aanvaardbare prijzen. Via een webshop werden frequent nieuwe designartikelen gepubliceerd. Bezoekers van de site kunnen stemmen op artikelen die ze wensen te kopen. Eens een oplage voldoende groot is, wordt ze geproduceerd. Geen risico’s dus op overproductie. Prijzen liggen 50 tot 80% lager dan bij vergelijkbare meubelen in de winkel. Mensen die op het geproduceerde meubel gestemd hebben, krijgen 10% korting, wat een belangrijke incentive is voor websitebezoekers. Het  MyFab businessmodel resulteert in een ketenverkorting door de activiteiten van de tussenhandel overbodig te maken. De crowd voting is een extra element dat bijdroeg tot het succes van dit model.
  • Groeimodel 7 = waardecreatie in de keten door open boek te spelen met ketenspelers en het verdelen van activiteiten op basis van unieke kwaliteiten. Zoals bv. Hilti dat einde van de jaren ’90 inzag dat enkel een betere kwaliteit een onvoldoende differentiator was voor de Aziatische concurrentie. Men zag in dat bouwbedrijven een concrete nood hadden om de beheerskosten van elektrische handgereedschappen te verminderen. Het bedrijf stapte daarom over op leasing van toestellen. Impliciet speelden ze daarmee in op een bait-and-hook business model zoals ook bij de scheermesjes wordt toegepast. Via de samenwerking met een ICT bedrijf werd een website ontwikkeld waarop bedrijven real-time inzicht hebben in het gebruik van machines per bouwlocatie. Zo’n model heeft trouwens behoorlijke impact op de verkoopsafdeling. Die onderhandelt niet langer met een projectleider over een paar boren, maar met de CFO over een all-in leasecontract. Customer Intimacy in plaats van hit-and-run wordt de norm.
  • Groeimodel 8 = waardecreatie in de keten door slimme, niet-gangbare verbindingen in de keten te leggen. In de bouwsector komt de traditionele keten over opdrachtgever, hoofdaannemer en onderaannemers meer en meer in verdrukking door bv. de toenemende rol van gespecialiseerde installatiebedrijven. Het Nederlandse Dura Vermeer positioneert zich meer en meer als een kernspeler in conceptontwikkeling, ver voor de bouwtekeningen gemaakt worden. Het bedrijf wordt daarmee niet alleen voor bouwmodellen, maar ook voor huisvestingsvraagstukken een gesprekspartner. Verder probeert het bedrijf met partners een matrixstructuur uit te tekenen, waarbij partners tijdens het hele bouwtraject aan tafel zitten. Er wordt daarmee afgestapt van het continu aanbesteden aan verschillende onderaannemers. Het verdienmodel wordt ketenbreed geoptimaliseerd en niet op niveau van de verschillende partners om verspillingen te vermijden.
  • Groeimodel 9 = waardecreatie in het netwerk door co-creatie door de klant in te zetten als enthousiaste deelnemer in de samenstelling van het product/dienst. Een voorbeeld is het Engelse telecombedrijf GiggGaff dat volledig functioneert op basis van een community. Die behandelt de klantenvragen, brengt ideeën aan, stelt mee de tarievenstructuur vast,…Kortom: co-creatie zit in de kern van het bedrijf. Nieuwe ideeën worden uitgetest in de community en bij goede evaluatie opgenomen in het aanbod. Klanten die goede ideeën aanbrengen, worden betaald in beltegoed. Ook marketing gebeurt door bestaande klanten, waarvoor ze ook beloond worden.
  • Groeimodel 10 = waardecreatie in het netwerk door in een latente klantenbehoefte te voorzien met de wereld als speelterrein. Een voorbeeld is GoCar dat inzag dat de klassieke toeristische tourbussen in steden geen voldoende gepersonaliseerd aanbod waren. Met een Gocar kan je een stad doorkruisen, voorzien van de nodige audiotoelichtingen, gebaseerd op GPS lokalisering. GoCar verlegt zijn rol daardoor tot facilitator: het zijn partners (ook lokale inwoners) die zorgen voor de content en de klant zelf die zijn trip doorheen de stad optimaliseert.  Ook in het verdienmodel speelt GoCar eerder facilitator door te werken met een franchisemodel. De vraag ‘wat doen we zelf en wat besteden we uit?’ is in dit model erg belangrijk.
  • Groeimodel 11 = waardecreatie in het netwerk door nieuwe manieren te creëren van waarde uitwisselingen (geld, middelen, diensten, aandacht). Een voorbeeld is Seats2meet dat niet langer vergaderzalen verhuurt, maar individuele vergaderstoelen, waarbij de klant enkel betaalt wat hij gebruikt. Belangrijk daarachter is een algoritme dat de juiste prijs berekent op basis van 32 variabelen (yield management). Het bedrijf bouw aan haar sociale kapitaal (wederkerigheid) door mensen gratis diensten aan te bieden als wifi, drank en samenwerkingssoftware. In ruil vraagt het wel openheid van bezoekers voor ontmoetingen met anderen en het marketen van hun aanwezigheid via sociale media. De exploitatie gebeurt erg lean, mogelijk door een ver doorgedreven selfserviceprincipe. Seats2meet treedt zo meer en meer op als facilitator van een waardennetwerk.
  • Groeimodel 12 = waardecreatie in het netwerk door open innovatie (bronnen & partners) door de best mogelijke combinatie van interne en externe bronnen voor de realisatie van innovaties. Bekend voorbeeld is het Connect & Develop programma van P&;G. Het bedrijf verspreidt via eigen kanalen en marktplaatsen als NineSigma goed omschreven technologische uitdagingen naar de buitenwereld. Goede ideeën worden samen met interne mensen verder uitgewerkt. Dit vroeg een sterke evolutie van ‘not invented here’ naar ‘proudly found elsewhere’. Door de start van C&D steeg de productiviteit van de R&D met 60%.
Het boek eindigt met een stappenplan om als bedrijf zelf de keuze te maken voor een specifiek groeimodel.
  • Week 1: Maak het doel helder. Belangrijk daarbij is dat de zaakvoerder/CEO zich sterk committeert. Bottom-up businessmodelinnovatie is moeilijk haalbaar gezien het een behoorlijke tijdsinvestering vergt met impact op diverse bedrijfsgeledingen. Een team van een 4-tal mensen is ideaal om het proces te trekken. Kernvragen zijn: waarom willen we dit gaan doen (emotie, ratio)? Waarom zijn we niet gelukkig met waar we staan? Hoe hard willen we dit? Wanneer hebben we het goed gedaan? Het team kijkt dan 10 jaar terug en bespreekt hoe de sector in die 10 jaar is veranderd. Welke evoluties in ‘jobs-to-be-done’ zijn er gebeurd? Vormen die evoluties als ze  zich doorzetten de volgende 10 jaar een bedreiging? De indeling van de eerste week:
    • Dag 1: definieer team en locatie (war room)
    • Dag 2: kijk naar verleden en toekomst
    • Dag 3: beoordeel de evolutie besproken op dag 2
    • Dag 4: herleid de discussie van dag 3 naar een eenvoudig statement
      • We stevenen af op...
      • Daarom gaan we ons business model vernieuwen
      • Die onze organisatie…(formulering van doel)
    • Dag 5: afspraken maken over planning en communicatie
  • Week 2: In kaart brengen van huidige situatie. Naast eigen businessmodel wordt ook dat van concurrenten in beeld gebracht.
    • Dag 6: gewenning met businessmodelwiel door dit voor 3 willekeurige organisaties op te stellen
    • Dag 7: de 4 teamleden stellen individueel het businessmodelwiel voor hun bedrijf op vertrekkende van een verschillend kwadrant
    •  Dag 8: de 4 businessmodellen worden samengebracht in één businessmodelwiel
    • Dag 9: ook voor enkele concurrenten wordt het businessmodelwiel gemaakt en unieke elementen worden eruit gelicht
    • Dag 10: de eventuele verschillen tussen de businessmodellen worden bekeken vanuit ogen van leveranciers, klanten, bank.
  • Week 3: Doelstellingen terug tegen het licht houden en het ambitieniveau zo concreet mogelijk te maken, inclusief maatstaven.
    • Dag 11: Toetsting van doelstelling met inzichten vanuit businessmodel sessies in week 2. Verder voorbereiden van toetsingsgesprekken.
    •  Dag 12-14: Toetsingsgesprekken over het huidige businessmodel en de toekomstvisie met leverancier, klanten, medewerkers, ondernemingsraad, financieel expert, Raad van Bestuur,…
    •  Dag 15: Validatie op basis van de toetsingsgesprekken van het huidige model en de toekomstvisie. Verder wordt in kaart gebracht wat nodig is om een nieuw businessmodel uit te denken om de toekomstvisie te realiseren.
  • Week 4: Divergeren, waarbij het kernteam aangevuld met medewerkers met open geest ideeën genereert over een nieuw business model. In creatieve sessies worden nieuwe business modellen bedacht vertrekkend vanuit de 3 vormen van waardecreatie (intern, keten, netwerk).
    •  Dag 16: Vastleggen van de aanpak van de creatieve sessies
    • Dag 17: Creatieve sessie 1 – waardecreatie door interne optimalisatie (max. 2 uur). Ideeën worden direct getoetst op haalbaarheid (impact op andere kwadranten) zodat uiteindelijk een beperkt aantal ideeën overblijven
    •  Dag 18: Creatieve sessie 2 – waardecreatie in de keten (max. 2 uur).
    • Dag 19: Creatieve sessie 3 – waardecreatie in het netwerk (max. 2 uur)
    • Dag 20: Zinvolle ideeën (max. 6) verder uitdenken in sprintjes van een half uur waarbij idee in nieuw businessmodel wordt vertaald en uitdagingen en vragen worden opgelijst.
  • Week 5: Externe prikkels gebruiken om team te prikkelen.
    • Dag 21: zoeken van de locaties
    • Dag 22: in duo bezoeken van locaties (bv. treinstation, bejaardentehuis,…) om hun businessmodelwiel in kaart te brengen. Elk apart om dan te vergelijken en nieuwe inzichten op te doen.
    • Dag 23: Bezoeken alleen
    • Dag 24: Derde bezoek
    • Dag 25: oplijsten en delen van de verworven inzichten
  • Week 6: De nieuwe inzichten vertalen naar eigen nieuwe businessmodellen om finaal keuzes te maken (max. 2).
    • Dag 26: Eventueel worden vooraf reeds vastgelegde businessmodellen nog uitgebreid met een tweetal op basis van de externe prikkels
    • Dag 27: Uitzetten van de businessmodellen op de lasten-lusten-as, i.e. risico voor uitvoering versus potentiële impact resulteert in een verdere schifting tot max. 3 modellen.
    • Dag 28: Opmaak van plan van aanpak voor de resterende modellen met overzicht van belangrijkste activiteiten op tijdslijn en een indicatie van kritische factoren.
    • Dag 29: In kaart brengen van externe impact van een nieuw model op bv. concurrenten (wat zal hun reactie zijn) en andere stakeholders.

  • Week 7:  de meest intensieve week omdat het gekozen model zich moet vertalen in een gedetailleerd businessplan.
    •  Dag 31: Informatie die in businessplan aan bod moet komen wordt vastgelegd zoals
      • Het idee
      • Het businessmodelwiel
      • Context en omgeving (klant en wie bij de klant, de nood, concurrentie, wet- en regelgeving en relevante stakeholders)
      • De mix (4 P’s)
      • Realisatie: wat zijn de verschillende deelprojecten en wat is hun samenhang en welke resources zijn er nodig
      • Business case
      • Risicoanalyse: het uitvoeren van een war game kan daarbij helpen
        •  Inleving in de concurrent: bedrijf maar ook de directieleden
        •  Rollenspel waarbij teamleden zich inleven in de directieleden van de concurrent
        • Rekening houden met te verwachten reacties van de concurrent
o   
    • Dag 32-34: verder uitwerken van het plan
    • Dag 35: vastleggen communicatieplan

  • Week 8: Actie waarbij de finale verantwoordelijken een beslissing nemen en de direct betrokkenen worden ingelicht.   
    • Dag 36: dag afstand nemen
    • Dag 37: interne afsluiting van het project
    • Dag 38: finale beslissing
    • Dag 39: communicatie met aandacht voor vertrouwelijkheid
    • Dag 40: start van de uitrol

    De meerwaarde van het boek ligt niet in feit dat het 12 groeimodellen in kaart brengt. Vaak is immers de indeling voor discussie vatbaar, omdat het inzetten op ketenbenadering of netwerk ook wel gepaard gaat met interne optimalisatie. Beschouw de opdeling dus vooral niet als absoluut. Het zou je in de richting van verkeerde discussies duwen. In essentie vertrekt businessmodelinnovatie van het substantieel veranderen van een onderdeel van het business model en het goed inschatten van de impact daarvan op de andere segmenten. Het boek geeft daar drie extra lagen aan: soms heeft de verandering enkel impact op interne processen/systemen, soms op andere actoren in de waardeketen en soms zelfs op actoren buiten de klassieke waardeketen. Die drie waardenniveaus die het boek beschrijft komen trouwens sterk overeen met de lenzenmetafoor van Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. De verdienste van 'Groeimodellen' is dat het een methodiek aanreikt om op een meer systematische manier te kijken naar businessmodellen en de manier waarop je businessmodel innovatie in gang kan zetten. Het canvas van Osterwalder laat dat ook wel toe, maar de metafoor van het wiel, hoe subtiel ook, maakt het toegankelijker. En nu maar een ruk aan dat wiel geven…

woensdag 6 mei 2015

Wat de pokken mij leren over innovatie...

Inentingen en Bible Belt: het is een combinatie die om de zoveel jaren wel eens in de pers opduikt als er zich weer een uitbraak voordoet van een ziekte als mazelen. Uit geloofsovertuiging weigeren Orthodoxe Christenen zich vaak te laten inenten: in wat God gecreëerd heeft, mag de mens immers niet ingrijpen. Anders gezegd: als mensen ziek worden, dan zal God daar wel zijn redenen voor hebben. Nu, ook buiten de Bible Belt borrelen er soms wel eens stemmen op dat inentingen meer kwaad dan goed doen en vooral de farma-industrie ten goede zouden komen, zeker als het griepvaccinatie betreft. Complottheorieën zijn soms ook als opium voor het volk. Vraag dat maar aan Edward Jenner.

Deze Engelse arts leeft einde 18de, begin 19de eeuw. In die periode was arts zijn nog een job voor avonturiers. Het was de tijd waarin aderlatingen nog niet gecorreleerd werden met een EURO-crisis, maar aan een grote naald. Antibiotica was nog een nobele onbekende in de medische handboeken, zodat ontstoken ledematen al snel enkel behandeld konden worden door ze gewoonweg af te zetten, uiteraard zonder verdoving. Een van de meest gevreesde ziektes in die periode, waren de pokken, veroorzaakt door het Variolavirus. Met een mortaliteit van 10 à 20% was het meteen ook een van de meest dodelijke ziektes. En een geschikte behandeling bestond niet. Wel werd via een zogenaamde variolatie een Turkse pokkenvariant op de huid aangebracht die als minder schadelijk werd aanzien. Men had immers vastgesteld dat mensen die de pokken overleefden, nadien immuun werden. Helaas leidde de behandeling met de Turkse variant vaak ook tot de dood, waardoor het enthousiasme van de mensen voor een behandeling er niet bepaald afliep.

Als arts kwam Jenner ook veel bij landbouwers en daar ving hij op dat wie koepokken had gehad, geen pokken meer leek te krijgen. Jenner beet zich vast in die overtuiging en ging ze valideren door mensen in te spuiten met de koepok en ze vervolgens te varioleren met de Turkse pokkenvariant. Daarbij stelde hij vast dat ze, na inenting met de koepok, ongevoelig bleken voor de gewone pokken. Het eerste bewijs van vaccinatie was geleverd. En dan kwam de weerstand...

Andere artsen trokken zijn beweringen in het belachelijke omdat ze veel geld verdienden met de bestaande behandeling. De Kerk reageerde ook sceptisch, want het behandelen van mensen met lage schepselen was een complot met de duivel. En dus zou je als straf na vaccinatie met koepokken een kop in de vorm van een koe krijgen. Innovatie en weerstand: de beste vrienden.

Maar Jenner liet zich niet uit zijn lood slaan. Hij wist dat koepokken minder schadelijk waren dan de klassieke variolatie en had als hypothese gesteld dat een infectie met koepokken immuniteit gaf tegen pokken. Met die hypothese was hij niet eerst, maar hij was wel degene die ze consequent ging testen. Niet met één patiënt, maar met tientallen.  De weerstand maakte daardoor uiteindelijk plaats voor een sterk geloof in de kracht van vaccinatie.

Creatief kijken, het is meer dan ooit de basis voor innovatie. Technologisch zijn de mogelijkheden omzeggens onbeperkt. Alleen moet je de noden in de markt wel combineren met geschikte technologie. Al de collega's van Jenner waren niet minder verstandig. Integendeel, er was al het inzicht dat de immuniteit van de mens werd aangewakkerd door éénmaal de pokken te overleven. Maar niemand zag of durfde de stap te zetten om met een minder schadelijk pokkenvirus dat de veeteelt tergde, een behandeling uit te werken. Creatief kijken naar andere sectoren: het is de bron van veel innovaties. Marc Heleven en Ramon Vullings schreven er recent nog een gans boek over.

Nu, de waarheid heeft haar rechten, Jenner was niet de eerste die koepokvaccinatie toepaste. 20 jaar voor Jenner zijn behandeling testte, was er al een landbouwer, Benjamin Jesty, die zijn familie zelf had geïnfecteerd met pus uit een koepok. Hij kan worden beschouwd als de ware uitvinder van de koepokvaccinatie. Alleen beperkte hij zich dan weer tot eigen gebruik zonder er werk van te maken om de behandeling in de markt te zetten. Uitvinders: ze blinken ook uit in creatief kijken, maar wel enkel naar de technologische mogelijkheden en niet naar de markt...

woensdag 29 april 2015

Wat Bordeauxwijn mij leert over innovatie...

Hoe je neem je beslissingen: eerder rationeel of intuïtief. Het kon één van de meer dan 100 vragen zijn van een test die ik recent deed om in te schatten hoe creatief en innovatief ik was. Het aantal testen om je persoonlijkheid en skills te testen is niet bij te houden. En ze zijn allemaal uiteraard wetenschappelijk onderbouwd. In essentie zijn dergelijke testen nuttig. Ze spelen in op bovenstaande vraag: proberen om beslissingen, ook van experten, een rationeler karakter te geven.

De Amerikaanse psycholoog Paul Meehl beschreef al in 1954 in zijn boek 'Clinical versus Statistical Prediction: A theoretical analysis and a review of the evidence' vergelijkend onderzoek tussen experten en statistische algoritmes.  Hij liet een populatie studieadviseurs gesprekken van 45 minuten doen met eerstejaarsstudenten op de universiteit en gaf ze toegang tot hun resultaten in het middelbaar, diverse persoonlijkheidstests en een zelf geschreven opstel. Op basis daarvan vroeg hij hun inschatting naar de studenten hun eindcijfer dat jaar. Anderzijds gebruikte hij een eenvoudig algoritme dat slechts een fractie van die informatie gebruikte (de resultaten van het middelbaar + één persoonlijkheidstest) om zelf een voorspelling te doen. In ruim 75% van de gevallen was de voorspelling van het algoritme beter.  Latere onderzoeken in andere domeinen (bv. recidive, levensduur,...) blijven illustreren dat algoritmen vaak beter scoren. Een bekend algoritme is dat van de econoom en wijnliefhebber Ashenfelter voor de kwaliteit (en dus prijs) van Bordeauxwijnen: Wijnkwaliteit = 12.145 + 0.00117*(winterse regelval) + 0.0614 (gemiddeld temperatuur groeiseizoen) - 0.00386 (regenval herfst). Hij kan met deze formule direct bij het oogsten de kwaliteit van de wijn voorspellen, terwijl wijnkenners dat pas kunnen maanden tot zelfs jaren na de oogst. De correlatie tussen zijn voorspelling en de reële prijzen was 0,90.

Ook experten zijn overwegend inconsistent in het samenvatten van complexe informatie. Herhaalde testen tonen aan dat experten met dezelfde informatie vaak tot een verschillend eindoordeel komen. Volgens Daniel Kahneman resulteert dit uit de sterke impact op de gemaakte conclusies van niet-opgemerkte prikkels in de omgeving. Experten denken dat ze een rationele analyse maken, maar de intuïtie sluipt ongemerkt binnen.
Maar theoretische modellen hebben ook hun beperkingen. Vaak zijn ze gebaseerd op meervoudige regressie. Het resultaat is een massa vragen die de ondervraagde moet doorlopen. Probleem is dat die hoge complexiteit (hoeveelheid) de bevraagde verstrooit zodat de betrouwbaarheid van haar antwoorden daalt gedurende de test. De Amerikaanse psycholoog Dawes gaf in zijn artikel "The Robust Beauty of improper linear models in decision making' al aan dat ook hier geldt: keep it simple. Een mooi voorbeeld is de Apgar test die al eerder in de blog aan bod kwam. Complexe modellen lijken dus in dezelfde val te trappen als de individuele experten: ze willen teveel informatie en parameters in rekening brengen en verdrinken daardoor in de data.

Vraag is: hoe kan je deze inzichten waardevol maken binnen het innovatieproces zelf? Wie wat vertrouwd is met de Lean Start-up approach, zal het belang van het uitsluiten van intuïtie herkennen in het blok key-metrics. Het zijn die factoren die je tijdens het innovatieproces zal opvolgen om de voortgang te meten. Ook hier geldt dat het beter is om te focussen op één kritische parameter die je kort opvolgt in plaats van te verdrinken in een bos van parameters. In het laatste geval zal de intuïtie het immers overnemen bij het interpreteren van al die parameters (sommige positief, anderen negatief).Bij één parameter is dat niet mogelijk. Stel bv. dat je in de validatiefase (MVP) het succes van een eerste versie van een app wil meten, die in in principe dagelijks gebruikt moet worden, dan geraak je met het volgen van het percent dagelijks actieve gebruikers al ver. Als 100% van je gebruikers dagelijks de app gebruikt, lijkt die toch wel goed in te spelen op hun noden: hier geen speelruimte voor intuïtie.

Wil je toch werken met een paar key metrics, definieer dan best direct de achterliggende formule op basis waarvan je voortgang zal meten. Het succes van een app kan je bv. in de groeifase periodiek meten op basis van 'aantal nieuwe betalende klanten - aantal betalende klanten dat afhaakt'. Ook hier is er geen ruimte voor een verdraaiing van de werkelijkheid op basis van intuïtie. Op het moment dat de meetwaarde daalt, kan je wel meer in detail onderliggende parameters gaan analyseren.

Wat de bovenvermelde innovatietest betrof. Ik vulde ze in met in mijn achterhoofd de lean start-up approach. Snelle interactie met de markt om maximale afstemming te hebben van in de beginfase. De makers van de wat uit de kluiten gewassen test hadden duidelijk andere ideeën over de beste innovatie-aanpak. Niks mis mee: die aanpak kan ook verschillen naargelang de context. De analyseresultaten van zo'n zelftesten liggen daardoor niet toevallig nogal eens uit mekaar.   Maar de studie van Dawes indachtig, zou ik de makers toch adviseren om het aantal vragen te herleiden naar 10. Zoals een ongetwijfeld wijs mens ooit al zei: 'Eenvoud is een grote deugd maar het vereist hard werk en kennis om het te bereiken. En om het nog erger te maken: 'complexiteit verkoopt soms beter'...toch even...


woensdag 22 april 2015

Wat Duct Tape mij leert over innovatie...

Het zonnige weer noopt een mens al eens om werkhandschoenen aan te trekken om aan de slag te gaan in huis en directe omgeving. De niet zo handige Harry's onder ons herkennen zich daarbij allicht wel in volgende situatie. Je gebruikt een grasmachine, je rijdt over een stuk hout, die vliegt in de verzamelbak die daardoor scheurt. Gevloek brengt weinig soelaas in zo'n situatie. Verder rijden is ook niet echt een optie, gezien het gras als een straalstroom door het gat in de verzamelbak recht in je gezicht wordt geblazen. Wel, ik heb proefondervindelijk vastgesteld dat in dergelijk geval Duct Tape de oplossing kan brengen. En ik vroeg me af of de producent van Duct Tape misschien toevallig aan die applicatie had gedacht bij het op de markt brengen ervan. De kans is klein...

De geschiedenis van de Duct Tape gaat terug tot WOII.  Een divisie van Johnson & Johnson kreeg toen de opdracht van het Amerikaanse leger om een sterke tape te maken die met de hand kon gescheurd worden. Dit liet soldaten toe om snel bv. munitieboxen af te sluiten in oorlogssituaties. De tape werd Duck tape genoemd, omdat hij bestond uit een waterafstotende 'cotton duck', een geweven katoenstructuur. Biomimecry avant la lettre.  Na de oorlog werd de tape veel toegepast in de bouw, veelal ook om leidingen en pijpen bij mekaar te binden. Al snel werd daarom gesproken van buizenplakband of duct tape. De tape werd daarna ook een onderdeel van de standaard uitrusting voor doe-het-zelvers en 75 jaar later is dat nog niet anders.

Duct Tape is een voorbeeld van wat ik het YANYC principe noem: Your Are Not Your Customer. Je mag niet denken dat (al) je mogelijke klanten denken zoals jij. Er zit duidelijk een positieve kant aan dit YANYC principe. Duct Tape toont aan dat het een katalysator kan zijn voor marktgroei. Zeker bij producten zal de markt zelf wel invulling geven aan nieuwe toepassingen die ze ziet. Het is dan een kwestie als bedrijf om daar snel op in te spelen, met marketing en waar nodig met aangepast productdesign.

Kritischer wordt het als een aanbod op de markt niet wordt opgepikt waarvoor het initieel bedoeld wordt of door de doelgroep die werd voor ogen gehouden.  Vooral bij start-ups is de verleiding soms groot om een zelf ervaren nood te veralgemenen tot een marktnood. Genre:  'Ik ervaar problemen met google calendar, dus er is duidelijk nood aan een nieuw soort van planningstool'. Een zelf ervaren nood of probleem is een mooi uitgangspunt om een start-up idee uit te werken, maar ook niet meer dan dat. Your are not your customer. Zonder het goed valideren van die nood in de markt, riskeer je de uitzondering tot de regel te verheffen. Zit je toch in de markt en merk je dat een applicatie niet (meer) aanslaat, bekijk dan de optie om te pivoteren naar een ander klantensegment. Ook bij bestaande bedrijven nopen snelle veranderingen in de verwachtingen van klanten momenteel soms tot een herpositionering in de waardeketen.

Wat Duct Tape betreft: het moesten straffe marketeers geweest zijn bij Johnson en Johnson als ze in 1940 konden inschatten welke toepassingen op hun tape zaten te wachten. Zeker als een bende als de Mythbusters er mee aan de slag gaat, is het einde zoek qua toepassingen.  En dan hebben we het nog niet over de terugkeer van Appollo 13, ondermeer te danken aan de bekende grijze tape...

woensdag 15 april 2015

Wat de Ellsberg paradox me leert over innovatie...

De commotie over de privacy-rechten van Facebook gebruikers, of beter over het ontbreken daaraan, beheert nu al enige weken het nieuws. Je kan je niet van de indruk ontdoen, dat sommige andere internetbedrijven dit met enig leedvermaak aanzien. Het lijkt wel alsof Facebook de enige partij is die de grenzen van onze privacy wetgeving verkent. Wie zich op Facebook registreert, weet tenminste dat hij op vlak van privacy in een co-creatie sessie terecht komt om de regels van de privacy te herschrijven.

Dat ook overheden niet vies zijn van het verkennen van de elasticiteit van de privacy-wetgeving weten we al door de onthullingen van Snowden. Momenteel nog verguisd, maar hij mag gerust zijn: de geschiedenis leert dat klokkenluiders uiteindelijk toch wel gelauwerd worden. Daniel Ellsberg ging hem al vooraf in 1971 door de zogenaamde Pentagon Papers bekend te maken. In volle Vietnam oorlog maakten die duidelijk hoe de Amerikaanse regering het congres wat leugens op de mouw spelde over de winstkansen in Vietnam. Ellsberg werd opgepakt en riskeerde een celstraf tot 115 jaar.

Diezelfde Ellsberg was echter ook een economist met een sterke interesse in menselijk gedrag en de manier waarop mensen beslissingen nemen. Reeds in de jaren '60 verrichte hij experimenteel werk over hoe mensen beslissingen nemen in condities van onzekerheid. In het bekendste experiment staan er in een kamer 2 geblindeerde bokalen. In één bokaal zitten 50 rode knikkers en 50 zwarte knikkers. In de andere bokaal zitten 100 knikkers, maar wordt niet gespecificeerd hoeveel rode en zwarte er in zitten. Mensen krijgen één kans om er een zwarte knikker uit te nemen en daarvoor $ 100 te verdienen. Vraag is uit welke bokaal ze een knikker zullen nemen. Omzeggens iedereen kiest voor de bokaal met de bekende verdeling tussen rode en zwarte knikkers. Nochtans bedraagt de kans om een zwarte knikker uit de andere bokaal te nemen ook 50%. Om dat te begrijpen, vereenvoudig je de test tot een bokaal met 2 knikkers. In een derde van de gevallen zijn het twee zwarte, in een derde twee rode en in een derde een rode en een zwarte. De samengestelde kansberekening brengt je zo ook tot 50%

De Ellsberg paradox is een rode draad doorheen de beslissingen die mensen nemen. De keuze voor het starten van een eigen onderneming of de keuze om een innovatieproject op te starten valt daar uiteraard ook onder. Ellsberg leert dat mensen  geprogrammeerd zijn om voor de veiligste opties te gaan, zelfs al kost hen dat een mogelijk groter geluk. In sporttermen vertaald: de schrik om te verliezen is groter dan de wil om te winnen. Mensen spelen liever in een omgeving met gekende randvoorwaarden dan in een omgeving waarin die randvoorwaarden ongekend zijn, zelfs al kan men dan die randvoorwaarden zelf mee bepalen. Meer nog: veel mensen aanvaarden zekere randvoorwaarden waarin ze weliswaar ongelukkig zijn omdat ze schrik hebben dat ze nog ongelukkiger gaan worden in een situatie met meer onzekerheid. Dat lijkt sterk op de Chinese Val die vorige week in deze blog aan bod kwam.

Er is hoop voor Edward Snowden. Ellsberg werd wel opgepakt en voor de rechtbank gebracht, maar kwam vrij door procedurefouten, onder andere door illegale telefoontaps, i.e. schending van zijn privacy. De kern van zijn verdediging was: "I felt as an American citizen, as a responsible citizen, I could no longer cooperate in concealing this information from the American public." Hij was zelf een voorbeeld hoe je je kan losrukken uit de Ellsberg paradox en kiezen voor de onzekere weg...

woensdag 1 april 2015

Wat een chinese vingerval mij leert over innovatie...

Je hebt generaties die zijn opgegroeid met Star Trek en je hebt er die verknocht waren aan "Star Trek: The Next Generation". Ik behoor tot de laatste categorie. 'The Next Generation': het geeft toch minstens even de indruk dat je nog tot de jongere soort behoort, al is het natuurlijk ook al geleden van de jaren '80 dat deze reeks de liefhebbers wekelijks aan het scherm gekluisterd hield. Wat Spock was voor Star Trek, was Data voor The Next Generation. Data is een androide, met een brein dat ongekende rekensnelheden aankon, maar ook in staat was om te leren door nieuwe neurale verbindingen te leggen op basis van informatie die hij uit verschillende kanalen detecteerde. Eigenlijk was hij dus een vermenselijking was van wat we nu met een hippe term Big Data noemen.

Voor wie 'Star Trek: The Next Generation' een blinde vlek is: in dit fragment geeft Data een staaltje van zijn kunnen. Wetende dat al behoorlijk wat visionaire beelden uit science fiction gerealiseerd zijn, geeft dit misschien al een idee over de toekomst binnen 100 jaar. Dat (Big) Data niet de oplossing geeft voor alles, blijkt als je even doorscrolt naar 1'10" in het fragment. Data is daarbij gestrikt in een Chinese Vingerval. Het is een Chinese breingamer waarin je beide wijsvingers vast komen te zitten in een smalle cilinder geweven van bamboo. Intuitief begin je beide vingers uit mekaar te trekken om los te komen uit de val. De bamboo vezels strekken zich uit en vernauwen daarbij de opening nog meer zodat de val zich versterkt. Het vergt een menselijk brein, in dit geval dat van Kapitein Picard, om te beseffen dat de omgekeerde beweging moet gemaakt worden.

Ik moest aan deze vingerval denken bij het lezen van een column in De Morgen over de patstelling tussen Silicon Valley en de Amerikaanse overheid. Silicon Valley verwijt de overheid dat ze zich veel te conservatief opstelt en het potentieel van nieuwe digitale technologie niet voldoende omarmt. De overheid daarentegen wijst op de gevaren die het naief en ongeremd toepassen van de nieuwe technologie met zich meebrengt. Ze hebben allebei een punt, maar voor je het weet zit je in een stellingenoorlog.

Technologische innovaties hebben in het verleden bewezen dat ze onze maatschappij rasse schreden vooruit laat zetten op vlak van levenscomfort. De groeiende middenklasse is er voor een groot stuk schatplichtig aan. Dus ja, technologische innovaties moeten de ruimte krijgen, ook in de vorm van nieuwe business modellen. Maar die zelfde technologische innovaties hebben in het verleden ook al geresulteerd in abberaties in de maatschappij. Dat lag niet aan de technologie zelf, maar aan de manier waarop ze werd gebruikt. Dus ja, het is de rol van een democratisch verkozen overheid, om de nieuwe modellen te toetsen op randvoorwaarden zoals ecologie en sociale rechtvaardigheid. Het wordt dan ook tricky als kritiek op elk nieuw succesvol business model in de kiem wordt gesmoord vanuit een stereotypering dat de tegenstanders tegen vooruitgang zijn en bij uitbreiding digitale analfabeten. Valideren van nieuwe business modellen, impliceert ook een validatie op de criteria die de economische business case overstijgen.

De snelheid waarmee nieuwe innovaties op de markt komen, dwingt echter ook de overheid tot introspectie. De bankencrisis heeft duidelijk gemaakt dat overheidsregulering niet altijd uitblinkt in effectiviteit, allicht deels door een gebrek aan kennis. Die kennisgap speelt nog veel harder in de digitale transitie die we doormaken. De enige manier om die kennisgap te dichten is door de mensen en de technieken te omarmen die momenteel de drijvende kracht zijn achter de digitale transitie. Een belangrijk kantelpunt daarbij is het afstappen van het klassieke aanbestedingsproces. Dat impliceert nog altijd dat de overheid zelf met haar partners de volledige waarheid in pacht heeft voor het definiëren van nieuwe projecten. De overheid als orkestleider dus. Wie denkt er nog dat de IT malaise binnen justitie nog op deze manier kan opgelost worden? Heeft er al eens iemand aan gedacht om een hackathon te doen waarbij het globale IT probleem wordt opgesplitst in een reeks deelproblemen waarvan mogelijke oplossingen (stappen vooruit) snel gepiloteerd kunnen worden? De overheid dus meer als onderdeel van een jazz-band.

De Chinese vingerval leert alvast dat je toenadering moet zoeken om vooruit te geraken. Nieuwe samenwerkingsformules dus. Experimenten uit het verleden waren misschien niet zo positief, maar geen probleem. Piloteren betekent ook falen, maar vooral daaruit leren om het de volgende keer beter te doen.  Een uitdaging voor overheid en technologiesector. En we moeten daarbij ook niet teveel naar de US kijken. De cultuur van een land en een bedrijf hebben wel wat gemeen. Om wendbaar in te spelen op verandering, focus je best niet te veel op het veranderen van de organisatiecultuur zelf. Beter is om de sterktes van je eigen cultuur te gebruiken om een unieke positie in te nemen in het veranderende landschap. Je zal de cultuur mee zien evolueren...


woensdag 25 maart 2015

Wat Janus mij leert over innovatie...

We leven in woelige tijden. Het Europese continent wordt op haar grenzen terug geconfronteerd met de breekbaarheid van een lange vrede en van duurzame economische groei. Hoewel de economische spanningen momenteel vooral in Griekse wateren rimpels veroorzaken, denk ik bij al die malaise eerder aan de mythe van de Romeinse God Janus. Hij was de god van het begin en het einde. Hij symboliseerde daarbij ook de transitie en verandering: van verleden naar toekomst, van jong naar oud en van de ene visie naar de andere. Ik had het niet geweten, moest ik vorige zomer niet in Rome gepasseerd zijn bij de triomfboog die ter ere van hem werd opgetrokken. Die Janus was trouwens niet echt tegen cumul. Zo werd ook om zijn gunsten geroepen bij het begin van het oogstseizoen en bij huwelijken en geboortes.

Wat de naam Janus bij je allicht een belletje doet rinkelen, is zijn kop. Hij wordt immers afgebeeld met twee gezichten. Een erg handige speling van het lot voor iemand die in het verleden en in de toekomst moet kunnen kijken. Ik denk dat iedere ondernemer soms voor even zo'n januskop wel op prijs zou stellen. Een goede strategie is toch altijd gebaat met wat ervaring uit het verleden en een goede kijk op de toekomst. Innoveren is per slot van rekening vandaag doen met de ervaring en kennis uit verleden wat morgen nodig is. Je zou voor minder een Januskop nodig hebben.

Zoals wel meer het geval is in taal, worden positieve eigenschappen soms ook negatief in een andere context. Dat lot kon ook de Januskop niet ontlopen. Iemand met twee gezichten, kan evengoed iemand zijn die zijn gedrag en wat hij zegt aanpast naargelang de omstandigheden. Die ommezijde van de Januskop is vaak een onbewuste valkuil bij het communiceren van veranderingsprocessen. Ook bij het voeren van gesprekken met klanten in de aanloop naar een nieuwe ontwikkeling, komt Janus soms wel eens bij aan tafel zitten, niet altijd met slechte bedoelingen trouwens. Klanten laten niet altijd het achterste van hun tong zien, maar soms zitten ze zelf ook nog in de fase dat ze hun probleem proberen te definiëren.

De populariteit van Janus kwam er vooral doordat hij instond voor het openen en sluiten van de hemelpoort. Bij gebeden, de hitlijsten uit die tijd, stond hij vooraan in de lijst omdat zonder hem de andere goden niet bereikbaar waren. Een goede postionering, altijd belangrijk...

woensdag 18 maart 2015

Waarom spaargeld afleiden naar de beurs niet de beste oplossing is voor het stimuleren van Vlaamse innovaties...

Om met een understatement te starten: er is iets raar aan de hand met de economie. De banken lijken weer te floreren als nooit tevoren en de aandelenkoersen swingen de pan uit. Ondertussen wordt er door de Europese Centrale Bank geld bijgedrukt met omzeggens negatieve rentes tot gevolg. Banken staan dus op het punt om leningen te geven en je daar nog wat geld voor bij te geven. Geld wordt met andere woorden een te mijden goed. Munten strijden onderling om de laagste waardering te krijgen om exportcondities te optimaliseren. Iedereen wil dus ineens de slechtste leerling van de klas zijn. Al betekent het allicht vooral dat de regels in de klas wijzigen of dat niemand nog goed weet wat de regels zijn.

Een oproep om meer spaargeld te mobiliseren voor bedrijven via het kopen van aandelen, lijkt me ook een vreemde evolutie. Altijd gedacht dat ik geld aan de bank gaf, om die bank vervolgens de kans te geven leningen te verstrekken aan bouwers en bedrijven die willen investeren. Ze kan natuurlijk niet al dat spaargeld mobiliseren, maar bankiers - of toch zeker hun IT-systemen - zijn verstandig genoeg om te weten hoeveel procent van de spaarmiddelen op korte termijn niet beschikbaar moeten zijn. We leven per slot van rekening in tijden waarin business intelligence met de paplepel wordt ingegoten.

Een lening biedt ondernemingen de kans om te investeren in hun groei. Je weet wat je vraagt als bedrijf en je weet uiteindelijk wat je krijgt. Bij nieuwe uitgegeven aandelen is dat ook zo. Een bedrijf verkoopt de nieuwe aandelen en krijgt er liquide middelen voor in de plaats die het kan gebruiken voor bv. nieuwe investeringen. Spaargeld dat gemobiliseerd wordt om bestaande aandelen te kopen, leidt weliswaar tot hogere waarderingen voor die aandelen, waar vooral verkopers (op de goede moment) van profiteren. Een bedrijf waarvan de aandelen vandaag 10% stijgen kan die meerwaarde niet zomaar omzetten in nieuwe groei-investeringen, al helpt die hogere waardering uiteraard wel als het bedrijf op dat moment bij een bank aanklopt voor vreemd kapitaal. Morgen kan de waardering echter alweer in de andere richting gedraaid zijn. Beurskoersen, zijn zeker op korte- tot middellange termijn, niet altijd een graadmeter voor de onderliggende waarde.

De oproep van de overheid om meer geld in aandelen te steken, gaat dus allicht wat zijn doel voorbij. Temeer omdat weinig Vlaamse kmo's op de publiek toegankelijke aandelenmarkt bereikbaar zijn, zeker kmo's niet. Veel efficiënter lijkt me om spaargelden rechtstreeks in bedrijven te brengen, hetzij via nieuwe aandelen of een lening. Crowdfunding speelt daar op in. Het aantal succesvolle crowdfunding platformen in België is helaas nu nog beperkt (actueel overzicht), maar er zitten een aantal initiatieven in de pijplijn die mogelijk tot een breder bereik kunnen leiden. Hopelijk komen ze ook snel uit die pijplijn.

In Vlaanderen kan je ook een rechtstreekse lening geven aan een kmo, waarbij de Overheid tot 30% deelt in het risico bij wanbetaling via fiscale aftrek, de zogenaamde win-win-lening. Een bedrijf kan zo 200 000 EUR aan leningen verkrijgen, met een maximum van   50 000 EUR per lening verstrekker. Alleen is het praktisch erg moeilijk om Vlaamse kmo's te vinden die vragende partij zijn voor zo'n lening. Niet dat ze niet bestaan, maar ze kennen zelf niet de mogelijkheid van dit kanaal en zijn veelal beperkt tot hun eigen inner circle om leningverstrekkers te zoeken. Er bestaan wel diverse kleine platformen zoals DMS win-win en Winwinner die trachten om die matchmaking te doen, maar hun impact en bekendheid is (nog) te beperkt om het merendeel van de mogelijke private kleine investeerders te bereiken. En dus zijn die kleine beleggers genoodzaakt om toch maar aandelen op de beurs te kopen, niet zelden van buitenlandse bedrijven.

Het zou mooi zijn mocht bijvoorbeeld de Participatiemaatschappij Vlaanderen, al dan niet met een partner, zelf een on-line platform initiëren en promoten om vraag-en-aanbod bij mekaar te brengen. Ik ben er van overtuigd dat veel gelijkgezinde beleggers vragende partij zijn om mee hun duit in het zakje te doen van Vlaamse kmo's met mooie groeikansen die op zoek zijn naar een interessante financieringsmix...


woensdag 11 maart 2015

Wat de zone van Vigotsky me leert over innovatie...

Begeleid zelfstandig studeren. Het is een term die onder mijn dak al eens over de tongen gaat. Met een vrouw als leerkracht, hou je goed de vinger aan de pols van de manier waarop een school inspeelt op nieuwe onderwijsnoden. Als je soms de discussies op de radio en in een of ander godverdoms café mag geloven, lijkt dat onderwijs zich te wentelen in een conservatisme in vergelijking waarmee de Kerk een bende revolutionairen omvat.  Onwetendheid is de moeder der hoogmoed. Wie het onderwijs van iets dichter volgt, weet wel beter. Scholen zijn zich goed bewust van de nood tot verandering. Maar vaak zijn het rigide randvoorwaarden die hun goesting om de zaken anders aan te pakken afkoelen. Leerplannen zijn al bij al afgestemd om de gemiddelde leerling te creëren en we weten allemaal dat die niet bestaat.

De Russische psycholoog Lev Vygotsky definieerde reeds in het begin van de 20ste eeuw "de zone van de naaste ontwikkeling", beter bekend onder de Engelse term the Zone of Proximal Development (ZPD) of simpelweg zone van Vigotsky. Het is simpel gezegd het verschil tussen wat iemand kan doen met begeleiding en zonder begeleiding. Vanuit dat inzicht stelde hij dat het in een school beter is om kinderen te testen op wat ze alleen kunnen en wat ze onder begeleiding van een volwassene kunnen. Twee kinderen die hetzelfde scoren op een klassiek examen, hebben immers niet noodzakelijk het zelfde niveau van ontwikkeling. De ZPD hangt ook niet alleen af van intellectuele capaciteit, maar bv. ook van de mate waarin een kind hulp toelaat en bereid is tot samenwerking en van de manier waarop die ondersteuning wordt gegeven. Dat laatste gebeurt best op basis van gerichte vragen en positieve feedback.

Als je een niet onbelangrijk stuk van je tijd bezig bent met het begeleiden en coachen van bedrijven (in mijn geval rond innovatie, maar de scope doet er niet toe), besef je best dat je actief bent in de Zone van Vigotsky. Meerbepaald vooral op het grensvlak tussen wat mensen zelf kunnen en waar ze nog wat groeipotentieel hebben. Bij het Innovatiecentrum spreken we over de innovatiematuriteit van een bedrijf. Een latente of beginnende innovator heeft nog een behoorlijk grote zone van naaste ontwikkeling en vraagt dus laagdrempelige ondersteuning op verschillende domeinen: toegang tot kennis, toegang tot financiering, intellectuele eigendom en basisinformatie rond het uitwerken van een innovatiestrategie. Door te doen neemt de ervaring toe en daalt gradueel de nood aan ondersteuning.  Eens bedrijven systematisch innoveren, zijn ze perfect in staat om zelf te leren. Ze omringen zich daarbij vaak met partners en werken vaak ook samen met consultants om meer diepgaande coaching te krijgen rond strategie en marktaanpak. Een CEO vroeg me enkele maanden terug hoe lang een bedrijf erover doet om zich van een beginnende tot strategische innovator te ontwikkelen. Moeilijk te zeggen en sectorafhankelijk, maar zelfs met een consistentie focus op innovatie, en het bewust inzetten op een innovatieve bedrijfscultuur, vraagt het groeiproces voor een gemiddeld bedrijf toch een 3 à 5 jaar. Maar het gemiddeld bedrijf bestaat uiteraard niet...


woensdag 4 maart 2015

Wat de Tirannie van Kleine Beslissingen me leert over innovatie...

De Oosterwheel tragedie, want daar begint het stilaan toch op te lijken, wakkerde afgelopen week weer op. Ik noem het een tragedie omdat het toch wel ernstige materie betreft. En dan heb ik het zowel over een noodzakelijke mobiliteitsoplossing, alsook over de wijze waarop het beslissingsproces een processie van Echternach begint te worden. Een ding is voor mij duidelijk in deze kwestie: het proces om tot een finale oplossing te komen is belangrijker aan het worden in deze case dan de oplossing zelf. Wat de oplossing zelf betreft, durf ik zeggen dat ik het dossier in al zijn aspecten te weinig bestudeerd heb om er hoe dan ook een zinnige uitspraak pro of contra over te doen. Ik besef dat velen er dat niet van weerhoudt om toch resoluut voor of tegen te zijn. Emotions rule the world.

Infrastructuurwerken: ze leveren wel meer stof op discussie. Vaak is het ook omdat infrastructuur niet wordt geïnstalleerd of wordt weggenomen. Neem bv. een treinstation dat door de NMBS wordt afgeschaft. Veelal zit daar een rationale economische afweging achter. Het gebruik van het station is te beperkt om het met enige rendabiliteit op te houden. Dat betekent dat het relatief weinig gebruikt wordt. En toch schiet de lokale gemeenschap in actie als het besluit genomen wordt om het te sluiten. De Amerikaanse economist Alfred Kahn beschreef dat fenomeen al in de jaren '60 als The Tyranny of small decisions. Er is een discrepantie tussen de tijdshorizon waarin klanten (in bovenstaand geval treinreizigers) een beslissing nemen over het consumeren van het product of de dienst en de tijdshorizon waarin een leverancier haar beslissingen neemt over het voorzetten van het aanbod. Concreet: treinreizigers zullen bij iedere reis afwegen of ze de wagen, de bus, trein of het vliegtuig nemen. Gebaseerd op al die micro-beslissingen hakt de spoorwegmaatschappij uiteindelijk de knoop door om op een veel langere termijn een beslissing te nemen, namelijk eens en voor altijd de dienst afschaffen.
Elke individuele beslissing van klanten had echter een verwaarloosbare impact op die keuze. Klanten hadden daardoor geen impact op die langetermijnkeuze. Ze kozen in sommige gevallen voor de wagen, vanuit de wetenschap dat de trein morgen ook nog zou rijden. Hun keuze zou vermoedelijk beïnvloed worden als ze de keuze 'vandaag met de wagen' zouden afwegen tegenover 'geen trein meer'.

Die 'Tirannie van kleine beslissingen' is ook bij het op de markt brengen van innovaties soms een stoorzender. Vooral dan in de beginfase. Klanten kunnen daar ook bewust kiezen voor het bestaande aanbod in de veronderstelling dat de innovatieve variant er morgen ook nog is. De valley of death is dus deels een gevolg van de discrepantie in de tijdshorizon die een nieuwe klant hanteert versus die van de innovator of start-up.

Vraag is natuurlijk hoe je die 'Tirannie van kleine beslissingen' kunt tackelen. Gemakkelijk is dat niet bepaald. Wij pakken immers liever concrete problemen aan dan ganse systemen. Dat levert op iets kortere termijn voldoening. Het is de amygdala in onze hersenen die daar deels mee verantwoordelijk voor is. Ze legt graag snel verbanden tussen informatie die van verschillende zintuigen afkomstig is en koppelt die aan emoties. Bij het oplossen van een probleem, zijn dat prettige emoties. En toch is het zaak om beslissingen open te trekken naar het ganse systeem. Een straat die toeslibt waardoor je per jaar dagen staat aan te schuiven: ik veronderstel dat niemand daar vrolijk van wordt. En toch zijn veel van de mensen die daar staan aan te schuiven, tegenstander van de voorgestelde oplossing. Slachtoffers van de 'Tirannie van kleine beslissingen'. Hadden ze geweten dat hun keuze gisteren om de wagen te nemen zou resulteren in een beslissing met zo'n impact op lange termijn, ze zouden allicht hun wagen hebben laten staan.

Een tragedie heeft vaak een noodlottige afloop al is het me in het geval van Oosterwheel nog niet duidelijk voor wie. Het doel van veel tragedies is een catharsis: het uitoefenen van een reinigende invloed op de geest van de toeschouwers. Ik ga er dus vanuit dat we vanuit het huidige beslissingsproces met zijn allen weer wat wijzer zullen worden...


woensdag 25 februari 2015

Wat de schaal van Mercalli me leert over innovatie...

Het is momenteel blijkbaar niet zo plezierig wonen in Groningen. De aardgaswinning resulteert er bij momenten in lichte aardschokken. Nu, je zou in eerste instantie kunnen veronderstellen dat er een overreactie is van een of ander buurtcomité. Maar als op de website van de Nederlandse Overheid erkend wordt dat de aardgaswinning jaarlijks resulteert in een 50-tal kleine aardbevingen, moet er toch meer aan de hand zijn. De voorspelling is trouwens dat die aardbevingen in kracht gaan toenemen in de tijd. Economische groei en duurzaamheid: het zijn niet altijd 'brothers in arms'.

Wat me opviel in de discussie, is dat er op een bepaald moment sprake was over de Schaal van Mercalli om de sterkte van de bevingen uit te drukken. Nu kennen we allemaal de Schaal van Richter allicht wel, maar wat die op het eerste (en ook tweede) zicht Italiaan met aardbevingen heeft, was me onbekend. En zoals zo vaak in de Wetenschap het geval is, is er maar één die zijn naam overdraagt in de geschiedenis: de sterkste marketeer. Ondanks zijn Nobelprijs, zal Englert niet voortleven in veel hersenhelften, in tegenstelling tot Higgs. Richter ontwikkelde zijn schaal in de jaren '30 en kende een aardbeving magnitude 3 toe als ze op een (Wood-Anderson) seismograaf een uitwijking van 1 mm geeft op een epicentrale afstand van 100 km. De schaal is logaritmisch, dus een magnitude 4 wordt behaald bij een uitwijking van 10 mm enz. Voordeel van de schaal is dat aardbevingen objectief (meerbaar) in sterkte kunnen vergeleken worden. Nadeel: de stafmaat zelf bepaalt de manier van invulling van sterkte van een aardbeving.

Mercalli, die zijn schaal al op punt stelde in 1902, focuste op de gevolgen van de aardbeving en niet op de trillingssterkte an sich. Die gevolgen variëren van 'niks gevoeld' (I op de schaal van Mercalli) tot 'buitengewoon catastrofaal, algemene verwoesting, objecten worden in de lucht gesmeten,...' (XII op de schaal van Mercalli).  Dat betekent uiteraard dat bij één aardbeving meestal de ganse schaal aan bod komt, naargelang de locatie waar je zit.  Bovendien is er uiteraard ruimte tot discussie over de extremiteit van de gevolgen van de aardbeving.

In Groningen spreken ze allicht liever over Mercalli dan over Richter. 2,5 tot 3 op de schaal van Richter: niemand licht er buiten Groningen allicht wakker van. Maar, bevingen met die sterkte die niet op grote diepte veroorzaakt worden, kunnen wel degelijk behoorlijke schade aanrichten en dus V à VI scoren volgens Mercalli.

Innovaties  zou je kunnen vergelijken met een aardbeving. Soms zijn het maar kleine bevingen, die amper iemand opmerkt. Soms zijn het grondige schokken die de ganse wereld in beroering brengen. Vraag is: hoe meet je of een nieuwe innovatie voor je bedrijf een relevante impact kan hebben. Je kan immers moeilijk bij elke rimpeling in de vijver je strategie gaan bijsturen.  Wel, de schaal van Richter voor innovatie bepaalt in welke mate de aardbeving impact heeft op onze globale maatschappij. De iPhone, Google, Facebook...duidelijk voorbeelden van een beving met een magnitude van boven de 9. We kunnen niet naast hun impact kijken, want de media staan er vol van. Maar Richter is niet heiligmakend als meetstaf. Kijken met de ogen van Mercalli vraagt een andere aanpak. Het volstaat niet om op 100 km van de kiem van de beving één meting te doen.  Je moet zelf buiten de schade gaan opmeten: bij klanten, bij concurrenten, bij overheden,... Niet met één klant spreken, maar met verschillende, om een goed genuanceerd beeld te krijgen van de echte impact die de beving aanbrengt bij je klanten en dus ook bij je eigen bedrijf. Vraag het maar aan de Groningers...


woensdag 18 februari 2015

Wat carnaval me leert over innovatie...

Op een of andere manier associeer ik carnaval altijd met afzien. Ik geef toe, een bizarre associatie op het eerste gezicht. Maar ze komt er niet zomaar. Dat komt omdat ik in de jaren '70 en 80' als lid van een drumband in menige carnavalstoet heb uitgetrokken en, ongetwijfeld is er hier sprake van selectief geheugen, dat gebeurde altijd bij koud en nat weer. Dat waren dus niet bepaald gezondheidsuitstappen. Maar al die mooie paradewagens maakte natuurlijk veel goed. De wens om op zo'n kar te zitten in plaats van in haar slipstream nat te worden met een paar verkleumde handen die verkrampt wat trommelstokken vasthielden, was soms groot.

Je zou denken dat daar het spreekwoord op de kar springen van komt en dat blijkt nog te kloppen ook. In het Engels spreekt men van 'jump on the bandwagon'. In de 19de eeuw reden paradewagens uit om de komst van een circus aan te kondigen. Circusartiesten waren toen nog de sterren van het land en het was dus een hele eer als je werd uitgenodigd om mee op de kar te zitten. Vooral ook lokale politici probeerden zo om een stukje van het succes van de artiesten op zich te laten afstralen. 'Jumping on the bandwagon' kreeg zo ook een negatieve connotatie, duidend dat mensen zich altijd willen aansluiten bij een populair iemand om er bij te horen.

Het bandwagon effect gaat echter verder dan louter steun geven. Hoe meer mensen geloven in iets of iemand, hoe sterker de aantrekkingskracht naar anderen om dat geloof over te nemen. Godsdienst en politiek zijn maar 2 maatschappelijke fenomenen die daar sterk hun voordeel mee doen. Het is nochtans niet noodzakelijk zo dat een toenemend aantal aanhangers, betekent dat er een grotere kans op 'gelijk' is. Er was een tijd dat 100% van de mensen dachten dat de aarde plat was en Galileo Galilei werd omwille van zijn afwijkende opinie niet bepaald op een paradekar gehesen.

Ook in de economie speelt het effect zijn rol. Zeker in tijden waarin we allemaal geconnecteerd zijn, lijkt dat effect me alsmaar meer impact te krijgen in sommige B2C domeinen. Mijn economische opleiding was nog gedrenkt in de theorie van 'aanbod en vraag' curves. Onderliggende assumptie daarbij was dat consumenten zich rationeel gedragen en hun aankoopbeslissing sturen op basis van prijs en hun persoonlijke verlangens. De vraagcurve is dalend ifv de prijs. Lijkt ook logisch: hogere prijzen resulteren in minder vraag gezien minder geïnteresseerden nog bereid zullen zijn om die meerkost te betalen. De recente handelsoorlog met Rusland heeft ons nog eens met onze neus op die prijsdynamiek gedrukt.  Maar er zijn andere voorbeelden waarbij de vraagcurve atypisch gedrag kan vertonen dankzij het bandwagon effect. Herinner bv. de millet rage in de jaren '80. Een relatief dure jas, gecombineerd met een opkomende middenklasse, resulteert in een groeiende vraag, waarbij een prijsstijging de vraag eerder nog zou doen stijgen omdat het snob-karakter daardoor nog toeneemt en nog meer mensen op de kar springen. Het bandwagon effect sloeg toe...

Bij het opzetten van innovatie kan het bandwagon effect je medestander zijn, maar evenzeer je grootste vijand. Op duurzame trends kan je een nieuw bedrijf bouwen, het zelfde doen op de hype van het moment is als een huis zetten op drijfzand. Maar hoe herken je als starter of als mogelijke investeerder het verschil tussen een hype en een maatschappelijke trend? Trends hebben meestal verklaarbare fundamenten en bouwen op concrete noden bij klanten. Niet onbelangrijk om dus goed naar die noden te polsen. Hypes ontstaan vooral uit emotie. Trends bouwen zich ook langzamer op: er springt geleidelijk wel meer volk op de kar, maar mensen wegen voor- en nadelen af. Bij een hype is het een en al bandwagon effect en wil iedereen zo snel mogelijk op de kar. Bij een trend merk je ook dat verschillende spelers inspelen op nieuwe klantennoden. De iPod kwam er maar toen duidelijk was dat mp3 spelers duidelijk inspeelden op een nood.  Bij een hype is het meestal één merk dat sterk inzet om marktaandeel te verwerven. Misschien hebt u ook nog een paar Crocs in de kast staan. Het aandeel stond in 2007 op $70 en 2 jaar later nog op $1. Croc heeft zich daarna wel herpakt met een breder aanbod, dus een hype kan wel helpen om merkbekendheid op te bouwen.

Ook al zijn circussen al lang niet meer populair, wij worden allemaal nog aangetrokken door de paradekar. "Don't change so that people will like you. Be yourself and the right people will like you." las ik afgelopen week in een Tweet. Het lijkt me soms het beste medicijn tegen die soms overdreven hunkering naar erkenning door je aan te sluiten bij de kudde en de ster van het moment...

woensdag 11 februari 2015

Wat Leonard Cohen me leert over innovatie...

September vorig jaar werd Leonard Cohen 80. Een beetje confronterend als je muzikale helden zo'n leeftijdsgrens bereiken. Maar anderzijds is het toch vooral hoopgevend dat muziek mensen hun passie zo lang kunnen beoefenen. Meer nog, ik durf denken dat het ene een gevolg is van het andere.  Het was toenmalig (we spreken begin jaren '80) jong geweld, meerbepaald The Sisters of Mercy, dat mij op het spoor zette van Cohen. Hun naam was immers in niet bedekte termen geïnspireerd door een van zijn prachtige songs.

Wie enig belang hecht aan teksten vind bij Cohen zeker zijn gading. Op dat vlak moet hij niet bepaald onderdoen voor Dylan. Zijn songs zijn op muziek gezette poëzie. Dat de mens creatief is, lijdt dus geen twijfel. Maar dat hij ook een expert in start-ups en innovatie is, heb ik ook pas net ontdekt. Een bloemlezing uit zijn adviezen en meteen een leidraad voor een ontdekkingstocht door zijn oeuvre:

1) Het draait bij innovatie niet om het idee op zich, maar wel om het realiseren ervan. In The Traitor geeft hij dit treffend weer: "The judges said you missed it by a fraction. Rise up and brace your troops for the attack. Ah the dreamers ride against the men of action."

2) Alles start natuurlijk met een probleem dat je bij liefst een grote groep klanten wil oplossen. Kernproces bij innovatie en een start-up is het leerproces. Of zoals Cohen het zingt in Avalanche: "You wish to conquer pain. You must learn, learn to serve me well."

3) Validatie van je oplossing bij klanten is cruciaal om te vermijden dat je afstevent op een gebrekkige problem/solution fit : moet het nog gezegd? Cohen wist het al in 1974 met zijn song "Is this what you wanted?: "Is this what you wanted...And is this what you wanted...I mean is this what you wanted...That's right, is this what you wanted..."

4) In Bird on the Wire licht Cohen een tip over hoe je best tegenover prijssetting kijkt: " I saw a beggar leaning on his wooden cruch. He said to me "you must not ask for so much". And the pretty woman leaning in her darkened door, she cried to me: "hey, why not ask for more?". Prijssetting is altijd een kwestie van de waarde die je aanbod voor een specifiek klantensegment heeft.

5) Heeft iemand al gezegd dat innoveren en een start-up opstarten niet altijd rozengeur is? Cohen in elk geval recent nog wel in zijn hit "Almost like the Blues" van vorig jaar: "I couldn't meet their glances. I was staring at my shoes. It was acid, it was tragic. It was almost like the blues."

6) Daarom dat iedereen zoveel belang hecht aan het team. Partners in crime, maar vooral ook in moeilijkere tijden verhogen sterk de kans op succes. In zijn hit 'Sisters of Mercy' stelt Cohen het als volgt: 'Oh the sisters of mercy, they are not departed or gone. They were waiting for me, when I thought that I just can't go on"

7) Tot slot kan je wel stellen dat Cohen al in tempore non suspecto, met name in 1992, het nut van een minimum viable product bezong in Anthem: "Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering. There is a crack in everything.  That's how the light gets in." Mooie metafoor om te zeggen dat imperfectie leidt tot feedback van de markt om je aanbod verder af te stemmen op de verwachtingen.

Hallelujah, het mag gezegd: Leonard Cohen is al lang een Innovatiemanager...

woensdag 4 februari 2015

Hoe aangeleerde hulpeloosheid een rem is voor innovatie...

Vorige week hoorde ik op de radio een getuigenis van iemand die al meer dan een jaar buiten strijd was met een burn-out. De getuigenis maakte duidelijk dat in dit specifieke geval een erg slechte relatie met de leidinggevende mee aan de oorzaak lag. Beter gezegd: het gebrek aan enige relatie. De betrokken persoon kreeg amper feedback van haar baas over zijn handelen en als er al eens feedback was, was die negatief. Een veel beter recept kan je uiteraard niet volgen om mensen te demotiveren.

In de jaren '60 verrichtte de Amerikaanse psycholoog Seligman nogal wat testen met dieren om wetmatigheden uit het behaviorisme te tackelen. Binnen het behaviorisme ging men uit van een direct verband tussen stimuli en de respons daarop. Een dier krijgt een elektrische schok, maar kan die schok verkorten door op een knop te drukken. Als die mogelijkheid er is, zal het dier dat zeker doen volgens het behaviorisme. Seligman deed  een experiment waarbij 2 honden in een aparte kooi gezet werden en gelijkaardige elektrische schokken kregen. Eén van beiden kon die inactiveren door op een knop te duwen, de andere niet. Vervolgens plande hij een vervolgexperiment waarbij beiden honden konden ingrijpen. De hond die in het eerste experiment niet kon ingrijpen, bleef echter ook nu in zijn lot berusten. Zijn bereidheid tot leren ging dus achteruit.  Het fenomeen 'aangeleerde hulpeloosheid' was een feit.

Een anekdote maakt duidelijk hoe dergelijke aangeleerde hulpeloosheid een ganse organisatie kan besmetten. In een kooi met apen wordt hoog in de boom een banaan gehangen. Als een aap naar de banaan grijpt, wordt de ganse troep nat gespoten. De apen zien op termijn het verband tussen hun poging om de banaan te grijpen en het onaangename gevolg en ze staken hun pogingen. Vervolgens wordt er steeds een aap uit de kooi vervangen door een andere. Uiteraard gaat die recht naar de banaan toe, maar hij wordt prompt door alle andere apen tegengehouden. De vervanging van de apen gaan door tot er uiteindelijk geen enkele van de oorspronkelijke apen nog in de kooi zit. Toch zullen alle apen de banaan met rust laten.   

'Aangeleerde hulpeloosheid' is niet enkel kritisch voor de motivatie, maar ook een sterke rem op innovatie. Volgende quote kwam uit de mond van iemand uit een groot bedrijf vorige week: "We willen zo innovatief zijn als een start-up, maar we willen daarbij zo vaak falen als een industrieel bedrijf, i.e. niet." Je kan geen omelet maken zonder eieren te breken. Weinig kans dat hier een innovatieve bedrijfscultuur om de hoek loert. Dat lijkt integendeel sterk op de ideale voedingsbodem voor aangeleerde hulpeloosheid...

woensdag 28 januari 2015

Wat de slag om Bastenaken mij leert over innovatie...

Afgelopen zondag was het 70 jaar geleden dat de Slag om de Ardennen nabij Bastenaken definitief beslecht werd in het voordeel van de geallieerden. Het Ardennenoffensief was een laatste poging van Hitler om terug door te stoten naar Antwerpen. Ultiem doel daarbij was om de geallieerde troepen ten Noorden van de as Bastenaken-Brussel-Antwerpen af te snijden en te vernietigen. In het geheim had het Duitse leger een troepenconcentratie voorbereid in de regio. De troepen die al maanden in de verdediging en in terugtrekkingsmodus zaten kregen een gans nieuwe uitrusting om hun motivatie te verhogen. Grootste vrees van het Duitse opperbevel was dat hun plannen zouden uitlekken, dus was tot kort voor de aanval slechts een klein groepen opperofficieren op de hoogte. Slechts 4 dagen voor de aanval startte, werden de regiment- en bataljonskaders ingericht.

16 december om 5u30 barstte de hel los door een vuurwerk van 2000 Duitse kanonnen die de Amerikaanse stellingen bombardeerden. Een half uur later begon de opmars van de Duitse tanks aan wat kan worden beschouwd als het laatste grote Duitse offensief van WOII. De Amerikaanse troepen werden initieel overweldigd. Ze waren compleet verrast. Bovendien bestonden de aanwezige pelotons vooral uit jonge rekruten en soldaten die na hevige gevechten elders aan een rustperiode toe waren. De geallieerden gingen er vanuit dat in de Ardennen de strijd gestreden was gezien er sinds september dat jaar geen nieuwe gevechten hadden plaats gevonden.

De eerste 2 dagen rukten de Duitse troepen ver op doorheen de geallieerde linies, maar dan stokte de strijd. Ze maakten dezelfde foute inschatting als in WOI met het von Schlieffen plan dat al eerder in deze blog aan bod kwam. In dit geval stokte de aanvoer van brandstof zodat ze niet aan hetzelfde tempo konden blijven oprukken. Meteen was de naam voor dit offensief bepaald: the Battle of the Bulge, symboliserend voor slechts de uitstulping in de frontlinie die de Duitsers met hun offensief bereikten.

Oorlogsstrategie en bedrijfsstrategie: het zijn gelukkig 2 totaal verschillende zaken. Maar toch vallen er uit de Slag om de Ardennen een aantal zaken op.

1) de keuze van de Duitsers om het offensief tot het laatste moment voor een groot deel van het eigen leger geheim te houden, had - hoewel voordelen - ook nogal wat nadelen. Het grootste nadeel was dat verkenning van het terrein vooraf niet mogelijk was. Daardoor hadden ze bijvoorbeeld geen zicht op de slechte staat van de wegen in de Ardennen. Die gebrek aan terreinkennis speelde hun vooral parten nadat de Amerikanen van de eerste verrassing bekomen waren, en vertraagde mee hun opgang. Terreinkennis: niet onbelangrijk bij innovatie. Een goede marketingcampagne kan een product lanceren, maar als het echt niet voldoet aan een behoefte, zal de interesse van de markt en dus de verkoop snel dalen. De Duitsers zaten als een klokhen op hun idee. Sommige bedrijven spreken niet met de markt uit vrees dat ze te snel met het idee naar buiten komen. Intellectuele eigendom is niet onbelangrijk, maar een octrooi dat zich niet vertaalt in een markt, is niet meer dan een kostenpost in de uiteindelijke resultatenrekening.  

2) Hitler veronderstelde dat de geallieerde troepen uit mekaar zouden worden gespeeld bij een succesvolle aanval. Hoewel er behoorlijk wat spanningen ontstonden, onder meer tussen de generaals Bradley en Montgommery over het bevelhebberschap, zorgde de vaste hand van Eisenhower erin dat de wil van de geallieerden om de Duitsers te verslagen, alleen maar toenam. Foute en niet gevalideerde hypotheses, het is iets wat je best vermijd bij het betreden van nieuwe markten.

3) de geallieerde troepen waren natuurlijk ook niet vrij van tactische fouten. De veronderstelling dat een periode van rust gelijkstaat met een gelopen wedstrijd, zorgde ervoor dat in het Ardennenoffensief zoveel bloed werd vergoten. Daar komt nog bij dat de eerste dagen van het offensief, het opperbevel van de geallieerden de ernst van de situatie onderschatte.  De wet van de remmende voorsprong zorgt er heden nog steeds voor dat bedrijven (of zelfs ganse sectoren) met een lange staat van dienst, in problemen komen door kleine start-ups die eerst onder de radar oprukken op de markt, maar vervolgens snel opschalen en echt concurrenten worden.

23 december 1944 begonnen de kansen binnen het offensief te kantelen. Beter weer leidde er toe dat de geallieerden hun overmacht in de lucht optimaal konden uitspelen. De komst van Patton's 3de leger op 26 december bracht ook het door Duitsers omsingelde Bastenaken redding. Foute hypotheses: soms hebben ze ook gunstige verstrekkende gevolgen...