woensdag 10 februari 2016

Wat de ^ me leert over innovatie...

De commotie in Frankrijk afgelopen week is je allicht niet ontgaan. Het accent circonflexe zit in de verdrukking. Scholen gaan het bekende 'dakje' niet langer gebruiken op de letters 'i' en 'u'. Eigenlijk is dit de uitvoering van een wet van 26 jaar geleden. Die lange periode toont vooral aan dat weinig Fransen warm werden van die wet. Dat taal evolueert kwam al eerder in deze blog aanbod, ondermeer met de in onmin geraakte 'puntkomma'. Taal moet evolueren, maar die evolutie gebeurt best bottom-up, in een co-creatie proces met het merendeel van haar gebruikers en liefst niet te veel in gesloten kamers waar alleen taalpuristen aanwezig zijn. Taalkundigen zouden zich wat meer moeten spiegelen aan de moderne manier van innoveren.

Anderzijds is het weglaten van het accent circonflexe nu ook weer niet zo disruptief als sommigen het willen doen geloven. Het is zelf ingevoerd als 'vereenvoudiging' om in woorden een letter minder te gebruiken, meerbepaald de letter 's' weg  te laten voor de letter 't'. Het vroegere arrester werd zo arrêter en l'hospital werd l'hôpital. Het stond dus in de sterren geschreven dat het '^' ooit hetzelfde lot beschoren zou zijn. De weg naar vereenvoudiging is er immers één met enkel afritten. Technologische en taalkundige complexiteit moet op termijn altijd het onderspit delven tegen gebruiksvriendelijkheid. Menig innovator beet al haar tanden stuk op dit economisch axioma.

Maar dat het 26 jaar geduurd heeft vooraleer deze aanpassing echt impact zal hebben op de maatschappij wil ook iets zeggen. Innoveren is niet zelden een uitputtingsslag. Je zou dat haast vergeten in tijden waarin alles agile en met 'scrum-spurten' gebeurt. Wie een marathon loopt in spurtjes van 100 meter, zal niet persé sneller aan de meet zijn dan zijn concurrenten. Maar als het parcours van die marathon vooraf niet goed afgebakend is, zal hij wel minder kilometers in de verkeerde richting te lopen en dus toch eerst aankomen. Wie al ooit een aan oriëntatielopen gedaan heeft, weet waarover ik spreek. De reden dat het accent circonflexe nu echt wel afgevoerd kan worden is natuurlijk dat de Franse jeugd het toch al niet meer gebruikt. Nieuwe doelgroepen resulteren in nieuwe noden en dus kan je als taalkundige best je productengamma aanpassen. Voor je het weet begint de markt immers haar eigen product op maat te fabriceren en wordt je irrelevant als aanbieder.

Wat ik me dan afvraag? Wat met het accent aigue en het accent grave? Moeten zij stilaan ook beginnen vrezen voor hun voortbestaan? Voor mij vormden die 3 accenten altijd een drieluik, al was het niet altijd even evident om ze uit mekaar te houden. Wel, ik denk dat de collega-accenten niet veel te vrezen hebben, toch niet op korte termijn. Zij hebben al veel sneller nagedacht over hun business model en vooral dan over hun kanalen om hun aanbod bij hun gebruikers te krijgen. Ze zijn bereikbaar met één toetsaanslag, terwijl dat er voor het typen van ^ op een klinker 2 zijn. Snelheid van levering: het wordt alsmaar meer een onderscheidende factor in digitale marktplatformen...

woensdag 3 februari 2016

Wat de zoektocht naar een goudmijn me leert over innovatie...

Een paar jaar terug in volle Euro-crisis werd me aangeraden om wat goud te kopen en aandelen in goudmijnen. Het advies kwam van wat ik zou noemen 'iemand die er iets kan van weten'. Vandaag staat dat goud nogal wat lager. Conclusie is dat 'iemand die er iets kan van weten' altijd met een korrel zout moet genomen worden. 'Wat goud bezitten kan nooit kwaad.' Dat dachten ongetwijfeld de ontelbare goudjagers tijdens de Californische goudkoorts. Die brak uit in 1848 toen timmerman James Marshall een houtzagerij timmerde voor zijn baas John Sutter en daarbij op goud stootte. Selfies en tweets waren toen nog geen issue, maar Marshall zou zich anders allicht ver van sociale media gehouden hebben om zo zelf rustig de goudader aan te kunnen boren. Helaas voor hem, maar geruchten hebben geen sociale media nodig om zich  te verspreiden. Al snel werd de ontdekking opgepikt door een redacteur, Samuel Brannan, van een lokale krant, die er een artikel aan wijdde en prompt een zaak opstartte met hulpmiddelen om goud te delven. Qua content marketing kon dat tellen. Qua carrièrechange ook. Sommige journalisten kunnen er een voorbeeld aan nemen als ze nogal neerbuigend schrijven over ondernemers die geconfronteerd worden met een faillissement.

We maken een sprong van 150 jaar in de tijd. In Californië wordt ondertussen al veel minder gezocht naar goud en veel meer naar water. Het klimaat heeft ook zijn rechten. De Canadese zakenman Rob McEwen stort zich in de goudbusiness en brengt een aantal goudmijnbedrijven samen onder in de vennootschap Goldcorp Inc. Dat bedrijft groeit onder zijn leiderschap van 50 MEUR naar 20 miljard EUR omzet. Einde jaren '90 breekt hij zijn hoofd over manieren om nieuwe goudmijnen te vinden. Het moet zijn dat hij de historie van de Californische Goudkoorts goed kende, want hij beseft dat de kennis van de geologen binnen Goldcorp maar een fractie is van de kennis bij de geologen wereldwijd. En dus doet hij wat niemand in de goudmijnsector voor mogelijk hield: hij gooide alle data die het bedrijf had over de beoogde mijn on-line met de belofte dat het team dat de lokatie van de goudader kon bepalen $105 000 kreeg. Meer dan 1400 teams uit 50 landen gingen de uitdaging aan.  Een team uit Australië haalde de premie binnen, zonder de mijn bezocht te hebben.

Ik gebruik dit verhaal wel eens als een bedrijf weerstand uit om een zekere openheid te hebben bij het opzetten van partnerships voor innovatie. Ja, McEwen nam een risico door alle data publiek te maken. Anderen hadden er kunnen van profiteren, maar hij wist maar al te goed dat hij het stuur in handen bleef houden door alle kennis aangereikt door geologen wereldwijd te verzamelen.

Ik gebruik dit verhaal ook wel eens om aan te tonen dat elke sector beïnvloed wordt door digitale technologie, vaak ingebracht door spelers van buiten de sector zelf. De mijnsector is per definitie oude economie. Uiteraard is de apparatuur gemoderniseerd, maar iedereen gebruikt die apparatuur. En dan komt er iemand van buiten de sector, niet gehinderd door enige voorkennis. Associatie op de open-source revolutie, bij het kennismaken met Linux, bracht MeEwen bij het idee om 'alle' kennis ter wereld te betrekken in zijn zoektocht. De winnaars gaven 5 locaties aan en op 4 van de 5 werd goud gevonden. Het gebruik van IT systemen om goud op te sporen zonder de mijn zelf te bezoeken was nooit voorgedaan en opende nieuwe horizonten in de sector.

Ik gebruik dit verhaal tenslotte ook als voorbeeld van het belang van leiderschap bij innovatie. Of dacht je misschien dat McEwen intern werd aangemoedigd toen hij zijn plannen voorstelde binnen Goldcorp? Noch door zijn bestuurders en alzeker niet door de geologen van het bedrijf zelf, werd zijn initiatief op applaus onthaald.

De Californische Goudkoorts leert ook nog iets over ondernemerschap.  James Marshall probeerde zelf een goudmijnbedrijf uit de grond te stampen, maar mislukte. Hij werd een matige wijnbouwer en kon enkel nog maar dromen van de rijkdom die hij dacht binnen bereik te hebben bij zijn ontdekking. Zijn baas John Sutter kwam er al even bekaaid vanaf. Zijn ondernemingen gingen een voor een over de kop en hij moest uiteindelijk al zijn eigendommen verkopen. Onze journalist daarentegen groeide uit tot allicht de eerste miljonair van Californië. Het was de enige die besefte dat er meer is dan 'goud delven' in de waardeketen...

woensdag 27 januari 2016

Wat Utopia me leert over innovatie...

2 weken terug woonde ik een presentatie bij van Thomas Rau, toch wel één van de belangrijkste stemmen rond duurzaamheidsdenken in Nederland. Nu, duurzaamheid neemt hij zelf niet in de mond, want dat impliceert volgens hem het optimaliseren van een fout systeem. Maatschappelijke transformatie neemt hij zelf liever in de mond. Uitgangspunt is dat mensen de neiging hebben om problemen klein te maken (het omgekeerde zie ik nochtans ook wel eens), om zichzelf te beschermen, omdat we ons niet kunnen voorstellen hoe het grote probleem van de klimaatverandering aan te pakken. Dat leidt dan tot discussies of we de planeet 1,5°C of 2°C mogen laten opwarmen deze eeuw. Duurzaamheid wordt daardoor beschouwd als een actueel probleem en niet als een urgent probleem. Duurzaamheid wordt als doel vooropgesteld, terwijl het eigenlijk één van de middelen is voor maatschappelijke transformatie. Ook de overheden zijn volgens Rau in het zelfde bedje ziek: ze acteren als een curator en zullen pas handelen als het te laat is. Transformatie moet dus van onder uit komen en beginnen bij 'jou'. Het is Rau's manier om iedereen uit zijn comfortzone te lokken, de eigen verantwoordelijkheid op te nemen en zich niet te verschuilen achter 'het is aan de overheid om stappen vooruit te zetten'. "De overheid is eerder een onderheid" stelt Rau, nooit vies om tegen wat schenen te schoppen.

Eigenlijk is Rau pleitbezorger voor een nieuwe maatschappij, niet langer gebaseerd op bezit en waarbij er een sterk bewustzijn is dat elke materiaalmolecule op een soort 'huurbasis' kan ingezet worden om noden in te vullen. Huurbasis impliceert dat je die materiaalmolecule na gebruik in haar oorspronkelijk vorm teruggeeft aan de aarde. Dat impliceert dat je materiaal niet mag omzetten in energie en net daar is Rau dus nog stricter dan de Cradle2cradle benadering.

Net dit jaar is het 500 jaar geleden dat in Leuven de eerste druk verscheen van Utopia, het meesterwerk van de Britse humanist Thomas More. Hierin beschreef hij het politieke systeem van een ideale niet-bestaande eilandstaat. Het land is vrij van overheersing, luxe en privébezit. Opvallend: de tolerantie tegenover echtscheidingen, euthanasie, getrouwde en vrouwelijke priesters in Utopia, kan je ook vandaag nog als erg progressief beschouwen en dat voor een overtuigde katholiek als More. Privaat bezit bestaat niet, i.e. mensen kunnen op elk moment terecht in grote magazijnen om dingen op te halen die ze op dat moment nodig hebben. Huizen worden slechts 10 jaar bewoond door mensen om dan via een rotatiesysteem te veranderen van gebruiker. Tewerkstelling wordt gezien als een must, waarbij de minimale tewerkstellingsduur een dynamisch gegeven is om continu vraag en aanbod af te stemmen met 100% tewerkstelling. Privacy is geen issue in Utopia: iedereen is continu in beeld om te garanderen dat iedereen zich goed gedraagt. Wat dat betreft, zeker een visionair die Thomas More...

Of Utopia nu in hoofdzaak een kritiek was op de toenmalige maatschappij of eerder een satire, feit is dat een aantal van More's ideaalbeelden vandaag nog steeds als progressief zouden aanzien worden. Hoewel hij het woord deeleconomie niet in de mond neemt, is Utopia een maatschappij die zich kenmerkt door gebruik ipv bezit. Al snel wordt daarbij de link gelegd naar socialisme of zelfs communisme. Nochtans heeft het kapitalisme haar bijdrage geleverd aan de technische mogelijkheden die er nu zijn.  Net die technologie gecombineerd met nieuwe business modellen creëert unieke kansen om een opstap te maken naar een maatschappelijke transformatie. Initiatieven in deeleconomie en commerciële bedrijven die overstappen op het vertalen van producten naar service omdat die visie meer economisch en duurzaam potentieel biedt, we hebben ze allebei nodig. We hebben ze allebei nodig omdat ze vertrekken van een verschillend uitgangspunt, en dus een verschillende doelgroep aanspreken. Uniek is echter dat we in een tijdperk leven waarin een verschillend uitgangspunt toch kan bijdragen aan het invullen van een zelfde maatschappelijke visie: de transformatie naar een maatschappij waarbij we ons als waardige gast op deze aarde gedragen.

Of Thomas More zijn idee voor het boek opdeed bij een bezoek aan Antwerpen is niet zeker, maar wel waarschijnlijk gezien het boek start met een fictieve ontmoeting met een reiziger die hem bij het buitenkomen van de Antwerpse kathedraal begint te vertellen over het eiland Utopia. Het mag ons 500 jaar later als Vlaanderen stimuleren om ook weer voortrekker te zijn bij het proces om de maatschappij te transformeren naar een hogere standaard die vertrekt van het basisprincipe dat we gedurende enkele decennia onze planeet in bruikleen krijgen...

woensdag 13 januari 2016

Waarom The Beatles innovatiemanagers waren...

Eind december was het 50 jaar geleden dat The Beatles hun album Rubber Soul uitbrachten. Dit album was allicht de belangrijkste innovatie die de groep in haar 10-jarig bestaan realiseerde. In tegenstelling tot de vorige albums was het geen verzameling hitsingles, maar een verhaal op zich, inclusief de hoes. Het woord conceptalbum was geboren. Dat The Beatles vernieuwers waren is geen gedurfde uitspraak. Wie een beetje graaft in hun teksten mag echter concluderen dat ze echte innovatiemanagers waren:

1) Op hun album 'Ask me why' uit 1963 zingen ze in het titelnummer "Ask me why, I'll say I love you and I'm always thinking of you". Ik vind het nog altijd één van de sterkste vragen die bedrijven kunnen stellen aan klanten: waarom werk je met ons samen?  Nochtans een vraag die weinig wordt gesteld. Een klant kan daar amper over liegen en de informatie die je zo verwerft is goud waard voor het verwerven van nieuwe klanten.

2) In 1963 brachten ze nog een tweede album uit, 'With The Beatles' met daarop Please Mister Postman. Je zou het met wat fantasie kunnen beschouwen als een oproep voor innovatie bij de post. Het nummer eindigt met een volhardende: "You gotta wait a minute, wait a minute. You gotta check it and see, one more time for me." Het is een veel voorkomende vraag bij innovatie: is het de goede moment wel? Hoe weet ik dat de markt er klaar voor is? Wachten om iets op de markt te lanceren kan zinvol zijn. Te lang wachten om een nieuw idee op de markt te valideren is echter zelden verstandig.

3) 1964 was het jaar van 'A hard day's night'. Het titelnummer is in ondernemersmiddens ongetwijfeld herkenbaar als ze reflecteren over het nut van hun inspanningen voor hun bedrijf. "It's been a hard day's night and i'd been working like a dog. It's been a hard day's night, and I should be sleeping like a dog. But when I get home to you I find the things that you do will make me feel alright"

4)   Een jaar later kwam 'Help' waarin ze in het titelnummer zingen: "Help, I need somebody. Help, not just anybody. Help, you know I need someone, help." Dient het nog gezegd dat slimme ondernemers en innovatiemanagers geen schrik hebben om toe te geven dat ze het ook niet altijd weten en dat ze daar op in spelen door hulp in te roepen, hetzij van binnen het bedrijf, hetzij van buiten het bedrijf. Onze Vlaamse cultuur heeft ons in het verleden altijd ingeprent dat we zelf onze plan moeten trekken. Stilaan groeit er meer openheid naar het erkennen van beperkingen. Ieder heeft zijn talenten, maar voor succesvolle innovaties zijn die zelden tot nooit aanwezig in één persoon.

5)  1967 was het jaar van één van de bekende albums, Sgt. Pepper's lonely hearts club band met daarop het nummer Within you Without you,  duidelijk geïnspireerd door het hindoeïsme waarmee George Harisson in India in contact kwam. Kernboodschap: "Try to realise it's all within yourself. No one else can make you change." Een variante op de Ghandi quote 'you must be the change you wish to see in the world' of nog anders geformuleerd 'iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderd worden.' Ik wens de NMBS alvast een succesvolle verandering toe in 2016.

6) In hun 'Magical Mystery Tour' album uit 1967 staat het nummer The fool on the hill (hier in de Paul McCartney versie). "But the fool on the hill, sees the sun going down. And the eyes in his head, see the world spinning around." De basis van innovatie is  met andere ogen naar de wereld zien.

7) Op The White Album uit 1969 stonden er ook nummers die muzikaal ondermaats waren zoals 'Why don't we do it in the road'.  Maar hey, why don't you do it in the road? Ik woonde ooit een sessie bij Idealabs bij waar starters werd gevraagd om met hun nieuw idee de Meir op te trekken en dat idee af te toetsen bij de passanten. Dat trok hun zowel uit hun comfortzone, maar was meteen ook het eerste contact met hun potentiële markt.

8) Het Yellow Submarine album uit 1969, door velen beschouwd als het zwakste. All you need is love geeft nochtans een stevige hint over de basiseigenschap voor ondernemerschap: een goede scheut zelfvertrouwen. "There is nothing you can do that't can't be done. Nothing you can sing that can't be sung. Nothing you can say but you can learn how to play the game."

9) Abbey Road uit 1969 bevatte het nummer 'You never give me your money' met daarin de passage: "You never give me your money, you only give me your funny paper. And in the middle of the negociations, you break down." Het is een tip die ik wel eens geef aan technologische start-ups. Diversifieer bij het zoeken naar investeerders en probeer exclusiviteit in de besprekingen te vermijden. Een investeerder heeft immers tijd, een start-up meestal iets minder.

10) In 1970 kwam tenslotte 'Let it be' uit. Het dient gezegd: van intellectuele eigendom hadden The Beatles minder verstand. In Dig a Pony zingen ze tot tweemaal toe 'You can imitate everyone you know'. Hoewel ze daar allicht zelf in die tijd iets minder van overtuigd waren, was het een visionaire stellingname die in feite de basis legde voor de latere open-source revolutie.

Dat het album Rubber Soul The Beatles nog succesvoller maakte mag niet verwonderen. Vanaf dan beseften de heren Lennon, McCartney, Harrison en Ringo Starr door eigen ervaring dat ze het tij moesten keren en meer naar hun klanten moesten luisteren om de echte (muzikale) noden te ontdekken: "Time after time, you refuse to even listen. I wouldn't mind if I knew what I was missing."

woensdag 6 januari 2016

Wat de vloek van het winnende bod mij leert over innovatie...

Eind vorig jaar werd het allereerste exemplaar van The White Album geveild voor
$910 000. Wie durft er nog aan twijfelen dat in de 21ste eeuw prijssetting wordt gedomineerd door de subjectieve waardetheorie, i.e. de waarde die een individu aan iets toekent in de mate dat het zijn behoeften invult.  Dat is nochtans niet altijd het economisch leidmotief geweest bij het definiëren van waardecreatie. In de 19de eeuw ging men nog uit van een intrinsieke waardegeneratie, gebaseerd op kosten die resulteerden uit de gebruikte grondstoffen, arbeid en productieaparatuur. Het was pas op het einde van die 19de eeuw dat economen inzagen dat er meer zit in een product dan de productiemiddelen om het te maken. Een veiling is daarvan een mooi voorbeeld. Mensen kennen immers verschillende waarden toe aan een zelfde goed. De principes van subjectieve waarde kwamen al eerder aan bod in deze blog onder de noemer diamant-water-paradox.

De veilingwereld is al langer voor economen een speelgoedwinkel om menselijk gedrag en economische wetmatigheden te bestuderen. Speltheorieën zijn nooit veraf in zo'n omgeving die in essentie ook een spel is: proberen om te kopen wat je wil kopen en dat tegen een zo laag mogelijke prijs. Wat dat laatste betreft is het echter bij voorbaat een verloren game, tenminste in de veronderstelling dat de waarde van het product voor iedereen vergelijkbaar is. Binnen de populatie van mogelijke kopers is er spreiding in de inschatting van de intrinsieke waarde van het product. Sommigen zullen minder bieden dan dit gemiddelde, anderen meer. Zeker is dat je als hoogste bieder teveel betaalt en dus getroffen wordt door de 'Vloek van het Winnende Bod'.  Een niet onbelangrijke zinsnede hierboven is 'in de veronderstelling dat de waarde van het product voor iedereen vergelijkbaar is'. Dat is dicht bij de waarheid voor een kilo appels (tenzij je uitgehongerd aan de veiling begint) als er geen schaarste aan appels is, maar al verder van diezelfde waarheid bij de veiling van een schilderij, tenzij het louter als een investeringsproduct wordt gezien.

Bij aanbestedingen duikt die vloek ook op, maar dan wel in omgekeerde zin. Zeker in economisch lastige tijden zal de laagste bieder vaak de opdracht binnenhalen, maar wel aan een prijs die onder de intrinsieke waarde ligt. De enige manier om de 'vloek van het winnende bod' te ontlopen is door de subjectieve waarde van het aanbod te verhogen en ook duidelijk (zichtbaar) te maken. Het denken van de klant verlegt zich dan van 'welke marge probeert mijn leverancier te pakken op de kost van het product' naar 'welke marge kan ik nemen door dit product/dienst te kopen'.  Wat bespaar ik er meer door, in welke mate verlaagt mijn risico ermee bv. welke impact heeft het op mijn kwaliteitscontrole. Het is een klik in de geest die het verschil kan maken tussen een matig en succesvol product/dienst.

De nog levende Beatles moet je na de veiling van The White Album het concept van subjectieve waarde niet meer uitleggen. Maar eigenlijk wisten ze dat als geboren innovatiemanagers al veel langer. Meer daarover volgende week. Ik wens je een prettig, gezond en innovatief 2016.

woensdag 16 december 2015

Wat een wolf me leert over innovatie...

Moest het je ontgaan zijn: Vlaanderen zet volop in op de vorming van innovatieve bedrijfsnetwerken en speerpuntclusters. Internationaal onderzoek leert immers dat dergelijke clusters een goede manier kunnen zijn om binnen een regio economische groei te realiseren. Een bedrijvencluster is op zich niks nieuws. Begin jaren '90 publiceerde Michael Porter de term al in zijn bekende werk 'The Competitive Advantage of Nations'. 3 pijlers liggen aan de basis van het succes van clusters stelt Porter: productiviteitsverhoging, meer innovatie en meer nieuwe ondernemingen. De relevantie van geografische voordelen zoals bv. grondstoffen en toegang tot goedkope arbeidskrachten wordt daardoor minder doorslaggevend. De meest kritische succesfactor voor goede clusters zijn de interpersoonlijke contacten tussen de mensen in de netwerken.

Netwerken: het woord is gevallen. Mensen vragen me wel eens wat het verschil is tussen een netwerk en een cluster. Voor je het weet verval je dan in een niet altijd hoogstaande semantische discussie. Er bestaan uiteraard veel netwerken en allen hebben ze gemeen, toch in een bedrijfscontext, dat ze mensen en organisaties samenbrengen die meestal denken zaken met mekaar te kunnen doen. Daar hoeft niet noodzakelijk een slimme 'architectuur' achter te zitten. Bij een cluster is dat toch net iets anders. Om dat te begrijpen moeten we even een doorsteek maken naar een begrip uit de systeemtheorie, namelijk emergentie. Hiermee bedoelt men de ontwikkeling van vrij complexe georganiseerden systemen, gekenmerkt door eigenschappen die je niet kan verwachten door een optelsom van de karakteristieken van de onderdelen. Een levende lichaamscel is in essentie een verzameling van organische moleculen. Als je die onderdelen gewoon in een proefbuis bij mekaar brengt zal je evenwel niet zomaar de eigenschappen krijgen van een levende cel. Bij uitbreiding kan je bv. ook een termietenkolonie beschouwen als een emergent systeem: het gedrag van één termiet geeft geen inzicht in de complexe organisatie van de ganse kolonie.

En toch vind ik een termietenkolonie niet an sich een goed voorbeeld voor een succesvolle business cluster. Dat inzicht werd afgelopen zaterdag nog eens versterkt door een presentatie over het belang van biologische biodiversiteit om het ganse ecologische systeem duurzaam te houden. De samenhang van diverse soorten in natuurlijke ecosystemen kan je op zijn minst gezegd een beste praktijk noemen voor clusters in vorming. Een termietenkolonie is me wat dat betreft dus iets te eenzijdig samengesteld als model voor een clusterorganisatie.  Deze korte documentaire van 4 minuten geeft aan welke invloed een populatie aan wolven heeft in een park als Yellowstone. Het is meteen een mooi voorbeeld hoe cluster-managers wel degelijk door een goede facilitering een verschil kunnen maken. De diversiteit in de cluster-omgeving is daarbij ook een belangrijke pijler. De habitat heterogeniteitshypothese beschrijft dat goed: hoe diverser een omgeving is, hoe meer variatie in de aanwezige species en hoe rijker de productiviteit binnen die omgeving. Een mens steekt wat op in een cursus natuurgids. In elk (emergent) ecosysteem spelen steeds tegenovergestelde krachten die moeten gebundeld worden: eigen positionering doordat elk onderdeel  zijn eigen unieke gedragingen en eigenheid heeft versus samenwerking die elk onderdeel toelaat om zich te ontwikkelen en het systeem zelf tot een hoger niveau brengt. Het voorbeeld van de wolf hierboven illustreert dat mooi. Mensen zien te vaak enkel kortetermijnseffecten (in casu de wolf die de populatie aan herten initieel wat vermindert) en niet de langetermijnseffecten (het ontwikkelen van een rijker ecosysteem) die eigen zijn aan systemische innovaties. De mens kan ook in de natuur de hand hebben in het sturen van een dergelijke rijkheid. Het moet als muziek klinken in de oren van toekomstige cluster-managers.

Bij het schrijven van deze blog nip ik hier aan een glas Bourgogne wijn. Ook de Franse wijnboeren zijn stilaan een mooi voorbeeld van een cluster, waarbij meer en meer verschillende expertises aan boord worden getrokken. Alleen al de gezamenlijke branding geeft een enorm productiviteitsvoordeel als het op marketing aankomt...

Deze blog tapt de volgende 2 weken inspiratie. Ik wens je alvast prettige eindejaarsfeesten en een gezond en innovatief 2016. Denk eens aan de wolf...

woensdag 9 december 2015

Wat een alternatief containerpark mij leert over innovatie...

Consternatie vanmorgen in het nieuws. Het personeel van Scania Parts in Opglabbeek mag een gedeelte van haar huishoudelijk afval meebrengen en achterlaten in een containerpark op het bedrijfsterrein. Het is een Belgische primeur en een test van afvalbedrijf Sita om te werken met alternatieve kanalen om klanten te bereiken. Je kan hier dus wel spreken over een vorm van business model innovatie. En ja, zoals wel meer het geval is bij dergelijke vorm van innovatie, staan traditionele partijen in de afvalwaardeketen op de voorste rij om iedereen te behoeden voor het "gevaar". Werknemers mogen immers alleen recycleerbare stromen meebrengen dus wordt het bedrijf beschuldigd van "cherry picking". Ik vind dat raar, wetende dat ik voor sommige recycleerbare stromen op mijn containerpark nog geld moet bijleggen. Misschien speelt er dus toch een economische wetmatigheid in deze discussie.  Uiteraard wordt in dergelijk geval het wetboek ook extra gekoesterd met een argument als "het is niet aan bedrijven om afval in te zamelen". Als je dat wat letterlijk interpreteert, kan je je werknemers morgen verbieden om alle afval die ze binnen een bedrijfsgebouw produceren, terug mee naar huis te nemen. En ik die dacht dat alle maatregelen die helpen om meer afval in het recyclagecircuit te doen belanden, aan te moedigen zijn, of ze nu via publieke of private weg worden genomen.  De grens tussen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en onwettig ondernemen lijkt soms vaag.

Hoewel de publieke actoren in hun eerste reflectie allicht wel ter goeder trouw zijn, moeten we de discussie  toch wat open trekken en durven bekijken hoe ook bedrijven in de toekomst hun rol kunnen spelen in nieuwe innovatie concepten van maatschappelijke dienstverlening. In 1970 ontstond in Canada al een eerste vorm van een zogenaamde 'Business Improvement District (BID)'. Een groep lokale ondernemers zag de nood in om in de regio een deel infrastructuur (bv. mobiliteit) te upgraden en maakte afspraken met de lokale overheid waarbij ze samen een deel middelen vrijmaakte om de nodige investeringen te doen. Ondertussen heeft het concept van een BID in diverse landen ingang gevonden, waaronder bv. ook de UK en Duitsland. Diverse activiteiten worden door BID's gesponsord: veiligheid, wegeninfrastructuur tot bv. ook regiomarketing. En waarom zou afvalbeheersing daar niet onder kunnen vallen? Meer en meer vinden lokale overheden en bedrijven mekaar om samen met de lokale gemeenschap een visie uit te tekenen over de toekomstige ontplooiing van die gemeenschap en het sociaal kapitaal. En ja, er dient bewaakt te worden dat de BID's de democratische beslissingsstructuren niet ondermijnen en resulteren in het concentreren van de macht bij enkelingen. Dat is in het klassieke bestel sowieso ook een aandachtspunt. De opmars van BID's leert me vooral dat ook het business model van overheden onderhevig is aan verandering. Weerstanden zoals die vandaag opduiken in de pers zijn een normaal verschijnsel. Zo lang we het kind maar niet met het badwater weggooiien en open staan voor nieuwe modellen - vaak ook met nieuwe partners - kan ook hier innovatie resulteren in een win-win...

woensdag 2 december 2015

Wat Dead Reckoning mij leert over innovatie...

Wandelen is net iets gezelliger met een doel voor ogen. Aangezien Vlaanderen niet rijk is aan hooggelegen berghutten, moet een mens hier wat creatief zijn om zijn doelen te definiëren. Ja, die afgelegen taverne kan een aantrekkingspool zijn, maar de vijfde keer dat ze in de verte opduikt, kan je jezelf niet blijven wijsmaken verrast te zijn om in the middle of nowhere zo'n prachtig etablissement te vinden. Meer dan een decennium geleden keken wij daarom uit naar een toeristische gids waarin jaarlijks oriëntatiewandelingen waren opgenomen. Zo'n wandeling stippel je zelf uit, geholpen door kompas en al dan niet een stafkaart en geleid door een reeks foto's. Bij elk tussenpunt speur je in de verte naar de volgende foto (afstand en graden zijn gegeven) en probeer je via de stafkaart een geschikt traject uit te stippelen. De moeilijkheid hangt uiteraard sterk af van het landschap. Zeker in heuvelachtig gebied zie je immers visueel niet altijd het volgende punt. Het kiezen van de richting lukte meestal wel, maar de moeilijkheid zat in het inschatten van de nog af te leggen afstand.

In navigatiemiddens spreekt men in dergelijk geval over de nood aan Dead Reckoning. Clou is om op elk moment je positie te bepalen op basis van de gehanteerde koers en afgelegde afstand ten opzichte van je vertrekpunt. Stappentellers waren toen nog geen standaard technologie dus het tellen van stappen was de enige manier om dat in de praktijk te brengen.  Dieren maken blijkbaar frequent gebruik van Dead Reckoning om zich te oriënteren. Onderzoek op mieren toont aan dat mieren met ingekorte poten (ja, het was niet echt diervriendelijk onderzoek) op de terugweg naar het nest te snel halthouden, terwijl mieren met door varkensharen verlengde poten te ver stapten. Diezelfde mieren werden terug in de nest gezet en herinnerden zich de volgende dagen wel terug perfect de afgelegde weg.
De methodiek was in de eerste helft van de vorige eeuw populair in marine en luchtvaartmiddens.
Dead Reckoning lijkt echter een anachronisme te zijn in tijden waarin een GPS ingebouwd is in elk mobiel apparaat die naam waardig. En toch begreep ik vorige week dat Dead Recknoning nog vervat zit in de standaard opleiding van piloten. Sommige luchtvaartscholen laten pas elektronische hulptoestellen toe bij student-piloten op het moment dat ze zelf in staat zijn om bij benadering hun positie te schatten.

Richting geven en koers inschatten: het zijn niet zomaar 2 elementen die bij een innovatiestrategie bepalend zijn. In tijden waarin big data volgens sommigen business intelligence tot een wiskundig fetisjisme kunnen maken, lijkt enige aandacht voor het belang van Dead Reckoning bij innovatiemanagers mij niet onbelangrijk.  Innovatie vertrekt met een doel voor ogen: nieuwe waarde creëren op basis van oningevulde noden bij je klant. Als je innovatieproces loopt, volg je dat best met wat vuistregels op om te bewaken dat je nog weet waar je zit. Koers en richting: meer dan 2 meetindicatoren zijn er niet nodig.  De belangrijkste storende factor is de impact van de 'wind', een externe factor die je vaak in een andere richting duwt dan de koers en richting die je voor je klanten moet aanhouden. Die wind wordt meestal veroorzaakt door druk(machts)verschillen binnen de organisatie zelf. Wind vanachter is trouwens ook niet altijd zonder risico's: je riskeert immers je doel voorbij te lopen.

Ondertussen wandelen wij ook niet meer met een kompas, maar zijn we overgeschakeld op een wandel-GPS en geocaching. Het is niet langer een kunst om een goed doel te definiëren voor een wandeling. Het is eerder een opdracht geworden om door alle doelen die ons pad kruisen nog voldoende in beweging te blijven...

woensdag 25 november 2015

What het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout me leert over innovatie...

Er zijn zo van die mensen waarvan je het gevoel hebt dat je ze al een decennium kent, terwijl de eerste ontmoeting amper van 2 jaar terug dateert. Dat heeft meestal niet in beperkte mate te maken met hun alom aanwezigheid. Ze slagen erin om in een bepaald domein op korte termijn een stempel te drukken. Entrepreneurship is hun way of living. Omar Mohout is zo'n mens. In 2013 verscheen hij voor het eerst op mijn radar doordat hij de ICT groep binnen Sirris vervoegde. Amper 2 jaar later lijkt het wel of hij altijd al een spil is geweest in de Vlaamse start-up wereld. Hij zorgde er door een roadshow voor dat Growthhacking niet langer gezien wordt als een criminele daad, maar omarmd wordt door elke start-up die wil schalen. Geinspireerd door de lean start-up methodologie, beet hij zich het afgelopen jaar vast in de materie van prijszetting, per slot van rekening een topic waar nogal wat jonge ondernemers hun tanden wel eens op stuk bijten. Wie Omar wat volgt, wist dat er een boek zat aan te komen. Het ligt hier voor mij, net verorberd. Hieronder wat gedachten die blijven hangen zijn na het lezen, zoals altijd vrijelijk geïnterpreteerd en aangevuld met eigen inzichten.

Binnen de scope van innovatie, ongeacht of het een start-up is, is prijszetting een vraag waar ik zelf wel eens met geconfronteerd wordt. Ook vroeger al, toen ik nog bezig was met het verkopen van onderzoek, was dat een heikel issue. Ja, je kon vertrekken van het aantal te presteren uren (prijszetting of basis van kosten), maar de kans dat je daardoor niet alle waarde capteerde was groot. Mijn standaard benadering was toen dat een goede prijs die prijs is waarbij er enige weerstand is bij de klant. Het is min of meer ook het uitgangspunt van Omar Mohout. Prijszetting is een combinatie van wetenschap en kunst, stelt hij. Ja, wat inzicht in de principes van prijselasticiteit kan geen kwaad, maar een goed inzicht in de echte waardecreatie bij je klant en een visie over hoe je je aanbod in de markt wil zetten zijn zeker zo belangrijk. De prijs is een inerent onderdeel van je product en wordt niet op zijn minst beïnvloed door de doelstellingen van het bedrijf: overleven, winst maximilisering op korte termijn in functie van een exit, snel marktaandeel innemen en differentiatie om er maar enkele te noemen. Nu, zelfs in dat geval zijn er twee grote leidmotieven voor prijssetting: op basis van kosten of op basis van waardecreatie. De eerste vind je nog vaak terug in handelsvennootschappen. Je bepaalt de kost per product, opgebouwd uit vaste en variabele kosten en telt daarbij de gewenste marge. Dat de klant zelf in deze berekening geen issue is, zegt al iets over deze aanpak. Het is een 'geliefde' aanpak in enkel door prijs gedreven markten. Voor innovaties in software die als een dienst wordt geleverd, is het belangrijk om te beseffen dat de 'cost of sales' en het niveau van de support die je voorziet belangrijke kostendrijvers zijn en minder het product zelf gezien de marginale 'productie'kost voor een extra licentie beperkt is.

'Price is what you pay, value is what you get' stelde Warren Buffet en dat vat goed de essentie samen van waardegedreven prijssetting. De waarde die de klant toekent aan een product of dienst is de gepercipieerde waarde, i.e. het verschil tussen de gepercipieerde voordelen en kosten. De gepercipieerde voordelen betreffen niet zelden slechts een fractie van de ganse functionaliteit van je aanbod. De gepercipieerde kosten zijn meestal hoger dan de kosten van je aanbod, bv. door de risico's die het overschakelen op zich met zich meebrengt en de invloed daarvan op andere kostendrijvers in een bedrijf. Inzicht in de waardenhiërarchie is best handig bij het definiëren van de gepercipieerde waarde door de klant: functionaliteit is de basis, duidelijke voordelen tegenover andere producten, return on investment, 'benefit of the benefit' of welk voordeel heeft diegene eraan die de knoop tot aankoop doorhakt.

In SAAS (Software as a service) middens geldt al langer de 10x regel: zorg er voor dat de gepercipieerde waardecreatie bij de klant 10 keer groter is dan de kost van het product of anders gezegd: van de waardecreatie neem je zelf 10% en laat je 90% voor de klant. Vraag blijft natuurlijk hoe je inzicht krijgt in die waarde. Eén methodiek baseert zich op klanteninterviews. Een eerste aanpak daarin polst vooral naar kosten die de klant nu maakt om zijn nood in te vullen. 'Hoeveel kost het je nu' is minder direct dan 'Hoeveel wil je betalen voor'. Een tweede aanpak, uitgewerkt door de economist van Westendorp, stelt een aantal open vragen voorop die prijs en gepercipieerde waarde proberen te koppelen. De vragen omvatten de criteria 'te duur om in overweging te nemen', te goedkoop om te geloven in de waarde', 'duur maar mogelijk toch ok om aankoop te overwegen' en 'een goede deal'. De prijs waarbij het aantal mensen dat spreekt over 'te duur' en 'te goedkoop' gelijk is, geeft een goede indicatie van een aanvaardbare prijs. Los van klanteninterviews kan je uiteraard ook kijken naar gangbare brutomarges in de sector (bv. SAAS), maar beschouw die enkel als richtgevend. Zeker wat SAAS betreft wordt vaak de kost voor sales zwaar onderschat. Sales kosten die 50% van de omzet uitmaken, zijn geen uitzondering. Reden is dat er bv. wel een groei in klanten wordt vooropgesteld, echter met een onderschatting van de uitval (churn rate).  Breakeven berekeningen zijn daardoor vaak te optimistisch.

Cost of sales is zeker voor start-ups een erg belangrijk gegeven. Google Adwords biedt een handige testomgeving om te zien wat het finaal kost om een nieuwe klant te bereiken en finaal doorheen de sales funnel tot klant te verheffen. Omar Mohout stelt daartoe een rekenmodule ter beschikking.

Een andere methodiek die eerder in deze blog al aan bod kwam, is het referentie-effect (anchoring). Je vergelijkt de prijs van je aanbod best met iets wat duurder is. Dat betekent dat je best ook zelf die voorzet maakt. Anders riskeer je dat je potentiële klant al met een ander referentiepunt in zijn hoofd zit dat meestal qua prijs lager ligt. Klanten zijn meestal geboren onderhandelaars.  Het fenomeen dat mensen meestal het op een na goedkoopste product kopen, baseert zich op dezelfde psychologische principes. Het vergelijken met een opportuniteitskost ala 'wat kost het je om een klant te verliezen' of 'wat kost het als je zelf een oplossing ontwikkelt' speelt er ook op in. Het afleidingseffect (decoy pricing) is een variante die de klant echt stuurt in de richting van een product: je creëert een minder interessante productvariant met een prijs die absoluut lager is, maar als hoger wordt gepercipieerd (prijs/waarde).

Kijken naar de prijs die concurrenten aanrekenen is zinvol bij het afwegen van de prijsstrategie die je hanteert, maar enige voorzichtigheid is geboden.Belangrijk is om goed de waarde in te schatten die ze leveren, want het betreft een ander aanbod allicht. Uiteindelijk is ook de prijsstrategie dan bepalend voor hoe je je positioneert tegenover concurrenten. Een eerste strategie is 'multi-axis pricing'. De prijs varieert in functie van maximum 3 factoren, bv. functionaliteit of service niveau, aantal gebruikers en hoeveelheid gebruik (bv. opslagcapaciteit). Meer dan drie is risciovol omdat de keuzeparadox de kop kan opsteken.

'Zou ik niet starten met een freemium business model'. Het is een vraag die menig starter al gesteld heeft. Ash Maurya stelt al in Running Lean dat Freemium meer een tactiek is dan een business model, tenzij je waarde kan creëren uit de gratis gebruikers. Anders kan het een manier zijn om virale groei te realiseren en/of om via upselling snel andere betalende diensten aan te bieden. Een krant kan bv. 20 artikels gratis on-line aanbieden en de rest betalend. Soms resulteert een tijdelijke gratis proefperiode op het ganse aanbod echter in een hogere conversie. Weet in elk geval dat gemiddelde conversies van Freemium naar premium slechts 0,5-5% zijn in B2C en 5-15% in B2B.

Two-sided marketplace business model: ze worden ook al door Osterwalder als erg lucratief naar voor geschoven, maar zijn erg moeilijk te realiseren. Per slot van rekening moet je zowel leveranciers als kopers op je platform krijgen. Een evolutie in dit landschap, met vooral Uber als exponent, is 'Yield management': de prijs varieert naargelang de vraag. Het is een niet onbekend model in de reissector, maar de bschikbaarheid van real-time data zorgen ervoor dat andere markten ook overstag gaan. Gehanteerde commissies variëren sterk van bv. 3.5% bij Etsy tot 30% bij iTunes en zelfs 70% bij Shutterstock.

Er komt naturlijk een moment, zeker bij B2B, dat de klant begint te onderhandelen over de prijs. Belangrijk om weten is dat een prijsreductie van X% meer dan X% omzetstijging vraagt voor het behoud van de brutomarge. Een algemene stelregel bij prijsonderhandelingen, dat weten goede verkopers maar al te goed, is dat je best niet zomaar een korting geeft, maar in ruil voor iets anders. Als een prospect de prijs toch te hoog vindt, vraag dan naar wat hij in gedachten heeft en vooral hoe hij aan die prijs komt. Neem verder als leidraad om customer support niet gratis aan te bieden.

In het boek passeren enkele tactieken gerelateerd aan prijssetting:

  • Kortingen bijvoorbeeld dienen met de nodige voorzichtigheid gebruikt te worden: meestal enkel tijdelijk om een klant te overtuigen van de echte waarde of om klanten aan te zetten om vooraf te betalen. Kortingen voor non-profit kan wel een nuttige tactiek zijn vanuit een doelstelling rond Maatschappelijk verantwoord Ondernemen.
  • Je zou denken dat iedereen ondertussen wel door heeft dat ze inspelen op de psyche, maar prijzen die eindigen op een 9 zijn nog altijd een goede aanpak. Wil je meer inspelen op een gevoel van hoge kwaliteit, gebruik dan een 5 als laatste cijfer. Er is nogal wat studiewerk verricht door psychologen rond prijssetting. Dat gaat vrij ver: het gebruiken van een kleinere font zou resulteren in meer conversie door de perceptie van een lagere prijs. Neem het voor wat het waard is.  
  • Zorg er in elk geval voor dat de manier van betalen afgestemd is op de regio's waarin je actief bent. Het Goudlokje-effect dat al eerder in deze blog aan bod kwam, is een hulpmiddel om klanten te sturen naar een door jezelf geprefeerd pakket. Het prijsverschil tussen 'goed' en 'beter' is kleiner dan tussen 'beter' en 'best' zodat klanten richting het 'beter' pakket worden geleid. 
  • Klanten kopen gemakkelijker als ze weten dat andere dat ook doen. Aanbevelingen door klanten zijn in die zin qua impact op conversie niet te onderschatten.
  • Gratis testen kan een goede tactiek zijn, maar probeer bv. kredietkaart gegevens wel meteen te vragen om latere conversie te vergemakkelijken. 
  • Het bundelen van producten kan ook een goede tactiek zijn om meer omzet te genereren per klant. Het is vaak ook een vorm van lock-in om andere leveranciers buitenspel te zetten.
  • Ook in SAAS modellen zie je dat er meer en meer gewerkt wordt met jaarcontracten, zeker voor start-ups belangrijk om de cashflow gunstiger te maken.
Een prijs is een dynamisch gegeven. Prijsstijgingen moet je dus ook durven in acht nemen. Het is vooral een kwestie om daar transparant en tijdig over te communiceren. Prijsstijgingen onder 10% geven meestal weinig aanleiding tot weerstand. 

Kortom: dit boek kan je als start-up helpen om meer doordacht een prijsstrategie uit te werken. Maar ook voor kmo's biedt het een houvast om de prijs van innovatieve producten en diensten beter te bepalen. De kans lijkt me trouwens groot dat Omar weer de boer op gaat met de inzichten uit dit boek. Een kwestie van de meet-up kalender wat in het oog te houden...

woensdag 18 november 2015

Wat Enrico Fermi mij leert over innovatie...

De begroting 2016 is allicht ook in jouw organisatie al de revue gepasseerd. Altijd een heikel moment, het opstellen van zo’n begroting, zeker in grote organisaties. Zo’n oefening overstijgt daar al snel de zuivere economische analyse. Dat is meestal zo als schaarse middelen moeten worden verdeeld over een grote groep. Een begrotingsronde is een proces en kenmerkt zich in elke organisatie dus door een methodiek. Veelal vertrek je van de lopende begroting, calculeer je nieuwe ontwikkelingen in het lopende jaar in, werp je een blik op je orderportefeuille,  hou je wat rekening met de macro-economische toestand en evolutie en plan je wat ruimte in voor het exploreren van nieuwe dingen. Alles draait om risico, met slechts een beperkte mate van onzekerheid. Totaal anders is het bij het inschatten van een begroting voor een innovatieproject.  Niet dat je daarbij nooit beroep kunt doen op historische data, maar vaak is er teveel onzekerheid over de gemaakte assumpties om enkel te spreken over risico-inschatting. Wat je zeker bij start-ups wel eens merkt, is hoe moeilijk het is om een realistisch beeld te vormen over het marktpotentieel. Nochtans vergt dat niet noodzakelijk diepgaande berekeningen, stelde Enrico Fermi al in het begin van de vorige eeuw.

De Italiaanse fysicus Fermi is vooral bekend omdat hij de grondlegger was van de eerste nuclaire reactor waarvoor hij in 1938 ook de Nobelprijs Fysica kreeg. Naargelang de bron een supporter is of niet, zal zij over Fermi spreken als de grondlegger van de nucleaire eeuw of als de architect van de atoombom gezien hij ook in het Manhattan project tijdens WOII betrokken was. Faam en misprijzen zijn vaak intieme vrienden. Als fysicus moest Fermi frequent snel inschattingen maken om bv. de impact van experimenten te bepalen. Zo zou hij bij de eerste nucleaire test van de VS in New Mexico de sterkte van de explosie ingeschat hebben op basis van de afstand afgelegd door papier dat hij uit zijn hand liet vallen bij de ontploffing. Hij zat er maar een factor 2 naast. Zijn gave om snel inschattingen te maken resulteerde in het definiëren van het Fermi probleem, als een probleem waarbij je op basis van weinig data toch redelijke betrouwbare schattingen kan maken. Het inschatten van het marktpotentieel voor een nieuw product/dienst kan je in sommige gevallen catalogeren als een Fermi probleem. 

Stel dat je een app ontwikkelt die pianostemmers kan helpen om vanop afstand bij hun klanten te verifieren of de piano gestemd moet worden. Je zou een wilde gok kunnen doen naar het marktpotentieel, maar de kans is groot dat die dan een ordegrootte afwijkt van de realiteit. Fermi's benadering is om zo'n probleem op te delen in deelproblemen waarvoor je allicht betere schattingen kan maken.  Los van het feit of met die app echt wordt ingespeeld op een reële nood, is het belangrijk om weten hoe groot de doelgroep is. Reken op een 10 miljoen inwoners, gemiddeld 2 personen per woonst, gemiddeld 1 piano per 20 woningen, gemiddeld één stemming per jaar, gemiddeld 2 uur werk om een piano te stemmen en veronderstel dat pianostemmers 50 werkweken draaien van 8 uur per dag. Die veronderstellingen resulteren in 250 000 stembeurten per jaar, 1000 stembeurten per pianostemmer per jaar en dus een markt voor een 250 pianostemmers. Uiteraard zal het reële aantal hiervan afwijken, maar zeker geen ordegrootte. Je businessplan zal allicht niet staan of vallen met het gegeven dat het er in realiteit 280 zijn. Als je veronderstelt dat je 1000 klanten nodig hebt, kan je echter best meteen je business model in vraag stellen of actie nemen om je geografische markt van in het begin uit te breiden.

Investeerders en agentschappen die subsidies verlenen? Ze houden ook wel van een Fermi berekening. Uiteraard zijn de hypotheses die aan de grondslag liggen van de berekening bepalend voor de nauwkeurigheid van de schatting. De Fermi benadering maakt evenwel tenminste expliciet welke hypotheses je maakt. Ze daagt je ook uit om die hypotheses in vraag te stellen, om verdere informatie te zoeken om je schatting te verfijnen.  Je business case beschouwen als een Fermi probleem kan je dus een stap verder helpen.  Je ziet dit soort berekeningen die je kan maken op de achterkant van een envelope te weinig ook al leven we in een informatiemaatschappij waarin data op elke hoek van de virtuele straat voor het oprapen liggen. Liever een Fermi benadering dan 10 pagina's vol marktgegevens die vaak nog niet verduidelijken of het echte marktpotentieel voor de innovatie wordt begrepen...

woensdag 4 november 2015

Wat exaptatie mij leert over innovatie...

De kogel is door de kerk, las ik afgelopen week: 'dagschotel' is opgenomen in Van Dale als benaming voor een pintje. Een mooi voorbeeld van hoe taal evolueert en hoe exaptatie daarbij een rol speelt. Exaptatie is een begrip dat zijn roots heeft in de evolutietheorie. Terwijl adapaties in structuren en/of gedrag van een populatie optreden om de voortplanting en het verzorgen van nakomelingen te verbeteren, zorgt exaptatie er mee voor dat de restanten van die evolutie ook nog nuttig gebruikt worden. De veren van de pre-historische voorouders van de vogels, kwamen er evolutionair in eerste instantie om het lichaam te koelen. Toen de temperaturen op deze aardkloot toenamen, zijn ze een heel andere functie gaan invullen. Veel vissen hebben een zwemblaas die hun toelaat om ook in stilstand hun vertikale positie in het water te behouden. Ze laat de vis als het ware toe om zijn massadichtheid aan te passen aan de diepte en om het energieverbruik zo te minimaliseren.  Die zwemblaas was ooit echter een primitieve long. Haaien missen zo'n zwemblaas en blijven dus best zwemmen om niet naar de bodem te zakken. Je zou 'exaptatie' in dit geval dus kunnen beschouwen als een soort van recyclagetechniek:  een orgaan/structuur krijgt een andere of aangepaste functie.

Exaptatie is ook binnen de innovatiewereld een bemind concept. Nogal wat nieuwe ontwikkelingen belanden uiteindelijk in toepassingen waarvoor ze initieel niet bedoeld waren. Dat kan te maken hebben met serendipiditeit bij de uitvinder, i.e.  de gave om door toevalligheden en intelligentie iets te ontdekken waarnaar men niet op zoek was, genre de post-it en penniciline. Maar het is ook vaak de markt zelf die een bepalende factor is hoe een innovatie finaal gebruikt wordt. Bekende sociale netwerken zoals Flickr, Instagram, Twitter,... hebben hun business model allemaal en parcours de route aangepast om hun technologie af te leiden naar een andere toepassingen en/of een ander publiek. Het pivoteren van je business model zoals dat in de start-up community wordt benoemd, is omzeggens de lakmoestest om te bewijzen dat je het ondernemersspel begrijpt.  In veel andere sectoren wordt innovatie mogelijk door over de sectorgrens te kijken en bestaande kennis en applicaties te vertalen naar de eigen omgeving. De inspiratie ligt voor het grijpen via internet en octrooiliteratuur.    

Maar exaptatie is dus ook in onze taal niet onbekend. De kans dat je aan een aap denkt als ik spreek over 'apenstaart' is allicht klein. Bij een demagoog denkt iedereen ondertussen wel aan een politicus die via leugens de massa naar zijn hand zet, terwijl dat in het Oude Griekenland een populaire leider was. Voorbeelden van de wijzigende betekenis van woorden doorheen de tijden zijn legio. Benieuwd dus wat de kelner in mijn favouriete restaurant mij binnen 10 jaar brengt bij het bestellen van een 'dagschotel'...

woensdag 28 oktober 2015

Wat de Amerikaanse Vogelkers mij leert over innovatie...

Vorig jaar stond er vlak in onze buurt een bos te koop. Het kopen van een verzameling bomen stond al langer op onze wenslijst dus die kans hebben we met beide handen gegrepen. In dit geval betreft het landbouwgrond die 40 jaar geleden werd beplant met sparren met de bedoeling om die te verkopen als Kerstbomen. Om een of andere reden is de vorige eigenaar er niet in geslaagd om die handel op gang te trekken. Succes in business: het vraagt niet alleen een goed product maar ook een doordachte verkoopstrategie. Het gevolg was dat de sparren al snel de status van kerstboom ongroeid waren. Het bosdecreet stelt dat zo'n aanplanting na 20 jaar definitief ingekleurd wordt als bos. Sinds begin dit jaar beschikken we over een kapvergunning met als doel om de ecologische diversiteit in het bos te verhogen. Bedoeling is de sparren geleidelijk aan te dunnen en daardoor plaats te bieden voor groei van loofbomen. Vooraleer die stap te zetten moeten we echter afrekenen met een hardnekkige infiltrant in het bos: de Amerikaanse Vogelkers, ook wel bekend als de Bospest wat meteen een idee geeft over de reputatie van deze plant.

In de jaren '20 werd de Amerikaanse vogelkers als ondergroei in naaldbossen aangeplant omwille van zijn bodemverbeterende eigenschappen. De 'exoot' kon het hier echter goed vinden en in de jaren '50 groeide het inzicht dat deze soort in bepaalde bossen, vooral op zandbodems, overheersend werd ten opzichte van de orginale, locale flora. De populairiteit van de Amerikaanse vogelkers smolt als sneeuw voor de zon en massale bestrijdingsprogramma's werden opgezet. Grote hoeveelheden herbicides werden daarbij niet geschuwd. Maar ondanks alle bestrijdingen zal je in menig bos en daarbuiten ook nu nog vaak deze Amerikaanse vogelkers aantreffen. Andere Amerikaanse varianten veroverden in onze contreien ondertussen ook een vaste stek. De Amerikaanse eik verdringt in sommige bossen de locale zomereik en vraag aan een Engelsman wat hij van de Amerikaanse grijze eekhoorn vindt en hij zal hem verwensen gezien deze soort de populatie van de inlandse rode eekhoorn sterk terugdringt.

Wat de vogelkers betreft, groeit het besef dat het lukraak uitroeien geen haalbare strategie is. Beter is om strategieën te ontwikkelen waarbij de lokale flora er in slaagt concurrentieel te zijn: de exoot blijft daarbij wel aanwezig, maar wordt niet dominant. Een van de mogelijkheden bij vogelkers is bv. door in te spelen op de lichthoeveelheid die de bodem bereikt. De plant heeft immers licht nodig om goed te schieten. Zijn groeipotentieel is dus groter in ijle, verzwakte bossen. Het creëren van meer weerbare, dichtere bossen beperkt de dominantie van de plant. Een dergelijke aanpak is allicht een meer duurzame manier van 'bosbouw'.

Angelsaksische innovaties die de Europese markt veroveren: we zijn er ondertussen vertrouwd mee. Google, Facebook en Apple om er maar enkele te noemen. Met open armen werden ze initieel ontvangen, maar hun impact wordt dusdanig groot dat lokale Europese bedrijven er door werden verdreven. Nog iemand iets van Quaero gehoord, in 2006 met veel poespas aangekondigd als een Europese zoekmachine. Ook Netlog moest het onderspit delven tegen de Amerikaanse soortgenoot. Op dit moment worden wel meer sectoren getroffen door Amerikaanse 'exoten' die opvallend goed gedijen in deze contreien, genre Airbnb en Uber. De figuurlijke bus bestrijdingsmiddel wordt daarbij momenteel ook bovengehaald. Ja, Uber schendt een aantal basisregels en daar moet tegen opgetreden worden. Maar denken dat dit de dictatuur van het dominante business model terug zal brengen, is weinig realistisch. Die nieuwe business modellen hebben een sterke ondergroei met veel zaden die zullen blijven schieten. De groei zal door de strengere wetgeving wat vertragen, maar niet stilvallen.

Veel beter zou het dus zijn om parallel te werken aan het competitiever maken van de eigen bedrijven en economie door in te spelen op de omgevingsvoorwaarden: vlotte toegankelijkheid van (risico)kapitaal en kennis en flexibele samenwerkingsmodellen om er maar een paar te noemen. Maar zeker ook het stimuleren van schaling van bedrijven binnen een eengemaakte Europese markt door het uniformiseren van wetgeving en het aanmoedigen van innovatie door innovatief aanbesteden. Zeker wat het laatste betreft, kunnen we nog veel leren van de VS.  De ecologie leert ons alvast dat deze aanpak op langere termijn allicht een meer duurzame manier van 'economiebouw' is dan het lukraak bestrijden van de 'exoten'...

woensdag 21 oktober 2015

Wat de 7%-38%-55% regel mij leert over innovatie...

Sinds vorig jaar heb ik het voorrecht om samen te kunnen werken met Cyborn, een bedrijf actief in Motion Capture. Cyborn is zo'n bedrijf waar je dagelijks kan voorbij rijden zonder te weten wat er achter die muren verborgen zit qua toptechnologie. In 1998 startte Ives Agemans het bedrijf met een focus op digitale en 3D-animaties. Vrij snel kwam daar ook een volledige motion capture studio aan te pas. Bij motion capture worden de bewegingen van een acteur op basis van o.a. optische punten en versnellingsmeters omgezet naar realistische 3D-animaties, wat resulteert in zeer natuurlijke bewegingen van die animatiefiguren.  Dit filmpje maakt een en ander duidelijk wat het resultaat kan zijn.

Een belangrijk gegeven bij animaties zijn uiteraard ook emoties. In animatiefilms wordt daarbij soms ook wel gebruik gemaakt van het PAD-model om emoties te beschrijven. Het werd ontwikkeld door de van origine Iraanse professor Albert Mehrabian. Faam verwierf hij vooral door zijn 7%-38%-55% regel. De % staat in dit geval voor de relatieve impact van respektievelijk woorden, de toon waarmee ze worden uitgesproken en de lichaamstaal die de spreker aanneemt. Faam: het vraagt een model dat iedereen in één minuut kan begrijpen. Wat meer complexe wiskunde was Mehrabian nochtans niet vreemd, want in zijn minder bekende PAD-model gebruikt hij een 3-assenstelsel om emoties te beschrijven.
  • een eerste as duidt aan hoe aangenaam/onaangenaam men iets aanvoelt (pleasure). Angst is erg onaangenaam, vreugde is zeer aangenaam.  
  • een tweede as geeft aan welke mate van opwinding (arousal) een emotie teweegbrengt. Hoewel woede en verveling beide onaangename emoties zijn, scoort woede hoog op deze tweede as, terwijl verveling laag scoort.
  • de derde as spreekt zich uit over het dominant/onderdanig karakter van de emotie (dominance). Woede is een dominante emotie, angst een onderdanige.
PAD kent niet alleen toepassingen in de animatiewereld. Het wordt uiteraard ook toegepast in marketing, de emotiegedreven discipline bij uitstek, en bv. ook bij het evalueren van bedrijfsculturen. Emoties en innovatie zijn ook niet bepaald vreemden voor mekaar. Waar marketing via het PAD-model vooral kijkt naar reacties van consumenten, ben je als innovator meer geïnteresseerd in verwachtingen van klanten over nieuwe producten en diensten. De 7%-38%-55% regel geldt ook bij validatiegesprekken met klanten. Meer dan 90% van de feedback van klanten zit niet in de antwoorden, maar in de context daarrond. Innovatie initieert sowieso al tegenstrijdige emoties: enerzijds aandacht en interesse, maar evenzeer angst voor het onbekende en vermijdingsgedrag. Een 'ja, dat interesseert me' zegt dus niet bepaald alles. Wie een stap verder wil gaan dan zelf-observatie, kan het PAD-model hanteren. Vooral de eerste 2 assen zijn in de context van innovatie relevant. A/B testen waarbij het product al dan niet een bepaalde feature heeft, geven extra inzichten in de positieve en negatieve emoties die de extra feature teweeg kan brengen. Je kan daar ver in gaan, of zelf een aantal emoties oplijsten en laten scoren. Vergeet echter niet te observeren. 

Cyborn's technologie is ondertussen meer en meer in trek om aantrekkelijks bedrijfsfilms en reclamespots te maken. Maar de ambitie is groter. Cyborn zal meerwerken aan de nieuwe animatiefilm 'Ploey - you never fly alone' die verschijnt in 2017. Op innovatievlak staat Cyborn ondertussen ook niet stil. Vlaamse kennis klaar om de wereld te veroveren...

woensdag 14 oktober 2015

Wat het principe van Wardrop me leert over innovatie...

Wie frequent de as Kempen-Antwerpen rijdt, kan al eens geconfronteerd worden met de onvoorziene omstandigheid dat er geen file staat. Een mens begint zich dan ongerust te maken of er misschien iets ernstigs gebeurd is. Het gouden idee om de mobiliteitsproblematiek op te lossen zit allicht nog in de kip. Nu, mobiliteitsproblemen zijn niet bepaald nieuw. De studie naar de oplossing trouwens ook niet. Zelf heb ik even de naïviteit gehad die files op de E313 te slim af te zijn door te kiezen voor alternatieve trajecten, maar praktijkervaring leert dat het weinig zoden aan de dijk brengt qua tijdswinst. Dat is ook niet verwonderlijk. In 1952 al definieerde John Wardrop, een Britse verkeersdeskundige, de evenwichtsvoorwaarden voor een verkeersnetwerk. Hij baseerde zich daarbij op de beginselen van het Nash evenwicht dat al eerder in deze blog aan bod kwam.

Wardrop formuleerde 2 principes:
  • Principe 1: de reistijd tussen 2 punten, laat ons even stellen met een wagen, is voor alle routes dezelfde. Onderliggende redenering is dat gebruikers zoeken naar de snelste route en bij beschikbare alternatieven die sneller zijn, zullen overschakelen. Uiteindelijk kan geen enkele gebruiker zijn route nog sneller maken of ze moet overschakelen om een alternatief transportmiddel. Wardrop noemt dit het gebruikersevenwicht
  • Principe 2: daartegenover definieert Wardrop het systeemevenwicht, dat ontstaat doordat de weggebruikers overleggen, waardoor de gemiddelde reistijd per gebruiker kan worden geminimaliseerd. Een gebruiker neemt daarbij in acht dat hijzelf bijdraagt aan de congestie en dat het optimum collectief ook van hem een inspanning vergt. 
Hoewel die principes niet absoluut zijn, geven ze toch een duidelijke richting aan van de oplossing. De weggebruikers moeten overleggen. Applicaties zoals Waze zijn daarvan een eerste vertaling. Je krijgt real-time updates over je traject, met reistijden en eventuele incidenten en dat op basis van de input van de ganse community. Je kan daardoor sneller anticiperen. Maar een echt systeemevenwicht zoals Wardrop vooropstelt zit er nog niet in. Iedereen zal immers op basis van die informatie naar een sneller geacht traject overschakelen, resulterend in een gebruikersevenwicht. Anders wordt het als de voertuigen met mekaar kunnen communiceren. Ze weten van mekaar welk doel ze hebben en kunnen mekaar continu informeren over de optimale route waarbij ze, veeleer dan de door emoties gedreven mens ("stress, ik kom te laat"), samen tot een optimum kunnen komen. Een toekomstbeeld: zoals steeds zal de toekomst pas uitwijzen of het bewaarheid wordt.

Het verschil tussen gebruikersevenwicht en systeemevenwicht is ook relevant bij het opzetten van maatschappelijke transformatieprojecten die meer en meer een grote drijver worden voor innovatie. Niet zelden zijn daartoe grotere netwerken nodig, waarbij elke partij in het netwerk natuurlijk een eigen streefdoel heeft, i.e. het realiseren van zijn visie om van het heden naar een gewenst punt in de toekomst te komen. Je kan er daarbij gerust van uitgaan dat nogal wat van die visies gelijklopend zijn. Als ze met z'n allen voor zichzelf de optimale route uitstippelen, komen we als maatschappij in een gebruikersevenwicht. Je zou kunnen zeggen dat dit het model van de 20ste eeuw was. Echte transformatie vraagt het streven naar een systeemevenwicht (als ideaal, evenwicht zullen we allicht nooit bereiken). Vraag is: welke forcing kan de technologie hier voeren om de door emoties gedreven mens te sturen. Het is een open vraag deze keer...

woensdag 7 oktober 2015

Wat het Boek 'The Wide Lens' van Ron Adner me leert over innovatie...

‘Why things go wrong, when you do everything right?’. Zo’n zin zet meteen de trend van een boek. Slechts één op de vier productinnovaties bereikt het stadium van commerciële lancering en amper 50% daarvan bereiken het succes dat voorzien was. Als een innovatie faalt, kan dat liggen aan een gebrek aan klanteninzicht. In deze blog komen de woorden ‘klanten’ en ‘validatie’ en ‘noden’ al eens voor. Als die validatie niet grondig gebeurt, stijgt het risico dat klanten de unieke waarde van een innovatief aanbod niet zien of niet naar waarde schatten (prijs te hoog). Een tweede veel voorkomende reden dat innovatie faalt, is een gebrekkige implementatie, waardoor bv. niet de vereiste kwaliteit kan geboden worden. ‘Listening to the voice of the customer’ en ‘focus on execution’ mogen dan wel 2 belangrijke pijlers zijn bij innovatie, het zijn niet de enige waarop een innovatieproject kan sneuvelen. Dit boek focust op een belangrijke derde pijler: het beheersen van het ecosysteem rond de innovatie. Ik ga deze keer meteen zeggen waarom dit boek interessant is: het maakt het belang van de rubriek kanalen, klantenrelaties en partners binnen een business model veel tastbaarder.

Michelin bracht einde jaren ’90 hun PAX concept op de markt, een band die je toeliet om nog een 150 km te rijden als hij lek was. Topproduct, gebaseerd op een degelijk klantenonderzoek en een goed uitgewerkte productieconcept. Toch flopte het product finaal. Het belangrijkste pijnpunt bleek te zitten bij de bandencentrales. Zij moesten personeel opleiden en een investering doen om dit nieuwe type band te repareren. Bij de marktintroductie was het voor hun echter niet interessant om die inspanningen te doen. Er waren nog te weinig wagens voorzien van dit systeem. Door het gebrek aan service stations, moesten mensen die met PAX-banden reden, een lekke band vervangen, met grote kosten tot gevolg. De markt stuikte in mekaar. Het ecosysteem was niet rijp voor een dergelijke marktintroductie. Enige gelijkenis met elektrische wagens is minstens aan de orde…

Innoveren vraagt meer en meer samenwerking en daarbij kan een en ander mislopen. Dat risico stijgt uiteraard als je je vooraf niet bewust bent van de nood tot samenwerking of je afhankelijkheid van derde partijen. Het is een risico wat ik wel eens in de lucht zie hangen bij Vlaamse KMO-zones. Naast uitvoeringsrisico’s, die vaak samenhangen met project management, onderscheidt Ron Adner nog ‘co-innovation’ risico’s en ‘adoption chain’ risico’s.  De eerste categorie doet zich voor als je waardepropositie afhangt van andere ontwikkelingen. Klassiek voorbeeld: de eerste 3G telefoon van Nokia. Die kon maar een succes worden door de ontwikkeling van een aanbod aan complementaire producten en diensten gericht op nuttige toepassingen voor mobiele data (genre video conversie software, data base innovaties, digital rights management systemen,…). Risico-inschatting bij co-innovatie impliceert het inschatten van de individuele ontwikkelrisico’s, ook die bij derde partijen. Als product A enkel succesvol kan zijn mits ook B, C en D op de markt beschikbaar worden en de slaagkans dat A zich goed ontwikkelt is 85% en die van B, C  en D ook, dan nog is de samengestelde kans op succes ‘slechts’ 52% (0,85^4). Ook al verhoog je je eigen slaagkans tot 95%, dan nog zal de totale kans op succes slechts 2% verhogen. Erger wordt het natuurlijk als één van de nodige ontwikkeling erg risicovol is en bv. slechts een slaagkans heeft van 50%. Je hebt er dan alle belang bij om te proberen zelf resources te alloceren bij die partner om zijn slaagkans te verhogen. Of om je aanbod te wijzigen zodat je onafhankelijk wordt van die ontwikkeling.

Een tweede risico zijn ‘adoption chain’ risico’s. Bij veel innovaties zijn er nogal wat schakels tussen jou en de eindgebruiker/eindklant. Als één van die schakels geen meerwaarde ziet voor hem, is de kans groot dat de echte waardepropositie niet bij de eindgebruiker geraakt. Elke groep maakt daarbij zijn rekening in eigen termen. Een aanbieder redeneert meestal in ‘absoluut voordeel’ van het nieuwe aanbod. De klant redeneert meestal in relatief voordeel tov wat er nu al is. De aanbieder redeneert meestal in verkoopprijs als kost voor de klant, terwijl die laatste in total-cost termen denkt, i.e. inclusief alle kosten die hij vermoed om over te schakelen. De reden dat de digitale cinema zo moeilijk de markt veroverde was omdat de bioscoopuitbaters opzagen tegen de hoge omschakelkost (investeringskost), ook al zagen ze wel de technische voordelen. Pas toen de grote studio’s een specifiek financieringsinstrument in het leven riepen, nam het aantal zalen met digitale projectoren zienderogen toe.  ‘Adoption chain’ risicobeheer vergt een goed inzicht in de meerwaarde en minwaarde bij elke schakel. Je moet garanderen dat elke schakel bij het afwegen van relatief winst tov totale gepercipieerde kost tot een positief resultaat komt. 

Een belangrijke stap is om het nodige ecosysteem goed in kaart te brengen: wie, wat is ieders positie en welke risico’s zitten er in de uitvoering. Het is niet omdat iedereen enthousiast is over het gezamenlijk gedefinieerd doel, dat iedereen in zijn hoofd met een zelfde pad zit om dat doel te bereiken. Een middel om een en ander in kaart te brengen is de Value Blueprint, een schema dat het ecosysteem en de afhankelijkheden expliciteert. Het opstellen van zo’n map omvat volgende stappen:
  • Identificatie van klanten
  • Identificatie van het project: wat moeten we leveren?
  • Identificatie van de leveranciers: welke inputs hebben we nodig?
  • Identificatie van de intermediairen: wie moet er mee voor zorgen dat de innovatie bij de klant geraakt?
  • Identificatie van je complementors: moet er iets ander gebeuren vooraleer een bepaalde intermediair de innovatie kan doorspelen naar de eindklant?
  • Identificatie van de risico’s (co-innovation risks en adoption risks): groen = ok, oranje = weten zeker dat het in orde komt, rood = onwetend of het in orde kan komen. Vooral de rode lichten verdienen aandacht: het zoeken van incentives om je partner tot actie aan te zetten tot het zoeken naar alternatieven voor zijn inbreng.
  • Voor elke stap die nog onzeker is, identificeer je best oplossingen

Een uitgewerkt voorbeeld in het boek is de case Sony versus Amazon. Sony lanceerde zijn PRS-500 Portable Reader in 2006. Het toestel had een veel betere kwaliteit dan de Kindle die in 2007 op de markt kwam. De prijs van de Kindle was zelfs iets hoger en toch was het die laatste die de markt veroverde. Sony  focuste op hardware in de veronderstelling dat de content wel zou volgen. Uitgevers zaten met grote vragen rond prijssetting, de impact op royalties versus auteurs en het gebrek aan standaarden resulterend in een breed scala aan e-book formaten. Het mogelijke risico op misbruik van copyright verminderde nog meer de appetijt van de uitgevers. Gevolg: weinig content en dus weinig kopers. Amazon nam de ganse keten in handen en leverde dus niet alleen de hardware maar ook de content. Uitgeverijen kregen dezelfde vergoeding dan die ze kregen van boekenwinkels. Amazon verkocht vervolgens de boeken tegen $ 9,99, soms zelfs met verlies, gecompenseerd door het verkoop van de Kindle met een grote marge. De Value Blue Prints van beide ecosystemen staan hieronder afgebeeld, inclusief de risicoanalyse.


Value Blue Print Concept (Ron Adner, 2012)

Een stap verder is om vanuit de Value Blue Print een ‘leadership prism’ op te stellen. Daarbij bepaal je voor elke betrokken partij een kosten-baten analyse. De partij waarbij die het meest positief uitdraait, heeft het meeste kans om leider te worden van het ecosysteem. Ze kan immers door water in de wijn te doen, anderen overtuigen om mee te stappen. Volger zijn in een ecosysteem biedt ook kansen, maar ook risico’s. Je bent immers deels afhankelijk van de leider in het ecosysteem om alle schakels in dat ecosysteem mee te krijgen. Er kunnen verder ook concurrenten op je positie azen en de leider kan ook effectief concurrenten tegenover mekaar uitspelen. De leider kan bovendien, als je positie te attractief wordt, besluiten om op te schuiven in de keten en je plaats zelf in te nemen. Amazon schuift bv. op in de richting van de uitgeverijen.

Terwijl early-mover voordelen geldig zijn bij zuivere productinnovaties (genre Xerox haar kopiemachine, Nylon van Dupont,…), geldt dat niet noodzakelijk bij ecosystemen. Apple was niet het eerste bedrijf dat een MP3 speler op de markt bracht, integendeel. Ze hebben 3 jaar langer gewacht dan hun eerste concurrent, omdat ze zeker wilden zijn dat alle schakels in het ecosysteem klaar waren. De beschikbaarheid van breedband om maar één ding te noemen.

Het derde deel in het boek geeft een leidraad hoe zelf in te spelen op je eigen mogelijk ecosysteem. Adner neemt daarbij de elektrische wagen als voorbeeld. In tegenstelling tot de meeste andere boeken, gaat hij dus de uitdaging aan om zijn model te gebruiken voor een case/markt die nog in volle ontwikkeling is.  Momenteel ontplooit zich de derde poging om elektrische voertuigen gangbaar te maken. De eerste was er einde 19de eeuw, via de American Electric Vehicle Company, dat vanaf begin 20ste eeuw het onderspit moest delven tegen de Ford T. Een tweede poging tot marktontplooiing was er in de jaren ’90 vanuit Californië, maar strandde ook. Vraag is dus of de huidige derde golf meer succes zal hebben. Er blijven immers 3 belangrijke drempels: prijs, bereik en beschikbaarheid van laadinfrastructuur. Maar het stopt niet bij die 3 drempels. Drie bijkomende problemen duiken op:
  • De batterij maakt de eindwaarde van de wagen ongunstig aangezien verwacht mag worden dat de batterijtechnologie elk jaar beter maar ook goedkoper wordt. Een aha-erlebnis met computers is hier dus op zijn plaats.
  • Besparing door lagere brandstofkosten wordt beperkt door de lage rijrange. Een interessante ROI is dus momenteel niet haalbaar.
  • Als teveel mensen elektrisch beginnen rijden, zullen er piekvragen voor stroom komen die het net niet aan kan. Het smart grid kan daar een antwoord op bieden, maar het  vraagt tijd om dit te realiseren gezien de hoge kostprijs (= co-innovatie risico).

Vertrekkende van een bestaande Value Blue Print, helpen de 5 volgende vragen/hefbomen om het ecosysteem vorm  te geven dat de marktbarrières wegwerkt:
  • Wat kan er gescheiden worden?
  • Wat kan er gecombineerd worden?
  • Wat kan er herpositioneerd worden?
  • Wat kan er toegevoegd worden?
  • Wat kan er verwijderd worden?
Adner verwijst naar de Israëlische start-up Better Place die vanaf 2008 een systeem uitwerkte waarbij men het ecosysteem rond de elektrische wagen wilde veranderen door batterijen te verhuren, in een partnerschap met Renault. Wagen en batterij worden gescheiden. In ruil voor een maandelijks abonnement krijg je laadinfrastructuur aangeboden thuis en op je werk. De toegang tot de laadinfrastructuur is vrij en het aantal batterijwissels is onbeperkt. Doordat Better Place de batterijen bezit, kan het die ook afschrijven en bv. doorverkopen voor statische toepassingen als hun performantie daalt.  Het bedrijf combineert anderzijds batterij en laadinfrastructuur en software om de aankoop van elektriciteit via het net te reguleren. Het regelt daarbij op elk moment zelf welk laadstation hoeveel stroom afneemt. Het herpositioneert het betalingsmodel door de klant te laten betalen per gereden km en zelf de transacties met elektriciteitsleveranciers af te handelen.  Het voegt een energiemanagement systeem toe en batterijwisselstations en verwijdert daarmee de nood dat de grid-uitbaters klaar moeten zijn met hun smart grid.

Een stap-voor-stap aanpak om een ecosysteem vorm te geven omvat:
  • Het opstellen van een Minimum Viable Footprint = kleinste ecosysteem dat unieke waarde kan genereren. Toen M-PESE, een joint venture van Vodafone en Safaricom (Kenya’s belangrijkste telcom operator)  probeerde om een ecosysteem rond SMS betalingen uit te werken, betrokken ze initieel ook een bank om microleningen mogelijk te maken. Dat liep niet vlot. Ze besloten daarop eerst een systeem in de markt te zetten dat zich louter beperkte tot betalingen tussen partijen zonder tussenkomst van een bank. Een paar jaar werd er alsnog een bank aan het ecosysteem toegevoegd om ook leningen mogelijk te maken.
  • Geleidelijke uitbreiding: schakels worden toegevoegd waarbij er steeds een win-win is voor het bestaande systeem en de nieuwe schakel
  • Carry-over: nieuwe ecosystemen creëren uit bestaande. Het succes van de iPhone wijdt Adner ondermeer aan het feit dat iPod gebruikers hun ganse muziekbibliotheek vlot konden blijven gebruiken bij aankoop van de iPhone. Het ecosysteem rond de iPhone werd als het ware gekoppeld aan dat van de iPod. Pas na 1 jaar werd daar dan een expansiestap aan gekoppeld door het introduceren van de App store.
Kortom: die boek geeft een zinvolle leidraad om bij innovatie ruimer te kijken dan het eigen product/dienst en de uitvoeringsrisico’s. Het uittekenen van een Value Blue Print is een aanrader bij elke innovatie, om inzichten te krijgen in de complexiteit of eenvoud van het ecosysteem. Het vooraf inschatten van de manier waarop de baten en kosten verdeeld worden over de schakels, helpt om de kans op succes van het ecosysteem in te schatten. De aanwezigheid van adoptie en/of co-innovatie risico’s geeft je inzichten over wanneer het ecosysteem rijp is om te commercialiseren. De 5 hefbomen geven je tools om het ecosysteem indien nodig aan te passen. De tools zijn slechts hulpmiddelen. Belangrijkste is dat je als start-up of kmo ook het denken over ecosystemen in de vingers krijgt.

Het boek is van 2012. Better Place, het voorbeeld dat Adner aanhaalt rond ecosysteeminnovatie binnen de sector van elektrische mobiliteit, legde in 2013 de boeken neer, ondermeer omdat de marktpenetratie veel lager was dan verwacht en de kapitaalnoden voor de installatie van batterijwisselstations veel te hoog werd. Het vormgeven van een goed ecosysteem is geen garantie op succes. Naast adoptie en co-innovatie risico’s, bestaat er nog iets als uitvoeringsrisico’s. Innoveren, zeker als je disruptie beoogt, is een niet te onderschatten job…

woensdag 30 september 2015

Wat de wisselwerking tussen abiotiek en biotiek me leert over innovatie…

De eerste les in de cursus Natuurgids was al meteen een schot in de roos. Niet toevallig was ecologie het eerste thema. Per slot van rekening is ecologie onderliggend aan de dynamische natuur waarin we leven. De gelijkenissen met de economie zijn treffend.  2 gelijklopende modellen met een verschillend perspectief: 

Ecologie
In een natuurlijk ecosysteem zijn er biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten het leven zoals we dat kennen opgedeeld in het plantenrijk, het dierenrijk en …. Allen zijn ze opgebouwd uit cellen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren: licht, warmte, water en chemische stoffen.

Zonlicht fungeert uiteraard als energiebron, maar bv. ook als informatiedrager. Zwaluwen bijvoorbeeld gaan op basis van het korter worden van de dagen op een bepaald moment getriggerd worden om te vertrekken naar meer Zuiderse oorden. Temperatuur is afhankelijk van het klimaat, maar ook van de topografie. Elk organisme heeft een minimum en een maximum temperatuur waarbij het kan overleven. Water dient niet enkel als leefruimte, maar ook als transportmedium voor voedingsstoffen en afvalstoffen. Chemische stoffen zitten in de lucht, in het water en in vaste stoffen.

Het is duidelijk dat de abiotiek impact heeft op de biotiek. Dat kan op zeer korte termijn zijn (bv. dag en nacht), op middellange termijn (bv. seizoenswisseling) en op lange termijn (bv. klimaatsverandering). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden soorten die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren in het verdwijnen van soorten en ontstaan van nieuwe soorten. Maar de biotiek kan ook de abiotiek beïnvloeden. Bosgroei resulteert bv. in minder licht en een hogere luchtvochtigheid en geeft daardoor ruimte voor groei van schaduwplanten. Bevers die een dam maken, zorgen ervoor dat zich lokaal een meer vormt, waardoor sommige planten en dieren verdwijnen en andere zich kunnen huisvesten.

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een natuurlijk ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. een extreem koude winter of droge zomer, een brand, een meteoorinslag,…). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een virale ziekte doodt prooidieren, met ook impact op het bestand aan roofdieren).

Economie & innovatie
In een economisch ecosysteem zijn er ook biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten de deelnemers die we kunnen opdelen in bedrijven (profit en non-profit), overheid, onderwijsinstellingen, onderzoekscentra. Allen zijn ze opgebouwd uit mensen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren:  kennis, technologie, geld en data/informatie.

Kennis (versus zonlicht) fungeert als energiebron binnen de economie, maar bv. ook als informatiedrager.  Bedrijven gaan bijvoorbeeld op basis van het verwerven van nieuwe kennis over tot het betreden van nieuwe (al dan niet Zuiderse) markten. De beschikbare technologie is afhankelijk van sector en regio. Zeker is dat een bedrijf een minimum aan technologie (versus temperatuur) nodig heeft om te overleven en dat het te zwaar inzetten op technologie evenzeer kan leiden tot falen. Geld (versus water) creëert niet enkel leefruimte maar dient vooral als transportmedium voor economische waarde. Data/informatie (versus chemische stoffen) zit overal verspreid doorheen de economie. 

Het is duidelijk dat de economische abiotiek impact heeft op de economische biotiek. Dat kan op zeer korte termijn (bv. nieuw product door nieuwe technologie), op middellange termijn (nieuwe technologie door nieuwe kennis) en lange termijn (bv. verandering van maatschappijmodel door nieuwe kennis en inzichten). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden bedrijven die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren tot het verdwijnen van bedrijven en zelfs bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe. 

Maar de economische biotiek kan ook de economische abiotiek beïnvloeden.  Een bedrijf als Amazon dat grote servercapaciteit ter beschikking stelt, creëert een nieuwe biotoop waarin andere bedrijven (bv. start-ups) zich kunnen vestigen, resulterend in het verdwijnen van bestaande bedrijven. De laatste jaren creëren diverse nieuwe jonge bedrijven een nieuw spelveld.  De ontwikkeling van het internet resulteerde bv. in veel meer toegang tot kennis met impact op de kenniscreatie zelf en zorgde daardoor voor de komst van nieuwe innovatieve bedrijven die vroeger geen kans maakten binnen het economische systeem. Die bedrijven veranderen op hun beurt, door nieuwe business modellen te hanteren, de beschikbaarheid van bv. data en de waarde die daaruit kan gegenereerd worden. 

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een economisch ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. de devaluatie van een munt, een disruptieve technologie). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een sterk groeiend bedrijf dat er in slaagt een nieuwe standaard in een sector te zetten).

Enige gelijkenis tussen ecologie en economie is niet louter gebaseerd op toevalligheden...

woensdag 23 september 2015

Wat ik hoop te leren over innovatie in een cursus natuurgids...

Het nieuwe buzz-woord in economische en innovatiemiddens is ecosysteem en bij uitbreiding ecosysteeminnovatie. Het valt me echter meer en meer op dat de lading die deze nieuw term dekt, al wel eens durft verschillen naargelang de bron. Die lading varieert dan van open innovatie over maatschappelijk ondernemerschap tot nabijheid en samenwerking van verschillende ondernemingen (genre Silicon Valley) tot finaal het gezamenlijk aanpakken van de grote maatschappelijke uitdagingen. Het naar eigen goed dunken invullen van de inhoud van nieuwe economische termen: het is iets van alle tijden. Maar in dit geval is er sprake van een analogie met natuurlijke systemen en dan kan het geen kwaad om die analogie eens meer in detail uit te spitten. De natuur heeft ook haar rechten. 

Het is geen geheim dat die natuur voor mensen een bron van inspiratie kan zijn. Biomimicry, of het vertalen van waarnemingen uit de natuur tot nieuwe technologieën en producten, zit meer en meer top of mind bij wetenschappers en innovatieve bedrijven. Maar ook over het efficiënt organiseren van processen en samenwerkingen zitten veel goede praktijken verscholen in de wondere pracht van de natuur. Dat nu ook ecosystemen opduiken als model voor toekomstige innovaties en succesvolle bedrijfsvoering is dus niet echt verwonderlijk. Zo nieuw is dat trouwens ook niet: al in 1993 gebruikte James Moore de terminologie in een artikel in Harvard Business Review

Ecologie is de studie van relaties tussen soortgenoten, tussen soorten en tussen de levende (biotische) en niet-levende (abiotische) natuur. In essentie zou je economie kunnen definiëren als de relaties (en hun  gevolg) tussen mensen, bedrijven en externe factoren. Enige parallellen zijn dus niet zo verrassend. In de ecologie is de ecosysteemtheorie al gangbaar vanaf WOII. De ecosysteemtheorie definieerde de natuur als een verzameling ecosystemen die zichzelf en elkaar in evenwicht houden. In het begin veronderstelde men nog dat  complexere ecosystemen, een hogere stabiliteit hadden. Vanaf de jaren ’70 groeide echter het inzicht dat een grotere complexiteit leidt tot instabiliteit, waarbij toeval en onzekerheid een grotere rol beginnen te spelen. Dat is meteen een les voor iedereen die er aan denkt om het ecosysteem-denken in de economie te vertalen. Het gericht opstarten en leiden van een ecosysteem vanuit één organisatie is een contradictie in terminus. Ja, achteraf kan je tot de conclusie komen dat één organisatie daarin een belangrijke rol heeft vervuld, maar er is een verschil tussen causaliteit en correlatie

Om meer inzicht te krijgen in complexe organisatorische processen en hun impact op het realiseren van toekomstige innovaties, heb ik me dit jaar dus eens niet ingeschreven in een nieuwe cursus aan de Vlerick of AMS, maar wel voor een jaarcursus Natuurgids. Inspiratie zoek je best ook buiten je eigen expertisedomein. Innovaties gebeuren per slot van rekening ook meer en meer waar expertises mekaar tegenkomen. Het zal geen toeval zijn dat nieuwe inzichten die uit die ecologische onderdompeling volgen, zullen opborrelen in deze blog gedurende de volgende 10 maanden...