woensdag 30 november 2016

Wat Donald Duck me leert over innovatie...

In maart dit jaar kwam er een einde aan het programma Mythbusters op Discovery Channel. Het draaide 15 seizoenen mee, wat alvast een indicatie is van de populariteit. Die is niet altijd evenredig met de kwaliteit, maar in dit geval viel dat best mee. Opzet van het programma was om bepaalde mythen door praktijktesten te valideren of te ontkrachten. Genre: een olifant is bang van een muis of kan iemand gedood worden als er vanop een flatgebouw een muntstuk naar beneden wordt geworpen. In het eerste geval is het antwoord ja, ttz een olifant zal de muis uit de weg gaan. Al blijft de vraag open of zo'n olifant dat doet uit medeleven of uit angst. Een muntstuk dat vanaf de Boerentoren naar beneden wordt gegooid op je hoofd zal je niet doden tenzij van het schrikken, maar de kans is klein dat je nog lucide genoeg bent om er vervolgens iets mee te kopen.  Eén aflevering van Mythbusters testte ooit of het mogelijk was om een gezonken schip te bergen door er een grote hoeveelheid pingpongballen in te kappen. Geniaal idee zou je denken. Nieuw was het echter niet.

Anno 1949 werd er een Donald Duck strip gepubliceerd waarin Donald en zijn neefjes een succesvolle poging ondernemen om een schip te bergen door er via een buis pingpongballen in te laten vallen. Dat lukte wonderwel. Mooie strips waren dat, maar allicht was de Deen Karl Kroyer geen Donald Duck fan. In 1964 zonk in de haven van Koeweit een schip geladen met 5000 schapen. Je kan je voorstellen dat schapen en water resulteren in een (on)aardig rottingsproces en dat in een omgeving die cruciaal was voor de bereiding van drinkwater. Karl Kroyer kwam met een voorstel om het schip te vullen met drijvende ballen via een buis. Op oudejaarsdag werd het schip gevuld met meer dan 25 miljoen geëxpandeerde polystyreen ballen. Ondanks de eigen massa van 65 ton, lukt de bergingspoging tegen een kost beduidend lager dan bij klassieke bergingstechnieken. Kroyer diende een octrooi in dat ondermeer in Duitsland en UK werd verleend. In Nederland kreeg hij echter nul op het request. De Nederlandse octrooionderzoeker, duidelijk wel een Donald Duck fan, betwistte de nieuwheid op basis van de strip uit 1949 waarin het proces beschreven stond.

Intellectuele eigendom: het blijft vaak een onderschat element binnen het innovatieproces, zeker bij kleinere bedrijven. Te vaak redeneert men vanuit de inschatting dat men zelf geen bescherming wil aanvragen door bv. te hoge kosten. En ja, open source is een alternatieve aanpak bij het innoveren, maar men vergeet dan echter dat anderen er anders over denken en beseft onvoldoende dat er al Intellectuele Eigendomsrechten zijn opgebouwd door derden. Donald Duck had vergeten om een octrooi te nemen op zijn lucide idee, maar sommige concurrenten laten het niet na. In 2016 werden er al 2,9 miljoen octrooien aangevraagd wereldwijd. Europa staat daarbij trouwens maar op de 5de plaats. Maar ook bij het kiezen van een merknaam, vergeet men soms te verifiëren of er geen bescherming opstaat met soms onprettige gevolgen.

Zoals je allicht al wel vermoedde: Mythbusters slaagde erin de aanpak van Donald Duck vlekkeloos te imiteren. Uiteraard terug te vinden op Youtube...

donderdag 24 november 2016

Wat een Echte Tonderzwam me leert over innovatie...

In september was het 25 jaar geleden dat 2 Duitse amateurbergbeklimmers op de grens van Oostenrijk en Italië nabij de Niederjochferner een lichaam aantroffen dat later de geschiedenis inging als Ötzi. Het is allicht het lichaam dat het meest is onderzocht de afgelopen kwarteeuw. Best indrukwekkend om te zien hoe de laatste dagen van Ötzi vrij gedetailleerd gereconstrueerd zijn. 45 jarige man, gekenmerkt door artrose en aderverkalking. Blijkbaar was een tandarts hem vreemd, want zijn gebit werd niet enkel geteisterd door cariës, maar ook speelden diverse tandvleesontstekingen hem parten. Ook was zijn lichaam niet helemaal vrij van parasieten en had hij er nog een hartafwijking bovenop. Je zou bijna gaan geloven dat de man gelukkig kon zijn dat hij aan zijn einde kwam, in een mooi natuurlijk gebied tussen haakjes. Maar dat gebeurde helaas ook niet helemaal vrij van miserie. Het vermoeden is immers dat hij geweldadig om het leven kwam. Ter hoogte van zijn linkerschouder ontdekten de onderzoekers een pijlpunt. De pijl doorboorde allicht een slagader. Nu, gelukkig heeft hij niet met honger in de maag het loodje gelegd. De laatste 2 maaltijden bestonden ondermeer uit steenbokvlees, edelhertenvlees en een primitieve tarwesoort. De tracering van het leven en einde van Ötzi: het is een mooi staaltje van innovatieve analysetechnieken.

Het wordt nog interessanter om te kijken wat de jongeman van 45 zoal op zak had. Doordat hij 5300 jaar geleden leefde, geeft dat interessante info over werktuigen uit die tijd en ook wel over de toen heersende mode. Wat dat laatste betreft: schoenen van berenhuid waren toen vrij hip duidelijk. Geen herder noch jager ging toen op stap zonder een geitenleren lendenschort. Bio was toen nog echt bio: zijn jas was gemaakt van geknoopt gras. Wat houdt de fashionista van deze tijd tegen?  Ook Ötzi's uitrusting mag indrukwekkend genoemd worden. Bekend is dat hij een koperen bijl droeg, wat voor de archeologen onder ons allicht het meest indrukwekkende attribuut was. Het is immers het enige complete neolitische bijl dat ooit ter wereld is gevonden. Opvallend was echter ook dat hij Echte Tonderzwam op zak had. Dat interesseert de natuurliefhebber onder ons dan weer.

Zo'n Echte Tonderzwam herken je uit de duizend eens je weet waar je moet opletten. Het is wat men noemt een zwakteparasiet. Hij start zijn levenscyclus op verzwakte beuken, berken, vaak ook populieren. Het is een zwam dit witrot veroorzaakt, wat betekent dat hij het lignine in het hout afbreekt. Dat is samen met cellulose het hoofdbestanddeel van hout. Na verloop van tijd knakt de boom daardoor af en leeft de Echte Tonderzwam verder als saprofyt op het dode hout. De zwam past zijn groeirichting aan zodat zijn buisjes terug naar beneden gericht zijn. Het is één van de kenmerken waaraan je een Echte Tonderzwam kan herkennen. Maar het is voor ook een voorbeeld van hoe vlot deze zwam zich aanpast aan nieuwe omgevingsomstandigheden. Het aanpassen van de groeirichting is immers cruciaal om zijn verdere groei te kunnen realiseren. Vanuit de buisjes verspreidt de zwam immers jaarlijks tot 800 miljoen sporen om zich voort te planten. Die vallen best naar beneden om de wind toe te laten ze te verspreiden over een voldoende groot gebied. Hulpmiddelen voor groei zijn er in de omgeving meer dan ooit: het is zaak als bedrijf om je wat te infomeren en te organiseren om ze optimaal te gebruiken.

Deze week had ik een intigrerend gesprek met een ondernemer. Hij heeft een retail bedrijf dat een paar jaar terug in zee ging met een investeerder die in dezelfde sector al een sterke keten heeft uitgebouwd. Het bedrijf staat na enkele jaren uitbouw van een eigen sterk merk voor het kantelpunt om een verder groeitraject in te zetten. De relatie met de investeerder lijkt op dit moment echter te vertroebelen. De ondernemer heeft het gevoel dat de investeerder het bedrijf begint tegen te werken in de hoop om het voor een peulschil helemaal te kunnen overnemen en het merk in de eigen keten te integreren. Het is een catch 22 waarin je als ondernemer niet graag in terecht komt: enerzijds ben je afhankelijk geworden van je investeerder en anderzijds wil je zelf vooruit met je bedrijf. Meestal laat zo'n investeerder zich dan uitkopen, maar dat is in dit geval niet zo. Het lijkt wat op het gedrag van de Echte Tonderzwam die de gastheer begint te verzwakken om er finaal zijn voordeel mee te doen. Een boom verdedigt zich tegen zo'n zwam door ter hoogte van de schimmel extra hout aan te maken om de zwakke plekken te versterken. De ondernemer doet momenteel hetzelfde: hij probeert extra investeerders aan boord te halen om zijn afhankelijkheid van de enige investeerder te verkleinen.

Dat Ötzi wat Echte Tonderzwam en ook Berkenzwam restanten op zak had is niet zo verwonderlijk. Het zachte vilt, nu tondel genoemd, uit het midden van de zwammen kan gebruikt worden om vuur te maken in combinatie met vuurstenen. Vuur: het was ook toen al letterlijk en figuurlijk een pijler om te overleven en te groeien...

woensdag 16 november 2016

Wat een touw mij leert over innovatie...

Een tijdje terug gaf ik een presentatie bij een hackaton met studenten. De opwarmingsproef voor de teams was om met spaghetti en marshmellows een toren te maken waarvan het hoogste punt het verst van de grond lag. Bij voorbaat weet je dat zo'n proef en zo'n opdrachtformulering uitdraait op een strijd tussen de beste ingenieurs en de meest creatieven in de groep. De ingenieurs weten dat ze, bij gebrek aan bogen, best een constructie bouwen bestaande uit driehoeken. Driehoeken zijn vormvast en geven zo'n constructie de nodige stabiliteit. De creatievelingen zetten 2 tafels op mekaar en bouwen daarop hun constructie. Het deed me denken aan een praktische proef die ik ooit zag bij een spel. Een team moest ontsnappen uit een kamer op de eerste verdieping, maar had enkel wat attributen ter beschikking waaronder een touw, een schroevendraaier en een krant. Dat touw bleek maar de helft van de vereiste lengte te hebben om via het raam te ontsnappen, dus hun aandacht verplaatste zich snel naar de kamerdeur. Pogingen om het slot met de schroevendraaier en het touw open te krijgen waren gedoemd om te mislukken. Tot een snuggere in het gezelschap besefte dat het touw meer potentieel had dan ze initieel dachten.

Het is een variante op wat de Duitse gestaltpsycholoog Karl Duncker al in de jaren '20 beschreef als functionele fixatie. Mensen zijn vaak niet in staat om een voorwerp los te zien van het normale gebruik. Duncker deed daartoe experimenten waarbij hij mensen een kaars, een doosje punaizen en lucifers gaf en de opdracht om de kaars te laten branden, rechtstaand en zonder dat ze op een tafel of de grond werd gezet. Het merendeel van de mensen probeert dat te bereiken door de kaars rechtstreeks aan de muur te bevestigen via gesmolten kaarswas of via de punaizen. Slechts een enkeling denkt eraan om de box met punaizen leeg te maken, die aan de muur te bevestigen en daarin de kaars te zetten.

Clou om niet in de val van functionele fixatie te vallen, is om het voorwerp los te zien van de functie die het normaal vervult. Handig daarbij is om het voorwerp te zien als een verzameling onderdelen en waar mogelijk die onderdelen op hun beurt als een verzameling onderdelen. Een doos punaizen bestaat uit een doos en punaizen. De mogelijke functionaliteit van een lege doos punaizen is anders dan die van een volle. Een touw bestaat uit vezels die elk op zich een functie kunnen vervullen. Als de sterkte van de helft van de vezels voldoende is, heb je binnen de kortste keren een touw dat 2 keer zo lang is. Dat had de snuggerste in het team na verloop van tijd ook door.

Technieken zoals deze (Generic Parts Technique genaamd) zijn een hulpmiddel in de creatieve fase van het innovatieproces, bv. wanneer naar nieuwe toepassingen wordt gezocht van producten of bij het integreren van functies. Functionele fixatie is aan de andere kant echter ook een soms onderschatte drempel bij de adoptie van innovaties in de markt. Het is allicht één van de elementen waarom de Apple en Google TV's onder ons niet echt doorbreken. Een TV die een computer wordt, het lijkt voor velen een moeilijke stap ingegeven door een zekere functionele fixatie op het klassieke broadcasting model achter de TV. De kans is groter dat computer en smartphone en tablet varianten de TV zullen vervangen.

Wat de spaghetti-marshmellow toren betreft: de ingenieurs haalden het met hun bouwwerk, ondanks de dubbele tafel als basis bij de creatieven in de groep. Creativiteit is belangrijk, maar het verschil wordt niet zelden gemaakt in de implementatie. Het beste resultaat zou evenwel bereikt zijn bij een samenwerking tussen de beiden...

woensdag 9 november 2016

Wat een gebroken ruit mij leert over innovatie...

Is met je auto tegen een paal rijden goed voor de economie? Er zijn minder bizarre onderwerpen om over in discussie te geraken. Mijn gespreksparter in casu was bij het achteruitrijden met zijn wagen tegen een paal gereden. Gelukkig net zacht genoeg om er geen lichamelijke schade aan over te houden, maar wel net hard genoeg om toch tegen serieuze kosten op te lopen voor herstelling van de carrosserie. Een kwinkslag helpt dan wel om er geen al te slecht gevoel aan over te houden. De stelling dat zijn onoplettendheid de carrossier werk had bezorgd was de kwinkslag 'van dienst'. En ja, als je er over nadenkt lijkt daar op het eerste gezicht geen speld tussen te krijgen. Zonder het accident was er immers geen nood aan reparatie en dus geen extra waardecreatie. Een mens zou dus kunnen gaan denken dat we om de economie een boost te geven best allemaal  onze 'stalen ros' nader kennis laten maken met een of ander obstakel.

In essentie is bovenstaande redenering vergelijkbaar met de stelling dat oorlogen zorgen voor economische groei. Het zijn periodes met lage werkloosheid en de strijdende partijen zetten alles in het werk om technologisch de andere partij te overtreffen, resulterend in allerhande innovaties. Er is weinig discussie over dat veel innovaties resulteren uit inspanningen verricht voor militaire en ruimtevaarttoepassingen. Maar het is een stap te ver om te besluiten dat effectieve destructie een effectieve extrapolatie zou zijn van wat Schumpeter in 1939 als 'Creatieve Destructie' noemde. Met die term gaf hij aan dat door innovatie nieuwe technieken ontstaan die resulteren in het verdwijnen van bestaande en finaal verouderde technieken en dat dit proces nodig is om verdere economische groei mogelijk te maken. Het is een concept dat ruim 80 jaar later meer dan ooit actueel is. Ganse sectoren worden momenteel door digitalisering overhoop gegooid. Effectieve destructie is echter een ander verhaal.

Reeds in 1850 schreef de Franse Econoom Frédéric Bastiat een essay met als titel "Ce qu'on voit en ce qu'on ne voit pas". Hij beschrijft daarin de parabel van een winkelierszoon die de ruit van de winkel van zijn vader inslaat. Ondanks het ongemak, was een deel van de economen ervan overtuigd dat dit werk opleverde voor de glazenmaker (=ce qu'on voit) en dus positief was voor de economie. Bastiat kaartte aan dat over het hoofd werd gezien (=ce qu'on ne voit pas)  dat de winkelier dat geld anders had kunnen besteden, bv. aan het kopen van schoenen. De winkelier zou dan extra welvaart hebben, want een paar nieuwe schoenen en nog steeds een intacte winkelruit. 70 jaar geleden werden zijn standpunten verder uitgewerkt door de Amerikaanse journalist Henry Hazlitt in zijn boek 'Economics in One Lesson'. Hazlitt geeft aan dat veel goedbedoelde overheidsmaatregelen te veel worden geënt op kortetermijnsresultaten die vaak slechts één groep tengoede komen, maar nefast zijn op langere termijn voor de ganse maatschappij.  De Parabel van de Gebroken Ruit van Bastiat is daarbij een erg verhelderend voorbeeld.

Terwijl op dit eigenste moment de ene nieuwsflash naar de andere aankondigt dat Donald Trump op weg is naar het Witte Huis, neemt de agitatie op allerhande handelsmarkten alvast toe. Als het klopt dat de soep nooit zo heet wordt gegeten als ze wordt opgediend en als iemand Trump de Parabel van de Gebroken Ruiten even influistert, kunnen we hopelijk binnen een jaar of 2 zeggen dat de schrik voor een Trump-bewind wat overdreven was...

woensdag 19 oktober 2016

Wat David Bowie mij leerde over innovatie...

Het is al een voldragen zwangerschap geleden dat David Bowie het ruime sop koos richting 'eeuwigheid'. Dat Bowie in zijn laatste album Blackstar behoorlijk wat verwijzingen had opgenomen naar zijn nakend overlijden, zowel in de teksten als in de bijhorende videoclips, was de laatste verrassing die hij in petto had na een carrière waarin verniewing de rode draad was. Bij vernieuwing van Bowie denken we uiteraard aan de verschillende imago's met Ziggy Stardust voorop die hij vooral in de jaren '70 creëerde. Wie naar zijn teksten kijkt, merkt evenwel dat hij ook daarin niet vies was van wat tips omtrent innovatie en ondernemerschap.  Een kleine bloemlezing die je meteen een playlist geeft van 10 nummers om nog eens wat van zijn werk te beluisteren:

1) Op zijn eerste album uit 1967 dat gewoon 'David Bowie' noemde, staat het nummer 'Sell me a coat'. Daarin staat "Sell me a coat with buttons of silver, sell me a coat that's red or gold. Sell me a coat with little patch pockets, sell me a coat 'cause I feel cold." Bowie snijdt hier een aspect van innovatie aan waarmee iedere innovator wel eens worstelt. Welke features die klanten noemen moet je opnemen in  je product? Doorvragen waarom ze die nodig hebben is de enige manier om te achterhalen welke feature er echt toe doet.

2) 2 jaar later in 1969 komt het album Space Oddity uit. Naast de legendarische titeltrack staat er het nummer  'Cygnet Committee' op dat qua lengte van de songtekst ook bijna een record moet zijn. Het nummer duurt dan ook bijna 10 minuten. Met de passage "And I open my eyes to look around. And I see a child laid slain on the ground...But not hearing anymore. Not hearing anymore" geeft Bowie aan hoe cruciaal het is bij innovatie om ogen en oren te gebruiken bij het ontdekken en verkennen van nieuwe innovatiekansen.

3) In 1970 omarmde Bowie de Britse hardrock op het album 'The man who sold the Word', weliswaar op zijn manier, dus Latijnse invloeden waren nooit ver weg op sommige nummers. In het titelnummer debiteert Bowie "Oh no, not me. I never lost control. You're face to face with the man who sold the world." Wat zelfvertrouwen kan nooit kwaad voor wie kiest voor innovatie. Dat Bowie in die periode zijn zelfvertrouwen toenam, bleek ondermeer door het gegeven dat hij op de LP-hoes voor het eerst in een jurk verschijnt.

4) Op het album 'Hunky Dory' uit 1971 staat het alom bekende 'Life on Mars' met daarin tegen het einde de passage: "It's about to be write again. As I ask you to focus on.' Zowel bij innovatieprojecten als bij start-ups is het aanbrengen van wat focus in je plannen belangrijk om de schaarse middelen (waaronder vooral tijd) goed te besteden. Waarom start je met je project? Wat wil je realiseren? Tot wie richt je je? Waar ligt je eerste markt? Wanneer wil je in de markt zitten? En welke meetcriteria zal je hanteren om succes te meten?

5) Het eerste nummer op hetzelfde album is een explicitering van de rode draad doorheen Bowie's eigen leven: 'Changes'. De refrein zegt alles.

6) In the 'Rise and Fall of Ziggy Stardust And The Spiders from Mars' uit 1972 staat het nummer 'Hang on to yourself'. Daarin stelt hij: "So come on, come on. We've really got a good thing going. Well come on, well come on. If you think we're gonna make it, you better hang on to yourself." Een van de redenen waarom het goed is dat start-ups worden gestart door minstens 2 mensen is dat de vennoten mekaar in moeilijker momenten kunnen steunen.

7) In zijn Berlijnse periode tussen 1975 en 1979 kwam Bowie in contact met Brian Eno en Iggy Pop. Dat resulteerde in enkele albums waaronder Heroes (1977) en Lodger (1979). Heroes mag in dit lijstje niet ontbreken en laat ons eerlijk zijn: zij die kiezen voor innovatie en het risico aangaan om te vernieuwen, het vraagt toch een zekere vorm van heldendom, al moeten we het vooral ook niet overromantiseren.

8) Op Lodger staat ook het nummer 'Red Money' met daarin de passage "Project cancelled. Tumbling central. Red Money". Het blijft een van de zaken waarmee innovatoren worstelen: een goede prijssetting. Te vaak wordt prijs nog iets gezien als het sluitstuk van innovatie, terwijl het een essentieel onderdeel is van de innovatie zelf. In het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout worden mogelijke aanpakken rond prijssetting goed beschreven. Kwestie van rode cijfers te vermijden.

9) Begin jaren 2000 was Bowie's aanwezigheid in de airplay wat verminderd. Op het album Heathen uit 2002 zingt hij in 'Sunday' "And this is the business we take. This is our number. All my trials, Lord, will be remembered. Everything has changed." Bowie vat hiermee mooi de essentie van het innovatieproces aan. Experimenteren om te komen tot nieuwe inzichten en in functie daarvan de aanpak bijsturen. Het aantal trials kan daarbij oplopen, maar het aantal inzichten ook. De tijd geïnvesteerd in die explorerende fase levert exponentiële winst in de latere implementatiefase.

10) Bowie werkt ook mee aan enkele soundtracks zoals die van Absolute Beginners uit 1986 waarin hijzelf ook acteerde. "Nothing much could happen. Nothing we can't shake. Oh we're absolute beginners. With nothing much at stake." Innoveren is steeds opnieuw beginnen en weten dat je beginner blijft. Ervaring helpt om het proces te doorgronden, maar is geen garantie op succes. Meteen de reden dat jonge start-ups vaak evenveel kans hebben als grotere bestaande bedrijven. Hun sterktes en zwaktes zijn niet dezelfde, maar ze hebben er allebei.

10 nummers is veel te weinig om Bowie als inspiratiebron voor innovatie te vatten. De man was er doordrenkt van. De keuze van zijn artiestennaam, was trouwens geinspireerd door de 19de eeuwse kolonel James Bowie die zijn eigen mes creëerde. Bowie zag er een analogie in met zichzelf "as it cuts both ways'...

woensdag 12 oktober 2016

Wat een cobra mij leert over innovatie...

Wie al in India was, zag ze misschien in het echt. Ik moet het voorlopig stellen met een documentaire die recent passeerde over het Hindoeïsme en Boeddhisme en de rol van de slang daarin, meerbepaald de Naga. De Naga is een bovennatuurlijk schepsel, meestal een slang of half mens en half slang, dat uitblinkt door goed- en kwaadaardigheid. In het eerste geval kan je overladen worden met robijnen, in het tweede riskeer je een dodelijke gifbeet. Naga's bewaken heilige plaatsen, inclusief de schatten die ze huisvesten en dat zowel ter land als in het water. In de documentaire ging het specifiek over het verschijnsel van de Ban Fai Payana. Dat speelt zich ieder jaar af in de Mekongrivier, op de grens van Laos en Thailand. Zodra de zon is ondergegaan stijgen vanuit de rivier geluidloze lichtgevende ballen op nadat de zon is ondergegaan. De lokale bevolking denkt dat er onder de rivier een groot Nagapaleis is en dat de Naga's verantwoordelijk zijn voor die ballen. Ze zouden ze ter ere van Boeddha produceren.  Tegenstanders vermoeden dat de toeristische industrie achter de ballen zit of een natuurkundig fenomeen, zoals bv. biogas uit slib dat verbrandt. Sommige waarheden blijven beter dienaar van de legende.

Dat de Naga een cobra variant is, wordt wel duidelijk als je weet dat de Indiase Brilcobra Naja Naja als wetenschappelijke naam heeft.  Die (bril)cobra heeft trouwens ook een andere rol in India: bezweerd worden door slangenbezweerders. De cobra kenmerkt zich door de kop en voorste deel van het lichaam recht omhoog te steken als ze schrikken. Het is dus uit de feiten duidelijk dat het schrikken is als zo'n slangenbezweerder op zijn fluit begint te blazen. Doordat de Cobra ook zijn halsribben nog uitzet, wordt de tekening op zijn hals vervormd naar iets wat lijkt op een bril.

De Britten waren in de koloniale tijd niet echt liefhebbers van die Cobra's. Een beet brengt nogal wat neuroxinen in je lijf die de stofwisseling in je zenuwstelsel verstoren, met soms toch wel fatale gevolgen. De Britse regering werkte daarom een regeling uit om het aantal cobra's drastisch te beperken en bood per aangeboden dode Cobra een financiële beloning aan. Het korte termijnsucces was groot met een sterke daling in het aantal Cobra's. Maar enkele ondernemende Indiërs zagen de kans om via het opzetten van een kweek van Cobra's een lucratieve business op te zetten. Toen de regering dat door had, zette ze het programma stop. De kwekers zagen de waarde van hun collectie Cobra's tot nul herleid en zetten ze massaal uit in de vrije natuur. Het aantal Cobra's was daardoor groter dan voor de start van het programma. Het Cobra-effect was geboren. Te vaak worden in de economie en binnen bedrijven oplossingen uitgewerkt die op middellange tot lange termijn resulteren in het erger maken van de kwaal.

Onnodig te zeggen dat er voorbeelden legio zijn in de economie. Fiscale regelingen allerhande zijn het slachtoffer van dit effect. Meteen de reden dat er altijd minder in de staatskas zit dan gepland. Het Cobra-effect loert altijd om de hoek bij het toekennen van bonussen binnen bedrijven. Een bedrijf dat bonussen toekende als het ongevalvrij bleef gedurende een bepaalde periode, kwam tot de conclusie dat kleine accidenten niet langer werden gemeld om de bonus niet te missen. Het Cobra-effect maakt het moeilijk om verkeersveiligheid aan te pakken met meer wetgeving. Elke nieuwe wet creëert aangepast gedrag. Per definitie is er teveel wetgeving om de uitzondering te bestrijden, waarbij die nieuwe wetten juist meer randgedrag initiëren.

Op microschaal speelt dit effect echter ook. Niet in het minst bij het voeren van acties.  Sommige e-commerce bedrijven hebben in het verleden geëxperimenteerd met stimuli om producten die in de virtuele winkelkar blijven zitten toch te laten aankopen door specifiek daarop kortingen aan te bieden. Onderzoek toonde aan dat klanten vrij snel door hadden dat ze best eerst producten in hun winkelkar lieten staan voor 1 à 2 maanden om dan het product goedkoper aan te kunnen kopen. Het cobraeffect is een killer voor veel start-ups die nog in de val trappen van een freemium aanbod.

Vraag is dus hoe je als bedrijf kan vermijden om in de Cobra-val te trappen. De clou zit hem in het niet vertalen van wat je wil (doel) naar het hoe je dat wil bereiken. Dat geldt voor regeringen, maar evenzeer voor het management.  Door het doel 'we willen minder giftige slangen' te vertalen naar 'we willen zoveel mogelijk dode slangen' verengt de aandacht naar de stimulus zelf. Als de regering stelt dat het doel is om meer te besparen, focust ze niet op het echte doel dat daarachter zit. Als je wil dat klanten producten uit hun 'virtuele' winkelkar ook meteen aankopen, zal je ze op het moment zelf moeten overtuigen van het nut van dat product en hen niet verleiden tot uitstelgedrag...

woensdag 5 oktober 2016

Wat een vliegenzwam me leert over (de) innovatie(beurs)...

Eindelijk wat regen. Ik geef het toe: het is als vloeken in de kerk zo'n uitspraak, maar wie op een herstwandeling wat wil genieten van de pracht van paddenstoelen kwam in september vrij bedrogen uit. Kurkdroog was de grond en dat is niet bepaald een regime waaronder een zwam zijn vruchtlichaam enthousiast de lucht in duwt. Paddenstoelen herkennen is voor een natuurliefhebber wat statistiek is voor een wiskundige: interessante materie, maar als je denkt dat je het weet, sta je toch weer op het verkeerde been. Gelukkig zijn er nog zekerheden: eentje is die met witte stippen, de Vliegenzwam.

Los van de universele verbeelding die deze paddenstoel oplevert, is het ook een prachtig voorbeeld van iets wat in de natuur veel meer voorkomt dan we denken: symbiose. Dit is een vorm van samenleven van 2 of meer organismen van verschillende soorten waarbij de samenwerking voor tenminste één van de organismen gunstig of zelfs noodzakelijk is. In z'n meest stricte vorm, het mutualisme, profiteren beide organismen van de samenwerking zonder er enige schade van te ondervinden. Een van de meest geperfectioneerde vormen van mutualisme zijn de mycorrhiza, een samenlevingsverband tussen planten en schimmels. In het geval van de Vliegenzwam meer specifiek een relatie met de berk. Het groot netwerk van ondergrondse schimmeldraden, zonder overdrijving ook wel het Wood Wide Web genoemd, is getraind om mineralen uit bodems op te nemen. Door te connecteren met de wortels van de plant, kan die laatste veel gemakkelijker mineralen zoals bv. fosfaten opnemen. In ruil maakt de plant door fotosynthese suikers aan die ze deelt met de schimmel. De win-win is een feit.

Mutualisme is de meest duurzame vorm van samenwerking die je als bedrijf kan nastreven. Een samenwerking waarbij je de sterktes van beide partijen combineert resulteert immers in een echte meerwaarde. Dat kan tussen 2 bedrijven zijn, maar evengoed tussen een bedrijf en een kenniscentrum. Imec en Cartamundi hebben mekaar via het Innovatiecentrum leren kennen, wat geresulteerd heeft in een langdurige relatie om het innovatieve iCards programma bij Cartamundi verder uit te bouwen.

Een tweede vorm van duurzame samenwerking in de natuur is commensalisme. Daarbij profiteert één van de organismen zonder het andere schade toe te brengen. Aaseters zijn daarvan een typisch voorbeeld. Ze houden zich op in de buurt van roofdieren, wetende dat er altijd wat restjes achterblijven op de tafel nadat de rovers verzadigd zijn. Ook bij samenwerking tussen bedrijven is een dergelijke vorm van commensalisme mogelijk. Een mooi voorbeeld is de interactie die er meer en meer komt tussen grote bedrijven enerzijds en start-ups tot kleine bedrijven anderzijds. De bankenwereld interageert bv. meer en meer met Fintech start-ups. Uiteindelijk doel is natuurlijk mutualisme, maar de relaties starten niet zelden in een vorm van commensalisme.

Volgende week donderdag 13 oktober organiseren de Innovatiecentra de 6de Innovatiebeurs, deze keer in C-Mine te Genk. Doel: bedrijven de kans te bieden om kennispartners te zoeken waarmee ze een mutualistische relatie kunnen aangaan. De ganse Vlaamse kenniswereld is aanwezig en staat paraat om te bekijken hoe ze je kunnen ondersteunen bij je groei- en innovatieplannen. Meer info en mogelijk om nog te registreren vind je hier.

Er zijn natuurlijk ook minder duurzame vormen van samenwerking. De Berkendoder zal als parasitaire zwam finaal zorgen dat zijn gastheer het loodje legt, waarna hij rustig verder gaat met het verteren van de restanten. Parasitisme noemen ze dat. We moeten mekaar geen mietje noemen: het is een vorm van relatie die soms ook tussen bedrijven groeit. Het zijn per definitie meestal korte relaties. Wees gerust echter. Ik heb eens een blik op de aanwezige standhouders van volgende week geworpen: er zitten geen parasieten bij...

woensdag 28 september 2016

Wat een r/K-selectiestrategie me leert over innovatie...

Aanstaande zaterdag staat mijn examen van de cursus Natuurgids op het programma. Niet dat ik na één jaar een volleerd natuurkenner ben. Verre van. Naargelang zo'n cursus vordert, krijg je eerder het inzicht dat je vooral zeer weinig weet over de pracht en complexiteit van wat ons dagelijks omringt. Maar dat inzicht is net het fundament voor verdere verdieping de volgende jaren. Zoals wel meer het geval is, is een examen eerder een beginpunt dan een eindpunt. Waar ik die cursus niet voor nodig had, is om te weten dat de basisdrang van elke soort in de natuur gericht is op overleven. Voortplanting is daartoe de strategie bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit recent onderzoek wel de kaap van 300 jaar te nemen, maar nietemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zij en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Goendlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit, niet op kwantiteit.

Een muis pakt het lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Bij een K-strategie opteert de soort voor kwaliteit en steekt veel tijd in het grootbrengen van een beperkt aantal jongen.  De Groenlandse haai is een voorbeeld, maar de mens is dat ook. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. Ze kunnen  zich een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren.

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Grote en oudere bedrijven zijn van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na veel investeringen in de markt te zetten. Neem bv. de pharmabedrijven: één innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende jaren weer te vrijwaren. Moest er eens een product 'sterven' tijdens het lange R&D traject, dan was dat geen drama. De gemiddelde mortaliteit was bekend en men kon daar dus in de overlevingsstrategie rekening mee houden. Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen. De mogelijkheid om ze eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan en zich zo verder ontwikkelen.

Vraag is natuurlijk of de pharmabedrijven de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale disruptie verandert ook in de pharma en zorg de omgevingsvoorwaarden drastisch op korte tijd. Vraag is dus: kan een soort overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Wel, een volledige switch is op korte tijd niet mogelijk, maar er zijn wel soorten in de natuur die de r- en K-strategie combineren. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) en verspreiden toch 1000-den zaden om nageslacht te produceren. Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van R-strategie). Het lijkt er meer en meer op dat Pharma-bedrijven naar een gecombineerde strategie gaan door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de zwaktes van hun eigen K-strategie in de huidige  snel veranderende markten te counteren...

woensdag 21 september 2016

Wat een verjaardagsfeestje me leert over innovatie...

Een tijdje terug passeerden we op een verjaardagsfeestje van één van onze nichtjes. Het is gelukkig niet ongebruikelijk op zo'n feestje dat er cadeautjes worden uitgepakt en in de jonge leeftijdscategorieën wil dat wel eens wat speelgoed zijn. Ook nu was dat het geval, in casu een hippe step. Het volgende scenario is dan legio. De jarige pakt het cadeautje uit en begint dat nieuw stuk speelgoed meteen uit te proberen. De jonge familieleden en vriendjes kijken dat met lede ogen aan en starten een charmeoffensief om ook zo snel mogelijk de step in casu te kunnen uitproberen. Dat lukt, maar al snel eist de nieuwe eigenares haar step terug op: zij is immers ten prooi gevallen van het bezitseffect.

Begin jaren '90 verdiepte Daniel Kahneman zich al in de impact van bezit op gedrag. Hij deelde aan de helft van een groep van economiestudenten een koffiebeker uit met het logo van de univerisiteit op. Vervolgens liet hij de studenten met een beker en die zonder een beker bepalen wat de beker hun waard was. Het verschil was opmerkelijk: bezitters kenden gemiddeld een verkoopswaarde van $7,12 toe, terwijl diegene zonder beker de koopwaarde maar inschatten op $ 2,87, minder dan de helft dus. Bij een volgend experiment werd een extra groep van studenten (de kiezers) de kans geboden om een beker of een som geld te ontvangen die volgens hen de waarde van de beker weerspiegelde. Dat bleek $ 3,12 te zijn. Dit is helemaal bizar. De verkopers kunnen immers kiezen tussen het behouden van de beker of het omzetten naar een som geld. De kiezers ook. Toch is het verschil in waarde die ze aan de beker toekennen meer dan 100% verschillend.

De hogere prijs van de verkopers is een indicatie van de weerstand tegen het opgeven van producten die je kan gebruiken. Verschillende experimenten in de gedragseconomie hebben aangetoond dat de schrik om iets te verliezen 2 keer zo zwaar doorweegt dan de wil om iets te winnen. Anders gezegd: het effect van een prijsverhoging ten opzichte van een referentieprijs is 2 keer zo groot als het effect van een prijsdaling. Dat is meteen één van de redenen waarom het bij het bepalen van de prijs voor een nieuw product of nieuwe dienst belangrijk is om die referentieprijs meteen goed te zetten. Achteraf prijzen verhogen omdat de marges lager uitvallen dan verwacht, heeft meestal een desastreuze impact op de klantenretentie. De wetenschap dat iets in waarde stijgt eenmaal je het bezit, wordt bijvoorbeeld verkeerdelijk gebruikt bij Freemium modellen. De redenering is dat een tijd gratis gebruik, mensen zal aanzetten tot koop om het verlies van gebruik te vermijden. Alleen ziet men dan over het hoofd dat een prijsstijging wordt beschouwd als een verlies ten opzichte van de (initieel gratis) referentieprijs, met veel weerstand tot gevolg. De conversiegraden bij Freemium zijn niet voor niks laag.

Het bezitseffect kan je echter ook in je voordeel gebruiken.  Mogelijkheden zie ik bijvoorbeeld bij het stimuleren van duurzaam gedrag. Het principe 'de vervuiler betaalt' is een mooi principe. Momenteel betalen mensen echter per kg afval. Vraag is: hoe kan je de pijn om te verliezen gebruiken om mensen nog meer aan te zetten tot afvalbesparing. Wel, geef ze bv. in het  begin van het jaar een bepaald bedrag dat ze moeten terugstorten a rato van afvalproductie. Hetzelfde geldt voor de fietsvergoeding: mensen gaan allicht meer met de fiets rijden als ze  in het begin van het jaar een vergoeding krijgen voor een jaar fietsgebruik. Dat wordt dan immers een (verworven) bezit. De pijn om dat terug te moeten betalen a rato van het gebruik van de wagen, kan hen extra stimuleren om meer met de fiets te rijden.

Wat het gebruik van de step betreft: dat is nog goed gekomen. Het bezitseffect geldt niet bij onderhandelingen tussen ervaren onderhandelaars. Straf om zien hoe sommige kinderen er in slagen om te onderhandelen als geboren economen. "Als ik even met jouw step mag rijden, dan mag jij..."

woensdag 14 september 2016

Wat de vogeltrek mij leert over innovatie...

Nu de dagen weer serieus beginnen te korten, merk je dat verschillende vogels zich klaar maken om andere oorden op te zoeken. In de nasleep van de Olympische spelen en de Paralympics, moet je voor atletische prestaties de volgende weken naar de lucht kijken. Waar atleten meestal vetreserves afbouwen in het licht van de nakende competitie, bouwen vogels vanaf de late zomer vetreserves op om de lange reis aan te vatten. Zo'n trek is dan ook niet voor mietjes. Voor een afstand van een paar 1000 km haalt zo'n trekvogel zijn neus niet op. De Noordse Stern, de koploper wat afstand betreft, haal zijn neus niet op om op jaarbasis soms zelfs 70000 à 90000 km te overbruggen.

Het gebruik van geolocatietechnologie heeft het afgelopen decennium veel extra inzichten opgeleverd over de vogeltrek. Het is duidelijk dat er een aantal triggers zijn om de vogeltrek te initiëren. In eerste instantie is het een kwestie van vraag en aanbod aan voeding. Het aanbod aan insecten en bessen is hier in de winter niet bepaald overvloedig en dus ontstaat er schaarste op de markt. Het opzoeken van nieuwe markten is dan aan de orde en de meest interessante liggen in onze winterperiode veel zuidelijker. Nochtans vertrekken vogels, zoals bv. de gierzwaluw, al vroeg (augustus) in een periode waarin er nog voedsel aanwezig is. Het getuigt van enige visie om al nieuwe markten op te zoeken vooraleer er een echte nood is. Het verminderen van daglicht en het kouder worden van de nachten zou daarbij een extra trigger zijn om bepaalde vogels hun biezen te laten nemen. Hormoonklieren spelen op en zorgen ervoor dat de koffer wordt ingepakt.  Vast staat dat trek instinctmatig ingegeven wordt. Een koekoek ziet bv. nooit zijn ouders en trekt toch alleen in dezelfde richting na de zomer. Internationaliseren wordt die trekvogels dus met de paplepel ingegeven.

Evolutionair gezien blijken binnen de populatie van trekvogels, exemplaren die pogen om korter bij de broedplaats te overwinteren, minder kans te maken om zich succesvol voort te planten. Dat impliceert dat vogels die in een sector zitten waarin marktverbreding nodig is, er alle belang bij hebben om zich met de nodige aandacht toe te leggen op de trek.  Het is een wezenlijke factor in hun overleving en groei.

Uiteraard zijn er ook standvogels: die vinden hier hun niche die toelaat om een gans jaar door te overleven. Ze passen daarbij wel vaak hun gedrag aan. Een mooi voorbeeld is de merel, historisch gezien een bosvogel en trekvogel. Hij heeft echter gemerkt dat er een nieuw aanbod aan voedsel is in dorps- en stadsomgeving dankzij de mens en heeft dat nieuwe biotoop aangegrepen om de barre winters door te komen. Marktverbreding versus het zoeken van nieuwe niches: het is zowat de keuze waarvoor elk bedrijf staat bij het opstellen van een innovatiestrategie.

Ook bij trekvogels is er een vorm van bias bij het vaststellen van de thuisbasis van een vogel. Wij denken nogal snel dat de zwaluw naar het Zuiden trekt tegen de herfst en in de lente terugkomt naar zijn thuisstek. Eén theorie stelt dat vogels vroeger allemaal in meer tropische en subtropische Zuiderse streken vertoefden, maar daar door voedelschaarste in een bepaalde periode uiteindelijk wegtrokken. Ze trokken noordwaarts om te broeden en keerden daarna terug. We denken misschien nogal snel dat we het middelpunt en de meeste gegeerde attractiepool van de aarde zijn...

woensdag 7 september 2016

Wat simplexity me leert over innovatie...

"Everything should be made as simple as possible, but not simpler." Het zou een quote zijn van Albert Einstein, al moet je altijd opletten met bronnen van quotes en de originaliteit ervan. Ook al heeft Einstein de zin ooit uitgesproken, hij zou hem evengoed gehoord kunnen hebben van zijn timmerman. Wie het ook als eerste uitgesproken heeft, hij of zij had een punt. Perfectie in iets wordt benaderd als er niks resteert om weg te nemen. Iets wat er is en dat geen waarde heeft, verhoogt vaak onnodig de complexiteit en dat verlaagt dan weer de gepercipieerde waarde. Neem je teveel weg, dan verlies je functionaliteit, maar soms evengoed een gebrek aan informatie of helderheid. Ook beslissingen moeten steeds meer genomen worden onder complexere condities. Teveel aan informatie al dan niet resulterend uit 'beslissingsondersteunende' systemen resulteert niet noodzakelijk in betere beslissingen en al zeker niet in meer persoonlijke tevredenheid.

Het eenvoudiger maken van wat complex is, het klinkt eenvoudig, maar is het dat wel? In de systeemtheorie spreekt men over Simplexity: de kunst om  complexe  dingen eenvoudig te maken door de wijze van voorstelling, design en bv. ook modellering. Of zoals Time journalist Jeffrey Kluger in zijn boek uit 2009 schreef: 'Why simple things become complex and how complex things can be made simple'. Alles hangt af vanaf het gezichtspunt waarmee je kijkt en op welk niveau. Neem bv. een baksteen. Als onderdeel van een flatgebouw is het een enorm simpele structuur zoals er duidenden aanwezig zijn. Kijk je naar de onderliggende atoomstructuur in de steen, wordt het ineens een erg complex ding. Trouwens, als je bekijkt welke 'dode ruimte' bakstenen nu genereren, zal de complexiteit van de baksteen in de toekomst ongetwijfeld toenemen.  Een ander voorbeeld in de organisatorische sfeer is de beurs. Een complex gebeuren dat onmogelijk lijkt te voorspellen, al zijn er veel in staat om evoluties in de beurs achteraf te verklaren. En toch is de grootste factor van die complexiteit vaak een onbeduidend, simpel onderdeel van het systeem, bv. het gedrag van enkele individuen of een paar woorden die verkeerd vallen in de markt en soms een (mini)crash kunnen veroorzaken.

Wie innoveert kan voordeel doen aan de principes van Simplexity. In de eerste plaats door het complexe innovatieproces te herleiden tot enkele eenvoudige regels, i.e. Simplexity in het proces. Een raamwerk dat je volgt en dat duidelijk is voor je ganse organisatie. Boeken vol zijn er geschreven over mogelijke raamwerken. Grotendeels volgen die vergelijkbare aanpakken, anders verwoord en hier en daar afwijkend in de mate van iteratie over de fasen doorheen het proces. Simplexity is uiteraard ook een kans om innovatiekansen te detecteren. Klanten worden vaak geconfronteerd met op het eerste gezicht complexe problemen. Het ontrafelen van het probleem naar eenvoudiger deelproblemen biedt niet enkel meer inzicht in het probleem, maar ook in de oplossing. Clou is dat de oplossing de eenvoud zelf is. Het is toch mijn ervaring dat de meest eenvoudige oplossingen veelal de meest succesvolle zijn.

De natuur is bij uitstek een pleitbezorger van Simplexity. Op het moment dat je een onbenullig stuk onkruid uit je tuin schept, weet dan dat de complexiteit van dat plantje allicht hoger is dan die van een chemische fabriek, ook al is er geen buizenstelsel en een fakkel zichtbaar. De natuur is erg goed in het verbergen van haar onderliggende complexiteit. Of zoals Einstein al zei (onder voorbehoud van originaliteit van de quote, want hij kan ze van zijn tuinman gehoord hebben): "Nature is the realization of the simplest conceivable mathematical ideas." E=mc² is een sprekend voorbeeld...

woensdag 31 augustus 2016

Wat het boek 'Het Innovatiedoolhof' van Gijs Van Wulfen me leert over innovatie...

Een doolhof als metafoor voor innovatie: het zit niet veraf van het beeld dat al jaren op de folder van het Innovatiecentrum staat. We omschrijven het zelf als een kaart waarop een bedrijf zijn weg zoekt naar het finale doel: een succesvolle innovatie op de markt brengen. Elk bedrijf heeft zijn eigen doel en dus eigen route, maar er zijn natuurlijk een aantal hulpmiddelen om die route efficiënter uit te stippelen. Het inschakelen van een Innovatieadviseur is er daar één van. Gijs Van Wulfen volgt een vergelijkbare insteek in dit boek en brengt structuur aan om sneller het midden van het innovatiedoolhof te bereiken.

Als Innovatiecentrum zien we diverse insteken bij bedrijven om een innovatietraject aan te gaan. Zeker bij start-ups is dat niet zelden een idee. Eens dat idee er is, probeer je best wat te focussen door een soort van innovatieopdracht vast te leggen aan de hand van de volgende W-vragen:
  • Waarom wil je dit idee uitwerken? Wil je rijk worden? Wil je een maatschappelijk probleem aanpakken? Wat is het dieperliggende motief met andere woorden?
  • Wat wil je maken? Een standaardproduct? Een service? Een unieke ervaring?...
  • Voor wie wil je dit op de markt brengen?
  • Waar wil je starten?
  • Wanneer wil je lanceren?
  • Welke criteria hanteer je om de voortgang te beoordelen?
In een volgende stap ga je de passendheid checken. Bij een start-up is de vraag of dit de echte prioriteit in je leven wordt? Bij een bestaand bedrijf is de vraag eerder of dit past binnen de missie van het bedrijf. Randvoorwaarden scheppen is vervolgens aan de orde. Welke vaardigheden heb je nodig en kan je daartoe mensen om je heen verzamelen? En uiteraard: kan je voldoende geld mobiliseren? Hoog tijd dan om je idee met de buitenwereld te verkennen en te ontdekken. Hoe groot is de markt en welke spelers zijn er al actief? Hoe pakken die het aan en waarom op die manier? Kan je je laten inspireren door andere markten? Wie zijn mogelijk early adopters? Wat zijn hun belangrijkste knelpunten/noden? Als de nood duidelijk aanwezig is, wordt het hoogtijd om al eens een geschikt business model te bedenken. Wie betaalt wat en voor wat en wanneer juist? Bij veel innovaties zal er dan ook een horde van technologie genomen moeten worden. Welke technologie kan je gebruiken en welke kennis moet je daartoe insourcen of welke subcontractor betrek je? Het evalueren van de Freedom to Operate is daarbij ook nodig, al is het maar voor je merk. Experimenteren met je eerste aanbod is cruciaal om te leren en bij te sturen. De kennis uit de vorige 9 stappen laat toe om een business case op te maken die ook een opstap kan zijn naar het aantrekken van bijkomende financiële middelen.

Naast een idee, kan natuurlijk ook nieuwe technologie een aanjager zijn voor innovatie. En aantal nieuwe technologieën zoals 3D printing, augmented reality, drones…vinden hun weg naar diverse sectoren, maar zullen maar succesvol zijn als ze inspelen op reële behoeften. Wie van technologie vertrekt, is gebaat bij focus. Het past best binnen de missie en visie van je bedrijf, je beschikt over de juiste randvoorwaarden om een ontwikkeling te doen en ontdekt het ruimere speelveld (markt, trends, klantenknelpunten,…). De technologie vertaalt zich in een productidee op basis van die ontdekking, inclusief een bijhorend business model. 

Een vorm van innovatie die sterk vanuit de lean methodiek wordt bewandeld, vertrekt van klantenknelpunten. Vraag is dan wat een knelpunt is. Het vraagt behoorlijk wat onderzoek om de aard en relevantie van het knelpunt te ontdekken.

Een laatste insteek is de noodzaakroute of als externe omstandigheden je als het ware dwingen om te innoveren om relevant te blijven.

In het vervolg van het boek gaat Van Wulfen dieper in op de verschillende onderdelen van het innovatietraject:
  • Ideeën bedenken: met daarbij enkele gekende tips om een brainstorm meer kans op succes te geven zoals duidelijke scope omschrijving, heterogene samenstelling van de groep, keuze van de locatie, een gestructureerd proces voor divergentie en convergentie, het nut van facilitering en het concretiseren van de output. Diverse brainstormtechnieken passeren de revue, waaronder divergentietechnieken zoals:
    • Braindump: deelnemers dumpen individueel de ideeën op een post-it
    • Klantknelpunten: mensen brainstormen in groep over knelpunten die bij klanten vooraf vastgesteld zijn
    • Scamper methodiek
    • Bloemassociatie
    • Biomimicry
    • Stripheldanalogie
    • Wat zou Apple doen?
  • Focussen op basis van de vragen waarom, voor wie, wat, waar, wanneer en welke criteria? Criteria kunnen zijn: opbrengsten gedurende eerste 3 jaar, EBIT, nieuwheid (voor bedrijf, markt of wereld), aantrekkelijkheid voor de doelgroep, spraakmakend, positionering (afwijking of niet tov bestaande positionering), maakbaarheid en strategische fit met missie. Belangrijk is dat het topmanagement duidelijkheid schept over deze criteria zodat ze helder en transparant zijn.
  • Passendheid checken: mogelijk criteria daarbij zijn potentieel tot winstgevendheid, aansluiting bij huidige processen, aansluitend bij mensen in de organisatie, passend bij de strategie, passend bij investeringsbudgetten, passend bij klanten en merken. In elk van de gevallen is in het geval dit niet aansluit bij wat bestaat, de vraag of je stappen kan zetten om het toch mogelijk te maken.
  • Randvoorwaarden scheppen: een kwestie van het juiste moment, het juiste team, het juiste leiderschap en de juiste aanpak.
    • Moment: actieve versus reactieve innovatoren. De eerste denken aan nieuwe producten/diensten op het moment dat bestaande naar het verzadigingspunt gaan. De tweede nemen pas stappen als er neergang is.
    • Team: op basis van wetenschappelijk onderzoek blijkt dat innovatieteams best bestaan uit subgroepen, die mekaar tolereren maar wel spanning toelaten om de creativiteit te bevorderen, met mensen met verschillende achtergrond en liefst enkele nieuwkomers erin
    • Leiderschap gebaseerd op het scheppen van de goede randvoorwaarden voor het team, het geven om mensen, enthousiasmeren, voorstellen doen en standpunten innemen, inspireren van medewerkers, acties initiëren, zorgen voor zichtbaarheid en identiteit + continu leren
    • De aanpak
  • Ontdekken: de bronnen om nieuwe inzichten te krijgen zijn legio
    • Onverwachte gebeurtenissen
    • Bottlenecks in processen
    • Verandering van de structuur van de sector
    • Demografische evoluties
    • Veranderingen in de manier waarop mensen de wereld zien
    • Toepassing van nieuwe kennis
    •  Patentpatronen
    • Vereenvoudigen van processen
    • Gebruik maken van een Customer Journey Map
    • Het definiëren van klantenknelpunten ala Ik ben…Ik wil….Maar….
    • ...
  • Business model bedenken: je kan je daarbij laten leiden door de 5 stappen die McKinsey meegeeft
    • Dominante business model beschrijven en vastgeroeste conventies oplijsten
    • De belangrijkste conventies ontleden. Bij het model van wagenonderhoud zijn dat bv. dat auto’s kapot gaan, dat ze sneller kapot gaan als ze niet onderhouden worden, dat klanten betalen voor onderhoud om dure reparaties te vermijden, dat auto’s moeten onderhouden worden door een professionale monteur bij voorkeur in professionele garages…
    • Zet een belangrijke gewoonte in de markt op zijn kop, bv. Wat als je auto op de door jou gewenste plek onderhouden kan worden?
    • Doe een reality-check
    • Zet de nieuwe werkwijze om naar een nieuw business model
Verschillende business modellen zijn denkbaar:
  
    • Royalties aan belangengroepen om aan hun leden exclusief te verkopen
    • Kopers en verkopers samenbrengen voor een fee
    • Bundelen van gerelateerde producten/diensten
    • Verschillende tarieven voor verschillende service niveaus
    • Crowdsourcing ala wikipedia
    • Directe verkoop zonder tussenhandel
    • Portionering
    • Freemium
    • Leasing
    • Minimale service met late prijzen
    • Lagere prijzen door voorafbetaling ala Amazon
    • Pay-per-use
    • Van product naar service
    • Bait & Hook ala Gilette scheermesjes
    • Omgekeerde veiling
    • Abonnement
  • Technologie kiezen: belangrijkste is dat je je bewust bent dat technologie die zich bewezen heeft, minder risico’s creëert. Bij het definiëren van je innovatief product/dienst, kan je dus best zowel kijken naar nieuwe technologieën, als naar technologie die zich al vertaald heeft in andere toepassingen.
  • Freedom to operate checken om te bepalen of je niet in conflict komt met bepaalde intellectuele eigendom (bv. octrooi, model).
  • Experimenteren:  een experiment resulteert in een op feedback gebaseerde beslissing om door te gaan met het concept of dit aan te passen.  Dit resulteert uiteindelijk in een proof of concept, i.e. een gevalideerd concept.  Alberto Savoia van Google spreekt over pretotyping, een testconcept waarin je een werkend prototype simuleert terwijl het nog geen functioneel prototype is. Doel is aan te tonen dat als je het bouwt, klanten het zullen gebruiken. Van Wulfen verwijst naar 7 experimenten met pretotypes:
    • Mechanical Turk: complexe en dure computers vervangen door menskracht
    • Pinocchio: niet-werkende levenloze versie van het product
    • MVP: werkende versie met alleen maar de basisfuncties om het kernidee over te brengen
    • Provincial: test op kleine doelgroep voor je het product wereldwijd lanceert
    • Fake Door: nepvoordeur voor een product dat nog in geen enkele vorm bestaat (bv. een landingspagina)
    • Pretend-to-own: huur of leen het van een ander voordat je zelf investeert
    • Re-label: plak ander label op bestaand product dat lijkt op je nieuwe concept
  • New business case opstellen: Van Wulfen gebruikt voor het opstellen van een business case een powerpoint raamwerk met 7 slides, dat m.i. sterkt aanleunt bij de NABC aanpak ontwikkeld door Stanford
    • Slide 1: klantennood, klantsituatie, klantbehoefte
    • Slide 2: het nieuwe concept, inclusief doelgroep
    • Slide 3: unieke elementen in het concept versus concurrenten, positionering
    • Slide 4: haalbaarheid qua ontwikkeling
    • Slide 5: wat levert het op (aantal klanten, omzet en winst na 3 jaar)
    • Slide 6: waarom nu?
    • Slide 7: hoe verder, i.e. de belangrijkste onzekerheden, het team en de kosten/planning
Het aantal boeken die een raamwerk aanreiken om het innovatieproces te structureren is het afgelopen decennium exponentieel gegroeid. Dat duidt er alvast op dat er ongetwijfeld ook wel nood is aan wat meer structuur binnen diverse organisaties. Dit boek past in het rijtje van boeken dat als metafoor een enigszins lineair model gebruikt om een bij definitie niet-lineair (iteratief) proces te beschrijven. Op zich is dat enigszins contradictorisch. Nu, hoewel het zo niet letterlijk wordt gesteld door de auteur, is de metafoor van een doolhof an sich niet slecht gekozen, juist omdat je in een doolhof soms op je stappen moet terugkeren. Erg waardevol aan het boek is dat het mooi aangeeft dat het traject kan verschillen naargelang de ingang (technologie, klantennood, noodzaak, idee) die je neemt. De vragen die we als Innovatiecentrum krijgen zitten daarmee in lijn: soms wil een bedrijf bekijken wat het kan doen met een nieuwe technologie of met bestaande unieke competenties, soms vertrekt het vanuit een vastgestelde klantennood, soms is er een concreet idee of soms is de nood hoog door een dalend marktaandeel binnen de bestaande business. Een minpunt aan het boek is dan weer dat toch weer veelal de klassieke voorbeelden (Apple, Google, AirBnb, Dyson…) worden bovengehaald. Het maakt een en ander op het eerste gezicht weer iets minder (be)grijpbaar voor de kmo. Slotsom: een goed boek voor wie de relevante stappen in een innovatietraject nog eens geëxpliciteerd wil zien…

woensdag 17 augustus 2016

Wat Proteus mij leert over innovatie...

Het vakantiebeeld werd dit jaar gekleurd door Pokemon (Go) jagers. Toch wel indrukwekkend dat zo'n game-app binnen enkele maanden tijd bekende apps zoals Snapchat, Instagram en Facebook overtrof qua dagelijks gebruik. Nu, iemand die 7 jaar terug de wereld van het geocachen leerde kennen, kan zich wel iets voorstellen bij het 'verslavende' effect om de buitenwereld in te trekken om er toch nog maar één toe te voegen aan de lijst van veroveringen. Ik heb overwogen om begin juli de Pogemon Go app te installeren, maar toch maar wat blij dat ik die verleiding heb weerstaan. Het zou een pak andere activiteiten in het gedrang hebben gebracht: een uur laat zich immers maar één keer vullen en dat geldt niet minder voor een vakantie-uur.

Ik weet dus niet zeker of in de huidige Augmented Reality versie van Pokemon ook Froakie voorkomt, maar in de originele versie was dat een exemplaar dat van gestalte kon veranderen op basis van de beweging die het figuurtje maakte. misschien nog een idee kunnen zijn om de gebruikers zelf bewegingen te laten maken om hun Pokemons van gestalte te laten veranderen: het zou de beleving van het spel bij buitenstaanders wat verhogen. Men noemde die figuren Protean Pokemons, naar analogie met de Griekse zeegod Proteus. Hij bezat de gave om de toekomst te voorspellen, maar om te vermijden dat hij daar constant werd op bevraagd, veranderde hij vaak van gestalte. Hij ligt daarmee meteen aan de basis van het adjectief 'protean' dat zoveel betekent als wendbaar. Het talent om af en toe eens van gedaante te veranderen is best handig bij innovatie. Al is het maar om bij initiële contacten met klanten de verkoperspet af te laten en eerder te opteren om je in de positie van 'onderzoeker' te zetten.

Zoals dat wel vaker het geval is met Griekse goden, liggen ze aan de basis van een of ander effect, in casu  het Proteus effect. Dat impliceert dat het gedrag van een gamer binnen een virtuele wereld wordt beïnvloed door de visuele karakteristieken van zijn avatar (virtueel personage). Anders gezegd: spelers gaan zich gedragen conform de karakteristieken van hun avatar, tenminste conform de stereotypen die ze daaraan toekennen. Onderzoek toont bv. aan dat mensen met een avatar gekleed in het zwart zich in het spel vaak aggresiever gaan opstellen gezien zwart wordt geassocieerd met 'crimineel'.

De kans is groot dat Pokemon Go kan zorgen voor een nieuwe stap van Augmented Reality (AR) naar het grotere publiek. De kost voor een AR bril neemt zienderoge af en de mogelijkheden via interfacing met de smartphone evensnel toe. Ik heb zelf enkele weken terug nog kunnen ervaren hoe levensecht zo'n AR ervaring is door me met een bril doorheen een stuk animatiefilm te bewegen. Mogelijkheden zijn er dus legio. Alleen wordt de mogelijke impact van het Proteus effect dan wel groter gezien de grens tussen avatar en reële persoon dan wel erg klein wordt. Het risico op vereenzelviging wordt er ook alleen maar groter op...

woensdag 6 juli 2016

Wat de 300ste mij leert over innovatie...

16 april 2009. Je bent een paar maanden actief bij het Innovatiecentrum en door nieuwe contacten gaat een nieuwe wereld gaat open. Linkedin, Twitter steken volop de kop op en worden gretig omarmd. Als innovatieadviseur heb je toch een voorbeeldfunctie.  En hoe zit het met dat bloggen? Toch maar eens zelf wat proberen en iets neerschrijven. Het eerste blogbericht was ingegeven door de vaststelling dat nogal wat bedrijven er moeilijk toe kwamen om incrementeel denken te overstijgen. Disruptieve innovaties was toen nog geen modewoord en The New Normal was nog niet bepaald normaal toen. "Creëer zelf de concurrent uit je nachtmerries" was de titel van die eerste blog, geresulteerd uit en discussie met een ondernemer over extern omstandigheden en bedreigingen en dat vat het zowat samen. Later kwamen er varianten op die methodiek, zoals 'Hoe zou Google jouw markt aanpakken'. In elk van die gevallen komt het erop aan om het bestaande dominantie business model in je sector los te laten en je open te stellen voor nieuwe business modellen, niet zelden van brandstof voorzien door de nieuwe digitale mogelijkheden.

We zijn nu 7 jaar en 300 blog-berichten later. Meer en meer werd de inhoud van de blog gestuurd door contacten met de buitenwereld. Positieve en ook wel negatieve. Eigenlijk is die buitenwereld een voorlopig niet-uitdrogende bron van inspiratie. Gisterenavond bezocht ik een niet nader genoemde boekenhandel met een niet nader genoemde vogelsoort in het logo. Er zat nog een boekenbon in onze schuif en die verviel vandaag. Het is zo één van de weinige keren dat ik onze steven nog eens richt naar de analoge boekhandel. Dat er in de buurt lekker gegeten kan worden is dan nog mooi meegenomen. Snuisteren in boeken, daar dient een bibliotheek voor. Boeken kopen, daar zijn digitale kanalen veel handiger voor, zeker nu ik de merites van e-books meer en meer begin te appreciëren. Maar goed, er was een nieuw boek uit van een vroegere prof van me die de wiskunde relateert aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Met een wiskundelerares onder onze dakpannen, leek me dat een nuttige besteding om die bon te verzilveren. In de winkel aangekomen, bleek dat het boek er niet was. Dat had ik ook niet verwacht. Het tegendeel zou me aangenaam verrast hebben, maar goed.  "Het boek kan besteld worden, maar het zal wel 10 dagen duren vooraleer je het hier kan ophalen" wist de winkelbediende me te vertellen. 10 dagen? Het moet zijn dat de auteur nog aan zijn laatste hoofdstuk bezig is. 2 dagen is al een eeuwigheid in digitale tijden, maar we waren constructief. Geen noodzaak om dit boek kost wat kost mee op vakantie te kunnen nemen, dus we gaven ons fiat om het te bestellen. "U moet dan wel 10 EUR voorschot betalen" kregen we vervolgens te horen. Op de schaal van 'ongeloof' begon mijn wijzer nu al verder naar rechts op te schuiven. Een voorschot? Voor een boek van 26 EUR? Het moet wel erg slecht gaan met de liquiditeit van de boekhandelketen. Maar goed, de eerste echt zonnige zomeravond gaf reden tot vergevingsgezindheid dus gaven we onze bon af om alvast dat voorschot te laten afboeken. "Dat voorschot betalen gaat helaas niet met een bon" meldde de winkelbediende daarna zonder blikken of blozen. De wijzer op de hoger vermelde schaal beukte nu helemaal naar rechts en weg waren wij.

De ervaring gisteren heeft me eens te meer aangemoedigd om nog wat door te gaan met deze blog. De titel van deze bijdrage had ook kunnen zijn "Wat een uil me leert over innovatie..." maar het zou onrecht hebben aangedaan aan echte uilen die wel begrijpen  hoe de innovatievork in de steel zit. Stof voor een andere bijdrage in het najaar. Eerst enkele weken vakantie op zoek naar nieuwe ervaringen...

woensdag 29 juni 2016

Wat een treinrit mij leert over innovatie...

Er zijn van die momenten dat toeval zo toevallig lijkt dat het geen toeval meer kan zijn. Vorige week zat ik op de trein een artikel te lezen over de manier waarop het Wit Gele Kruis Oost-Vlaanderen geëvolueerd is naar een vlakke organisatie met zelfsturende teams. Kort gezegd: een evolutie van 4 hiërarchische lagen naar één en die houdt zich niet bezig met het controleren van de 1600 mensen, maar wel met het coachen waar dat nodig is. Op datzelfde moment zaten naast mij 2 jonge vrouwen tegen mekaar hun onvrede te uiten over de manier waarop hun organisatie werd geleid. Een van beiden deed haar beklag dat haar collega geen dossiers wilde delen met haar, hoewel ze beiden activiteiten deden voor dezelfde klant. Ze weigerde dat omdat haar baas had gezegd dat die dossiers confidentieel waren. En de wil van de baas was duidelijk wet in dit bedrijf, veel meer dan die van de klant. De andere pikte erop in door te melden dat ze echt slecht was van een vergadering die dag. Haar team had een aantal afspraken gemaakt om een marketing campagne op te zetten. Haar baas was de meeting te laat binnengekomen en had zowat brandhout gemaakt van de voorstellen die ze al hadden uitgewerkt en haar eigen wil doorgedreven. Frustratie alom in het team, mooi samengevat in de quote die volgde 'dat ze het de volgende keer dan zelf doet'.

Wat een verschil tussen de auditieve (het gesprek) en de visuele waarneming (het artikel) tijdens deze treinrit. Je mag zelf de analyse maken omtrent volgende vraag: welke van de bazen uit beide organisaties zal het gelukkigst zijn en het meeste bijdragen tot het creëren van een innovatieve en wendbare omgeving? Ik heb nu toch al wat bazen zien passeren in mijn eigen professionele contacten en het blijft me opvallen hoe sommige mensen het etiket 'manager' als een dwangbuis zien om de slimste van de klas te moeten zijn. De baas als synoniem voor de held, de man of vrouw die alles weet als de rest van de organisatie het antwoord schuldig moet blijven. Probleem is dat er hier vaak een causaal effect opduikt. De baas die altijd een antwoord klaar heeft, resulteert in een organisatie waarin de medewerkers de antwoorden schuldig blijven. Micromanagement loert dan al snel om de hoek. Het is bij uitstek het uitspreken van wantrouwen tegenover medewerkers. Resultaat: ze gaan weg of ze wentelen zich in ondergeschiktheid als er redenen zijn om niet weg te gaan. Gevolg: de hele organisatie gaat bij de minste beslissing bevestiging vragen bij de baas en die versterkt daardoor zijn gevoel dat hij de knopen moet doorhakken en dat het leven 'aan de top' eenzaam is.

Wendbare organisaties evolueren naar een totaal andere structuur met gedistribueerd leiderschap. Het is maar een logisch gevolg in een wereld die op alle vlakken resources distribueert. Het internet is bij uitstek een voorbeeld hoe informatie zich gedecentraliseerd heeft. Ze zit wereldwijd verspreid maar is voor iedereen lokaal toegankelijk. Rekenkracht en servercapaciteit heeft zich via de cloud ook volledig gedistribueerd. De energiebevoorrading zal zich volledig transformeren naar een smart grid, dus een gedistribueerd systeem.  De blockchain technologie resulteert in nieuwe mogelijkheden die ook de centrale beheersing van geld zal transformeren in een gedistribueerd systeem. Crowdsourcing is een vorm van een gedistribueerde systeem waarbij mensen zichzelf organiseren om toekomstige uitdagingen te overwinnen.

Als alles waarmee een organisatie te maken krijgt meer en meer afwijkt van een top-down benadering, als de snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op nieuwe situaties en de nood aan innovatie dagelijks toeneemt, hoeveel eenzamer moet een manager dan worden om in te zien dat hij er juist moet voor zorgen dat leiderschap binnen zijn organisatie gedistribueerd moet worden. Organisaties worden gedreven door rollen die gezamenlijke doelen nastreven. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en de persoon die op dat moment die rol oppikt, vult die naar eigen inschatting in. Daar heeft de manager niks aan toe te voegen, uitgezonderd vanuit zijn coachende rol. Managers die kiezen voor wendbare organisaties transformeren op de eerste plaats zichzelf. Haar kernopdracht wordt om rollen toe te kennen aan mensen en ze eventueel ook weer af te pakken, rekening houdend met hun capaciteiten. En zelfs op vlak van het verdelen van rollen, kan verantwoordelijkheid gedistribueerd worden naar teams.  Het is dus vooral een verhaal van loslaten, niet evident voor mensen die het 'etiket' manager als een dwangbuis beschouwen om de slimste van de klas te zijn. Het belemmert organisaties om echt wendbaar te worden. Meer nog, het is niet zelden één van de grootste struikelblokken...

woensdag 15 juni 2016

Wat het boek The Leader's Guide van Eric Ries me leert over innovatie...

Toen enkele jaren terug The Lean Start-up verscheen was dat een godsgeschenk. In Vlaanderen was het aantal start-ups op dat moment stilaan aan het groeien en meer en meer kwamen die ook bij het Innovatiecentrum aankloppen voor ondersteuning. Onze bestaande methodieken waren niet echt afgestemd op de eigenheid van een start-up en de Lean Start-up reikte een kader aan om andere methodieken te vertalen naar de eigenheid van een tech-start-up. Het Lean Canvas dat Ash Maurya wat later uitbracht, reikte vervolgens een praktische tool aan, die mits wat modificatie aanleiding gaf tot een enigszins standaardiseerbare aanpak. Toen begin vorig jaar een crowdfunding werd opgezet door Eric Ries om zijn nieuwe boek, The Leader’s Guide te financieren, heb ik niet lang getwijfeld om een bijdrage te doen. Het aantal start-ups zit ondertussen in exponentiële groeifase, maar wat meer is, de principes van Lean Start-up zijn vaak ook toepasbaar in meer mature bedrijven die bij innovatieprojecten nieuwe markten kunnen bereiken. 9676 backers dachten er ook zo over en kregen vorige maand exclusief het boek toegestuurd, gepersonaliseerd op naam.  Ries haalde zo'n 588 903 dollar op. Niet slecht qua prikkel om effectief aan een boek te beginnen schrijven

De pijlers van de lean methodiek zijn uiteraard niet veranderd: 
  • identificeer het probleem of de opportuniteit vanuit het gezichtspunt van de klant
  •  identificeer de commerciële en technologische assumpties die je maakt
  •  creëer een reeks experimenten (MVPs) om de assumpties te valideren
  • transformeer je leertraject in metrics
  • gebruik die metrics om voort te doen of bij te sturen

Het probleem of de opportuniteit identificeren start natuurlijk bij het vastleggen van de mogelijke klantenpopulatie. Het creëren van een persona blijft een goede methodiek om een klantbeeld te schetsen om niet in de valkuil te trappen om de klant te vereenzelvigen met jezelf. Belangrijke vragen daarbij zijn:
  • Wat voor soort klant?
  • Wat zijn haar problemen?
  • Hoe tracht ze die nu op te lossen?
  • Wat zijn hun noden en doelen?
  • Weet de klant zelf goed wat hij wil?
  • Wat zou hen gelukkig kunnen maken?

Kernelementen bij aanvang van elk project zijn:
  • Welke assumpties over klanten, partners, concurrenten…moeten kloppen om het (innovatie)project succesvol te maken? Hoe zeker ben je dat die assumpties kloppen? Assumpties kunnen veelal opgesplitst worden in technische (genre usability, efficiency, betrouwbaarheid) en commerciële.  Die laatste (genre kanalen, klantenrelaties,…) worden nogal eens vergeten. Assumpties kunnen daarbij best gedefinieerd worden als: ‘als ik X doe, geloof ik dat dit volgende impact heeft op onze business …”.  Een andere indeling is het onderscheid tussen waardeassumpties (creëert je oplossing echt waarde) en groeiassumpties (hoe ontdekken nieuwe klanten je aanbod). Waarde interpreteer je best als ‘de klant die verheugd is met je oplossing’.
  • Prioretiseer de assumpties volgens 2 assen: belang voor het project en snelheid waarmee je ze kan testen. Die assumpties met hoog belang en waarbij een snelle test mogelijk is zijn prioriteit.

Assumpties zijn best weerlegbaar. Stellen dat families contact willen houden en foto’s willen delen is allicht geen weerlegbare stelling. Stellen dat 100% van de ouders  foto’s willen delen over hun smartphone is dat wel.

Hoofstuk 2 in het boek focust op de manier waarop tests moeten worden opgezet, lees klanten moeten worden geobserveerd. Het is belangrijk om klantengedrag te achterhalen, eerder dan een klantenopinie. Wat klanten zeggen, verschilt immers niet zelden van wat ze doen. Ries geeft het voorbeeld van een start-up die eerst laaiend enthousiast was over de positieve feedback van dokters voor een nieuw product. Totdat hij de start-up de opdracht gaf om dokters op basis van een mock-up zo ver te krijgen om een papier te tekenen waarin ze hun directie het product aanbevelen eens het klaar zou zijn. Pas na enkele iteraties op het MVP bereikten ze daarbij een positief resultaat. Vaak wordt onderschat wat de impact is van decision makers en influencers op de finale beslissing tot aankoop.
Cruciaal bij interacties met klanten is dat empirische vragen worden gesteld, genre waar vind je momenteel de informatie om.., hoe zie een tyische werkdag eruit, hoe interageer je met je manager…Te mijden zijn hypothetische vragen ala Zou je het boekhoudpakket ook op je smartphone gebruiken…?  Empirische vragen leiden tot inzicht in het gedrag van klanten, en die inzichten zijn nodig om assumpties te vormen.
Belangrijk is ook om het concept klantenwaarde goed te begrijpen. Bedrijven zeggen al snel dat ze hoogwaardige producten of diensten leveren, zonder goed te weten waar klanten echt waarde aan toekennen. Het resulteert vaak in wat Ries noemt ‘Do-everything producten’ die er niet in slagen om de echte nood perfect in te vullen.

Ik heb de jaren diverse definities gehoord over wat een Minimum Viable Product nu juist is. Volgens sommigen is het een presentatie, volgens anderen een prototype,… Ries, bedenker van het concept,  spreekt van een vroege versie van een product dat enig gebruiksnut creëert voor de klant. In die zin kan het effectief een prototype zijn ontdaan van diverse features, maar evengoed een brochure, zolang er maar lessen kunnen getrokken worden uit het contact tussen de klant en het MVP. Een basisvraag bij het definiëren van een goed MVP is ‘wat je kan verwijderen uit het MVP waarbij je toch nog steeds lessen kan trekken uit het contact tussen klant en MVP’.
Ries reikt enkele soorten MVP’s aan:
  • Concierge MVP: tijdelijk een erg persoonlijke service bieden als leerinstrument, bv. via co-creatie
  • Wizard of oz testing: klanten geloven dat ze interageren met het echte product, maar mensen doen het functionele werk achter de schermen
  • Split A/B testen: verschillende versies van een product worden aangeboden aan klanten op hetzelfde moment. Het verschil in reactie bepaalt de verdere richting voor de productdefinitie.
  • Smoke testen: mensen kunnen een bestelling plaatsen voor het product klaar is
  • Virtuele modellen, tekeningen en mock-ups: tijd en energie besteed door klanten in een model, kan even waardevol zijn als euro’s
  • Gebruiken van een bestaand product om te leren over een commerciële en/of distributiestrategie
  • Afgeslankte versies van het finaal beoogde product (minder features)

Uiteraard komt ook pivoteren aan bod in het boek. Elke start-up en innovator maakt assumpties en gebruikt een strategie (business model, product roadmap, partners, klantensegmenten) om haar visie te realiseren. Maar bijsturingen zijn vaak nodig en daar bewust mee omgaan is de basis van pivoteren. Ieder teamlid, zeker zij die in contact komen met de klant, moet de kans krijgen om mogelijk noodzakelijke pivots aan te kaarten. Een pivot is een wijziging in de strategie, maar wel met behoud van de visie. De meest waardevolle asset van een ondernemer is zijn tijd en dus vermijd je best om te lang vast te houden aan een strategie die ontoereikend is. De  nood aan mogelijke pivots wordt best als een recurrent agendapunt meegenomen in projectteammeetings met een frequentie van 2-wekelijks tot 2-maandelijks afhankelijk van de marktdynamiek. De visie definieer je trouwens best in termen van een probleem dat je wil oplossen, eerder dan als een oplossing zelf.

Pivoteren en falen zijn aantrekkelijke woorden geworden om elke vorm van falen goed te praten: “we hebben er toch iets uit geleerd.” Er is echter een verschil tussen echt gevalideerd leren (normaal weet je het dan vooraf) en het trachten te rationaliseren van een mislukking. ‘Learning metrics’ zijn daarbij essentieel. Ze moeten ‘actionable’ (duidelijke oorzaak-effect) zijn, toegankelijk (iedereen moet ze begrijpen op dezelfde manier) en auditeerbaar (objectief meetbaar). Voorbeelden zijn: % van klanten die vooraf bestellen, % klanten die deelnemen aan training, % klanten die gegevens achterlaten op website…

In het tweede deel van het boek gaat Ries meer in op schaling. Hier wordt het boek meer onderscheidend van The Lean Start-Up. Tot ongeveer de helft van het boek was het me verre van duidelijk waarom Ries een tweede boek uitbracht, los van de persoonlijke marketing doeleinden en de opgehaalde 588 903 dollar. De essentie bij scaling is bij Ries entrepreneurial management, een goede afstemming tussen Management en Ondernemerschap. Terwijl een ondernemer gepassioneerd is over het bouwen van producten is een manager gepassioneerd door het bouwen van organisaties. Misschien wat kort door de bocht, want dat is vooral zo bij start-up founders met een technologische background, maar het onderscheid is wel relevant. Zeker in grotere organisaties werkt de lean aanpak niet altijd goed, omdat operationele managers geen experimenteerruimte bieden aan entrepreneurs. Ries spreekt in dat kader over ‘Islands of Freedom’: entrepreneurs zijn akkoord om zich aansprakelijk te maken voor de resultaten in ruil voor de autoriteit om te doen wat zij denken dat goed is voor de klant.  Een crossfunctioneel kernteam van 4 à 5 100% geëngageerde mensen (inclusief legal) is de beste aanpak. Hoewel innovatie een element is dat best in de ganse organisatie leeft, is Ries samen met mij ervan overtuigd dat het mengen van operationele zaken en innovatie op individueel niveau meestal niet goed werkt. Zeker vanuit een lean aanpak kunnen korte spurten leiden tot nieuwe inzichten (leereffecten) zodat een snelle evaluatie en bijsturing ook mogelijk wordt. Er is dus voor niemand een vrijbrief om maanden aan een stuk zonder rapportering in een innovatieteam te zitten.  

Totaal nieuwe organisatievormen worden volop omarmd in Silicon Valley, niet ten onrechte zelf. Verantwoordelijkheden, autoriteit en ownership liggen daarbij verspreid doorheen de ganse organisatie. Basis daaronder zijn duidelijk regels en afspraken en volledige openheid. Managers die denken dat ze zelf als held het bedrijf in alle aspecten moeten sturen, zijn immers niet schaalbaar… Het herdenken van de manier waarop teams worden gevormd en rollen worden toegekend los van jobtitels is de uitdaging waarvoor de meeste organisaties de volgende 10 à 15 jaar staan. Het vormen van ‘kleine start-ups’ binnen de organisatie, met maximale toegang tot leereffecten, is daarbij nodig.

Het boek gaat vrij diep in op basisprincipes om teams te vormen, ondermeer op basis van het ACES concept uit lean manufacturing:
  • Acute need: goede teams vormen zich rond een concrete nood
  • Change Agent: de entrepreneur die ownership opneemt over het project
  • Executive Champion: iemand uit management die uitdaagt maar ook steunt
  • Sensei: coach of mentor die ervaringen inbrengt en interageert met verschillende teams

Ries heeft een hoofdstuk toegevoegd omtrent financiering en innovation accounting gebaseerd op de inbreng van nieuwe middelen als de leercurve blijft stijgen.  Het probleem bij innovatie is dat de klassieke ROI berekeningen altijd misbruikt kunnen worden: een te hoge inschatting leidt tot het stopzetten van het project omdat de doelen niet gehaald worden, een te lage inschatting resulteert vaak in het niet kunnen starten van het project omdat men de ROI vergelijkt met meer klassieke investeringsprojecten.  Innovation accounting omvat het vooropstellen van doelen en aantonen of je uit de gezette stappen de assumpties kan valideren of kan bijsturen. Belangrijk, zeker in het begin, is om te werken met ‘per-klant’ inputs gezien die onafhankelijk zijn van de grootte van de testpopulatie, bv. conversie % per klant, inkomst per klant, kost per klant, lifetime value per klant,… Op een tweede niveau herleidt je de metrics naar langdurigere relaties met klanten. Op het derde niveau kan je effectief een ROI berekening doen gezien de verschillende inzichten die je hebt opgebouwd.

In een groot deel van het boek kan Ries zijn achtergrond niet verbergen: Lean Start-up vindt zijn oorsprong in de wereld van de IT start-ups. Hij haalt af en toe wel een case aan die hij deed bij General Electric, specifiek in de motorenafdeling. Clou daarbij is dat hij de ingenieurs uitdaagde om veel sneller te interageren met klanten op basis van prototypes (MVPs) die niet volledig af waren, maar wel geschikt om nieuwe functionaliteit te laten zien. Hoe dat praktisch in zijn werk ging, is evenwel minder duidelijk. Ries legt vooral de nadruk op het vormen van de crossfunctionele teams. Hij werkte ook samen met Toyota wat één van de Toyota mensen de quote ontlokte: “It has come from manufacturing (Toyota)  to software and now back to us…”


Het probleem met dit boek is dat het noch erg inspirerend is (zoals bv. The Lean Start-up wel was), noch een echte praktische aanpak biedt (zoals Running Lean wel deed) voor wie met Lean Innovation aan de slag wil gaan. Stuck in the middle noemen ze dat wel eens…