Crowding out effect ook relevant binnen innovatieteams?

Kent u het crowding out effect in de economie? We worden er momenteel in elk geval sterk met geconfronteerd.  Als regeringen veel geld moeten lenen om hun schulden af te betalen, creëert dit een opwaartse druk op de rentevoeten. Op het moment dat die interestvoeten zo hoog worden dat het voor bedrijven en particulieren niet meer mogelijk is om geld te lenen, treedt er een crowding out op. De economische valt abrupt stil en een recessie is het gevolg.

In de sociologie wordt crowding out nog in een iets andere context gebruikt. Op het moment dat prosociaal gedrag wordt beloond, kan deze beloning de motivatie ondermijnen.Stel u voor dat we bloeddonoren zouden betalen. Veel kans dat het aantal donoren daalt. De financiële beloning creëert een ander afwegingskader bij het beslissen of je al dan niet bloeddonor wil zijn. Het wordt een kosten-baten analyse ipv een ethische keuze.

Hoe zit dat dan in innovatieteams? Uiteraard is elk lid in een innovatieteam in zekere mate homo economicus. We gaan allemaal werken om een zekere levensstandaard op te bouwen. Als alle teamleden zuiver homo economicus zijn, zijn financiële stimuli het middel om iedereen tot maximale betrokkenheid te motiveren. Hoewel dat goed kan werken in verkoopsteams (er zijn trouwens studies verricht die aantonen dat bv. studenten economie een sterker homo economicus profiel hebben), maar in multidisciplinaire innovatieteams loert eerder het crowding out effect om de hoek. Intrinsieke motivaties wordt genekt door te starten met een individueel beloningssysteem. Het kader verandert van een intrinsieke motivatie (samen het doel nastreven) ingegeven door persoonlijke betrokkenheid naar een extrinsieke motivatie (maximaliseren van persoonlijke win).

Niet alleen individuele beloning kan contraproductief zijn. Een financiële sanctie verandert de keuze tot al dan niet goede inzet in het team van een ethische keuze (ik wil bijdragen tot een goed resultaat) naar een kosten-baten analyse (il wil mijn persoonlijke win maximaliseren).  Een sanctiesysteem communiceert de boodschap dat de andere teamleden niet intrinsiek gemotiveerd zijn tot samenwerking, maar worden gedreven door eigenbelang. Dat kan andere teamleden aanzetten om ook te kiezen voor het maximaliseren van het eigenbelang.

Maar hoe moet dat dan met zogenaamde freeriders, i.e. mensen die de kantjes eraf lopen. Ze proberen via een minimale bijdrage aan het team toch maximaal te profiteren van de teamresultaten? Sociologische studies illustreren dat een dergelijk teamlid enorm nefast is voor de teamprestaties. Ingrijpen is dan dus absoluut nodig. Dat lijkt contradictorisch met wat hierboven staat, maar verschil is dat het hier geen geïnstitutionaliseerde sanctie is, maar een eenmalig ingrijpen.

Verwarrend? Misschien wel, maar de sociologie is natuurlijk geen exacte wetenschap. Er is kortom altijd ruimte voor discussie, dus hou u niet in...

Mijn interesse is in elk geval getrokken om mij verder te verdiepen in dit topic via het boek 'Hoe mensen keuzes maken' van W.L. Tijmeijer. Meer daarover in een latere blogpost.

Waarom belonen beter werkt dan straffen: the fun factor...

Afgelopen weekend deden we met vrienden een fietstocht. Toen we een flitspaal passeerden, klonk de klassieke grap: 'omkijken en lachen voor de foto'. Daarmee was de flitspaal even het gespreksonderwerp van de dag. Blijkt dat omzeggens iedereen al wel eens tegen de spreekwoordelijke flitslamp gelopen is, sommigen zelfs meermaals.    Waarop zo'n slachtoffer poneerde dat men beter de chauffeurs zou flitsen die zich wel aan de snelheid houden om die dan te belonen. Wel, dat vond ik nog eens een tof idee...

Thuisgekomen heb ik direct even supersonisch rondgesurfd op internet zonder vrees voor flitsers. En zowaar een filmpje gevonden dat perfect aansloot bij dit idee. Ik wil het u vooral niet onthouden (Speed Camera Lottery). Opzet is dat snelrijders nog steeds betalen voor hun 'roekeloos' rijgedrag. Maar, de opbrengsten worden in een pot gestoken die verloot wordt onder zij die zich wel aan de snelheidslimieten houden. Dat kan tellen als motivator, lijkt me. Belangrijker dan het financiële aspect, is de fun-factor van deze aanpak. Vandaag ben ik misschien de pineut door een onoplettendheid in een zone 50, maar morgen kan ik door aanpassing van mijn rijgedrag beloond worden.
En oh ja, momenteel worden de boetes ook terug uitgekeerd aan de maatschappij, via investeringen allerhande in mobiliteit. Kan u er zich iets bij voorstellen dat weinigen onder ons die 'return on good behaviour' merken als ze van file tot file rijden of hun trein weer eens 2 uur stilstaat.

Tot daar het zotte idee...

Maar hoe zit dat in uw bedrijf. Het lijkt op het eerste zicht wat overdreven om te stellen dat medewerkers straffen nog van deze tijd is. Maar is dat wel echt zo? Het is een feit dat veel evaluatiesystemen het gemiddelde als regel stellen. Iemand die slechter dan het gemiddelde werkt, creëert ruimte voor hogere scores voor iemand die boven het gemiddelde functioneert. Het resultaat op bedrijfsniveau is uiteraard het gemiddelde. Vraag is of dat is wat je wenst: een gemiddeld presterend team. Qua motivatiestimulering voor het ganse bedrijf lijkt me dit alleszins een ondermaatse tool (gemiddeld genomen 50% tevreden en 50% ontevreden).

Bekijk verder nog even de niet-financiële flitscamera's in je bedrijf. Hoe motiveer je bv. mensen om nieuwe ideeën aan te brengen? Door ze te bedanken voor het idee en er daarna niks meer over te zeggen (bestraffen) of door hun initiatief te prijzen door er aandacht aan te schenken ook in gesprek met anderen (belonen)? Of nog beter: misschien betrek je iedereen in het evalueren van ideeën. Mensen krijgen jaarlijks een virtueel investeringsbudget waarmee ze kunnen investeren in ideeën van anderen. Investeren betekent natuurlijk ook maximale support om die ideeën te valoriseren in het bedrijf. Voelt u de funfactor stijgen...

Creativiteit is zelden dé drempel tot innovatie...

De afgelopen weken is het me in gesprekken met enkele ondernemers weer opgevallen hoeveel ideeën ze vaak hebben om hun bedrijf verder uit te bouwen. Even vaak blijkt echter dat die ideeën meestal niet uit de schuif op de figuurlijke tekentafel geraken om ze concreet uit te werken. Nochtans beseffen sommigen dat bij succes die nieuwe ontwikkeling of die nieuwe aanpak van de markt een behoorlijke impact kunnen hebben op hun resultatenrekening.

Hoe verklaar je dat? Uiteraard heeft iedereen het druk met zijn dagelijkse beslommeringen. Maar is het enkel een zaak van nood aan een beter time management dan? Ik denk het niet...

Twee pijlers bepalen zeer sterk de innovatiekracht van een bedrijf: het vermogen om een duidelijke visie te formuleren en de competentie om veranderingen concreet te realiseren. Zetten we die pijlers in een kwadrant, dan krijgen we 4 types organisaties:

1) Veel visie zonder de wil en expertise om concreet veranderingen uit te werken resulteert in organisaties die continu dromen. In dergelijke bedrijven wordt het ene na het andere idee aangebracht, waarbij de bedrijfsleider vaak de ideeënkampioen bij uitstek is. Of die ideeën aansluiten bij een toekomstvisie van het bedrijf is daarbij minder belangrijk. Ideeën en hun mogelijke impact worden besproken. En dan hangen ze in de lucht en blijven daar hangen...

2) Als ook de visie ontbreekt, beperken organisaties met een zwak veranderingsvermogen zich tot de orde van de dag. Alle energie en middelen focussen zich op het in stand houden van de status-quo. Kleine verbeteringen worden haast routinematig doorgevoerd. Ideeën die verder gaan, liquideert het management systematisch, ingegeven door angst om aan productiviteit te verliezen. Creativiteit wordt in deze organisaties gezien als iets nuttigs voor de zaterdagavond, in het locale toneelgezelschap.

3) In schril contrast daarmee staat de creatieve organisatie. Creativiteit is hun bestaansreden. Nieuwe ideeën worden ook uitgewerkt, maar in exploitatiefase zijn de resultaten meestal geen lang leven gegund. Maar dat is geen probleem, want de volgende ideeën zitten al in de pijplijn voor uitwerking. Succes van dergelijke organisaties is zeer sterk afhankelijk van de blijvende toevoer aan ideeën. Vaak komen ze in problemen als een hoeksteen-creatieveling uit de organisatie verdwijnt. Meestal zijn het echter bedrijven waarbij de ondernemer zelf de hoek-steen creatieveling is. In grootte blijven ze meestal zeer beperkt: weinig medewerkers kunnen hun gading vinden in de 'speeltuin' van de zaakvoerder.

4) Bedrijven die er in slagen om een duidelijke visie te koppelen aan een adequaat veranderingsvermogen kenmerken zich door een sterk innovatievermogen. Ze beseffen dat innovatie zoveel meer is dan creativiteit. Ze beschikken over een rationeel proces om ideeën te toetsen op hun klantenwaarde. Ze weten dat innovatie een proces is dat surft op volharding, veel meer dan te zoeken naar one-shot deal (ref. Frank Zappa - It Just Might Be a one-shot deal). Ze zorgen er voor dat alle functionele geledingen in hun bedrijf doordrongen zijn van het belang van innovatie. Ze communiceren continu over de visie, het doel waar het bedrijf naar streeft en hoe nieuwe innovatie bijdragen tot dat doel.

Kortom: innovatie is zoveel meer dan creativiteit. Innovatie kenmerkt zich door discipline te krijgen in het innovatieproces. Creativiteit is de bron van innovatie, maar zelden is het de limiterende factor bij veel bedrijven. Die zit meestal nog altijd in het concreet uitwerken van ideeën. Hebt u ervaringen met organisaties uit de verschillende kwadranten? Ervaringen zijn welkom...

Innovatie: zal het eens stoppen? Een 'filosofische' bedenking...

Is innovatie een blijver of zal het op een bepaald moment vervangen worden door een nieuwe spelverdeler in het economisch landschap? Lijkt me een interessante vraag in een tijd waarin het begrip innovatie door iedereen in de mond wordt genomen. Misschien is het vergelijkbaar met de beurs: als iedereen het woord kopen in de mond neemt, is meestal het moment nabij om te verkopen. Er is nochtans een wezenlijk verschil als je het mij vraagt. Innovatie situeert zich in de reële economie, wat van de beurs niet altijd beweerd kan worden. Innovatie is ook helemaal niet nieuw. Eens de mens op deze aardkloot rondliep, is creativiteit altijd een element geweest dat de vooruitgang stimuleerde. Het valoriseren van nieuwe ontwikkelingen (=innovatie) is vooral de afgelopen 200 jaar in een stroomversnelling gekomen.

Duurzaamheid heeft het afgelopen decennium een tand bijgestoken als drijver voor nieuwe ontwikkelingen. Het verlagen van de ecologische impact en het verhogen van het maatschappelijk welzijn triggeren diverse bedrijven om nieuwe producten en diensten van de tekentafel naar de markt te brengen. Elke dag zetten we zo kleine stappen naar een meer duurzame wereld. Eens onze economie verduurzaamd is, zou je kunnen stellen dat een status quo nabij is. Wat duurzaam is, verandert immers niet...Puur filosofisch lijkt een duurzame maatschappij dus de nood aan innovatie te verdringen. Innovatie zou op dat moment immers het belangrijke evenwicht kunnen bedreigen...

Het mag duidelijk zijn dat bovenstaande bedenking eerder een metafoor is om te duiden dat innovatie nog lang een cruciale factor zal zijn om zowel economische als maatschappelijke groei te kennen...

Boekbespreking: Hoe mensen keuzes maken - De psychologie van het beslissen - W.L. Tijmeijer

Ons ganse leven is een ketting van beslissingen. Staat u zelf wel eens stil hoeveel beslissingen u op een dag al dan niet bewust neemt? In werkomgevingen hebben beslissingen vaak een grote impact op de toekomst van het bedrijf. Het is dus maar best dat die beslissingen zo bewust mogelijk worden genomen. Maar beslissen wij wel bewust? Zijn we wel zo rationeel als we ons zelf wijsmaken? Dit boek trok mijn aandacht omdat het ingaat op de hoe-vraag: ‘hoe maken wij keuzes?’. Als daar een eenduidig antwoord op is, opent dat perspectieven om beslissingsprocessen effectiever te beheren.  Psychologie en sociologie zijn dan ook nooit veraf in dit boek. Af en toe loert een filosofische bedenking om de hoek...

Op het eerste gezicht lijkt het keuzeproces eenvoudig. Zijn we niet allemaal een homo economicus die bij elke beslissing rationeel voor- en nadelen afweegt en op basis daarvan kiest voor de optie die het beste is voor onze eigen portemonnee.  In elk geval is dat het beeld dat in diverse geledingen van de maatschappij (politiek, reclamewereld,…) aangesproken werd. Het boek stelt meteen dat de discrepantie tussen beeld en werkelijkheid veel groter is dan gedacht.  Ons brein kent immers nogal wat beperkingen om ons te doen functioneren als een homo economicus. Al maar goed misschien… Tijmeijer haalt 4 beperkingen aan in ons brein die meteen de leidraad zijn voor de structuur van het boek.

1° beperking: het irrationele brein

Als beslissen een zuiver rationeel proces was, zou het te vatten zijn in de wiskundige formule van ‘the expected utility’. Elke keuze heeft een waarde en een slaagkans.  De optie met de hoogste score is de beste.  Maar…

Divers onderzoek toont aan dat de wijze waarop de keuze wordt gepresenteerd, het beslissingsproces beïnvloedt.  Vraag bv. mensen te kiezen tussen 2 scenario’s waarbij een behandeling A voor een nieuwe dodelijke ziekte 200 personen van een groep van 600 mensen zeker redt versus het scenario B waarbij er 33% kans is dat ze alle 600 gered worden en 67% kans dat niemand gered wordt. De meerderheid kiest voor het eerste scenario. Reframe de vraag met de term sterven (Aà 400 mensen sterven en Bà 33% kans dat niemand sterft en 67% kans dat iedereen sterft) en de meerderheid gaat voor B.  Reden: mensen hebben een afkeer voor verlies. Rationeel? Verre van want numeriek is er geen verschil. 

Andere irrationaliteiten in ons keuzeproces zijn bv.

• de ‘status quo bias’: voorkeur voor handhaven van huidige situatie
• de ‘omission bias’ die stelt dat we eerder spijt hebben van nadelen als die het gevolg zijn van een actieve keuze.
• het ‘endowment effect’ waarbij mensen een hogere waarde toekennen aan iets dat ze in bezit hebben versus de situatie waarin ze het nog niet bezaten.
• Het present bias: liever een kleinere beloning nu dan een grotere beloning later
• Projection bias: mensen redeneren vanuit het nu en houden bij het maken van keuzes te weinig rekening met veranderende omstandigheden. Ooit al gehoord  van belang van een sterke visie?
• Vuistregels: bv. kiezen voor het op één na goedkoopste model van een bekend merk
• Gevoelens: bv. mere exposure effect dat stelt dat enkel blootstelling aan (perceptie van) een stimulus al genoeg is om een positief of negatief gevoel te ontwikkelen ten aanzien van die stimulus. Motivated reasoning is daarbij nooit veraf, i.e. het redeneerproces wordt beïnvloed door de wens om op een bepaalde conclusie uit te komen.

2° beperking: het automatische brein

Een belangrijk aspect in deze context is ‘priming’, het activeren van mentale concepten zoals normen, doelen of stereotypen waardoor deze makkelijker toegankelijk worden ook al zijn we ons daar niet van bewust. Primers kunnen woorden zijn, maar ook dingen, geluiden, gedrag van mensen…Leg aan een groep mensen een woordenlijst voor die activeert op de eigenschap ‘avontuurlijk’ en een andere groep een lijst woorden die activeert op ‘roekeloos’. Als naderhand beide groepen moeten oordelen over een persoon die met een kleine boot de oceaan oversteekt zal de” eerste groep daar veel positiever over denken dan de tweede. Niet enkel ‘walk your talk’ maar ook ‘talk your talk’ is dus belangrijk.

Psychologen stellen dat er minstens twee mentale processen zijn voor de verwerking van informatie tot keuzegedrag: processen die onbewust en automatisch verlopen en processen die bewust en deliberatief verlopen.  Door automatisering (leren) kunnen processen van het bewuste naar het onbewuste veranderen. Het onbewuste kost ons veel minder energie, dus een interessante hypothese is om te stellen dat de belangrijkste functie van het bewuste is om zich zoveel mogelijk overbodig te maken door zoveel mogelijk processen naar het onbewuste te brengen. Dat het bewuste veel energie verbruikt vertaalt zich zelfs tot ego- depletion.  Het uithoudingsvermogen voor geestelijke arbeid blijkt lager te zijn bij mensen die vooraf worden blootgesteld aan chocoladekoeken waarvan ze niet mochten eten dan bij de controleroep die er wel mocht van eten.

3° beperking: het willoze brein

In dit hoofdstuk naderen we wat mij betreft een ‘gevaarlijke’ grens met de stelling dat de vrije wil misschien helemaal niet bestaat. Uiteraard is de discussie over vrije wil versus determinisme verre van nieuw. Die is aangewakkerd door experimenten waaruit bleek dat, een halve seconde voor iemand bewust besluit om zijn vinger op te steken, er reeds een piek in hersenactiviteit is. Kort door de bocht lijkt me om daaruit te besluiten dat het onbewuste die actie zou sturen.  Vooral voer voor filosofen lijkt me, al kan verdere verdieping in de hersenwetenschap de volgende jaren en decennia ook wel nieuwe inzichten brengen…

4° beperking: het sociale brein

Hier zijn we aanbeland bij sociaal gedrag. We zijn per slot van rekening groepsdieren of niet? Vooral interessant is het onderscheid tussen injunctieve en descriptieve normen. De eerste zijn expliciete voorschriften, zoals "verbod op het gras te komen". Descriptieve normen zijn gebaseerd op de perceptie van het gedrag van anderen, bv. veel mensen liggen toch gezellig op dat zelfde gras te zonnen. Wat zou u doen? De impact van het gedrag van anderen op eigen keuzes is dus niet te onderschatten. De broken windows theory is hier niet veraf…

Ons brein wordt frequent geconfronteerd met sociale dilemma’s, bv. als een kortetermijn voordeel van een keuze kan resulteren in een langetermijn nadeel voor de groep (en dus ook voor het individu zelf). Een uit het leven gegrepen voorbeeld is de overbevissing van de Noorzee, maar bv. ook in teams speelt dit sterk mee: freeriders dragen weinig bij in de uitvoering, maar passeren mee langs de kassa bij het oogsten van succes (zie ook public goods-spel). Dit is op langere termijn erg nefast voor het rendement van het team. In dit verband is ook interessant om vast te stellen dat mensen veel gebruik maken van de kans (als die geboden wordt) om freeriders te straffen, ook als hun dat zelf geld kost. Altruistic punishment noemt men dat in de psychologische sociologie. En dat lijkt te werken, want het freeriders gedrag verdwijnt vrij snel. Hola, betekent dit dan dat het gebruiken van straffen in bv. teams evenzeer het teamresultaat begunstigt? Wel, een genuanceerd antwoord is hier op zijn plaats...

Onderzoek toont aan dat het belonen van prosociaal gedrag soms contraproductief is.  Bij gedrag waartoe mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, kunnen externe prikkels de motivatie ondermijnen. Stel u voor dat we bloeddonoren zouden betalen. Veel kans dat het aantal donoren daalt door het zogenaamde crowding out effect.  De introductie van de financiële prikkel creërt een ander normatief afwegingskader gebaseerd op een financiële transactie. Niet alleen beloning kan echter contraproductief zijn.  Een financiële sanctie verandert de keuze tot al dan niet goed gedrag van een ethische keuze naar een kosten-baten analyse. Een sanctiesysteem communiceert de boodschap dat de andere teamleden niet intrinsiek gemotiveerd zijn tot samenwerking, maar worden gedreven door eigenbelang.  Dat kan andere teamleden aanzetten om ook te kiezen voor maximaliseren van het eigenbelang.

Het boek reikt tot slot enkele strategieën aan om deze inzichten in het beslissingsproces nuttig aan te wenden:

• Strategie 1: benutten van beperkte rationaliteit en onbewuste processen door

o     Klassieke conditionering (via irrationele brein), i.e. het koppelen van positieve gevoelens aan een mentaal concept

o   Gewoontes aan te kweken of te veranderen (via automatische brein): wat het laatste betreft is het ‘burning platform’ een geschikt kantelmoment

o      Sturen via de omgeving (via sociale brein)

o   Ingrijpen op de keuzearchitectuur, bv. door het aanbieden van een default keuzeoptie (bv. akkoord met orgaandotatie). Mensen stellen de default gelijk met de standaard als de keuze van de ‘normale’ mens

• Strategie 2: de beredeneerde route: gedrag volgt kennis. Mensen vormen intenties op basis van hun houding tav het gedrag, de waargenomen norm en de mate waarin zij zichzelf in staat achten dat gedrag te realiseren.

Beide strategieën hebben hun waarde, al heeft strategie 1 het grote nadeel dat er geen leereffect is, i.e. sturing via deze strategie houdt de mensen dom en afhankelijk. Niet direct aantrekkelijk in een bedrijfscontex lijkt me.

Kortom: dit soort boek (114 pagina's) is nuttig leesvoer voor iedereen die (al dan niet professioneel) te maken heeft met het leiden en vormgeven van organisaties. Verwacht geen functionele analyse van organisaties, maar wel nuttige achtergrondinformatie voor een beter begrip van het keuzegedrag van mensen. En uiteraard biedt het boek voldoende ruimte voor zelfreflectie over de totstandkoming van uw eigen beslissingen, zoals bv. waarom je dit boek al dan niet zal lezen. Een ding is na dit boek wel zeker: de homo economicus in u is niet de enige die de keuze bepaalt…

Over innovatiekansen in uw ecosysteem...

Wie de kans heeft gehad om de begin dit jaar gelekte interne nota van de Nokia topman Stephen Elop door te nemen, zal merken dat hij spreekt over een evolutie van productinnovatie naar ecosysteem-innovatie. Niet dat hij de term heeft uitgevonden, maar de situatie waarin Nokia zich bevindt, drukt hem met de neus op de feiten. Terwijl Nokia traditioneel sterk ingezet heeft op het op de markt brengen van nieuwe GSM's, hebben concurrenten als Apple en Google zich sterker gericht op het creëren van systemen. Die systemen omvatten niet enkel de hardware en de software, maar ook applicaties (apps), de ontwikkelaars van die apps, adverteerders, sociale media... Juist door al die tentakels en samenwerkingen genereren zij marges. De vaststelling dat sommige telecom operatoren smartphones gratis weggeven gekoppeld aan een abonnement is ook veelzeggend voor de (toekomstige) intrinsieke waarde van het toestel zelf.

Vraag is natuurlijk of zo'n ecosysteem innovatie ook denkbaar is voor kmo's, op kleinere schaal, al dan niet ook in een B2B omgeving? Ik denk het wel. Zonder in detail te treden heb ik al kmo's gezien die, soms onbewust, met ideeën spelen om een ecosysteem te creëren. Ik denk bv. aan een productie-kmo die een specifieke component maakt. Die component is sterk variabel naargelang de toepassing en een belangrijke asset van het bedrijf is de kennis om nieuwe templates te designen om die component te fabriceren. Om meer export te genereren zou het bedrijf nieuwe vestigingen kunnen opstarten in het buitenland. In plaats daarvan wil het echter kiezen voor het opzetten van een kennisplatform waarin het samenwerkt met partners in diverse landen. Niet het product, maar wel de kennis wordt gevaloriseerd. De samenwerking kan daarenboven een hefboom zijn voor nieuwe co-ontwikkelingen met de partners.

Maar misschien kent u ook wel voorbeelden van Vlaamse bedrijven die slim inzetten op ecosysteem innovatie? Ze zijn welkom...

Hoe ook een landbouwer kan uitblinken door innovatie...

Vorige week ging ik op teambuilding naar een boerderij (olé-ola)
U weet wel met zo'n stal en heel wat koeien erbij (olé-ola)
En wat ik daar hoorde heeft me blij gemaakt (olé-ola)
Wat ik daar hoorde heeft mij diep geraakt (olé-ola)
Ik hoorde daar een verhaal over een innovatieve boerderij (olé-ola)
O mensen, mensen, dat was nog eens een boerderij (olé-ola)
niet zoals vlakbij, waar menige uitgelaten koe
's morgensvroeg met goed gevulde uier en een wezenloze
blik in haar ogen moet luisteren naar een mummelende boer (olé-ola)
neenee, het was een ondernemende boer hoor
en creatief door en door

En ik bezweer u beminde lezers:

Het was een voorbeeld
Het was een voorbeeld
Het was een voorbeeld
Een voorbeeld voor elkeen

En toen dacht ik beminde lezers

Waarom hebben veel kmo's toch zo'n schrik van innoveren (olé-ola)
Overweegt de angst dat vernieuwen hun zou kunnen bezeren (olé-ola)
Zwijg me van die grote innovatoren uit Silicon Valley (olé-ola)
Spreek me liever over een innovatieve kmo uit Retie (olé-ola)
Zwijg me van die gasten met hun onbeperkte budgetten (olé-ola)
Spreek me liever over kmo's die met weinig geld grenzen in hun sector verzetten (olé-ola)

En geef me vuur
En geef me vuur
Nee geen lucifer natuurlijk
Maar passie elk uur

Met dank aan Raymond Van Het Groenewoud voor de inspiratie.

Afgelopen woensdagavond verzamelden een deel peters van PLATO-Kempen voor een teambuilding activiteit in de Sint-Jozefhoeve in Balen. De hoeve behoort tot het bovenste 10%-segment (in melkcapaciteit) in Vlaanderen. Op zich is dit al een teken aan de wand  van het ondernemerschap, dat in casu boer en boerin kenmerken. Maar het bedrijf is een prachtig voorbeeld van hoe creativiteit, innovatie en landbouw hand in hand kunnen gaan. Enkele feiten op een rij:

1) toen het koppel (Marina en Luc) merkte dat er steeds meer vragen kwam van scholen voor educatie op de boerderij hebben ze een volledig educatief programma ontworpen. Zo is er ondermeer een KOEkeloerepad met doe-opdrachten. Ondertussen passeren daar jaarlijks al 100 groepen. Kinderen krijgen niet

2) Kinderen zien de boerderij via het school en willen dat delen met vrienden. Gevolg: Marina en Luc krijgen vragen om verjaardagsfeestjes te houden op de boerderij. Na wat gebrainstorm, wordt een beestenkar volledig opgefraaid tot een Struesselkar. Jarige en vrienden worden thuis opgehaald met kar en tractor en op de boerderij vergast met enkele doe-spelletjes en pannenkoeken.

3)Ouders komen zo in contact met de boerderij en die ouders werken bij bedrijven. Dus belde er op een dag een bedrijf om op de boerderij een teambuilding te doen. Boer en boerin sloegen de handen in mekaar met een designer (open innovatie noemen we dat) en creëerden een wereldwijd uniek teambuilding programma ('t pure weigevoel, of meer 'wij' op de 'wei') waar teambuilding, plattelandsbeleving en natuur hand in hand gaan. na woensdag kan ik bevestigen dat dit echt een aanrader.

4) Ondertussen engageerde de boerderij zich ook tot het inschakelen van jeugddelinquenten op de boerderij als onderdeel van een reïntegratieproces.

Kortom: een prachtig voorbeeld van een landbouwbedrijf dat door goed te luisteren naar de markt (en dat ruimer dan directe klanten) en door durf om te diversifiëren innovatie hoog in het vaandel draagt. En ongetwijfeld zit het volgende idee al te rijpen...

Meer info over de hoeve: http://www.sintjozefhoeve.be/

De wet van de niet bedoelde effecten...

Kent u het vlindereffect? In de jaren zestig experimenteerde de meteoroloog Edward Lorenz met computermodellen waarmee hij het weer wilde voorspellen. Hij speelde daarbij met parameters zoals luchtdruk, temperatuur en windrichting en stelde vast dat minimale wijzigingen in een parameter tot grote veranderingen in de weerssituatie konden resulteren. De chaostheorie is hierbij nooit veraf.  Anecdotisch is dit vertaald als het vlindereffect. Een vlinder die voor de kust van het Europese vasteland één keer met zijn vleugels slaagt, veroorzaakt een minieme luchtverplaatsing. Die kleine wijziging in omgevingsvoorwaarden initieert een reeks van processen waardoor er enkele maanden later een orkaan ontstaat in de Golf van Mexico.

Prachtige metafoor die ik wel eens gebruik om het nut van innovaties in zeer kleine bedrijven te onderstrepen en het nut van creativiteit bij de medewerkers binnen die organisaties.

Iets teveel naar mijn zin, hoor ik bij veel ondernemers immers de stelling dat innovatie te hoog gegrepen is voor hun kleine bedrijf. Tekort aan financiële middelen, mensen, infrastructuur, kennis,...alle redenen zijn goed om dat zelfbeeld te bevestigen. 'Innovatie = grote investeringen in technologie' zit ingebed in het DNA van velen. Nochtans zijn het vaak kleine innovatiestappen die op termijn een grote impact kunnen hebben.
En die innovatiestappen resulteren op hun beurt vaak uit initieel 'kleine' ideeën.  Neem bv. de firma Joosen-Luyck in Turnhout die vanoudsher actief als bloemmolen- en veevoedingbedrijf. In de jaren '80 ontstond het idee (de vlinder)om ook visvoer te maken. Per slot van rekening waren een deel technische competenties al aanwezig vanuit de veevoerproductie. Dit resulteerde in 1990 in de opstart van Aqua Bio met focus op productie van visvoer voor sier- en vijverteelt en aquacultuurbedrijven. "Om goede visvoer producten te maken, voorzie je best testvijvers met eigen kweek". Steur is daartoe een interessante vissoort en dus werd in de jaren '90 de stap gezet naar een steurkwekerij. "Als we dan toch steur kweken, kunnen we beter ook de kennis ontwikkelen om de kaviaar te produceren." Vandaag produceert het bedrijf de Royal Belgian Caviar (toch al een kleine orkaan) en stelt het haar kennis op dat vlak beschikbaar aan anderen.

Het vlindereffect zou je ook 'de wet van de niet bedoelde effecten' noemen. Initiatieven van vandaag creëren de opportuniteiten van morgen. En om misverstanden te vermijden: dit is geen oproep tot het verheerlijken van de chaostheorie tot de standaard in het innovatiegebeuren. Een gedegen innovatiestrategie is zeker nodig om te bewaken dat de chaos beheersbaar blijft. Maar zoals Kierkegaard al zei: "het leven kan alleen achterwaarts begrepen worden, maar moet voorwaarts geleefd worden." Ook met innovatietheorieën is het vaak zo: de verklaring van het succes komt dikwijls achteraf, maar die verklaring zou vooraf geen garantie geweest zijn voor het succes. Laat ons vooral vermijden dat de theorie verlammend zou werken om geen initiatief te nemen. Af en toe eens vertrouwen op het vlindereffect kan dus geen kwaad...

Maar hou je vooral niet in als je een absolute tegenstander van vlinders bent als het over innovatie gaat...

Boekbespreking: Marketing 3.0 - Philip Kotler

Web 3.0, management 3.0, politiek 3.0…Als je tegenwoordig hip wil zijn, gebruik je best versie 3.0. Toen dit boek voor de eerste keer door mijn handen ging, hing er dus enig scepticisme in de lucht. Maar het boek is niet geschreven door eender wie. Philip Kotler (ondertussen 80) heeft als auteur van Marketing Management in het verleden bewezen een scherpe blik te hebben op nieuwe evoluties in het marketing landschap. In elk geval voldoende credits om mij benieuwd te maken hoe Kotler marketing ziet evolueren in het volgende decennium.

Marketing 3.0 impliceert twee voorgangers. Marketing 1.0 was productgericht, met sterke focus op het verkopen van producten, een sterk functioneel waardevoorstel en een één-op-veel interactie. Marketing 2.0 was consumentgericht, met veel aandacht voor het tevreden stellen en vasthouden van klanten, een functioneel en emotioneel waardevoorstel en veelal een één-op-één relatie. Eerlijk gezegd zouden veel bedrijven al veel baat hebben bij het grondig beheersen van deze laatste marketingaanpak. 

Maar de wereld staat niet stil en dus ook de marketing niet. Marketing 3.0 verlegt de focus naar waarden. Het doel is de wereld te verbeteren en dat moet vervat zijn in de bedrijfsvisie en bedrijfswaarden. Het waardevoorstel is niet enkel functioneel en emotioneel, maar evenzeer spiritueel. Interactie met klanten verloopt vooral in een veel-op-veel samenwerking. Die samenwerkingsgerichte marketing is een eerste belangrijke pijler van Marketing 3.0 en hangt sterk samen met wat Kotler de new-wave-technologie noemt waarin consumenten ‘prosumenten’ worden. Sociale media, vooral de samenwerkingsgerichte sociale media dan, zijn een sterke drijver voor deze evolutie. Een tweede pijler is de globaliseringsparadox. Globalisering vraagt wel om economische integratie, maar creëert niet noodzakelijk gelijke economieën, terwijl het politieke landschap vooral nationaal blijft en er ook diversiteit blijft in cultuur (nvdr. gelukkig maar). Door die paradoxen moeten bedrijven concurreren om te worden gezien als aanbieders van continuïteit, verbinding en richting.  Bedrijven die inspelen op culturele paradoxen (bv. goed versus fout) in de maatschappij en er in slagen om daarbij richting te geven, worden sterke merken. Een derde pijler van Marketing 3.0 is spirituele marketing. We leven immers in een tijdperk waarin creativiteit mensen de samenleving domineren. Het model van Maslow wordt daarin op z’n kop gezet, i.e. zelfverwezenlijking als primaire behoefte. De samenleving  is in toenemende mate op zoek naar spirituele naast  materiële behoeftebevrediging.

Eén ding moet je Kotler meegeven: hij trapt niet in de val om te beweren dat het allemaal anders wordt. Marketing 3.0 vervangt niet marketing 2.0 zoals marketing 2.0 ook niet alles overboord gooide van marketing 1.0.  Het is dus eerder een ‘en-verhaal’. Nieuwe elementen worden toegevoegd om het marketingmodel in de toekomst succesvoller te maken en bepaalde marketingwerkwijzen zullen daarbij sterk wijzigen. De kern daarbij is dat de toekomst van marketing horizontaal ipv vertikaal is. Mensen hebben meer vertrouwen in mede-consumenten dan in bedrijven. De sociale netwerken creëren voor consumenten ook de kans om ervaringen uit te wisselen. Iedereen is zowel marketeer als consument. Dat impliceert een wijziging van volgende marketingwerkwijzen:

• Productmanagement: evolueert van de 4 P’s meer en meer naar co-creatie
• Klantmanagement: naast STP (segmentatie, targeting, positionering) wordt vooral community vorming en het managen van communities belangrijk
• Merkmanagement: enkel merkopbouw volstaat niet, er moet ook karakteropbouw zijn waarbij authenticiteit een kernwoord is. De geloofwaardigheid verliezen kan immers een dramatische impact hebben op het netwerk van potentiële kopers.

Kotler stelt het 3i-model voorop om te groeien naar marketing die de ziel van consumenten aanspreekt.

• Merkidentiteit: unieke positionering van het merk in het hoofd van de klant
• Merkintegriteit: nakomen wat beloofd wordt
• Merk-imago : verwerven van een sterk aandeel in de emoties van de consument

Marketing 3.0 spreekt daarbij zowel lichaam, geest, hart als ziel aan. Positionering prikkelt de geest om een aankoopbeslissing te overwegen, een authentieke differentiatie doet de ziel de prikkeling bevestigen en tenslotte leidt het hart tot handelen. Of anders gesteld:

• Missie: voor het hoofd gericht op klantentevredenheid, voor het hart op het verwezenlijken van verwachtingen en voor de ziel op het betrachten van compassie
• Visie: voor het hoofd gericht op winstgevendheid, voor het hart op rendement en voor de ziel duurzaamheid
• Waarden: voor het hoofd gericht op verbeteren, voor het hart op differentiatie en voor de ziel op een verschil maken

Liefdadigheid blijkt daarbij een perfecte manier voor ondernemingen om een goed bedrijf op te bouwen, maar ze moet authentiek zijn.

Een missie is mooi, maar ze moet ook ‘verkocht’ kunnen worden. Het doelpubliek moet er zich met andere woorden met associëren. Duidelijk is dat merken heden publieke eigendom zijn van de consumenten. De voorbeelden waarbij klanten een bedrijf terugfluiten als het iets aan de identiteit van het merk wil veranderen zijn legio.  Ikea probeerde ooit over te schakelen op een goedkoper lettertype, maar dat werd op protest onthaald. Het paste weliswaar met haar lagekostenfilosofie, maar vloekte met de aandacht voor design door het bedrijf. 

Marketing 3.0 gaat over het veranderen van de manier waarop consumenten dingen doen. Belangrijk is dus dat een merk die transformatie weerspiegelt. Business as Unusual wordt dus de leidraad. Maar op zich blijft dit onvoldoende. Het merk moet immers gecommuniceerd worden. Kotler springt hier ook op de kar van Storytelling. Creëer een personage, een plot en een metafoor om mensen mee te krijgen.

Marketing 3.0 met ook aandacht hebben voor de werknemers. Verhalen vertellen aan werknemers is moeilijker omdat het gaat om het in scène zetten van authentieke en consistente werkervaringen. Als consumenten al zo snel doorhebben dat authenticiteit ontbreekt, wat dan niet met werknemers die er met hun neus dagelijks op zitten. Het bewust omgaan met waarden is dus essentieel. Een bedrijf maakt daarbij best een onderscheid tussen 4 waarden:

• Basiswaarden: primaire gedragsnormen waaraan werknemers zich moeten houden
• Streefwaarden: waarden die het management probeert na te streven
• Toevallige waarden: verworven als gevolg van veel voorkomende karaktertrekken van werknemers
• Kernwaarden: vormen de echte bedrijfscultuur.

Niet alle kernwaarden zijn noodzakelijkerwijs relevant en krachtig in Marketing 3.0. Goede waarden zijn afgestemd op samenwerking, culturele transformatie en creativiteit. Waarden van een bedrijf hebben een directe impact op de motivatie van de werknemers. Belangrijk daarbij is om de motivatie van werknemers te doorgronden. McKinsey & Co onderscheiden  daarbij 4 categorieën:

• Go with a winner-werknemers gericht op groei en prestaties
• Big risk, big award-werknemers gericht op goede beloningen
• Lifestyle-werknemers gericht op flexibiliteit
• Red de wereld-werknemers gericht op het bijdragen aan een belangrijke missie

Niet alleen werknemers komen in contact met de klant, maar ook distributiepartners in de waardeketen. Binnen Marketing 3.0 vereist de selectie van partners een proces dat doelen, identiteit en waarden weerspiegelt. Het potentiële succes van een samenwerking hangt ondermeer af van drie belangrijke criteria

• Beide partners zoeken een win-win-resultaat
• Ze streven een zelfde kwaliteitsnorm na
• Beide partners hebben inzicht in de unieke waarden van de andere partner

En dan zijn er natuurlijk nog de aandeelhouders. En dan komt duurzaamheid om de hoek loeren. Twee trends zijn daarbij de bakens. Enerzijds is er een polarisering in de markt waarbij het middensegment verdwijnt. Bedrijven moeten zich dus richten op de bovenkant van de markt of op de onderkant. De bovenkant is meer en meer bereid om meer te betalen voor duurzaamheid. De onderkant vraagt sociale marketing om armere mensen te bereiken. Anderzijds is er de schaarste aan hulpbronnen. De uitdaging ligt er dus meer en meer in om winst te maken met het oplossen van maatschappelijke problemen. Moet pijn doen in de oren van sommige NGO’s.

Aandeelhouders kunnen maar overtuigd geraken van het belang van duurzaamheid, als de langetermijnvoordelen gecommuniceerd worden in financiële termen. Gelukkig zijn die er ook:

• Verbeterde kostenproductiviteit: Reclamekosten dalen door de sterkere mond-op-mond reclame over het bedrijfsmerk. Productontwikkelingskosten kunnen ook dalen door goedkopere co-creatie met consumenten. Empowerment van consumenten reduceert ook servicekosten, want ze trekken meer hun plan. Verder dalen ook de kosten voor werving en daalt het aantal klachten.
• Hogere omzet uit nieuwe marktkansen: ondernemingen die duurzaamheid omarmen zullen toegang krijgen tot zowel de bovenkant als de onderkant van de markt
• Hogere merkwaarde voor de onderneming

In het derde luik van het boek gaat Kotler dieper in op concrete toepassingen met het Marketing3.0 concept.  Een zin drukt voor mij goed de essentie uit: “Marketeer zijn in het 3.0 tijdperk is geen kwestie van eigenhandig een verandering doorvoeren, maar van samen met andere bedrijven creatieve manieren proberen te vinden om de problemen op te lossen”. Die definitie leunt m.i. ook sterk aan bij de essentie van Open Innovatie.  Kotler verwijst hierbij bv. naar Disney Consumer Products dat met andere partners (franchisers) een programma heeft opgezet om de eetgewoonten van kinderen te veranderen en daarop sterke omzetten draait.

Bedrijven zetten stilaan al wel in op liefdadigheid en goededoelenmarketing, maar een echte transformatie naar duurzaam ondernemen ontbreekt nog. CEO’s zien het nog te vaak als een verantwoordelijkheid ipv een mogelijkheid om groei en differentiatie te creëren. Kotler beschrijft een drie stappen plan om te komen tot een echte  sociaal-culturele transformatie, waarbij mensen opwaarts bewegen in de Maslow piramide:

1) bepaal sociaal-culturele uitdagingen: die kunnen betrekking hebben op welzijn, onderwijs of sociale onrechtvaardigheid

2) Kies een achterban op basis van leeftijd/geslacht, klasse of minderheidsgroepen

3) Biedt een transformerende oplossing aan door banen te creëren, door baanbrekende innovaties te verrichten en/of door producten en diensten te maken die oplossingen bieden voor maatschappelijke problemen

De theorie is er, maar nu nog de praktijk. En daarvoor is ondernemerschap nodig. Bedrijven vinden gelukkig, vaak noodgedwongen, de weg naar opkomende markten aan de onderkant van de gevestigde markt. Hier komt innovatie weer in het verhaal voor. Baanbrekende innovatie leidt tot producten die goedkoper, simpeler en praktischer zijn: een laptop van honderd dollar bijvoorbeeld.

Muhammed Yunus van Grameen Group die in 2006 de Nobelprijs voor de Vrede won, spreekt van de nood aan Social Business Entreprises: bedrijven (geen ngo’s, geen liefdadigheid) die geld verdienen en tegelijk een positieve impact hebben op de samenleving. Dat kan door het vergroten van de mogelijkheden met het besteedbaar inkomen (goedkopere producten), maar ook door het verhogen van het besteedbaar inkomen.

Op ecologisch vlak onderscheidt Kotler drie type bedrijven in het transformatieproces. Vernieuwers zetten in op doorbraakinnovaties. Verspreiders  creëren een buzz van groene producten door een nichemarkt van trendsetters aan te spreken. Investeerders creëren vervolgens kritieke massa door groene producten tot nieuwe norm in de mainstreammarkt te maken, waarbij ze initieel waardezoekers (evenwicht ecologie-economie) en vervolgens ook conformisten bereiken.

Kotler maakt het me gemakkelijk om deze bespreking af te ronden door zelf 10 credo’s mee te geven die marketing en waarden integreren:

1) Houd van je klanten, heb respect voor je concurrenten: dat laatste is belangrijk voor sectorgroei en om ook de eigen zwakke punten beter te traceren

2) Wees alert op verandering, sta klaar om je bedrijf te transformeren

3) Bewaak je naam, wees duidelijk over wie je bent

4) Klanten zijn divers; ga eerst naar degenen die het meeste van je bedrijf kunnen profiteren: de meeste productmarkten onderscheiden daarbij 4 segmenten: globaal (wereldwijde producten en –eigenschappen, hoge prijzen), glokaal (mondiale kwaliteit, lokale eigenschappen, iets lagere prijzen), lokaal (plaatselijke producten en eigenschappen en prijzen) en onderkant piramide

5) Credo 5: bied altijd een goed product tegen een redelijke prijs

6) Zorg dat je producten altijd beschikbaar zijn en zeg het voort

7) Haal klanten binnen, houd ze binnen en help ze hun klandizie vergroten

 8) Wat voor bedrijf je ook hebt, zie het als een dienstverlenend bedrijf, want ieder product levert een dienst

9) Blijf je bedrijfsprocessen verfijnen in termen van kwaliteit, kosten en levering

10) Verzamel relevante informatie, maar gebruik je gezonde verstand bij het nemen van een beslissing

Kortom: toevallig las ik net voor dit boek, ‘The Soul of Leadership’ van Deepak Chopra. Beide boeken geven uiting aan een zelfde visie, namelijk ondernemerschap vanuit de ziel. Dit boek is echter veel bevattelijker geschreven en dus aan te raden, tenzij u natuurlijk houdt van filosofische bespiegelingen. Het  is in elk geval een inspiratiebron voor elke ondernemer die gelooft dat sociaal engagement en winst maken hand in hand kunnen gaan.  En is het niet zo dat humaan ondernemerschap zoveel meer en sneller zal kunnen veranderen aan de armoede dan alle overheden samen?

Horum omnium fortissimi sunt Belgae?

Je kan het moeilijk over een innovatiecultuur in een bedrijf hebben zonder het topic van bedrijfswaarden op tafel te brengen. Die waarden bepalen immers mee de identiteit van een bedrijf ('zo werken wij hier mijnheer') en hebben daardoor een sterke impact op bijvoorbeeld de ruimte voor creativiteit, als eerste schakel in het innovatieproces. Steeds meer valt het me op hoe voorspelbaar die bedrijfswaarden zijn. Onze bedrijfswaarden? Wel euh...: kwaliteit, flexibiliteit, eerlijkheid... De laatste tijd komt ook creativiteit nogal eens in het lijstje voor. Op zich positief, al is niet altijd meteen duidelijk of in dat geval bedrijfswaarde en doelstelling niet dooreen gehaspeld worden.

Recent kwam ik echter in contact met een bedrijf dat mij positief verraste. Een van de bedrijfswaarden was immers 'moed'. Gevraagd naar de oorsprong van deze bedrijfswaarde, volgde het antwoord: "in deze snel veranderende wereld vraagt het moed van werknemers om in te spelen op veranderingen."  De bedrijfscultuur was dan ook gericht om 'moed' in al zijn aspecten te ondersteunen.

Werknemers kregen ruimte om initiatieven te nemen en nieuwe ideeën aan te brengen. Elk initiatief kreeg de nodige aandacht. Voor alle duidelijkheid: vaak betekent dit ook een analyse die aantoont dat een bepaald idee niet haalbaar is binnen de huidige (markt)omstandigheden. Maar, zoals de ondernemer aangaf:"every new beginning comes from some other beginning's end".  Vrij vertaald: wat niet is, kan nog komen...

Uiteraard impliceert een bedrijfswaarde als moed ook dat werknemers verantwoordelijkheid durven nemen, maar dus ook krijgen. Missen is menselijk, maar steek het vooral op niemand anders.

Moed is onlosmakelijk verbonden met doorzettingsvermogen. Een goed idee aanbrengen wil soms al wel eens lukken, maar je als werknemer dan zelf voor de kar zetten om die mee te trekken vraagt net dat iets meer engagement.  Zoals Ford ooit stelde: "Whether you are believe you can or not, you're right".  Dat is trouwens de grote dooddoener van vele ideeënboxen. 'Hier is mijn idee chef. Succes ermee.'

Tot slot is het wel duidelijk dat werknemers enkel dapper uit de hoek kunnen komen, als er een sterk vertrouwen  is met hun werkgever. Dat geldt trouwens ook vice versa.

Horum omnium fortissimi sunt Belgae?  Van allen zijn de Belgen de dappersten zei Caesar.  Iedereen wil vandaag de dag de hele wereld veranderen, maar probeem is vaak dat niemand zichzelf wil veranderen (credits to Tolstoy), lijkt wel. Maar ongetwijfeld is dat in uw bedrijf anders? Laat u anders vooral inspireren door de hierboven vermelde dapperste der dapperen...

Innoveren door klanten na te apen kan lonen...

Nu de zomer in aantocht is, leek het me enkele dagen terug het goede moment om nog eens wat oude, lange broeken uit de kast te verwijderen. Soms is het best lastig om uit te maken of een broek het verdient om nog een seizoen langer dienst te doen. Gemakkelijker wordt het als een broek tot op de draad versleten is of zelfs gescheurd is. Hun lange staat van dienst zegt trouwens iets over de emotionele band die ze bij de drager veroorzaakten. Het is niet elke broek gegeven om tot die fase van ontbinding gedragen te worden.

Zo haalde ik ook deze keer een 'geklede' broek uit de kast die bij een ongelukkig contact met een 'winkelhaak' gescheurd was. In normale omstandigheden maakt die geen kans om langer deel uit te maken van mijn collectie. Maar nu rees er zowaar enige twijfel. Enkele dagen vooraf had ik immers nog iemand gezien met een gescheurde jeans. Toch mooi voorbeeld van hoe een leverancier kan innoveren door enkel te kopiëren wat haar klanten doen. Levi-Strauss had opgemerkt dat haar jeugdig publiek rondliep met gescheurde broeken wat een stoer imago bevorderde. No problem, dachten ze, en ze brachten een eigen gamma op de markt. Diezelfde Levi-Strauss had die copy/paste eerder al toegepast bij het op de markt brengen van gebleekte jeans. Uiteraard is de marketing machine die opstart na een dergelijke bevinding een kritische succesfactor, maar ze start pas op na het waarnemen van het klantengedrag zelf.

Nu denkt u allicht dat dergelijke voorbeelden uniek zijn. Hmm... Het tegendeel lijkt me eerder te kloppen; het kopiëren van klantengedrag is de kern van veel succesvolle innovaties. De meeste innovatieve diensten vinden hun oorsprong in het observeren van klanten en het genereren van een aanbod dat klanten werk uit handen neemt met meerwaarde op kwaliteit en gemak.

Uitdaging: kijk eens rond en zie wat je klanten zelf doen met je product en/of dienst. Mogelijk ligt er een innovatiekans voor het grijpen. Pak ze vast. Zo niet, deel ze gerust met ons...

Innovatie bestaat niet, er zijn alleen bewijzen van innovatie...

Momenteel ben ik het boek "De wijde Lucht omvatten" van Daniel Tammet aan het lezen. Daniel Tammet is een autistisch savant die de tekortkomingen van een autistisch kind overwon en uitgroeide tot een geniale man met het Asperger-syndroom. In dit boek vertelt hij hoe zijn savant-capaciteiten kunnen verklaard worden door de nieuwste neurowetenschappelijke inzichten. Tot daar een extract van de achterflap.

Tammet snijdt in zijn boek ook het meten van intelligentie aan. Hij 'onderging' zelf een test en kwam tot de conclusie dat dergelijke tests niet peilen naar creativiteit of naar het vermogen om na te denken of kritisch een idee te analyseren. Op zichzelf absoluut een correcte vaststelling die bevestigt dat IQ tests met een korrel zout te nemen zijn want vooral peilen naar de capaciteit van de linkerbreinhelft. Het brengt Tammet tot de conclusie dat een echt bewijs van intelligentie niet bestaat; enkel intelligentie bestaat. Zijn stelling is een bewerking van de uitspraak van de Franse filosoof Michel Onfray (http://nl.wikipedia.org/wiki/Michel_Onfray) die stelt dat naastenliefde niet bestaat, er zijn enkel bewijzen van liefde. Of anders geformuleerd: liefde is volgens Onfray feitelijk een middel om het eigen genot centraal te stellen.

Is het niet net zo bij innovatie? Er wordt veel over gesproken, vaak naast de kwestie. Als ik de reclamespots mag geloven komen er alléén nog innovaties op de markt. Meer en meer wordt innovatie een containerbegrip dat naar wens wordt ingevuld. Vraag aan 10 mensen wat ze onder innovatie verstaan en je krijgt evenveel antwoorden. Vraag is natuurlijk: is dat een probleem? Misschien bestaat de exacte definitie van innovatie gewoon niet. Zoals er ook geen eenduidige definitie is van wat ondernemen juist is of wat we begrijpen onder de noemer liefde (cfr. Onfray).

Innovatie bestaat dus niet. Er zijn alleen bewijzen van innovatie. Die bewijzen vertalen zich in zichtbare en meetbare resultaten. Het zijn de klanten die bepalen wie de echte innovatoren in hun markt zijn, wie echt rekening houdt met hun noden. Beschouw het als een axioma, want een echt bewijs hiervoor heb ik natuurlijk niet...

Experimenteren met innovatietijd

Hoe creëer je op een betaalbare manier een innovatiecultuur? Samengevat de vraag die ik recent voorgeschoteld kreeg na een presentatie. In die presentatie zaten voorbeelden van 3M en Google die hun werknemers respectievelijk 15 en 20% tijd geven om nieuwe dingen te proberen. Dat zijn nu niet direct bedrijven waar de gemiddelde Vlaamse KMO zich met kan vergelijken.

Een nieuw voorbeeld van deze aanpak kwam recent in mijn vizier. Atlassian is een Australische uit de kluiten gewassen software KMO (273 werknemers) die ook een '20% time' programma heeft lopen. Binnen dit programma kunnende software ingenieurs 20% van hun tijd besteden aan productinnovatie, ontwikkeling van nieuwe features, plugins...die ze als nuttig en belangrijk achten. Belangrijk is dat in de doelstelling van dit 20% programma expliciet vooropgesteld is dat innovatie niet gegarandeerd is. Dat uitgangspunt is cruciaal om de angst voor falen weg te nemen. In sommige organisaties die ik in het verleden ontmoet heb, knelt juist daar het schoentje.

Maar je moet toch op een of andere manier criteria instellen om die tijdsbesteding (en dus kost) te doen renderen, zal u terecht denken. Atlassian heeft een consensus gezocht tussen het bewaken van de ROI door het management enerzijds en de 'freedom to innovate' door de ontwikkelaars anderzijds. Nieuwe projecten moeten intern supporters zoeken die het project steunen, ontwikkelaars die potentieel zien in het project zonder dat ze zelf betrokken zijn in het project. Boven een workload van 5 dagen op een project zijn 3 supporters nodig, boven de 10 dagen moet ook een van de vennoten van het bedrijf zijn steun toezeggen. De impact van de 20% tijdsbesteding wordt verder geconsolideerd, opgevolgd en geevalueerd, maar niet op projectniveau.

Verdienstelijke poging om in een software bedrijf ruimte te creëren voor creativiteit en innovatie...

Waarom de ;'s in deze wereld vaak het onderspit moeten delven...

Gebruikt u wel eens een ; in een tekst die u schrijft? Wel, ik niet en het valt me op dat in teksten die door mijn handen gaan dit leesteken zelden tot nooit de aandacht krijgt die het misschien wel verdient. Allicht is dit een gevolg van onwetendheid van de betrokken auteurs, mezelf inclusief. Er zijn immers geen praktische bezwaren om het leesteken wel te gebruiken. Uiteraard, in vervlogen tijden toen mensen nog met een pen schreven, kon je nog stellen dat het gebruik van ; een extra inspanning vergde, waarvan de meerwaarde tov de , of de . niet altijd duidelijk was. Maar in tegenstelling tot bij de ., moet je op een PC klavier zelfs geen 'shift' toets indrukken voor de ; . Letterlijk staat de ; dan wel onder de . , maar naar gebruiksvriendelijkheid wint de ; het dus van de . .


Maar wat onderscheidt de ; nu eigenlijk van de .? Ik citeer even letterlijk uit de Wikipedia: "De informatie aan weerszijden wordt door het gebruik van de puntkomma sterk met elkaar verbonden, veel sterker dan wanneer er een punt gebruikt zou zijn. Bij gebruik van een komma is het verband tussen de twee zinsdelen nog sterker." Persoonlijk had ik hier voor de laatste zin eerder een  ; verwacht, maar soit. 


Dit verklaart wel een en ander. De ; heeft geen uitgesproken profiel noch identiteit. Wil je geen verbinding leggen tussen zijn voor- en achterkant, dan gebruik je beter een . . Wil je een sterke verbinding leggen, gebruik je beter een , . Een beetje verbinding leggen creëert veelal onduidelijkheid en ongemak bij auteur en lezer. 


Is het niet net zo bij een (innovatie)strategie? Geen uitgesproken visie en een gebrek aan keuzes resulteren zelden in een aantrekkelijk waardevoorstel aan klanten. Als je prijs juist tussen die van de concurrenten zit, kan je noch uitpakken als lagekostenkoning, noch succesvol mikken op het luxueuse segment. Als je diensten koppelt aan je product "omdat anderen dat in de markt ook doen en je dus weinig keuze hebt", is er weinig kans dat je nieuwe klanten zal aantrekken met dat extra aanbod.  En dat geldt voor alle Unique Selling Propositions lijkt me. 


Niet kiezen is natuurlijk ook kiezen. Maar zoals Porter het lang geleden al mooi verwoordde: in dat geval "you're stuck in the middle" en 'the middle' is zelden een benijdenswaardige positie. 


Vraag het maar aan de ; .

China op ramkoers in octrooilandschap...

Voor bedrijven die een nieuwe ontwikkeling ambiëren, contacteer ik al snel de octrooiliteratuur om te zien of bescherming nog een optie is en of er voldoende 'freedom to operate' is om de eigen ontwikkeling in de markt te zetten. De laatste maanden stijgt het aantal Chinese octrooien bij dergelijke zoekopdrachten opvallend snel. En dat is geen toeval...

De Chinese regering ziet immers in dat een economische groei die zich enkel ent op goedkope productie, niet echt duurzaam is. In november vorig jaar verscheen het document "National Patent

Development Strategy (2011-2020)", dat inzicht geeft in de strategie van de Chinese Regering. Terwijl in 2009 'slechts'         300 000 octrooi-aanvragen gepubliceerd werden, wil men dit in 2015 al verhogen tot 2 miljoen (ter info: de US had er in 2009       480 000). En daar wordt de geldkraan voor opengedraaid. Cash bonussen, betere huisvesting en taks reducties voor bedrijven die veel octrooien aanvragen. Uiteraard zet men zo in op kwantiteit en minder op kwaliteit. Maar, u weet, quantity breeds quality. Allicht is deze stimulans vooral belangrijk omdat ze mensen en bedrijven aanzet om risicovoller te ondernemen en dus in te zetten op een innovatiecultuur.

Welke impact heeft dat nu op ons? Tja, in eerste instantie wordt het octrooiveld nog complexer. Immers, die Chinese octrooien zijn vaak wat lastiger te ontcijferen. Verder is het duidelijk dat de wedren om eerst op de markt te komen met innovaties, enorm zal toenemen als de BRIC landen ook resoluut het innovatiepad gaan betreden. Tot slot, toont het vooral aan dat innovatie alleen maar belangrijker wordt. De troef van Vlaanderen moet daarbij net haar kleinschaligheid zijn. Veel variatie op een kleine oppervlakte maakt het een ideale proeftuin voor nieuwe innovaties. Of ander gezegd: maakt het een ideaal ecosysteem om innovaties te integreren en te demonstreren. Laat ons dus van Vlaanderen best één innovatieruimte maken ipv ze te sterk te versnipperen. We zijn per slot van rekening maar een kleine stad groot in Chinese termen...

Tenzij we natuurlijk de ambitie hebben om binnen 15 jaar zelf in te staan voor de goedkope productie van die Chinese innovaties, maar daar ga ik even niet van uit...

Over de passie en de vos en innovatie...

Afgelopen week maakte ik een avondwandeling in een nabij gelegen bos. Plots werd ons pad gekruist door een ree. Zoals dat past, blijf je dan stokstijf staan in de hoop die Close Encounter wat te rekken en op de gevoelige plaat vast te leggen. En deze keer was het geluk aan onze zijde, want de ree tolereerde onze stilzwijgende aanwezigheid. Het lukte me dan ook om deze foto te trekken. Zoals u ziet, is het een prachtig beest, waarbij de spitse oren erop duiden dat de ree attent was om bij elke beweging van onze kant uit te vluchten.

U ziet de ree niet, zegt u? Hoe kan dat nu, ze staat toch duidelijk op de foto? Hoe kan je daar nu niet enthousiast op reageren?

Herkent u dit verschijnsel? Je gaat op vakantie en trekt er de meest prachtige foto's van de meest wonderlijke natuur- of culturele fenomenen. Thuisgekomen laat je die foto's zien aan familie en vrienden. Die doen dan vaak moeite om enthousiast te reageren, maar dat enthousiasme ebt sneller weg dan de foto's mekaar kunnen opvolgen. Vergelijk dat eens met een bedrijf. De ondernemer (of verkoper) komt in contact met een nieuwe klant en merkt een kans om een nieuwe nood in te vullen met een innovatief product of dienst. Hij kan zich niet snel genoeg naar zijn bedrijf begeven om zijn team in te lichten. Die reageren echter lauw. 'Andere klanten zijn daarin niet geïnteresseerd.' 'Dat gaat te veel geld kosten en dan zal de interesse van de klant verdwenen zijn.' Voor elk argument pro, zitten er enkele bezwaren in de pijplijn klaar. In sommige gevallen denken ze dat de vos de passie preekt en ze de kippen (lees: de toestand zoals die is) best extra beschermen.

Hoe kan het anders? Trek die teamleden mee het bos in. Zorg dat ze zelf de klanten in de ogen kunnen zien en aanhoren. Geen betere motivatie tot innovatie en verandering als de klant die zelf influistert. En de ideeën om die verandering te realiseren zullen dan snel volgen. Eens mensen het doel van de nood aan innovatie begrijpen, zijn creatieve oplossingen niet meer veraf. Het is immers niet dat ze geen oplossingen zien. Ze moeten eerst begrijpen waarom het anders moet. En als het niet haalbaar is om alle teamleden naar klanten te sturen, zorg er dan voor dat de klant naar je bedrijf komt en daar in contact komt met hen.

Oh ja, die ree had je hier boven wel degelijk kunnen zien, maar veel enthousiasme zal die ontdekking allicht toch niet teweeg brengen. Het zou even goed een vos kunnen zijn...

Vergeet die innovatiebonus...

Een van de lastigste vragen die in gesprekken met ondernemers aan bod komen als het gaat over innovatie is: moet ik premies geven om hen te stimuleren of belonen voor creativiteit. Naargelang de expert zal je daar een ander oordeel over vellen. Ik ben zelf nooit voorstander geweest van een premiesysteem. De uitwassen die recentelijk in de actualiteit kwamen vanuit het bankwezen tonen aan dat zo'n premiesysteem soms ook ethisch voor discussie vatbaar is. Daar heeft de gemiddelde KMO ondernemer echter weinig boodschap aan.

Dit animatiefilmpje  beschrijft in 10 minuten helder wat de impact is van premies op teamleden. In geval teamleden routinematig, uitvoerend werk verrichten, blijkt uit onderzoek dat er een relatie is tussen performantie en beloning. Premies stimuleren mensen in dit geval om meer te presteren, simpelweg omdat er een duidelijke relatie is tussen prestaties en verloning. Ook productverkoop behoort bijvoorbeeld in sommige gevallen tot deze categorie.

Uit divers onderzoek blijkt daarentegen dat bij werk dat complexer is en veel denkwerk en creativiteit vraagt, premies eerder contraproductief zijn. Bottom-line hier is om medewerkers voldoende te betalen zodat geld geen verder issue is in hun motivatie. Die motivatie wordt sterk bepaald door autonomie, de ruimte om te groeien en kennis van het hogere doel.

Autonomie is cruciaal om mensen echt geëngageerd te krijgen. Het gaat er niet om dat je mensen financieel moet aanmoedigen om creatief te zijn. Je moet ze vooral ruimte geven, kansen bieden om te kunnen innoveren. En dat vraagt lef en vertrouwen dat de ruimte die ze daarvoor krijgen op termijn meer opbrengt dan dat ze je kost.

De ruimte om te groeien is voor mensen een enorme motivator. Iedereen beoefent wel een sport of hobby waarin hij/zij veel tijd steekt om die beter on de knie te krijgen. Nochtans is daar geen financiële bonus aan verbonden? Dan Pink maakt hier ook de vergelijking met open source systemen waarbij mensen na hun werkuren gratis bijdragen aan de ontwikkeling van innovaties. Economisch lijkt het waanzin dat ze dat gratis doen, maar het illustreert perfect wat hen motiveert: de ruimte om zich nieuwe dingen eigen te maken en de uitdaging, het gevoel iets bij te dragen.

Dat laatste is meteen de derde pijler voor motiverende teamleden. Maak ze deel van de droom, van het ambitieuze doel waar je als ondernemer, als management naar toe wil. Communiceer die niet één keer, maar iedere keer op nieuw bij succes.

Maar misschien bent u wel niet akkoord? Be free to speak...

Laat ons een innovatiereligie vermijden...

Recent vroeg iemand mij wat de beste praktijken zijn om te innoveren en een innovatiecultuur te scheppen. Interessantere vraag dan hij dacht. Veronderstel immers dat er een handleiding zou bestaan om te innoveren en zo'n cultuur te installeren, dan zou innovatie niet meer innovatief zijn, wel?

Innovatie is geen exacte wetenschap waarbij regels en wetten er voor zorgen dat de return vooraf te berekenen valt. Het is nog minder een religie waarin je beste praktijken voor waar moet aannemen voor je eigen bedrijf. Je kan er uiteraard uit leren, maar ze louter kopiëren is vaak zinloos.

De beste innovaties ontstaan vaak door slim kopiëren en dat is op vlak van innovatiemanagement niet anders. Slim kopiëren betekent dat je oog hebt voor wat werkt bij andere organisaties en dat vertaalt naar je eigen bedrijf. Bij het ene bedrijf wordt creativiteit effectief gestimuleerd door een jaarlijkse ideeën-wall, bij het andere door een ideeënzakboekje, bij nog een ander door in elke vergadering 'nieuwe ideeën' als een agendapunt op te nemen,...Bij het ene bedrijf werkt men met een innovation champion, bij het andere met een ad hoc innovatieteam,...  Waarom een aanpak werkt bij het ene en niet bij het andere bedrijf? Er zijn talrijke boeken over geschreven, met diverse succesverhalen en de nodige theorieën die deze verklaren, maar u kent allicht de wijsheid dat 'wijsheid achteraf een exacte wetenschap is'. In de praktijk is innovatiemanagement vooral een kwestie van proberen, experimenteren, leren en  bijsturen, net zoals met innovatieprojecten zelf trouwens. Gluren bij de buren is daarbij niet verboden, zelfs sterk aan te moedigen, maar enkel met de ambitie om het beter te kunnen doen...

Het petekind kan ook peter worden als het op innovatie aankomt...

De peterschapsprojecten krijgen een structurele financiering meldt een persbericht van de Vlaamse Regering gisteren. Dat is goed nieuws, want die projecten hebben in het verleden bewezen dat ze resultaat hebben. Bedrijven die al een behoorlijke groei hebben gemaakt, kennen meestal wel het klappen van de zweep. Zowel zweepslagen die goed als slecht aankwamen, genereren erg interessante kennis waar kleine bedrijven hun voordeel mee kunnen doen.

Die peterschapsprojecten hebben hun roots in 1987 toen onder impuls van Janssen-Pharmaceutica de eerste begeleidingen werden gestart. De wereld is ondertussen natuurlijk wel wat veranderd. Groot is niet noodzakelijk meer beter. In vele sectoren zijn kleine bedrijven, gekenmerkt door een sterke wendbaarheid, succesvoller dan hun grote concullega's. Dat doet natuurlijk de vraag rijzen of er in bepaalde sectoren geen nood komt aan een omgekeerd-peterschapsproject over enkele beste praktijken rond innovatie: de grote onderneming leert van de kmo, het petekind wordt de peter... 

1)Snelle beslissingsprocessen: terwijl de grote onderneming nog enkele studies laat verrichten om het potentieel van dat nieuwe idee in te schatten, is de kmo al op de markt met een eerste demo model om reacties van klanten te registreren en zo de innovatie bij te sturen.     

2) Enthousiasme en passie: elke ondernemer startte ooit met een droom voor ogen. Geen drempel was te groot om dat doel te bereiken. Meer mature bedrijven zouden hun voordeel kunnen doel om die  startersdynamiek in hun bedrijfscultuur te re-activeren, ondermeer door intrapreneurship te stimuleren. En dat hoeft niet noodzakelijk veel te kosten (cfr. volgende punt).

3) Budgettaire druk: deze is ongetwijfeld na periodes van besparingen voor discussie vatbaar, maar is gebaseerd op de ervaring die ik zelf heb met grote ondernemingen en kmo's in het kader van innovatieprojecten. De budgettaire ruimte bij grote bedrijven verlamt vaak hun innovatiekracht. Budgettaire schaarste creëren in innovatieteams kan dus lonen. KMO weten dat al lang, want budgettaire beperkingen zijn daar eerder de regel.

4) Open innovatie: terwijl juristen van de grote onderneming zich verdiepen in kleine letters van contracten waarvan ze zelf amper het exacte (echte) doel begrijpen, is de kmo al omringd met bedrijven binnen en buiten de waardeketen die samen streven naar win-win's. Frequent zie ik voorbeelden hoe ondernemers vlot collega-ondernemers vinden om nieuwe projecten op te starten. Waarom zouden teams in en tussen grotere bedrijven niet dezelfde flexibiliteit kunnen hebben?

5) Democratische beslissingsprocessen: ondernemers in hun startjaren zijn dermate gedreven dat ze vaak hun wil zullen doordrijven, altijd met hun droom voor ogen. Partners in crime die te sterk van visie verschillen worden overtuigd of verlaten het pad. Wat een verschil met grote ondernemingen waar in sommige gevallen beslissingen alleen nog in consensus mogelijk zijn. Als het gaat over risico nemen zoals bij innovatie, is er gegarandeerd iemand in het management die de huidige toestand liever wil consolideren. 

U vindt ongetwijfeld nog andere punten waar managers van een grote onderneming best op leerschool gaan bij ondernemers van jonge kmo's...