Referentie-effect bij innovatie: troef en valkuil tegelijk...

'Ons feilbare denken' van Daniel Kahneman ligt al enige tijd klaar om geopend te worden. Het is een boek waar een mens eens rustig zijn tijd moet voor kunnen nemen, dus het wordt dus allicht iets voor de zomermaanden. Neemt niet weg dat je als opwarming al niet eens een artikel van deze gedreven psycholoog kunt lezen. Een van mijn geliefde onderwerpen is het 'focusing effect', in onze contreien ook wel het 'anker-effect' of 'referentie effect' genoemd. Stel, je bent op reis in Turkije en wil een goede deal maken op de lokale markt bij het kopen van een lederen portefeuille. Portefeuilles genoeg, maar niet geprijsd. Je stapt dus naar een verkoper en vraag wat die zwarte portefeuille daar wel moet kosten. '100 lira sir' en het onderhandelingsproces kan beginnen om te eindigen op pakweg 75 lira. Zo ging het mij alvast af zo'n 15 jaar geleden bij een eenmalig bezoek aan een Turkse markt. Openingszinnen zijn nooit mijn sterkste punt geweest en toen dus ook niet bepaald.

Ik liet immers de kans aan de verkoper om het referentiepunt te leggen voor onze verdere onderhandeling. Dat referentiepunt bepaalde meteen ook mee de ordegrootte van de uitkomst van de onderhandeling. Doordat we eindigden op 75 lira kreeg ik het gevoel dat ik goed onderhandeld had,terwijl de ingangsprijs even goed 50 lira had kunnen zijn. Het schip stopt altijd wel ergens in de buurt van het uitgesmeten anker.  Het referentie-effect werd in het verleden al op diverse manieren bestudeerd. Vraag 2 groepen mensen om onmiddellijk de uitkomst te geven van respectievelijk 1x2x3x4x5x6x7x8  versus 8x7x6x5x4x3x2x1 en ze zullen in het eerste geval veel lagere getallen vermelden. Ze maken immers snel het product van de eerste cijfers en dat getal (bv. 6 versus 336) bepaalt hun uiteindelijke schatting.

Het mag wel duidelijk zijn: wat kennis over het referentie-effect is zeker bij commerciële onderhandelingen een troef. Maar bij het verkennen van het potentieel van een beoogde innovatie is het ook een mogelijke valkuil. Het effect is immers niet enkel relevant voor kwantitatieve informatie zoals een geldbedrag. De menselijke geest laat zich gemiddeld te sterk leiden door de eerste informatie die binnenkomt bij het maken van beslissingen. Een eerste gesprek met een mogelijke klant die zeer positief reageert op een beoogde ontwikkeling, zet de trend voor de interpretatie van volgende gesprekken, ook meer negatieve gesprekken. Binnen de lean innovation approach gaat veel aandacht uit naar die verkennende gesprekken met klanten. Waarom zou het gesprek met de eerste mogelijke klant belangrijker zijn dan dat met de tiende mogelijke klant...?

Wat de eskimo's mij leren over innovatie...

Ga je wandelen met een vogelkenner en ben je trots om een valk te spotten, dan krijg je de vraag welke valk juist. Slik. Als je te maken hebt met een echt gepassioneerde ornitholoog volgt dan allicht een keuzelijst van 66 soorten en weet je meteen weer dat je je best beperkt tot het herkennen van merel en huismus. Om maar een voorbeeld te geven dat je woordenschat nogal bepaald wordt door je passie en door de omgeving waarin je vertoeft. Recent hoorde ik op de radio een reportage over eskimo's waarin ook werd aangegeven dat ze ruim 20 verschillende woorden hebben om over sneeuw te spreken. Wij zijn al blij of net niet als een winter wat sneeuw oplevert en houden het dus veelal bij adjectieven als mooi of rottig. Als je zoals de eskimo's dagelijks geconfronteerd wordt met een wit tapijt, verrijkt de woordenschat zich, al is het maar om niet in herhaling te vallen.  Of wat te denken van woorden als kalyuqiak voor geribbelde sneeuw en akillukkak voor zachte sneeuw.

De impact van de taal die iemand gebruikt op de manier waarover de persoon denkt over de realiteit is uitvoeriger beschreven door de Amerikaanse taalkundigen Sapir en Whorf en dus beter bekend als de Sapir-Whorfhypothese of de hypothese van linguïstische relativiteit. In verkiezingstijden wordt er al wel eens gediscussieerd of taal een belangrijke component is van identiteit of cultuur. Feit is alleszins dat er legio voorbeelden zijn waarbij taalgebruik tot verwarring kan leiden tussen culturen. Veel onderzoek is gebeurd naar de manier waarop over kleuren wordt gesproken. Waar bij ons lichtblauw en donkerblauw tinten zijn van blauw, is het verschil tussen beide kleuren in sommige's regio's even belangrijk als ons verschil tussen rood en blauw.

Die Sapir-Whorfhypothese werpt ook haar schaduw bij innovatie.  Per slot van rekening start innovatie veelal met het goed kunnen inschatten van noden in de markt. Gesprekken met mogelijke klanten willen daarbij al eens helpen. Op voorwaarde tenminste dat die gesprekken gebeuren in een taal die de klant begrijpt of omgekeerd dat je de taal van de klant begrijpt. Niet altijd evident, gezien de omgeving van innovator en klant vaak niet dezelfde zijn en ook niet de taal die ze dagelijks hanteren. Die van de mogelijke klant is sterk beïnvloed door de dagelijkse problemen waar hij mee worstelt. Die van de innovator is vol van de voordelen die haar oplossing zal brengen voor de klant. De klant denkt aan zijn problemen met ribbelsneeuw en herkent zich niet in de innovator die spreekt over een oplossing voor sneeuw. En weg is de aandacht van de klant. Gelukkig is er een eenvoudige oplossing om niet in de val van Sapir-Whorf te trappen. Zwijg bij een eerste gesprek zoveel mogelijk en leer de taal van de klant...

Boekbespreking: De Bright Idea Box van Jag Randhawa

Dit recent boek trok mijn aandacht door een aanbeveling van Daniel Pink, de auteur van ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’. Ja, als het op zo’n boekaanbevelingen aankomt, zijn consultants erg lief voor mekaar, dus het belang van zo’n aanbeveling is nu ook niet te overschatten. Maar een mens moet zich ergens op baseren en ik ga er vanuit dat Pink zijn naam niet wil koppelen aan een boek dat het drukken niet waard is. De auteur Jag Randhawa is immers niet echt een bekende naam aan het innovatiefirmament.  Zijn focus op het creëren van een bedrijfscultuur die medewerkers sterker engageert bij het opzetten van innovatieprocessen, overtuigde me echter om op de knop ‘add to cart’ te drukken.

Om met de deur in huis te vallen: conceptueel gezien brengt het boek geen verrassingen, maar het tegendeel zou eerder een verrassing geweest zijn. Randhawa heeft een eigen methodiek ontwikkeld,  conform een (hoe kan het anders) letterwoord, in casu M.A.S.T.E.R. Het weerspiegelt de verschillende stappen in het proces:

• Mobilize: missie en doelstellingen binnen de innovatiestrategie
• Amass: collecteren van ideeën
• Support: ondersteunen van medewerkers
• Triage: screenen van ideeën en keuzes maken
• Execute: uitwerken van ideeën
• Recognize: medewerkers erkennen voor hun bijdragen

Vooraleer in te gaan op de methodiek, geeft de auteur nog wat algemene pijlers mee met betrekking tot een innovatieve cultuur en de soorten innovatie.

Een innovatieve cultuur moet genesteld zijn doorheen het ganse bedrijf en in elk fase van de bedrijfsvoering. En dat start al in het aanwevingsproces. Vraagt u wel eens naar innovatieve verwezenlijkingen van sollicitanten? Het is niet alleen een interessante vraag, maar het maakt kandidaten meteen ook duidelijk hoeveel belang je hecht aan innovatie.  En dan gaat het niet over uitvindingen uiteraard, maar over een nieuwe aanpak, waarbij afgestapt wordt van de als normaal veronderstelde aanpak, met meer waardecreatie als gevolg.

Een tweede pijler om een innovatieve cultuur te kunnen vestigen, is de overtuiging van het management dat het bedrijf innovatief kan zijn. Bedrijven moeten daarbij afstappen van het idee dat innovatie enkel disruptief kan zijn. Bestaande producten en processen stap voor stap verbeteren waardoor er meer waarde gegenereerd kan worden bij klanten is voor het merendeel van de Vlaamse kmo’s evenzeer een stap vooruit.

Randhawa stelt dat innovatie zich altijd situeert in één van de volgende domeinen: gericht op inkomstengroei (met daaronder bv. productinnovatie), gericht op kostenreductie, gericht op het verbeteren van business processen en vooral dan klantencontacten en tot slot business model innovatie. Elke indeling heeft zijn beperkingen en dat is met deze niet anders.

Een bedrijf kan op 2 manieren innovaties in haar organisatie opstarten: top-down of bottom-up.

• Top-down: kenmerkt zich door een door het management geïnitieerde visie, vaak gericht op een sterke verandering en gedreven door een flow aan informatie.  Deze benadering is nog overheersend bij veel bedrijven, meestal aangestuurd door strategische weekends die resulteren in plannen voor de volgende jaren.  Zo’n plannen zijn veelal ingegeven door R&D, nieuwe partnerships of de keuze voor outsourcing. Een top-down benadering is nodig om de grotere visie van het bedrijf te verduidelijken en zo richting te geven aan werknemers.
• Bottom-up: ideeën kunnen van overal in de organisatie komen en die mogelijkheid moet gestimuleerd worden. Een bedrijfscultuur die bottom-up innovatie mogelijk maakt, zal er voor zorgen dat de visie van het bedrijf gerealiseerd wordt door  innovaties die meerwaarde creëren bij klanten.

Een apart hoofdstuk in het boek wordt gewijd aan Service Innovation. Hoewel een innovatieve bedrijfscultuur in elke organisatie belangrijk is, vertaalt zich die in dienstenbedrijven nog veel sterker door naar klantenappreciatie. Een dienst is immers een belofte en innoveren op beloftes kent het risico dat er meer beloofd dan geleverd wordt. Verder is het evenwicht tussen meerwaarde creatie en kostcontrole hier extra belangrijk bij het opzetten van innovaties. Tot slot hechten klanten niet altijd het meeste belang aan de kern van de dienst. Iemand die een autoverzekering neemt, gaat er meestal vanuit dat hij die niet nodig heeft. Zijn beslissing wordt dus niet enkel bepaald door de polisvoorwaarden, maar evenzeer door het ‘comfort’ in het aankoopproces.

De essentie van het boek is evenwel een hands-on methodiek om een innovatieve cultuur in het bedrijf in te bedden volgens  6 stappen:

Stap 1: Mobiliseer

Aan de basis van de methodiek ligt een duidelijk visie waar het bedrijf naartoe wil evolueren, doelstellingen en enkele richtlijnen. Dit geeft werknemers een houvast over de aard van ideeën die gewenst zijn. Dit kan bv. gericht zijn op groei, kostenreductie, verhogen van klantenservice of operationele efficiëntie, nieuwe producten,…of een combinatie van enkele topics.  Concreet zijn is essentieel zodat mensen dit kunnen vertalen naar hun dagelijkse activiteiten.  Richtlijnen specificeren vooral wat een idee is en hoe het zich bv. differentieert van een opinie (emotionele reactie) of suggestie (aanbeveling).  Opinies worden waardevol als ze constructieve suggesties (feedback) meebrengen. Suggesties worden maar een waardevol idee als ze acties definiëren, inclusief de reden waarom die actie waardevol kan zijn.  De uitdaging in bedrijven is om opinies om te tunen naar ideeën. Richtlijnen kunnen ook een kader schetsen dat gebruikt zal worden om de waarde van ideeën in te schatten, bv. een idee moet extra klantenwaarde genereren.  

Stap 2: Amass – collecteer ideeën

Ideeën zijn er overal en bij iedereen. Vaak is het niet nodig om mensen te stimuleren om ideeën te hebben. De uitdaging binnen bedrijven zit erin om die vlot te capteren.  Hoe je dat aanpakt, hangt ervan af waar je werknemers hun tijd doorbrengen. Als ze vooral voor de PC zitten, kan het via (tegenwoordig cloud-based) applicaties. In een productiebedrijf, kan je ook kiosken zetten. Belangrijk is in elk geval om de figuurlijke drempel zo laag mogelijk te maken. Welk systeem je ook kiest, het moet duidelijk zijn hoe een idee geformuleerd moet worden. Een mogelijke template is die van NABC: noden (welke klantennood pakt het aan), aanpak (hoe de nood wordt ingevuld), benefits (welke voordelen het biedt aan de klant) en competitie (wat bieden concurrenten en wat kost het). NABC sluit goed aan bij ideeën voor nieuwe producten, maar creëert mogelijk een drempel voor ideeën rond product- en procesverbeteringen.   Randhawa focust daarom vooral op Benefits en Cost-Benefit analyse in zijn template, naast een beschrijving van het idee. Het stimuleert medewerkers alvast om in contact te treden met collega’s uit andere afdelingen (bv. rond ruwe kostencalculatie) om het idee vorm te geven. Dat creëert meteen een leerproces.  Je vermijdt zo ook dat het topmanagement voor elk idee de kosten/baten analyse moeten maken.  Het ideeëngeneratie systeem overstijgt zo ook het concept van een gewone brainstorm.  Aandachtspunt is wel om de verwachting rond kosten/baten analyse af te stemmen op het niveau van de betrokkene.

Stap 3: Steun medewerkers

De organisatie en dus op kop het management moet het aanbrengen van ideeën continu op de radar houden en bereid zijn om in het programma te investeren, zowel wat tijd betreft als budgettair. Het is trouwens een misverstand dat bv. programma’s die medewerkers een bepaalde ruimte bieden om te experimenteren, de productiviteit doen dalen. Uit de praktijk blijkt dat mensen dan tijdens pauzes eerder spreken over nieuwe ideeën dan over de laatste hippe serie. Al kan ik me inbeelden dat zo'n serie als Games of Thrones je wel op ideeën kan brengen. Ook IT moet trouwens een supporter zijn van de aanpak omdat zonder hun buy-in veel ideeën in een vroeg stadium geliquideerd worden.

Stap 4: Triage (selectie) van ideeën

Randhawa is voorstander van een Idea Support Team, bestaande uit de Innovatie Manager en 3 à 4 werknemers, bij voorkeur niet uit het management, al is er wel een ‘sponsor’ nodig vanuit het management die sommige ideeën snel kan goedkeuren als er bv. een groter budget nodig is. Zij screenen ideeën (wekelijks, minimum 2-wekelijks). Een idee kan daarbij in 5 fasen zitten: nieuw ingediend, in behandeling (opinies van andere mensen in bedrijf zijn nodig), vereist ontwikkeling (waarde van idee is onvoldoende duidelijk en dus bijkomende info van aanbrenger is nodig), geaccepteerd en geïmplementeerd. De samenstelling van het team kan jaarlijks veranderen om steeds nieuw enthousiasme in het team te injecteren. Een charter bepaalt de randvoorwaarden waaronder het team functioneert.

Stap 5: Execute (realiseer) ideeën

Goede ideeën niet implementeren is uiteraard een killer voor een innovatiecultuur. Hoe je de implementatie aanpakt hangt af van de aard van het bedrijf. In ICT kan zij die het idee aanbrengt zelf vaak starten met de uitwerking. In een productiebedrijf is dat niet altijd haalbaar. Maar in elk geval moet zij die het idee aanbrengt, betrokken blijven bij de uitwerking.

Stap 6: Recognize (erken) werknemers

Als het op erkenning aankomt, blijft Mazlov richtinggevend. Immers, de erkenning wordt best afgestemd op het niveau in de piramide dat mensen zitten.  Appreciatie komt er  best als een idee door het Idea Support Team als valabel wordt erkend en op het moment dat het geïmplementeerd wordt. Als het gaat over erkenning, is een veel voorkomende vraag of dit in EURO’s moet. Randhawa is voorstander van intrinsieke beloningen (innovator van de maand, extra vrijaf, tickets voor vakantietrip,…) en slechts in beperkte mate financiële beloning. Een of andere vorm van ‘gamification’ in het beloningssysteem (bv. puntensysteem ifv aantal gerealiseerde ideeën)   is zeker aan te raden. Het succes om een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten, is in belangrijke mate afhankelijk van het leiderschap en meerbepaald van volgend engagement:

• Toekennen van verantwoordelijkheid, ownership en autonomie aan medewerkers
• Mensen persoonlijk laten groeien. “Growth is the fuel of the soul. Without growth even masters can lose interest.” Groei moet zich niet noodzakelijk uiten in promoties of meer verantwoordelijkheden. Het komt er wel op aan om mensen de kans te geven hun persoonlijke kwaliteiten verder te versterken.
• Een focus om problemen op te lossen. Management is vaak nog te veel gericht op vragen uit de 19^de-20^ste eeuw: wie deed het? – wie is verantwoordelijk voor de fout – Waarom gebeurde het?  Een ‘solution mindset’ focust minder op probleemanalyse, maar wel op een manier om het probleem uit de weg te ruimen.
•  Werknemers als partner beschouwen. In plaats van ze werk toe te schuiven, vraag je ze om hulp om het bedrijf beter te maken.

Het opzetten van een innovatiecultuur vraagt bereidheid tot verandering en dus ook leiderschap dat verandering begeleidt. Vooral het middelmanagement heeft soms weerstand, aangezien daar vaak het idee leeft dat het management het best van al weet hoe zaken verbeterd kunnen worden.  Nochtans biedt een innovatiecultuur juist ruimte voor middenmanagement om over te stappen van het ‘continu-branden-blussen’ naar het sterker betrekken van het personeel zelf bij het zoeken van nieuwe oplossingen. Werknemers inspireren wordt gemakkelijker door volgende tips in acht te nemen:

• Nood voor innovatie verduidelijken door  het hogere doel te schetsen
• Nooit leiden met financiële doelen
• Te benadrukken welke positieve impact een innovatieve cultuur heeft op het bedrijf
• Sterk geloof in eigen medewerkers
• Win voor werknemers te benadrukken (erkenning, mogelijkheid om eigen vaardigheden te gebruiken,…)
• Creëer een emotionele component (bv. verbeteren van leven van klanten)
• Zekerheid te bieden
• Houd topmanagement buiten het ideeën generatie systeem
•  Vertaal de grote visie naar ‘actionable’ onderdelen waarin werknemers zich dagelijks kunnen herkennen

   Kortom, zoals al meer aan bod kwam in deze blog: een innovatiecultuur opstarten is geen spurt, maar een duurloop...

Zorg voor goede cliffhangers in een innovatieproject...

Misschien heb je de reclamespots van een niet nader te noemen merk ook al gehoord. Ze breken een verhaal af om dan te melden dat het toch niet gezellig is om de clou te missen. Wel, daar ben ik niet zo zeker van. Ze hebben daar nog nooit van een cliffhanger gehoord allicht. En allicht is het succes van 'Thuis' en familie hen ook volledig ontgaan. Ons brein houdt niet echt van onvolmaaktheid en is vol verlangen om een verhaal volmaakt te krijgen. Dat zou trouwens ook voor taken kunnen gelden, een fenomeen dat mooi beschreven werd door de Russische psycholoog Bluma Zeigarnik. 

Zeigarnik stelde tijdens een diner in een Weens restaurant vast dat de obers de bestellingen wonderwel in hun hoofd hielden. Eens een bestelling afgerekend was en er bv. een bijkomende vraag werd gesteld bleek echter dat het geheugen wel faalde. Genoeg voor de wetenschapper Zeigarnik om in haar labo experimenten op te zetten met studenten. Ze schotelde die diverse taken voor en onderbrak één groep bij de uitvoering van die taken. Bleek dat juist studenten in deze groep zich later het beste de uitgevoerde taken herinnerden. Het onderzoek van Zeigarnik werd - zoals het hoort in de wetenschap - herhaald door collega's en dat bracht een genuanceerder beeld. Desalniettemin was het Zeigarnik effect geboren. 

Ongeacht of Zeigarnik het al dan niet bij het rechte eind had, heeft ze wel een punt als ze stelt dat onze hersenen eerder neigen naar een verlangen om een taak te voltooien. Al zijn er natuurlijk taken die een mens liefst zo lang mogelijk zou willen uitstellen, maar dan gaat het over het aanvangen van de taak.  Voor langere innovatieprojecten heeft het Zeigarnik effect impliciet impact op de motivatie van het team.  De cliffhangers binnen een innovatieproject zijn tussentijdse doelen. Clou is om een goed evenwicht te vinden in het aantal tussentijdse doelen op weg naar het hoofddoel. Teveel tussentijdse doelen (micromanagement) resulteert in een gebrek aan cliffhangers en dus een gebrek aan gezonde spanningsopbouw in het project naar het behalen van die doelen. Ze liggen te gemakkelijk binnen bereik. Het innovatieproject vervelt dan tot work-as-usual.   De afwezigheid van tussentijdse doelen daarentegen bouwt wel even de motivatie spanningsboog op, maar door een gebrek aan zichtbaar tussentijds succes, bouwt die even snel terug af. 

Innoveren: het is een op sommige vlakken een beetje zoals een scenario schrijven...

Onze werknemers tekenen een innovatiecontract ...

Hoe installeer ik een innovatiecultuur in mijn bedrijf? Het is in het licht van innovatiemanagement één van de moeilijkste vragen die je mij kunt stellen. Het is een vraag die me desalniettemin frequent wordt gesteld. Maar goed ook trouwens. Ik verkies trouwens die vraag boven een andere die soms de revue passeert: 'Wat is een innovatiecultuur?'. Mijn standaard antwoord daarop is: 'Als je moet vragen wat jazz is, zul je het nooit weten.' Om maar te zeggen dat een succesvolle innovatiecultuur vertrekt vanuit een sterk besef dat innovatie de draaiende motor moet zijn van een organisatie en niet een eenmalig project dat in het beste geval resulteert in een nieuw product, dienst of proces. Niet dat er geen algemene 'spelregels' zijn om de kans op een succesvolle innovatiecultuur te verhogen. Clou is dat algemene spelregels vaak te ver staan van de praktijk zodat juist de concretisering ervan naar een specifieke bedrijfsomgeving het verschil bepaalt tussen iets dat werkt of iets dat voor altijd als een verdienstelijke poging zal geboekstaafd worden. Dat er mooie en originele voorbeelden zijn die al toegepast worden bij Vlaamse kmo's, kwam eerder in deze blog al naar voor. Denk bv. aan de miseriebarometer.

Recent kwam ik echter in aanraking met een ander mooi concept door het lezen van The Bright Idea Box, het nieuwe boek van Jag Randhawa. Meer over dit boek volgende week. Het Braziliaanse bedrijf Brasilata is een mooi voorbeeld van hoe een productiebedrijf volledig inzet op een innovatiecultuur. 60 jaar als KMO gestart met productie van metalen verpakkingen voor voeding en cosmetica en later chemicaliën, is het bedrijf doorgegroeid tot een leidende speler met een productie van 1 miljard blikken per jaar met een omzet van 150 MEUR. Dat heeft het allicht niet in beperkte mate te danken aan haar 'Simplification Project' dat 25 jaar terug al startte.

Het Project is geënt op het het Toyota Suggestion System dat Toytota opstartte in 1951 om de concurrentie met de Amerikaanse automobielsector aan te gaan. De motor van het programma is om maximaal de kennis, kunde en creativiteit van werknemers te gebruiken om het bedrijf te verbeteren. De afgelopen 25 jaar werden bij Brasilata meer dan 1 miljoen ideeën die aangeleverd werden door medewerkers gerealiseerd, met betrekking tot nieuwe producten, aanpassingen aan het productieproces en administratieve systemen, verbetering van contacten met klanten, verbetering van de werkomstandigheden,... In 2012 werden er gemiddeld 159 ideeën per werknemer aangebracht. 159!  Een gaming aspect is ingewerkt in het ideeëngeneratie en-implementatiegebeuren door een soort Champions League van ideeën en zorgt er mee voor dat de ideeënmotor blijft draaien.

Heel het bedrijf is doordrenkt van de ambitie om steeds te vernieuwen en te verbeteren. En dat start al vanaf bij de aanwerving. Werknemers tekenen bij Brasilata geen werknemerscontract, maar wel een innovatiecontract. 'What's in a name' kan je denken, maar wat een enorm sterk signaal naar nieuwe mensen om te duiden hoe het bedrijf staat tegenover innovatie en verandering. Een werknemer wordt meteen een Inventor en door collega's aangemoedigd om binnen het team mee te denken over mogelijke verbetermaatregelen. Werknemers worden trouwens benoemd als (innovatie)partners, iets wat bv. Starbucks ook doet. Als je wilt dat werknemers meer doen dan het werk dat ze opgelegd krijgen, vraag je ze best om hulp. Behandel ze als partners en ze zullen zich gedragen als partners. En daar moeten ze niet noodzakelijk meer geld voor krijgen...

Wat een Texaanse 'scherpschutter' me leert over lean innovation...

"Is het echt wel nodig om 3 soorten interviews te doen? Ik kan er toch gerust 2 combineren." Aan het woord een gemotiveerde starter die net ingewijd is in de lean methodologie. We hebben net uitvoerig gediscussieerd over het nut van een eerste interview gericht op het achterhalen van de uitdagingen waarmee zijn potentiële klanten worstelen ('problem interview' zoals Ash Maurya het noemt). Met de resultaten van die interviews kan je dan aan de slag gaan om je vooraf geformuleerde hypotheses te valideren en om een eerste geschikte oplossing uit te werken. Die moet vervolgens terug getoetst worden in een 2de gespreksronde. Je steekt daar dus best wat tijd in, maar ze combineren is absoluut af te raden of je valt in de valkuil van de Texas sharpshooter...

Een Texaanse grapjas schoot (of wat dacht je) lukraak wat kogels in een muur om vervolgens een 'roos' te tekenen in het midden van de cluster met de meeste inslagen en noemde zich vervolgens een scherpschutter. Mooie fabel die echter nogal wat impact heeft in veel wetenschappelijk onderzoek. In wetenschappelijke kringen komt het erop neer dat je hypotheses formuleert na het bekijken van data en niet vooraf. In het tweede geval zouden de data de hypothese immers kunnen bekrachtigen of ontkrachten. Door echter de hypothese te maken op basis van de data zelf, vervalt de validatie. Dat betekent dat een set nieuwe data moeten worden gegenereerd (gebruikt) om een correcte validatie te doen. Het lijkt vanzelfsprekend, maar er zijn nogal wat voorbeelden waar die basisregel met de voeten wordt getreden. Een klassiek voorbeeld is onderzoek naar de impact van een externe factor, bv. een autostrade, hoogspanningslijn,.. op de gezondheid. Groepen van mensen worden jaren opgevolgd op een breed gamma aan verschillende ziektes. De kans dat binnen een groep een of andere ziekte meer voorkomt in vergelijking met een referentiegroep is ook, los van de externe factor, statistisch gezien niet verwaarloosbaar. Enkel het gebruiken van een referentiegroep is dus niet voldoende om betrouwbare uitspraken te doen. Enkel een bijkomende validatie met een nieuwe groep kan de reële impact van die externe factor duidelijk maken. Zeker in tijden van Big Data, waarbij ook datasets worden gebruikt om bv. trends en gedrag af te leiden, is de Texas Sharpshooter fallacy een kanjer van een valkuil. 

Het is niet anders bij het aanpassen van hypotheses door nieuwe inzichten uit de eerste interviews die je maakt bij de opstart van je bedrijf of uitwerking van een innovatieproject. Ook de aangepaste hypotheses verdienen verdere validatie. Meerdere gespreksrondes zijn dus nodig. Trouwens, zoals Fermi wijselijk zei: there are two possible outcomes. If the result confirms the hypothesis, then you've made a measurement. If the result is contrary to the hypothesis, then you've made a discovery. Leren van je klanten: verloren tijd is het nooit...

Een goudlokjegebied voor innovatie zoeken...

"Space: the final frontier. These are the voyages of the Starship, Enterprise. It is a 5 year mission. To explore strange new worlds. To seek out new life and new civilizations. To boldly go where no man has gone before." Die zinnen waren genoeg om mij 30 jaar terug aan de toen nog met recht en reden genoemde beeldbuis te kluisteren. Vooral Spock, half Vulcan en half mens, sprak tot mijn verbeelding. Niet op het minst door zijn puntige oren uiteraard. Pas later kwam het inzicht dat zijn personage zin oren oversteeg. Zijn continue afweging tussen de zuiver rationele benadering (Vulcan) versus meer emotionele afwegingen (Mens) is allicht iets waar menig manager wel eens mee worstelt.

Nu 30 jaar later, blijft de ruimte tot de verbeelding spreken. Het is nog wachten op een Kennedy-moment omtrent een bemande ruimtevlucht naar Mars, maar de voorbereidingen lopen naarstig. Vlaanderen speelt daarbij ook mee in het koppeloton. QinetiQSpace schakelt in samenwerking met Vito en UGent een versnelling hoger om om een recyclage-unit te maken om alle afvalwater en urine te regenereren tot hygiënisch water. De meerkost per mee te nemen extra kg bedraagt voor een vlucht naar Mars per slot van rekening iets meer dan een trip met Ryan Air.

De moeilijkheid bij zo'n marsexpeditie is niet zozeer om astronauten daar te krijgen. Ze moeten er ook nog kunnen overleven. Meteen de reden dat juist Mars in het vizier zit van NASA, ESA en andere ruimteagentschappen. De planeet ligt in de bewoonbare zone van ons zonnestelsel. De cruciale factor daarbij is uiteraard een temperatuur die de aanwezigheid van vloeibaar water toelaat. In het Engels spreekt men van de Goldilocks zone, vertaald het Goudlokjegebied, i.e. het gebied dat extremiteiten vermijdt. De naam is afkomstig uit het Engels sprookje "The three Bears" waarin een klein meisje Goldilocks een huis vindt van 3 beren die op stap zijn. Elke beer heeft zijn eigen voorkeuren voor voeding en bed. Goudlokje test alle borden pap en bedden en kiest steeds voor datgene met de minste extremiteit (niet te koud of warm, niet te hoog of laag).

To boldly go where no man has gone before. Het zou het mantra kunnen zijn voor een innoverende organisatie. Maar wie daarbij geen oog heeft voor het Goudlokjegebied, riskeert dat het een one-way trip wordt. Innovatie dient niet om nieuwe producten en diensten op de markt te brengen, maar dient op de eerste plaats om te weten welke noden nog niet ingevuld worden en dus om te weten welke nieuwe producten en diensten op de markt moeten gebracht worden. Zelden liggen de verwachtingen in de markt in de extremiteiten. Of zoals Seth Godin recent in zijn blog mooi verwoordde: Should you teach the world a new world?

Oh ja, al dat ruimtevaartonderzoek kost natuurlijk een bom geld. Het Europese Ruimtevaartagentschap ESA sponsort daarom bedrijven die kennis uit ruimtevaarttechnologie willen toepassen in hun eigen (industriële) innovatieprocessen. En wees maar zeker dat nogal wat technologie onder die noemer valt. Meer info via deze link. Of je kan natuurlijk altijd eens met je Innovatiecentrum in de buurt bellen.

Een Apgar score voor innovatieprojecten...

Het is al weer enige tijd geleden dat ik een moederhuis nog van de binnenkant heb gezien. Dat betekent alvast dat mijn leeftijd niet meer van die aard is dat vrienden, nichten of neven nog aan gezinsuitbreiding denken, sprak de pessimist. Anderzijds betekent het uiteraard ook dat diezelfde leeftijd nog niet van die aard is dat nichtjes en neefjes al aan hun nageslacht werken, sprak de optimist. Nu, dat betekent niet dat in sommige middens waar ik wel eens passeer, geboortes wel nog gespreksonderwerp zijn. Zo leert een mens soms nog iets bij, bv. over de Apgar score die gebruikt wordt om snel na de geboorte (na 1 en 5 minuten) de algemene toestand van de boreling te controleren. Apgar is een acroniem voor:  Appearance (kleur), Pulse rate (hartslag), Grimace (reactie op prikkels), Activity (beweging van ledematen) en Respiratory (ademhaling). Ik heb begrepen dat mijn score na een goede klets op de billen naar behoren was.

Apgar is niet enkel een acroniem, maar ook de naam van de grondlegster van deze meetmethodiek: Virginia Apgar. Zij ontwikkelde de test begin jaren '50. Moest ze het acroniem zelf bedacht hebben, het zou een sterk staaltje van marketing geweest zijn. De realiteit is echter dat het acroniem later werd bedacht als ezelsbruggetje.

Zo'n test om snel en in de tijd het resultaat van iets nieuws te valideren is ook één van de pilaren van de lean innovation methodiek. Ash Maurya spreekt over 'actionable key metrics'. Volgens Ries komt hier het belang van goed management bij een start-up of innovatieproject resoluut om de hoek kijken. De snelheid van meten is cruciaal. Immers, zoals bij de Apgar test, kan de levensloop van het test'product' er van afhangen. Als er niet snel gereageerd wordt op kritische meetresultaten, wordt bijsturen alsmaar moeilijker. De Apgar test wordt binnen de lean approach de AARRR test met Franse rollende RRR: Acquisition (aantal geïnteresseerde gebruikers/klanten), activation (eerste gebruik/aankoop), retention (herhaalde aankoop/gebruik), revenue (omzetgeneratie, zeker bij initieel gratis trial) en referral (klanten worden ambassadeurs voor je product of dienst). Vanaf de eerste lancering van de innovatie zelf doelen stellen voor elk meetcriterium van de AARRR test per tijdsperiode en die consequent en eerlijk opvolgen: het geeft alvast meer kans om goed de vinger aan de pols te houden van de boreling...

Boekbespreking: 'Denken als Sherlock Holmes' als hulpmiddel bij lean innovatie...

Af en toe kan het geen kwaad om geconfronteerd te worden met de realiteit. We denken dat we rationeel denkende wezens zijn, maar in de praktijk gedragen we ons anders. Mea culpa. Eén opsteker,  je zult mij alvast nooit het tegendeel horen beweren en dat inzicht op zich is misschien al een stap vooruit, blijkt uit het boek. Onze manier van denken afwegen tegenover die van Sherlock Holmes leek me alvast een tof uitgangspunt voor een boek. Wie nog van plan is om wat films of series van deze bekende Britse speurder te bekijken, leest beter het boek pas achteraf. Hier en daar wordt er immers een tipje van de sluier gelicht over de ontknoping.  Los daarvan slaagt Maria Konnikova er met dit boek in om het fictieve personage als ultieme inspirator voor rationeel denken naar voor te schuiven. OK, het had ook op 100 bladzijden minder gekund, maar al bij al bleef het boek boeien tot de laatste pagina. En uiteraard zijn er enkele bruggen mogelijk naar innovatie en ondernemerschap die je niet in boek zal terugvinden.

Rationaliteit vraagt de wetenschappelijke benadering, tenminste als de wetenschap op een correcte manier wordt bedreven. Prestatiedruk, zoals we herhaaldelijk leren, blijkt ook binnen de wetenschap geen garantie meer te bieden op rationaliteit. Maar goed, essentieel is dus het stappenproces van basiskennis, observeren, hypotheses formuleren, experimenten uitvoeren en hypotheses evalueren. Wie in deze blog de bespreking las van Running Lean, zal een blijk van herkenning hebben.  Goed om weten is dat het brein automatisch wat weerstand heeft tegen die systematische benadering.  Zo is het geprogrammeerd om default alles te geloven wat binnenkomt om het te kunnen werken.  Als ik je vraag een zwarte tijger voor te stellen, zal je dat allicht zonder problemen kunnen, ook al bestaat die niet. Verder wordt het observatieproces bedrogen door onze intuïtie. We kennen allemaal wel iemand die beweert dat zijn intuïtie hem nooit in de steek laat. Neem het van mij aan: een geval van overmoed.  Intuïtie wordt onbewust beïnvloed door diverse factoren, onze momentane gevoelens en vooroordelen om er maar twee te noemen. Observeren is dan ook iets verschillend van kijken en is maar mogelijk als je rekening houdt met volgende randvoorwaarden:

• selectiviteit: niet op alles letten, maar op alles wat belangrijk is. Nochtans wordt ons oordeel snel gevormd door opvallende, maar minder relevante details
• objectiviteit: de onzekerheidsrelatie van Heisenberg loert om de hoek als we observeren. We vergeten vaak ook de feitelijke situatie te scheiden van subjectieve interpretatie
• alertheid: alle zintuigen zijn relevant bij het actief observeren, maar vaak worden we door één zintuig geleid (bv. geur). Sterke observaties zien ook wat er niet is.
• betrokkenheid: als we in flow zijn, observeren we scherper. Dat heeft veel te maken met motivatie.  Betrokkenheid impliceert ook het bewust doorlopen van 3 stappen: categoriseren (laat ons dat de eerste indruk noemen), karakteriseren (optellen van observaties en onbevooroordeeld een conclusie trekken) en tot slot en vaak vergeten corrigeren (i.e. het besluit zelf in vraag stellen).

Te vaak wordt gedacht, niet zelden in de creatieve sector, dat rationaliteit en creativiteit verschillende werelden zijn. Nochtans is de sterkste vorm van creativiteit iets zien dat klopt met al wat eerder gezien is, maar toch anders is en verre van vaag blijft. In essentie is dat de essentie van onze technologische vooruitgang de afgelopen 150 jaar. Onderzoek toont aan dat creatief denken vermindert in onzekere tijden. Het is dan ook wat moeilijker om wat afstand te nemen op het moment dat het water aan de lippen staat. Maar net dan, kan je natuurlijk een verschil maken.

Een cruciale stap bij het rationele denkproces is deductie, i.e. het combineren van feiten tot een onweerlegbare conclusie.  In deze tijden van informatieoverflow is het vooral zaak om het cruciale te onderscheiden van het toevallige.  Dat is niet zo evident: de logica zit immers in de linkerhersenhelft en de inschatting van de waarschijnlijkheid in de rechterhelft.  Het combineren van die 2 vraagt oefening. Een veel gemaakte fout is trouwens om het onwaarschijnlijke te verwarren met het onmogelijke. Het is één van de redenen waarom Sherlock Holmes zijn ‘vrienden’ van Scotland Yard altijd te slim af is. Niet alleen onze ervaringen, maar ook onze verwachtingen bepalen wat we als mogelijk beschouwen.

Maar waarom vallen zelfs mensen die rationeel denken in de valkuil om zichzelf te overschatten. Dopamine zorgt ervoor dat we bij het leren op korte termijn gemotiveerd worden. Nieuwe expertise en skills verwerven geeft niet voor niets een aangenaam gevoel.  Maar het dopamine effect is geen trigger om te volharden in het leren. Dat kan enkel als je jezelf een langetermijndoel stelt. Overschatting is echter altijd dichtbij, vooral bij complexe opdrachten, in vertrouwde situaties, bij aanwezigheid van veel informatie en zeker in volle actie.

Hoe kunnen we dan wel denken als Sherlock Holmes vraagt u zich ondertussen allicht af?  5 stelregels die je bij elke te nemen beslissing best in je hoofd houdt, zijn:

•  Ken jezelf en de omgeving
•  Observeer aandachtig
• Verbeeld dingen
• Deduceer alleen uit waarnemingen
•  Leer van mislukte en van geslaagde pogingen

     Hopelijk scherpt dit wat je observatie- en deductiegeest bij toekomstige beslissingen. Heb je trouwens iets opgemerkt in deze blogtekst? Dat geeft dan alvast blijk van een flard van een Holmesiaans brein...

Placebo-effect op innovatie met complimentendag...

Afgelopen week was het 110 jaar geleden dat Henry Beecher werd geboren. Zijn naam staat niet echt gebeiteld in de geschiedenisboeken. Studenten geneeskunde zullen zijn naam in het beste geval in een voetnoot tegenkomen, al moeten ze hun cursus dan wel erg grondig lezen. Beecher heeft niet de verdienste om het placebo-effect in de geneeskunde geïntroduceerd te hebben, maar wel om het belang en potentieel ervan in kaart te hebben gebracht. Zijn nieuwsgierigheid werd getriggerd in WOII. Toen hij als arts zonder morfine viel vertelde hij gewonde soldaten dat ze een shot morfine kregen, terwijl hij ze injecteerde met een zoutwater injectie. Tot zijn verrassing had die behandeling in bijna de helft van de gevallen ook een pijnstillend effect op de patiënt. Na de oorlog onderzocht hij de impact van het placebo verder en legde hij de basis voor vergelijkend onderzoek waarbij het placebo-effect moet weggefilterd worden. De werking van het placebo is nog niet in detail in kaart gebracht, maar duidelijk is wel dat het toedienen ervan de productie van lichaamseigen pijnstillers door het brein initieert.

Placebo's zijn in een bedrijfscontext ook niet te onderschatten. Niet de pil of spuitvorm uiteraard, maar wel al die elementen die medewerkers het gevoel geven dat ze dat extra meer kunnen, zonder dat ze daarom een 'shot' euro's op hun bankrekening moeten krijgen. Die niet-materiële zaken die mensen in een flow kunnen brengen die ze toelaat om maximaal hun creativiteit en hun denkvermogen te gebruiken. Het is een basisvoorwaarde voor een innovatiecultuur. Je wil per slot van rekening niet dat Robert Frost's definitie van het brein opgaat: "The brain is a wonderful organ: it starts working the moment you get up in the norming and does not stop until you arrive in the office."

Ik merk de laatste tijd in familie en vriendenkring dat de negatieve stress op het werk vaak een factor wordt die eerder het tegenovergestelde bereikt. Mensen krijgen minder en minder complimenten, maar vooral de negatieve feedback. En Mea Culpa, ik trap ook wel eens in die val. Bij het beoordelen van een business case, ben ik toch al snel geneigd om de mogelijke verbeterpunten aan te halen en vergeet een mens al snel om te vermelden dat de overige 90% glashelder is en een pluim verdient. 'Alles kan beter', het is niet voor niets het thema van deze blog, maar 'als het goed is moet het ook gezegd worden' zou een toepasselijke ondertitel kunnen zijn. Een complimentendag (a.s. zaterdag) is een leuke manier om het belang van een compliment of schouderklop onder de aandacht te brengen. Maar eens de vrijstelling van dopamine verhinderd wordt in de hersenen, valt de werking van het placebo-effect weg in de geneeskunde. Een gebrek aan regelmatige positieve feedback creëert een gelijkaardig effect in een professionele omgeving.

Een van de sterkste placebo's die ik al tegengekomen ben in het rijke Vlaamse kmo-landschap, is de miseriebarometer. Maandelijks vertelt iedereen zijn positieve, maar vooral ook negatieve ervaringen op een vrijdagnamiddag. Die negatieve ervaringen worden in groep besproken om er lessen uit trekken voor het ganse bedrijf. Problemen worden zo ineens iets positiefs en niks om onder de mat weg te moffelen. Problemen aanbrengen kan ineens resulteren in een schouderklop omdat er een verbetertraject uit volgt. De dopamineproductie draait dan op volle toeren...

Lean innovatie als brug van onderzoeker naar ondernemer...

De Vlaamse Regering heeft meer geld gestoken in het Sofifonds dat investeert in spin-off projecten van de 4 Strategische Onderzoekscentra die Vlaanderen rijk is. Ook de universitaire fondsen werden in het verleden al gespekt met nieuwe middelen. Doel: meer onderzoekers aanmoedigen om de stap te zetten naar ondernemerschap. Financiële middelen daartoe zijn natuurlijk nodig, maar wie er wat motivatietheorieën op naleest weet dat het niet de manier is om onderzoekers over de brug te trekken. Om een mooi schip te bouwen zijn niet de technische tekeningen noch de beschikbare middelen doorslaggevend, maar moet je de bouwers enthousiast maken voor de weidse zee. 

Kernvraag is dus hoe je een onderzoeker annex wetenschapper enthousiast kan maken voor het ondernemerschap. Verstandige mensen zeggen dat die interesse moet aangeleerd worden vanaf de kleuterschool. Hoewel dat zeker geldt voor attitudes die relevant kunnen zijn voor ondernemerschap (initiatief nemen, open staan voor onzekerheid, samenwerking,...), geloof ik niet dat onze toekomstige generatie ondernemers gevormd wordt op het moment dat ze pas uit de pampers zijn. Moesten alle kleuters effectief doorgroeien naar de job waarover ze op die leeftijd dromen, dan zou het kleuteronderwijs allicht overstelpt worden door sollicitaties en konden we allicht met z'n allen naar het werk vliegen. 
Hoe je het keert of draait, uiteindelijk is iedereen er over eens dat het aspect risico vrij sterk doorweegt in de weegschaal om al dan niet te kiezen voor ondernemerschap. De kernvraag anders geformuleerd wordt dus: 'hoe krijg je een onderzoeker annex wetenschapper enthousiast voor risico?' 

Is het echter niet zo dat onderzoekers continu geconfronteerd worden met risico? Of is het onzekerheid? Risico en onzekerheid zijn niet helemaal hetzelfde. De econoom Frank Knight maakte voor de eerste keer dat onderscheid. Bij aanwezigheid van risico en onzekerheid is in beide gevallen de uitkomst van een situatie niet exact te voorspellen. Bij risico is er evenwel informatie beschikbaar die kansberekening toelaat. Als je met een dobbelsteen gooit en gokt op een 6, weet je dat je risico op falen afgerond 83% is. Voorspellen wanneer de Vesuvius nog eens uitbarst is veel minder te baseren op informatie. Een kansverdeling opmaken over de jaren is niet echt een optie. Met risico kan je vrij rationeel omgaan. In productiesystemen zijn teams dagelijks actief om de variatie op bv. producten te verminderen. Het risico op out-of-spec wordt zo verminderd in de tijd. Beslissingen in een kader van onzekerheid zullen vaak eerder gebeuren op basis intuïtie. 

De wetenschap is geheid in onzekerheid. Onderzoekers maken hypotheses op basis van inzichten die ze verwerven. Ze gaan vervolgens die hypotheses toetsen via de uitvoering van experimenten. Die resultaten maken vervolgens duidelijk in welke mate de hypotheses klopten. Impliciet schuiven ze zo op van onzekerheid naar risico. De validatie van de hypotheses is immers zelden van in het begin 100%.  Stukken ervan lijken te kloppen, andere elementen niet. We kunnen dus spreken over een waarschijnlijkheid dat de hypothese valabel is. 

De Lean methodologie bij start-ups en innovatie vertaalt die wetenschappelijke benadering naar het opzetten van een business case. Hypotheses stellen over problemen bij klanten en de wijze waarop die problemen mogelijk kunnen aangepakt worden om vervolgens die hypothesen te gaan aftoetsen door gesprekken met mogelijke klanten. Vertrekkend in een kader van onzekerheid schuift de ondernemer zo op in de richting van meetbaar risico. Uiteraard is de variatie op klantenproblemen iets lastiger om te beheersen dan die in een productieomgeving of een testlabo. In essentie bepaalt echter ook hier de kwaliteit van en het aantal experimenten de mate waarin de hypotheses correct worden gevalideerd. 

Procesmatig reikt de Lean aanpak onderzoekers dus een methodologie aan die sterk aanleunt bij hun leefwereld. Wat houdt hen dus tegen om de stap te zetten? Rest misschien de onzekerheid over de eigen financiering? Contractuele onderzoekers kunnen hun onderzoek financieren op diverse mogelijkheden. Ze mikken op lokale programma's (IWT, FWO, universitaire beurzen,...), Europese programma's, bedrijfsfinanciering...Echter, niet bepaald financieringsmodaliteiten die niet baden in een competitieve sfeer.  Het is niet verschillend bij ondernemerschap. 

Misschien maken we het verschil in onze geesten groter dan het is? Het is maar een hypothese. Ik heb ze niet gevalideerd. Een mogelijke oplossing is om meer bruggen te leggen tussen beide werelden. Waarom bv. geen analoge van een doktoraatsbeurs voor iemand die vanuit een onderzoekscentrum een onderneming wil starten. iStart binnen iMinds is alvast een mooi voorbeeld hoe die brug gelegd kan worden... 

Vertrouwen geven is een exponentiële functie...

Het is een klassieker bij recreatieve quizzen. Als de lelies op een vijver elke dag verdubbelen in oppervlakte en na 30 dagen is de vijver volledig bedekt, na hoeveel dagen is hij dan voor de helft bedekt? Het is een mooi voorbeeld van een vraag waarbij we onze intuïtie best even buiten spel zetten. Te snel antwoorden gebeurt hier op eigen risico. We denken per slot van rekening liefst van al lineair. Exponentiële of logaritmische functies: alleen wiskundigen zullen er allicht natte dromen over hebben. Nochtans werd de logaritme door de Schot John Napier in de 17de eeuw ingevoerd om wiskundigen en vooral astronomen het leven gemakkelijker te maken, vooral wat het rekenen met grote getallen betreft. Napier zal u allicht niks zeggen. Net zoals bij het Higgs-deeltje, lag er een Engelse kaper op de kust die Napier's werk verfijnde en vooral beter was in zijn PR. De Briggse logaritme was geboren.

Zelfvertrouwen is denk ik ook een exponentiële functie. In de jaren '60 verrichte Rosenthal onderzoek naar wat beter gekend is als het Pygmalion effect. Hij nam IQ-tests af in het begin van een schooljaar van alle leerlingen. Lukraak selecteerde hij 20% van de leerlingen, ongeacht hun IQ. Hij vertelde hun leerkrachten dat ze potentiële high-potentials waren. Op het einde van het schooljaar werden alle leerlingen terug getest en bleek dat de vermelde 20% het best was vooruit gegaan. Onbewust schonken de leerkrachten meer aandacht aan die zogenaamde kopgroep en zorgden ze voor meer uitdaging. Die aandacht verhoogde sterk het zelfvertrouwen van de leerlingen en dat zelfvertrouwen op haar beurt hun prestaties. "Whether you think you can or whether you think you can't, you're right" stelde Henry Ford al.

Meer vertrouwen geven om meer zelfvertrouwen op te wekken resulteert in exponentiële verbetering van resultaten. Het zou 's morgens op het opstartscherm van elke leidinggevende moeten verschijnen. Het nadeel van exponentiële functies is echter dat ze traag op gang komen. In het voorbeeld van de vijver is na 1 dag slechts 0,00000009 % van de vijver bedekt. Na 10 dagen nog steeds maar 0,00005%. Pas op dag 25 komen we boven 1% van de oppervlakte. Vertrouwen geven aan medewerkers om creatief en ondernemend te zijn, resulteert ook niet bepaald op dag 1 in opvallende resultaten. Elke medewerker is als het ware zijn eigen start-up die door vallen en opstaan experimenteert, incubeert en leert om dan op een bepaald moment in een accelleratiefase te komen.

De vijver is pas na 29 dagen voor de helft bedekt met lelies. Vertrouwen geven: het is denken op lange termijn...

Nash-evenwicht als drijver voor open innovatie...

Wat doet een mens als het hier maar niet wil winteren? Hij zoekt de winter zelf op in de vorm van een short-ski. Best aangenaam om gedurende een paar dagen over witte skipistes te glijden, maar het onaangename van zo'n korte trip is de vereiste transportduur. Met de wagen naar de Alpen vraagt toch al snel 8 uur rijden. Leve (nog steeds) de draagbare DVD speler in zo'n geval, toch in het geval als je je kan laten rijden. En zo bereikten enkele films die nog op de verlanglijst stonden eindelijk mijn netvliezen. Een van hen was 'A Beautiful Mind' met in de hoofdrol Russell Crowe. Hij vertolkt een stuk uit het leven van Prof. John Nash, de Amerikaanse wiskundige en econoom die in 1994 de Nobelprijs Economie won. Hij verwierf bekendheid met het naar hem genoemde Nash-evenwicht.

Het is een evenwicht waarbij het voor geen enkele partij voordelig is om van (spel)strategie te veranderen als de andere partijen dat ook niet doen. Of zoals Nash het zelf stelt in de film: "The best result would come if everyone in the group does what is best for himself and what is best for the group".  Stel dat 2 spelers kop of munt moeten kiezen bij het opwerpen van een muntstuk en 10 EUR krijgen als ze beiden hetzelfde zeggen en niks als ze beiden een verschillende keuze maken. Als ze voor hun keuze overleggen, zullen ze normaal gezien afspreken om allebei kop of allebei munt te zeggen. De kans dat één van de spelers na dat overleg zijn keuze nog eenzijdig aanpast is klein, want hij kan daarmee enkel verliezen. Een duidelijk Nash-evenwicht.

Neem daar tegenover het gevangenendilemma. 2 verdachten kunnen kiezen tussen bekennen of zwijgen. Als ze vooraf overleggen lijkt het meest optimale scenario dat ze allebei zwijgen, waarbij ze na één jaar brommen terug de vrijheid tegemoet kunnen lopen. Faire deal.  Maar na dat overleg is het in het individuele belang van beide spelers om de keuze te herzien. Immers, als de tegenpartij niet verandert van keuze, zal de speler die zijn keuze wel wijzigt direct vrijkomen. De faire deal was dus geen Nash-evenwicht. Spreken ze onmiddellijk af om allebei te bekennen, dan is er wel een Nash-evenwicht. Immers, wie dan van gedachte verandert, riskeert zijn straf te verdubbelen. Onderzoeksrechters kunnen hun voordeel doen met deze wiskundige theorie bij het ondervragen van partners in crime.

	X zwijgt	X bekent
Y zwijgt	X en Y krijgen 1 jaar	X is vrij, Y krijgt 10 jaar
Y bekent	X krijgt 10 jaar, Y is vrij	X en Y krijgen 5 jaar

Dat Nash-evenwicht heeft impliciet nogal wat impact op de maatschappij. Wetgeving zou in principe een Nash-evenwicht moeten nastreven, want dat is de enige manier waarop iedereen er baat bij heeft die wetgeving te volgen. Interessant gespreksonderwerp voor een discussie met een volksvertegenwoordiger aan een receptietafel, maar we gaan er hier niet verder op in. Tussen haakjes: het is je allicht wel duidelijk dat het Nash-evenwicht niet altijd de best denkbare uitkomst is voor de beide partijen. 

Ook bij innovatie loert Nash om de hoek. Wie over open innovatie spreekt, krijgt vanuit het publiek meestal meteen de IE-vraag voor de voeten. 'Hoe ga je om met verdeling van intellectuele eigendomsrechten als je samen innoveert?' Wel, het gevangenendilemma leert ons dat een Nash-evenwicht mogelijk is als geen enkele partij er baat bij heeft om terug te komen op gemaakte afspraken.  Theoretisch gezien is dan een samenwerkingsovereenkomst niet nodig en is dit de beste voedingsbodem voor open innovatie. En ja, er zijn in het kmo-landschap voorbeelden van zo'n samenwerking op basis van vertrouwen. 

Maar innovatietrajecten zijn moeilijk vooraf te voorspellen. Juist die complexiteit maakt het mogelijk dat er in het traject nieuwe keuzemogelijkheden en spelregels opduiken die het oorspronkelijk veronderstelde Nash-evenwicht in vraag doen stellen. Bijvoorbeeld: een octrooiaanvraag werd in het begin van een onderhandeling beschouwd als een verworven octrooi en wordt uiteindelijk toch verworpen. Kernvraag is dus of er wel met zekerheid een Nash-evenwicht is, bij aanvang van de samenwerking. 

John Nash is niet alleen bekend omwille van zijn wiskundige genialiteit, maar ook doordat hij 30 jaar aan schizofrenie leed en hij er in slaagde, misschien wel dankzij de wiskunde, om die ziekte zelf te controleren. Zonder dat ziektepatroon zou A Beautiful Mind allicht toch maar een saaie film geworden zijn. Uitgezonderd voor de wiskundigen onder ons uiteraard...

Boekbespreking: De essentie van Running Lean voor jou samengevat...

Eind vorig jaar kwam in deze blog al The Lean Start-up van Eric Ries aan bod. De stap naar Running Lean van Ash Maurya is dan klein of beter uitgedrukt een noodzaak. Running Lean maakt de Lean methodologie praktisch hanteerbaar door het ter  beschikking stellen van een canvas, met credits aan Alexander Osterwalder wat de format betreft.  Naast de methodologie is een andere rode draad doorheen The Lean-Start-up en Running Lean dat de auteurs nog relatief jong zijn en het klappen van de zweep zelf gevoeld hebben bij hun eigen start-ups. Wie grote theorieën zoekt, zet het boek best zonder het te lezen in de boekenrek.

Maurya bouwt uiteraard op dezelfde fundamenten als Ries. De kern van je product is niet het product/de dienst zelf, maar wel het business model errond. Een eerste belangrijke stap is om de hypotheses onderliggend aan dat model te expliciteren. Op basis daarvan kunnen de meest risicovolle hypotheses getest worden. Dat gebeurt best al in de fase van product/solution fit, i.e. in de fase waarin gevalideerd wordt of er echt een probleem is dat een oplossing waardevol maakt en waarbij klanten voor zo’n oplossing willen betalen.  

De opbouw van het Lean Canvas start bij het definiëren van de klantsegmenten en de problemen die ze ondervinden.  Maurya stapt dan over naar de waardepropositie, maar definieert ze eerder als een wervende slogan die de waarde en differentiatie (uniekheid) krachtig uitdrukt. Het dwingt je alvast om direct tot de essentie te komen.  Clou is trouwens dat de focus sterk ligt op het segment van early adopters. En inderdaad, bij veel innovatieprojecten wordt van in het begin te sterk gemikt op mainstream klanten die initieel veel moeilijker te bereiken zijn. Pas dan komt de oplossing op de proppen in het canvas. Elk probleem dat gedefinieerd werd, moet getackeld worden met een element in het aanbod dat een oplossing biedt. Kanalen komen ook in het Lean Canvas aan bod en zijn een niet te onderschatten component. Een prachtig product dat klanten niet bereikt, zal per slot van rekening enkel stof vergaren. Inkomsten en kosten kunnen niet ontbreken in een canvas, dus ook hier niet. In lijn met de lean methodiek, focust Maurya bij kosten wel op de kosten in de eerste fase van de opstart, i.e. om het Minimum Viable Product naar de markt te brengen. Iemand vroeg me recent of we het Osterwalder canvas nu maar moeten weggooien. Alles heeft zijn houdbaarheid natuurlijk, maar beide canvassen lijken me toch wel complementair. Maurya focust veel sterker op het afstemmen van de oplossing op het probleem. Osterwalder zit eerder op het grensvlak van product en markt.  

Eens een eerste versie van het canvas klaar is, is het doel om experimenten te plannen om het te valideren. Een risico-analyse (product, klanten bereiken, marktpotentieel) helpt om te focussen op de meest risicovolle hypotheses onderliggend aan het model. Een investeerder overtuigen in de beginfase van een start-up is trouwens geen validatie, stelt Maurya, gezien investeerders even slecht zijn in het gokken naar succesvolle producten als de starters. Optimaal stappen investeerders pas in als de product/markt fit reëel is.

En dan start het experimentele gedeelte. Maurya volgt Ries in zijn opdeling tussen het ‘probleemteam’ dat vooral buiten de bedrijfsmuren actief is (met de klant) en het ‘oplossingsteam’ dat in het bedrijf ageert. Weliswaar met de bemerking dat beide teams op hun beurt uiteraard sterk moeten interageren. Experimenten kenmerken zich door 3 pijlers: snelheid, focus en leren en ik zou daar zelf objectiviteit aan toevoegen. Belangrijk is om hypotheses te formuleren die effectief getoetst kunnen worden. Meetbaarheid is daarbij dus cruciaal. De format voor een goede hypothese = “[specifieke herhaalbare actie] zal [verwachte meetbare actie]”.

Eerste stap in een testtraject is om het product relevant te maken. Kernissues daarbij zijn: zeker zijn dat er een probleem is dat de moeite is om op te lossen, MVP definiëren, de unieke waarde van het MVP op kleine schaal aantonen en vervolgens op grotere schaal. In een tweede stap wordt het klantenrisico bestudeerd. Wie heeft het probleem en wie zijn in die groep de early adopters? Het marktrisico verkleint door bestaande alternatieven te identificeren en door inzicht te verwerven hoe mogelijke klanten nu reeds omgaan met het probleem.

Testen impliceert gesprekken met klanten. Nee, geen focus groepen of surveys, maar tête-à-tête. Maurya geeft wat tips om je weerstand tegen zo’n gesprekken te overwinnen:

• Maak een script gericht op leren en dus niet pitchen. Je wil geen oplossing verkopen. Je wil het probleem van de klant beter begrijpen. De klant zou dus het meest aan het woord moeten zijn.
• Vraag niet aan de klant wat hij wil. Breng eerder in kaart wat hij nu doet met het probleem.
• Spreek met voldoende klanten (bv. 30 à 60)
• Start met mensen die je kent en laat die je in contact brengen met anderen
• Ga beter met twee
• Een gesprek van 20 à 30 minuten is ideaal
• Betaal er niet voor

Eens het probleem bekend is, kan de oplossing getest worden vooraleer het product effectief te bouwen.  Een goede demo is realiseerbaar (dus weerspiegelt zeker geen zaken die in het finale product niet kunnen), laat een snelle aanpassing toe en is liefst ‘herbruikbaar’ bij de realisatie van het finale product. Een belangrijke en vaak moeilijk geachte stap in deze fase is het testen van het prijsniveau. Vaak gaan starters hier immers zelf afdingen om weerstand bij klanten te vermijden. Nochtans is de beste prijs vaak die prijs die klanten willen betalen, weliswaar met enige weerstand. Maurya raadt aan om hier hoog genoeg in te zetten en in te spelen op schaarsheid (slechts 10 early adopters kunnen het product initieel testen) om het verlangen van de gesprekspartner te verhogen. Vergelijken met de kosten die een klant nu heeft om zijn probleem aan te pakken, kan ook helpen.

De auteur geeft in veel detail mogelijke scripts weer voor zo’n interview. Zoals al gezegd: theorie moet wijken voor de praktijk in dit boek.  

Lean betekent in essentie  de tijd tussen requirements en release zo kort mogelijk maken. Immers, pas na release begint het echte leren. En dan belanden we weer bij het Minimum Viable Product dat zich best richt op het sterkste probleem van de beoogde klantengroep. Nice-to-have’s and don’t-needs zijn bij een MVP overbodig. Voor software is het vastleggen van het pad van registratie tot een eerste topervaring belangrijk (‘Activation Flow’). Dat pad moet echt bewust vastgelegd worden met als leidmotief: maak het eenvoudig voor de klant, maar niet ten koste van de kansen om te leren.  Praktische tips voor bv. een home page: Maurya gaat ze niet uit de weg.

Hoofstuk 10 is ongetwijfeld één van de belangrijkste en omvat het doelgericht meten. Niet gericht op het in kaart brengen van de huidige status (web hits, aantal downloads), maar wel op dynamische elementen als acquisitie en activatie.

En dan is de tijd eindelijk rijp om met het MVP naar klanten te trekken voor een MVP interview. Belangrijk is om over elke fase (acquisitie, activatie, retentie, inkomsten, doorverwijzing) goed te communiceren met gebruikers.  Als vuistregel voor een launch geldt dat 80% van de early adopters door de verschillende fasen lopen.  In het beste geval resulteert dat in een perfecte product/markt fit. Volgens de Sean Ellis test, kan je gerust zijn dat je in een duurzame groei terecht kan komen als meer dan 40% van de gebruikers in een enquête aangeven dat ze erg teleurgesteld zouden zijn als het product/dienst zou verdwijnen. Verdere groei is mogelijk door de 3 groeimotoren die ook Eric Ries al aanbracht: op basis van hoge retentie (+ meer klanten werven dan er verdwijnen), virale groei (elke klant brengt minstens één nieuwe klant aan) of via het investeren in acquisitie. In het laatste geval bewaak je best dat de opbrengst per klant minstens 3 keer groter is dan de kost om een nieuwe klant te werven.

Heb ik al gezegd dat dit boek erg praktische tips geeft en geen theorie? In een appendix geeft Maurya nog een reeks tips om efficiënt en effectief te werken:

• Werk in tijdsblokken van 1 à 2 uur met een onderscheid tussen ‘maker activities’ en ‘management activities’
•  Start de werkdag met ‘maker activities’ en eindig hem eerder met ‘management activities’
• Activiteiten die interactie vragen met klanten best niet op maandag en vrijdag
• Hoe stel je een verkoops’brief’ op?
• Hoe maak je een home page die bezoekers succesvol activeert (registratie)

Freemium, het is een business model dat menig starter al eens in de mond neemt. Maurya is eerder een koele minnaar van het model, dat hij in veel gevallen eerder als marketing ziet in plaats van als business model. Belangrijkste nadeel is dat freemium het leerproces in de weg staat. Het duurt immers lang eer er een echte validatie (money for value) komt. Bovendien zit er in de feedback van gratis gebruikers vaak ‘vervuiling’ gezien het niet duidelijk is of er bereidheid is tot betaling voor extra gevraagde features.  Freemium volgt dus beter de premium.

Kortom: Waar The Lean Start-up van Eric Ries de basisbeginselen van een lean aanpak meegeeft, vertaalt Ash Maurya ze in een stap-voor-stap methodiek die een leidraad kan zijn voor elke start-up. Elke start-up? Wel, het boek is duidelijk sterk geschreven op maat van ICT-bedrijven. Maar, in essentie geldt het belang van snel leren en valideren binnen elke sector. Meer nog, het is niet enkel relevant voor een start-up, maar voor elk project dat met een nieuw aanbod een bestaande of nieuwe markt aanboort. Het is geen toeval dat meer en meer grote bedrijven de methodiek beginnen te omarmen. Er breken prettige tijden aan voor de entrepreneurs en intrapreneurs van deze wereld. Voel je je aangesproken? Dan is dit boek een echte aanrader…

Innovatiegedicht: De creatieveling

Volgende week donderdag 30 januari is het gedichtendag. Het thema dit jaar is verwondering. Laat dat nu net één van de pijlers zijn voor creativiteit, wat op zijn beurt een fundament is onder een organisatie die prat kan gaan op een innovatieve cultuur. Te veel toeval om geen gedicht te wijden aan de wondere wereld van creativiteit en innovatie en ondernemerschap. Een ode aan de creatieve ondernemer:



Verlangen om te maken wat niet is zonder schrik

Ergens een flard van een idee, zot van vuur

Revolterend tegen status-quo en 't bekende
                                                                 
Willen vooruitgaan elk uur
          
                                                                

Ontrouw aan regels en wetmatigheden

Nooit getemperd door de waan van de dag  
                                                     
Duizendpoot op weg naar 't ultiem geluk
                                                                       
Ei zo na beschuldigd van winstbejag
                                                                          


Rusteloos bij het keren van de wind  
                                                                      
Intens wendbaar naar 't grote doel
                                                                       
Nog nahijgend eens ter plaatse    
                                                                 
Geniet al van haar volgende kind                                                                          

Over witte beren en meer daadkracht in 2014...

Een nieuw jaar betekent weer een amalgaam aan nieuwe mogelijkheden. Ik wens je alvast iedere dag een nieuw inzicht en/of een nieuw idee. Als je enkele van die nieuwe inzichten of ideeën dan ook nog vertaald in initiatief ben je goed op weg om van 2014 een geslaagd jaar te maken. Ik ben alvast het jaar gestart met een introspectie. Waarom blijven sommige ideeën toch op de plank liggen zonder ze daadwerkelijk uit te werken en bijvoorbeeld om te zetten in innovaties? Uiteraard zijn er altijd 101 praktische redenen om een idee niet uit te werken. 'Een gebrek aan tijd' om er maar één triviale te noemen. De eerlijkheid heeft naast de waarheid ook haar rechten. Die praktische afwegingen verdoezelen veelal een diepere: de angst dat het idee misschien toch niet zo veelbelovend is of dat de uitwerking ervan te veel compromissen zal vergen. 

Angst is ongetwijfeld dé 'killer' die belet dat creativiteit zich omzet in innovatie. Maar ik slaag er goed in om die angst naar de spreekwoordelijke achtergrond te drukken en dus te ontkennen. Dat is op het eerste gezicht niet zo moeilijk. Als menselijke soort hebben we nogal wat vermijding -en controlestrategieën. We slagen er bijvoorbeeld vrij gemakkelijk in om ons zelf wijs te maken dat een rationale analyse aan de grondslag ligt van onze beslissing om niet te handelen. Deze prachtige Ted-talk van Larry Smith maakt dat haarscherp duidelijk. Smith geeft enkele redenen waarom zijn studenten geen grote carrière zullen uitbouwen en dat ook nog rationeel zullen kunnen verklaren. Maar de echte reden is natuurlijk de angst om te falen. 

Dat 'op het eerste gezicht' van enkele regels terug is wel een belangrijke nuance. Ik slaag er bij de keuze om een idee niet uit te werken gerust in om die keuze enige tijd te rationaliseren. Alleen, dat lukt maar over korte tijdsintervallen. Soms duikt toch een intens gevoel op dat het een gemiste kans was. De sterkte maar tegelijk ook beperking van de menselijke geest om gedachten te onderdukken, werd goed experimenteel gevalideerd door de witte-beer-experimenten van Daniel Wegner. Mensen die werden gevraagd om gedurende 5 minuten niet aan witte beren te denken, gingen direct daarna veel meer aan die witte beren denken dan de controlegroep. Dingen zeggen en doen die we kost wat kost willen vermijden: ik veronderstel dat iedereen het wel eens overkomt. Mij in elk geval meer dan eens per jaar. 

Een terugvlucht uit Wenen begin dit jaar was ideaal om het boekje 'Fear:essential wisdom for getting through the storm' van de Vietnamese Boeddhist Thich Nhat Hanh te lezen. Er is volgens hem maar één manier om met angst om te falen om te gaan en dat is die angst recht in de ogen kijken. Hij geeft aan hoe je angst kan begrijpen en daardoor sterker in het leven kan staan. De eerste (moeilijkste) stap is de angst aanvaarden.

Hiermee is mijn voornemen voor dit nieuwe jaar gerijpt. Nee, ik koop me geen fitness abonnement. Ik heb me ook niet voorgenomen om tegen einde dit jaar een marathon te lopen. En van de chocolade zal ik zeker niet afblijven. Maar als er nieuwe ideeën opkomen, zullen die een eerlijke kans krijgen om gerealiseerd te worden. Verdoezelende pseudo-rationale uitvluchten zullen ontmaskerd worden. Ik wens je eveneens een daadkrachtig 2014 toe. 

Bruce Springsteen geeft les in innovatie...

Het einde van het jaar is de laatste jaren een hoogmis geworden voor de roots van de radio: delen van (goede) muziek. Ja, er zijn ondertussen (betere) manieren om naar muziek te luisteren, dus de toegevoegde waarde van het medium radio om enkel muziek te streamen kan in vraag gesteld worden. Ook voor verkeersinformatie zijn er Apps die me specifieker informeren over vertragingen op mijn beoogde traject. Het medium staat dus voor de uitdaging om nieuwe evenwichten te zoeken om ook in de toekomst nog relevant te blijven. Zoals in veel sectoren, zit de clou allicht in het ombouwen van de radio tot een platform waar de klanten mee vorm aan geven. Music for Live is in dit kader een interessant experiment dat aantoont hoe de gebruikers betrokken kunnen worden in het medium. Niet enkel door een plaat aan te vragen - dat deden de vrije radio's 30 jaar geleden al - maar vooral door het medium te gebruiken als schakel in een ruimer ecosysteem (acties, concerten, reporters in het veld,...). Ecosysteem is inderdaad de term die meer en meer over de lippen gaat en niet alleen op bijeenkomsten van Natuurpunt voor alle duidelijkheid. Het was tijdens Music for Live dat mijn trommelvliezen nog eens gestreeld werden door de prachtige versie van Bruce Springsteen over de folk held John Henry.

De legende gaat dat John Henry in de 19de eeuw tewerk gesteld was als 'steel driver' bij de Amerikaanse spoorwegen. Zijn job was om met een grote hamer gaten in de rotsen te slagen om vervolgens dynamiet te kunnen aanbrengen. Toen de machinale, door stoom aangedreven hamer zijn intrede deed, hoorde John Henry dat zijn output zou vergeleken worden met die van de machine. Hij ging de uitdaging aan om sneller te werken en slaagde daarin ("Well captain said to John Henry. "What is that storm I hear?" John Henry said, "That ain't no storm captain. That's just my hammer in the air, Lord, Lord"). Uiteindelijk stierf hij door de hoge werkdruk met de hamer in zijn hand ("But he worked so hard; it broke his heart. John Henry laid down his hammer and died, Lord, Lord").

In de sociologie beschrijft het John Henry effect de impact op een controlegroep in een vergelijkend onderzoek. Als de mensen in die controlegroep zich bewust zijn van hun positie, zullen ze net als John Henry harder beginnen te werken om het nadeel van enkel in de controlegroep te zitten te compenseren. In het verleden is daardoor de impact van verbeterde arbeidsomstandigheden wel eens onderschat. Vertaal in de 21ste eeuw het gebruik van de hamer naar het gebruik van creativiteit en het John Henry effect kan zijn rol spelen als een bedrijf maar de goede meetindicatoren gebruikt. 

Een afgeleide van het John Henry effect kan ook zijn voordeel hebben bij het stimuleren van innovatie bij bedrijven zelf. Bedrijven worden op middellange termijn veelal beloond voor hun innovatie-inspanningen. Als de overheid goede meetindicatoren hanteert om innovatie bij bedrijven te monitoren en daaraan stimuli te koppelen, zullen bedrijven die argwanend staan tegenover innovatie eveneens getriggerd worden.

Ik wens je een innovatief 2014...