Dit
recent boek trok mijn aandacht door een aanbeveling van Daniel Pink, de auteur
van ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’. Ja, als het op zo’n
boekaanbevelingen aankomt, zijn consultants erg lief voor mekaar, dus het
belang van zo’n aanbeveling is nu ook niet te overschatten. Maar een mens moet
zich ergens op baseren en ik ga er vanuit dat Pink zijn naam niet wil koppelen
aan een boek dat het drukken niet waard is. De auteur Jag Randhawa is immers
niet echt een bekende naam aan het innovatiefirmament. Zijn focus op het creëren van een
bedrijfscultuur die medewerkers sterker engageert bij het opzetten van
innovatieprocessen, overtuigde me echter om op de knop ‘add to cart’ te
drukken.
Om
met de deur in huis te vallen: conceptueel gezien brengt het boek geen
verrassingen, maar het tegendeel zou eerder een verrassing geweest zijn. Randhawa
heeft een eigen methodiek ontwikkeld,
conform een (hoe kan het anders) letterwoord, in casu M.A.S.T.E.R. Het
weerspiegelt de verschillende stappen in het proces:
- Mobilize: missie en doelstellingen binnen de innovatiestrategie
- Amass: collecteren van ideeën
- Support: ondersteunen van medewerkers
- Triage: screenen van ideeën en keuzes maken
- Execute: uitwerken van ideeën
- Recognize: medewerkers erkennen voor hun bijdragen
Vooraleer
in te gaan op de methodiek, geeft de auteur nog wat algemene pijlers mee met
betrekking tot een innovatieve cultuur en de soorten innovatie.
Een
innovatieve cultuur moet genesteld zijn doorheen het ganse bedrijf en in elk
fase van de bedrijfsvoering. En dat start al in het aanwevingsproces. Vraagt u
wel eens naar innovatieve verwezenlijkingen van sollicitanten? Het is niet
alleen een interessante vraag, maar het maakt kandidaten meteen ook duidelijk
hoeveel belang je hecht aan innovatie.
En dan gaat het niet over uitvindingen uiteraard, maar over een nieuwe
aanpak, waarbij afgestapt wordt van de als normaal veronderstelde aanpak, met
meer waardecreatie als gevolg.
Een
tweede pijler om een innovatieve cultuur te kunnen vestigen, is de overtuiging
van het management dat het bedrijf innovatief kan zijn. Bedrijven moeten
daarbij afstappen van het idee dat innovatie enkel disruptief kan zijn.
Bestaande producten en processen stap voor stap verbeteren waardoor er meer
waarde gegenereerd kan worden bij klanten is voor het merendeel van de Vlaamse
kmo’s evenzeer een stap vooruit.
Randhawa
stelt dat innovatie zich altijd situeert in één van de volgende domeinen:
gericht op inkomstengroei (met daaronder bv. productinnovatie), gericht op
kostenreductie, gericht op het verbeteren van business processen en vooral dan
klantencontacten en tot slot business model innovatie. Elke indeling heeft zijn
beperkingen en dat is met deze niet anders.
Een
bedrijf kan op 2 manieren innovaties in haar organisatie opstarten: top-down of
bottom-up.
- Top-down: kenmerkt zich door een door het management geïnitieerde visie, vaak gericht op een sterke verandering en gedreven door een flow aan informatie. Deze benadering is nog overheersend bij veel bedrijven, meestal aangestuurd door strategische weekends die resulteren in plannen voor de volgende jaren. Zo’n plannen zijn veelal ingegeven door R&D, nieuwe partnerships of de keuze voor outsourcing. Een top-down benadering is nodig om de grotere visie van het bedrijf te verduidelijken en zo richting te geven aan werknemers.
- Bottom-up: ideeën kunnen van overal in de organisatie komen en die mogelijkheid moet gestimuleerd worden. Een bedrijfscultuur die bottom-up innovatie mogelijk maakt, zal er voor zorgen dat de visie van het bedrijf gerealiseerd wordt door innovaties die meerwaarde creëren bij klanten.
Een
apart hoofdstuk in het boek wordt gewijd aan Service Innovation. Hoewel een
innovatieve bedrijfscultuur in elke organisatie belangrijk is, vertaalt zich
die in dienstenbedrijven nog veel sterker door naar klantenappreciatie. Een
dienst is immers een belofte en innoveren op beloftes kent het risico dat er
meer beloofd dan geleverd wordt. Verder is het evenwicht tussen meerwaarde
creatie en kostcontrole hier extra belangrijk bij het opzetten van innovaties. Tot
slot hechten klanten niet altijd het meeste belang aan de kern van de dienst.
Iemand die een autoverzekering neemt, gaat er meestal vanuit dat hij die niet
nodig heeft. Zijn beslissing wordt dus niet enkel bepaald door de
polisvoorwaarden, maar evenzeer door het ‘comfort’ in het aankoopproces.
De
essentie van het boek is evenwel een hands-on methodiek om een innovatieve
cultuur in het bedrijf in te bedden volgens
6 stappen:
Stap 1: Mobiliseer
Aan
de basis van de methodiek ligt een duidelijk visie waar het bedrijf naartoe wil
evolueren, doelstellingen en enkele richtlijnen. Dit geeft werknemers een
houvast over de aard van ideeën die gewenst zijn. Dit kan bv. gericht zijn op
groei, kostenreductie, verhogen van klantenservice of operationele efficiëntie,
nieuwe producten,…of een combinatie van enkele topics. Concreet zijn is essentieel zodat mensen dit
kunnen vertalen naar hun dagelijkse activiteiten. Richtlijnen specificeren vooral wat een idee
is en hoe het zich bv. differentieert van een opinie (emotionele reactie) of
suggestie (aanbeveling). Opinies worden
waardevol als ze constructieve suggesties (feedback) meebrengen. Suggesties
worden maar een waardevol idee als ze acties definiëren, inclusief de reden
waarom die actie waardevol kan zijn. De uitdaging in bedrijven is om opinies om
te tunen naar ideeën. Richtlijnen kunnen ook een kader schetsen dat gebruikt
zal worden om de waarde van ideeën in te schatten, bv. een idee moet extra
klantenwaarde genereren.
Stap 2: Amass – collecteer ideeën
Ideeën
zijn er overal en bij iedereen. Vaak is het niet nodig om mensen te stimuleren
om ideeën te hebben. De uitdaging binnen bedrijven zit erin om die vlot te
capteren. Hoe je dat aanpakt, hangt
ervan af waar je werknemers hun tijd doorbrengen. Als ze vooral voor de PC
zitten, kan het via (tegenwoordig cloud-based) applicaties. In een
productiebedrijf, kan je ook kiosken zetten. Belangrijk is in elk geval om de
figuurlijke drempel zo laag mogelijk te maken. Welk systeem je ook kiest, het
moet duidelijk zijn hoe een idee geformuleerd moet worden. Een mogelijke
template is die van NABC: noden (welke klantennood pakt het aan), aanpak (hoe
de nood wordt ingevuld), benefits (welke voordelen het biedt aan de klant) en competitie
(wat bieden concurrenten en wat kost het). NABC sluit goed aan bij ideeën voor
nieuwe producten, maar creëert mogelijk een drempel voor ideeën rond product-
en procesverbeteringen. Randhawa focust
daarom vooral op Benefits en Cost-Benefit analyse in zijn template, naast een
beschrijving van het idee. Het stimuleert medewerkers alvast om in contact te
treden met collega’s uit andere afdelingen (bv. rond ruwe kostencalculatie) om
het idee vorm te geven. Dat creëert meteen een leerproces. Je vermijdt zo ook dat het topmanagement voor
elk idee de kosten/baten analyse moeten maken.
Het ideeëngeneratie systeem overstijgt zo ook het concept van een gewone
brainstorm. Aandachtspunt is wel om de
verwachting rond kosten/baten analyse af te stemmen op het niveau van de
betrokkene.
Stap 3: Steun medewerkers
De
organisatie en dus op kop het management moet het aanbrengen van ideeën continu
op de radar houden en bereid zijn om in het programma te investeren, zowel wat
tijd betreft als budgettair. Het is trouwens een misverstand dat bv.
programma’s die medewerkers een bepaalde ruimte bieden om te experimenteren, de
productiviteit doen dalen. Uit de praktijk blijkt dat mensen dan tijdens pauzes
eerder spreken over nieuwe ideeën dan over de laatste hippe serie. Al kan ik me inbeelden dat zo'n serie als Games of Thrones je wel op ideeën kan brengen. Ook IT moet
trouwens een supporter zijn van de aanpak omdat zonder hun buy-in veel ideeën
in een vroeg stadium geliquideerd worden.
Stap 4: Triage (selectie) van ideeën
Randhawa
is voorstander van een Idea Support Team, bestaande uit de Innovatie Manager en
3 à 4 werknemers, bij voorkeur niet uit het management, al is er wel een
‘sponsor’ nodig vanuit het management die sommige ideeën snel kan goedkeuren
als er bv. een groter budget nodig is. Zij screenen ideeën (wekelijks, minimum
2-wekelijks). Een idee kan daarbij in 5 fasen zitten: nieuw ingediend, in
behandeling (opinies van andere mensen in bedrijf zijn nodig), vereist
ontwikkeling (waarde van idee is onvoldoende duidelijk en dus bijkomende info
van aanbrenger is nodig), geaccepteerd en geïmplementeerd. De samenstelling van
het team kan jaarlijks veranderen om steeds nieuw enthousiasme in het team te
injecteren. Een charter bepaalt de randvoorwaarden waaronder het team
functioneert.
Stap 5: Execute (realiseer) ideeën
Goede
ideeën niet implementeren is uiteraard een killer voor een innovatiecultuur.
Hoe je de implementatie aanpakt hangt af van de aard van het bedrijf. In ICT
kan zij die het idee aanbrengt zelf vaak starten met de uitwerking. In een
productiebedrijf is dat niet altijd haalbaar. Maar in elk geval moet zij die
het idee aanbrengt, betrokken blijven bij de uitwerking.
Stap 6: Recognize (erken) werknemers
Als
het op erkenning aankomt, blijft Mazlov richtinggevend. Immers, de erkenning
wordt best afgestemd op het niveau in de piramide dat mensen zitten. Appreciatie komt er best als een idee door het Idea Support Team
als valabel wordt erkend en op het moment dat het geïmplementeerd wordt. Als
het gaat over erkenning, is een veel voorkomende vraag of dit in EURO’s moet.
Randhawa is voorstander van intrinsieke beloningen (innovator van de maand,
extra vrijaf, tickets voor vakantietrip,…) en slechts in beperkte mate
financiële beloning. Een of andere vorm van ‘gamification’ in het
beloningssysteem (bv. puntensysteem ifv aantal gerealiseerde ideeën) is zeker aan te raden. Het
succes om een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten, is in belangrijke mate
afhankelijk van het leiderschap en meerbepaald van volgend engagement:
- Toekennen van verantwoordelijkheid, ownership en autonomie aan medewerkers
- Mensen persoonlijk laten groeien. “Growth is the fuel of the soul. Without growth even masters can lose interest.” Groei moet zich niet noodzakelijk uiten in promoties of meer verantwoordelijkheden. Het komt er wel op aan om mensen de kans te geven hun persoonlijke kwaliteiten verder te versterken.
- Een focus om problemen op te lossen. Management is vaak nog te veel gericht op vragen uit de 19de-20ste eeuw: wie deed het? – wie is verantwoordelijk voor de fout – Waarom gebeurde het? Een ‘solution mindset’ focust minder op probleemanalyse, maar wel op een manier om het probleem uit de weg te ruimen.
- Werknemers als partner beschouwen. In plaats van ze werk toe te schuiven, vraag je ze om hulp om het bedrijf beter te maken.
Het
opzetten van een innovatiecultuur vraagt bereidheid tot verandering en dus ook
leiderschap dat verandering begeleidt. Vooral het middelmanagement heeft soms
weerstand, aangezien daar vaak het idee leeft dat het management het best van
al weet hoe zaken verbeterd kunnen worden.
Nochtans biedt een innovatiecultuur juist ruimte voor middenmanagement
om over te stappen van het ‘continu-branden-blussen’ naar het sterker betrekken
van het personeel zelf bij het zoeken van nieuwe oplossingen. Werknemers inspireren
wordt gemakkelijker door volgende tips in acht te nemen:
- Nood voor innovatie verduidelijken door het hogere doel te schetsen
- Nooit leiden met financiële doelen
- Te benadrukken welke positieve impact een innovatieve cultuur heeft op het bedrijf
- Sterk geloof in eigen medewerkers
- Win voor werknemers te benadrukken (erkenning, mogelijkheid om eigen vaardigheden te gebruiken,…)
- Creëer een emotionele component (bv. verbeteren van leven van klanten)
- Zekerheid te bieden
- Houd topmanagement buiten het ideeën generatie systeem
- Vertaal de grote visie naar ‘actionable’ onderdelen waarin werknemers zich dagelijks kunnen herkennen
Kortom, zoals al meer aan bod kwam in deze blog: een innovatiecultuur opstarten is geen spurt, maar een duurloop...
Geen opmerkingen:
Een reactie posten