woensdag 30 april 2014

Boekbespreking: De Bright Idea Box van Jag Randhawa

Dit recent boek trok mijn aandacht door een aanbeveling van Daniel Pink, de auteur van ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’. Ja, als het op zo’n boekaanbevelingen aankomt, zijn consultants erg lief voor mekaar, dus het belang van zo’n aanbeveling is nu ook niet te overschatten. Maar een mens moet zich ergens op baseren en ik ga er vanuit dat Pink zijn naam niet wil koppelen aan een boek dat het drukken niet waard is. De auteur Jag Randhawa is immers niet echt een bekende naam aan het innovatiefirmament.  Zijn focus op het creëren van een bedrijfscultuur die medewerkers sterker engageert bij het opzetten van innovatieprocessen, overtuigde me echter om op de knop ‘add to cart’ te drukken.

Om met de deur in huis te vallen: conceptueel gezien brengt het boek geen verrassingen, maar het tegendeel zou eerder een verrassing geweest zijn. Randhawa heeft een eigen methodiek ontwikkeld,  conform een (hoe kan het anders) letterwoord, in casu M.A.S.T.E.R. Het weerspiegelt de verschillende stappen in het proces:
  • Mobilize: missie en doelstellingen binnen de innovatiestrategie
  • Amass: collecteren van ideeën
  • Support: ondersteunen van medewerkers
  • Triage: screenen van ideeën en keuzes maken
  • Execute: uitwerken van ideeën
  • Recognize: medewerkers erkennen voor hun bijdragen

Vooraleer in te gaan op de methodiek, geeft de auteur nog wat algemene pijlers mee met betrekking tot een innovatieve cultuur en de soorten innovatie.

Een innovatieve cultuur moet genesteld zijn doorheen het ganse bedrijf en in elk fase van de bedrijfsvoering. En dat start al in het aanwevingsproces. Vraagt u wel eens naar innovatieve verwezenlijkingen van sollicitanten? Het is niet alleen een interessante vraag, maar het maakt kandidaten meteen ook duidelijk hoeveel belang je hecht aan innovatie.  En dan gaat het niet over uitvindingen uiteraard, maar over een nieuwe aanpak, waarbij afgestapt wordt van de als normaal veronderstelde aanpak, met meer waardecreatie als gevolg.

Een tweede pijler om een innovatieve cultuur te kunnen vestigen, is de overtuiging van het management dat het bedrijf innovatief kan zijn. Bedrijven moeten daarbij afstappen van het idee dat innovatie enkel disruptief kan zijn. Bestaande producten en processen stap voor stap verbeteren waardoor er meer waarde gegenereerd kan worden bij klanten is voor het merendeel van de Vlaamse kmo’s evenzeer een stap vooruit.

Randhawa stelt dat innovatie zich altijd situeert in één van de volgende domeinen: gericht op inkomstengroei (met daaronder bv. productinnovatie), gericht op kostenreductie, gericht op het verbeteren van business processen en vooral dan klantencontacten en tot slot business model innovatie. Elke indeling heeft zijn beperkingen en dat is met deze niet anders.

Een bedrijf kan op 2 manieren innovaties in haar organisatie opstarten: top-down of bottom-up.
  • Top-down: kenmerkt zich door een door het management geïnitieerde visie, vaak gericht op een sterke verandering en gedreven door een flow aan informatie.  Deze benadering is nog overheersend bij veel bedrijven, meestal aangestuurd door strategische weekends die resulteren in plannen voor de volgende jaren.  Zo’n plannen zijn veelal ingegeven door R&D, nieuwe partnerships of de keuze voor outsourcing. Een top-down benadering is nodig om de grotere visie van het bedrijf te verduidelijken en zo richting te geven aan werknemers.
  • Bottom-up: ideeën kunnen van overal in de organisatie komen en die mogelijkheid moet gestimuleerd worden. Een bedrijfscultuur die bottom-up innovatie mogelijk maakt, zal er voor zorgen dat de visie van het bedrijf gerealiseerd wordt door  innovaties die meerwaarde creëren bij klanten.

Een apart hoofdstuk in het boek wordt gewijd aan Service Innovation. Hoewel een innovatieve bedrijfscultuur in elke organisatie belangrijk is, vertaalt zich die in dienstenbedrijven nog veel sterker door naar klantenappreciatie. Een dienst is immers een belofte en innoveren op beloftes kent het risico dat er meer beloofd dan geleverd wordt. Verder is het evenwicht tussen meerwaarde creatie en kostcontrole hier extra belangrijk bij het opzetten van innovaties. Tot slot hechten klanten niet altijd het meeste belang aan de kern van de dienst. Iemand die een autoverzekering neemt, gaat er meestal vanuit dat hij die niet nodig heeft. Zijn beslissing wordt dus niet enkel bepaald door de polisvoorwaarden, maar evenzeer door het ‘comfort’ in het aankoopproces.

De essentie van het boek is evenwel een hands-on methodiek om een innovatieve cultuur in het bedrijf in te bedden volgens  6 stappen:

Stap 1: Mobiliseer
Aan de basis van de methodiek ligt een duidelijk visie waar het bedrijf naartoe wil evolueren, doelstellingen en enkele richtlijnen. Dit geeft werknemers een houvast over de aard van ideeën die gewenst zijn. Dit kan bv. gericht zijn op groei, kostenreductie, verhogen van klantenservice of operationele efficiëntie, nieuwe producten,…of een combinatie van enkele topics.  Concreet zijn is essentieel zodat mensen dit kunnen vertalen naar hun dagelijkse activiteiten.  Richtlijnen specificeren vooral wat een idee is en hoe het zich bv. differentieert van een opinie (emotionele reactie) of suggestie (aanbeveling).  Opinies worden waardevol als ze constructieve suggesties (feedback) meebrengen. Suggesties worden maar een waardevol idee als ze acties definiëren, inclusief de reden waarom die actie waardevol kan zijn.  De uitdaging in bedrijven is om opinies om te tunen naar ideeën. Richtlijnen kunnen ook een kader schetsen dat gebruikt zal worden om de waarde van ideeën in te schatten, bv. een idee moet extra klantenwaarde genereren.  

Stap 2: Amass – collecteer ideeën
Ideeën zijn er overal en bij iedereen. Vaak is het niet nodig om mensen te stimuleren om ideeën te hebben. De uitdaging binnen bedrijven zit erin om die vlot te capteren.  Hoe je dat aanpakt, hangt ervan af waar je werknemers hun tijd doorbrengen. Als ze vooral voor de PC zitten, kan het via (tegenwoordig cloud-based) applicaties. In een productiebedrijf, kan je ook kiosken zetten. Belangrijk is in elk geval om de figuurlijke drempel zo laag mogelijk te maken. Welk systeem je ook kiest, het moet duidelijk zijn hoe een idee geformuleerd moet worden. Een mogelijke template is die van NABC: noden (welke klantennood pakt het aan), aanpak (hoe de nood wordt ingevuld), benefits (welke voordelen het biedt aan de klant) en competitie (wat bieden concurrenten en wat kost het). NABC sluit goed aan bij ideeën voor nieuwe producten, maar creëert mogelijk een drempel voor ideeën rond product- en procesverbeteringen.   Randhawa focust daarom vooral op Benefits en Cost-Benefit analyse in zijn template, naast een beschrijving van het idee. Het stimuleert medewerkers alvast om in contact te treden met collega’s uit andere afdelingen (bv. rond ruwe kostencalculatie) om het idee vorm te geven. Dat creëert meteen een leerproces.  Je vermijdt zo ook dat het topmanagement voor elk idee de kosten/baten analyse moeten maken.  Het ideeëngeneratie systeem overstijgt zo ook het concept van een gewone brainstorm.  Aandachtspunt is wel om de verwachting rond kosten/baten analyse af te stemmen op het niveau van de betrokkene.

Stap 3: Steun medewerkers
De organisatie en dus op kop het management moet het aanbrengen van ideeën continu op de radar houden en bereid zijn om in het programma te investeren, zowel wat tijd betreft als budgettair. Het is trouwens een misverstand dat bv. programma’s die medewerkers een bepaalde ruimte bieden om te experimenteren, de productiviteit doen dalen. Uit de praktijk blijkt dat mensen dan tijdens pauzes eerder spreken over nieuwe ideeën dan over de laatste hippe serie. Al kan ik me inbeelden dat zo'n serie als Games of Thrones je wel op ideeën kan brengen. Ook IT moet trouwens een supporter zijn van de aanpak omdat zonder hun buy-in veel ideeën in een vroeg stadium geliquideerd worden.

Stap 4: Triage (selectie) van ideeën
Randhawa is voorstander van een Idea Support Team, bestaande uit de Innovatie Manager en 3 à 4 werknemers, bij voorkeur niet uit het management, al is er wel een ‘sponsor’ nodig vanuit het management die sommige ideeën snel kan goedkeuren als er bv. een groter budget nodig is. Zij screenen ideeën (wekelijks, minimum 2-wekelijks). Een idee kan daarbij in 5 fasen zitten: nieuw ingediend, in behandeling (opinies van andere mensen in bedrijf zijn nodig), vereist ontwikkeling (waarde van idee is onvoldoende duidelijk en dus bijkomende info van aanbrenger is nodig), geaccepteerd en geïmplementeerd. De samenstelling van het team kan jaarlijks veranderen om steeds nieuw enthousiasme in het team te injecteren. Een charter bepaalt de randvoorwaarden waaronder het team functioneert.

Stap 5: Execute (realiseer) ideeën
Goede ideeën niet implementeren is uiteraard een killer voor een innovatiecultuur. Hoe je de implementatie aanpakt hangt af van de aard van het bedrijf. In ICT kan zij die het idee aanbrengt zelf vaak starten met de uitwerking. In een productiebedrijf is dat niet altijd haalbaar. Maar in elk geval moet zij die het idee aanbrengt, betrokken blijven bij de uitwerking.

Stap 6: Recognize (erken) werknemers
Als het op erkenning aankomt, blijft Mazlov richtinggevend. Immers, de erkenning wordt best afgestemd op het niveau in de piramide dat mensen zitten.  Appreciatie komt er  best als een idee door het Idea Support Team als valabel wordt erkend en op het moment dat het geïmplementeerd wordt. Als het gaat over erkenning, is een veel voorkomende vraag of dit in EURO’s moet. Randhawa is voorstander van intrinsieke beloningen (innovator van de maand, extra vrijaf, tickets voor vakantietrip,…) en slechts in beperkte mate financiële beloning. Een of andere vorm van ‘gamification’ in het beloningssysteem (bv. puntensysteem ifv aantal gerealiseerde ideeën)   is zeker aan te raden. Het succes om een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten, is in belangrijke mate afhankelijk van het leiderschap en meerbepaald van volgend engagement:
  • Toekennen van verantwoordelijkheid, ownership en autonomie aan medewerkers
  • Mensen persoonlijk laten groeien. “Growth is the fuel of the soul. Without growth even masters can lose interest.” Groei moet zich niet noodzakelijk uiten in promoties of meer verantwoordelijkheden. Het komt er wel op aan om mensen de kans te geven hun persoonlijke kwaliteiten verder te versterken.
  • Een focus om problemen op te lossen. Management is vaak nog te veel gericht op vragen uit de 19de-20ste eeuw: wie deed het? – wie is verantwoordelijk voor de fout – Waarom gebeurde het?  Een ‘solution mindset’ focust minder op probleemanalyse, maar wel op een manier om het probleem uit de weg te ruimen.
  •  Werknemers als partner beschouwen. In plaats van ze werk toe te schuiven, vraag je ze om hulp om het bedrijf beter te maken.

Het opzetten van een innovatiecultuur vraagt bereidheid tot verandering en dus ook leiderschap dat verandering begeleidt. Vooral het middelmanagement heeft soms weerstand, aangezien daar vaak het idee leeft dat het management het best van al weet hoe zaken verbeterd kunnen worden.  Nochtans biedt een innovatiecultuur juist ruimte voor middenmanagement om over te stappen van het ‘continu-branden-blussen’ naar het sterker betrekken van het personeel zelf bij het zoeken van nieuwe oplossingen. Werknemers inspireren wordt gemakkelijker door volgende tips in acht te nemen:
  • Nood voor innovatie verduidelijken door  het hogere doel te schetsen
  • Nooit leiden met financiële doelen
  • Te benadrukken welke positieve impact een innovatieve cultuur heeft op het bedrijf
  • Sterk geloof in eigen medewerkers
  • Win voor werknemers te benadrukken (erkenning, mogelijkheid om eigen vaardigheden te gebruiken,…)
  • Creëer een emotionele component (bv. verbeteren van leven van klanten)
  • Zekerheid te bieden
  • Houd topmanagement buiten het ideeën generatie systeem
  •  Vertaal de grote visie naar ‘actionable’ onderdelen waarin werknemers zich dagelijks kunnen herkennen
   Kortom, zoals al meer aan bod kwam in deze blog: een innovatiecultuur opstarten is geen spurt, maar een duurloop...

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen