Ebbinghaus illusie als hulpmiddel bij innovatie...

Afgelopen week las ik een artikel over een studie verricht aan de Amerikaanse Purdue University. Het onderzoek Liet golfers 'putten' naar twee gaten met een zelfde grootte. Rond het ene gat werden met een projector kleinere cirkels geprojecteerd, rond het grootste gat daarentegen grotere cirkels. U raadt het al. Het scorepercentage in het eerst gat was 10% hoger. Dat hoeft niet te verwonderen. Het is een mooie toepassing van de Ebbinghaus Illusie. Herman Ebbinghaus, een Duitse psycholoog uit de 19de eeuw, verrichte vooral baanbrekend werk op vlak van het beschrijven van het geheugen.  Hij was de eerste die de 'vergeetcurve' wiskundig beschreef. Helaas een exponentieel dalende functie, iets wat mij niet vreemd is.

Diezelfde Ebbinghaus interesseerde zich echter ook in wijzen waarop onze hersenen zich laten misleiden als perceptie een rol speelt. Grootte is deels perceptie. Wat voor de ene groot is, is dat niet voor de andere... Uiteindelijk gebruiken we allen een referentiepunt om iets als groot of klein te benoemen. De grootte van het referentiepunt is daarbij bepalend. Het studiewerk van Ebbinghaus werd gepopulariseerd door de Brits Titchener door zijn Titchener Cirkels waarvan hierboven een voorbeeld is toegevoegd.

Zeggen dat succes in sport veel te maken heeft met vertrouwen is een open deur intrappen. Er zijn verschillende manieren om dat vertrouwen te bevorderen, maar de perceptie van een groter doel bij balsporten kan natuurlijk helpen. Vroegere studies tonen al aan dat sommige succesvolle goalgetters de goal groter inschatten dan het geval is. Spelen met de Ebbinghaus illusie kan zeker een hefboom worden tot gebruik in sportpsychologie.

Maar ook bij innovatie zijn doelen en vertrouwen belangrijk. Het definiëren van innovatiedoelen is een delicate evenwichtsoefening tussen specifiek en haalbaar enerzijds en voldoende uitdagend anderzijds. Of zoals Jim Collins het prachtig omschrijft in zijn boek 'Built to last' uit 1994: succesvolle bedrijven hebben een 'Big Hairy Audacious Goal'. Ze hebben een visionair doel, vol uitdaging, bijna als megalomaan beschouwd door de buitenwereld maar binnen de organisatie wel gezien als haalbaar. Juist die laatste tweespalt kan ongetwijfeld profijt trekken door gebruik te maken van een eigen versie van de Ebbinghaus illusie en omgevingsfactoren aan te wenden om het doel binnen de organisatie in perceptie bereikbaarder (in casu kleiner) te maken. Al is het maar door het te omringen met grotere cirkels zoals succesvolle realisaties uit het verleden, ambitieuze doelen van concurrenten...  

Confabulatie: een valkuil bij innovatie...

Het gebeurt eerder zelden dat ik bij een occasionele zap-sessie belandt op een Nederlandse TV-zender. Waar in de jaren '80 Nederlandse showprogramma's grensverleggend vertier brachten, zijn er de laatste 2 decennia nog maar weinig grenzen verlegd door onze Noorderburen. Het moet zijn dat de historisch aangeboren expansiedrang zich achter de Moerdijk heeft teruggedrongen. Mijn zap-sessie bracht me bij een debat in de toen nog spannende kiesstrijd. Heel lang heb ik dat debat niet gevolgd want al snel viel een woord dat niet in mijn woordenschat stond: 'fabuleren'. Gezien de context en in het thuisland van de onvergetelijke Fabeltjeskrant, kon ik mij bij benadering voorstellen als premier Rutten aangaf dat zijn opponent in het debat wat af fabuleerde. Maar een korte zoektocht op het net - toch handig TV-kijken op zo'n tablet - bracht dat fabuleren toch in een ruimer perspectief.

Wie fabuleert heeft fantasieën die onbewust als een feitelijk verslag naar boven komt in het geheugen. Een confabulatie kan dus deels gebaseerd zijn op feiten, maar die worden onbewust aangedikt of gespekt met verzonnen data. Dergelijk afwijkend gedrag kan resulteren uit hersenletsels, maar komt evenzeer voor bij u en ik, naar ik hoop beiden voorzien van een goed functionerend geheugen en gezonde hersenen. De Zweedse filosoof Lars Hall verrichtte in het verleden experimenten waarbij mensen kaarten voor zich kregen met een verschillende foto van een persoon op. Ze moesten daarbij kiezen welk van beiden het aantrekkelijkst was. Wat ze niet wisten is dat de man achter de kaarten een goochelaar was die ongemerkt de kaarten wisselde na hun keuze. Mensen werden daarna gevraagd om te duiden waarom ze kozen voor het gekozen gezicht. Hoewel op dat moment de kaart voor hen lag die ze initieel niet kozen, onderbouwden ze toch in geuren en kleuren hun keuze. In een vergelijkbare Amerikaanse test moesten mensen kiezen uit 4 kledingstukken die exact hetzelfde waren. Toch gaven ze de meest irrationele verklaringen om hun keuze te onderbouwen.

Dat fabuleren is dus best wel intrigerend. Zelfs als we denken dat we rationeel handelen en onderbouwd besluiten nemen, nemen we daarbij allicht een loopje met de realiteit. Het risico op confabulatie lijkt groter te worden als we beslissingen nemen of moeten nemen waarbij we weinig houvast hebben. Nogal wat beslissingen in innovatietrajecten worden juist gekenmerkt door een grote onzekerheid. De kans is dus groot dat er nogal wat af gefabuleerd wordt bij het innoveren. Spreek je met starters maar ook met meer mature bedrijven die denken aan  een nieuwe ontwikkeling en stel je de vraag 'willen klanten dit wel'? Vraag dan vooral door als er antwoorden volgen die sterke interesse voor het nieuwe product toewijden aan specifiek klantengroepen. Een 'kom eens terug als je iets concreet hebt' van een klant wordt al snel een 'prachtig product: ik ben de eerste koper' in de oren van de innovator. Wat gefabuleer is nooit ver weg bij het omschrijven van de marktinteresse...

Wat macadam ons leert over businessmodel innovatie...

Afgelopen week was hij daar weer. In een gesprek over de heraanleg van de E313 ging de discussie op een netwerkavond over de keuze van het materiaal van het wegdek. Ik ben wel zeker dat er vooral ingenieurs in het gesprek deelnamen. De technische voor- en nadelen van de verschillende asfalt- en betonsoorten vlogen in het rond. Wist u dat Zeer Open Asfalt, beter bekend als fluisterasfalt, een porositeit kan hebben tot 20% doordat het relatief meer grofgranulaat bevat? De porositeit zorgt voor minder opspattend water en dempt het geluid. Voor wat zo'n netwerkactiviteiten al niet goed zijn. En plots viel zijn naam.  "Er gaat niks boven goede macadam" opperde één van de gesprekspartners in het heetst van de discussie.

Macadam... een term die u ongetwijfeld een belletje doet rinkelen als u een boogscheut voor het einde van het vorige millenium geboren bent. De laatste decennia raakt deze verdienstelijke materiaalkundige erfenis van de Schotse ingenieur McAdam wat in de vergetelheid. John Loudon McAdam zag het levenslicht in 1756, in een tijd waarin niet alleen in Schotland de logistieke processen onderhevig waren aan de gemoedstoestand van de op grond gebaseerde wegen. McAdam, die in 1770 nog als koopman in New York verbleef, wist als geen ander dat een efficiënte logistiek een fundament is voor economische groei. Rond 1816 bouwde hij de eerste weg die uit een toplaag bestond van gemalen stenen, verbonden met gravel en dit op een grondlaag van grotere stenen.  De macadam was geboren en de rest is geschiedenis. De macadam had trouwens evengoed macgregor kunnen zijn, de echte naam van de McAdams. Die vooraanstaande familie beweerde echter in rechtstreekse lijn af te stammen van de Bijbelse Adam, wat zichtbaar moest zijn in de naam van alle telgen. En zo ligt het Oude Testament eigenlijk mee aan de basis van de macadam.

John McAdam was niet enkel een inventief wegenbouwingenieur. Hij had daarnaast ook een goed oog voor de waarde die wegen hadden in het economisch landschap. De zanderige wegen werden beheerd door zogenaamde Britse Turnpike Trusts. Zij waren gebaat bij wegen die veel onderhoud vergden. De tol zie ze daardoor konden heffen was evenredig, maar ook toen al stroomde die tolgelden niet allemaal naar het eigenlijke onderhoud. De slechte wegen kosten koopmannen dus niet alleen veel geld. De erbarmelijke kwaliteit ervan verlamde alsnog de logistiek. McAdam zag in dat de economie niet enkel kon groeien door nieuwe producten of diensten. Essentieel was een innovatie om de toegankelijkheid van de goederen en diensten te verbeteren. Een prachtig staaltje van inzicht in business model innovatie, al is het dan op een macro-economische schaal. Wie wel eens bewust over een businessmodel heeft nagedacht, weet dat 'kanalen' een potentiële drijver zijn tot innovatie en diversificatie. En wat gezegd over nieuwe ontwikkelingen als de 'cloud' in de IT. Het lijkt de virtuele macadam te worden om je processen veel vlotter te stroomlijnen.  Wie nog niet over mogelijke alternatieve businessmodellen heeft nagedacht voor zijn onderneming, voel u vooral uitgedaagd...    

Om terug te komen tot de discussie over de materiaalkeuze bij de E313: het gekozen beton zou duurzamer zijn, dus de kans op schade na de volgende winter kleiner. The proof of the pudding will be in the eating...    

Wat Edward Lloyds ons leert over innovatie...

Net voor de zomer had ik het genoegen kennis te maken met Eddy Stuer, coördinator van The New Belgica project. Als De Belgica u niks moest zeggen, dan hopelijk Adrien de Gerlache wel. Die vertrok op 16 augustus 1897 in Antwerpen met die Belgica naar Antarctica om daar als eerste team ooit te overwinteren. Dat was trouwens niet echt de bedoeling. Het schip raakte in februari 1898 ingesloten door het ijs en pas een jaar later kon het zich bevrijden voor de terugreis. Je zou voor minder gek worden en dat was ook het lot van enkele zeemannen. Maar niet de Gerlache die later nog diverse andere expedities ondernam en ook niet zijn stuurman Roald Amundsen, die 14 jaar later als eerste de Zuidpool zou bereiken.

The New Belgica wil het schip dat Gerlache en zijn bemanning veilig en wel terugbracht herbouwen. Doel is zo dicht mogelijk bij het origineel te blijven, maar wel met inzet van moderne technieken. Duurzaamheid is daarbij een kernwoord: het schip moet uiteraard CO2 neutraal zijn. Waar De Belgica het zuiver moest hebben van de wind en zeestroming, zal The New Belgica echter een breder amalgaam van hernieuwbare energietechnieken kunnen aanboren. Kortom: een project waarbij historiek en innovatie hand in hand gaan.

Een gewone remake zou de toekomst van The New Belgica verengen tot een droog scheepsdok. Immers, de wetgeving om een schip te water te laten is ietwat verstrengd tov 1897. Ook verzekeraars stellen veel meer eisen en zonder verzekering geen vaart. Over classificatie van schepen en scheepvaartverzekeringen weet Lloyd's of London alles. Van oudsher is het één van de toonaangevende certificatiebureaus. En van oudsher is een understatement. De roots gaan terug tot 1688. Ene Edward Lloyd had een koffiehuis in London. Hij stelde vast dat zijn zaak een trekpleister was voor zeilers, handelaars en eigenaars van schepen. Door contacten met zijn klanten verwierf hij een pak data over de risico's in het scheepvaartvak. Big data avant-la-lettre dus... Lloyd's zag de opportuniteit en faciliteerde in zijn koffiehuis de gesprekken tussen aanbod en vraagzijde naar verzekeringen en verstrekte daarbij zelf ervaringsdata over de risico's. Mooi staaltje van een multisided platform model: businessmodel innovatie was hem duidelijk niet vreemd...

Recent nog bij het geven van een workshop rond Business modeling voor een gevarieerd publiek kreeg ik achteraf de bemerking van een deelnemer dat het als retailer toch moeilijk is om de theorie om te zetten in praktijk. "Retail blijft retail zodat businessmodel innovatie niet echt aan de orde is." Edward Lloyd draait zich om in zijn graf...

Een Maginotlinie tegen innovatie...

De Elzas: als u er nog nooit geweest bent, kan ik alleen maar aanraden om deze Franse grensregio bij gelegenheid eens een bezoek te gunnen. Al is het maar om de Route du Vin te rijden, bij voorkeur met de fiets. De Elzas kenmerkt zich echter niet alleen door du pain, du vin et du boursin. De regio is ook een treffend voorbeeld van de vele oorlogen die Europa tot halfweg de 20ste eeuw kenmerkten. Tot in de 17de eeuw was het een integraal deel van het Duitse rijk. Na de dertigjarige oorlog werd Frankrijk de nieuwe dominante mogendheid en de aanhechting van de Elzas was een logisch gevolg. 200 jaar later na de Frans-Duitse oorlog van 1870 moest Frankrijk het gebied terug aan het Duitse Keizerrijk afstaan. Na de Eerste Wereldoorlog werd door de Vrede van Versailles de regio terug aan Frankrijk overgedragen.

Een Franse ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen bedacht de Franse Minister van Oorlog André Maginot zich. En dus startte hij in 1930 de bouw van een verdedigingslinie op de grens met Luxemburg en Duitsland in het Noorden en met Italië in het zuiden. De linie moest vermijden dat Frankrijk zou overrompeld worden door een verrassingsaanval door de Duitsers, vergelijkbaar met deze in 1870. In mei 1940 rukten de Duitse pantsereenheden door de Ardennen naar het kanaal. De Franse legerleiding had dit gebied ingekleurd als ongeschikt voor tanks en dus slechts zeer matig voorzien van afweer. Na drie dagen braken de Duitsers nabij Sedan Frankrijk binnen. De rest is geschiedenis.

De Maginotlinie is een mooi voorbeeld dat het uitwerken van een strategie op basis van ervaringen in het verleden wandelen op een slappe koord is. Nochtans is het een praktijk die legio is in menige directiekamer. Men neemt de vertrouwde succesrecepten uit het verleden, kruidt de cijfers van de voorgaande jaren met wat beoogde groeipercentages en klaar is het plan voor het komende werkjaar. Zo'n aanpak is natuurlijk net iets makkelijker en comfortabeler dan te vertrekken van een wit blad.  Of zoals de Amerikaanse investeerder Warren Buffett het stelt: 'In de zakenwereld is de achteruitkijkspiegel altijd helderder dan de voorruit'.

André Maginot keek achteruit en vergat daardoor dat de technologie van 1940 niet te vergelijken viel met deze van 1870. Anno 2012 verandert de omgeving een decade sneller dan in het begin van de 20ste eeuw. Hebt u zicht op uw eigen Maginot linie of interessanter, op die van uw concullega's?  Een kleine omtrekbeweging kan volstaan...

Wat Cunina mij leert over aanpak van innovatieproces...

Afgelopen vrijdag zat ik tijdens een netwerkevent aan tafel met Sophie Vangheel. Die naam zegt u mogelijk niks. Hij deed alleszins bij mij ook niet direct een belletje rinkelen. De organisatie die ze ruim 22 jaar geleden opstartte, Cunina, in de verte wel. Door het lezen van het prachtige boek De Ziel zit in een Schoenendoos van @WouterTorfs wist ik immers dat Schoenen Torfs speciale aandacht had voor de organisatie. Sophie Vangheel, zelf verpleegster van opleiding, had in de jaren '80 als vrouw van een succesvol zakenman materieel niks te kort. Maar de 'gouden kooi' was niet haar levensdoel en na een contact met een Canadese dokter  trad ze toe tot zijn internationale, humanitaire organisatie. Sophie's eerste contacten met Haïti confronteerden haar met de kansarme kinderen in het land en het gebrek aan onderwijs. De ondernemersvlam was meteen aangewakkerd. In 1990 start ze Cunina op. Ruim 20  jaar later is de organisatie actief in 4 landen (Haïti, Filipijnen, Zuid-Afrika en Nepal).

Cunina investeert in de opleiding van kinderen. Een goede opleiding is de basispijler om kinderen vaardigheden bij te brengen die hen in staat stellen om hun gemeenschap verder te ontwikkelen. Wat Cunina onderscheidt van een organisatie als Plan International (die uiteraard ook goed werk verricht), is dat de middelen van peetouders gericht worden besteed aan het verbeteren van de opleiding van de geselecteerde peetkinderen. Plan investeert middelen ook in andere projecten die de gemeenschap ten goede komen. De gemeenschap krijgt bij Plan 'enkel een gezicht' door de peetkinderen. Bij mijn eerste oppervlakkige kennismaking met Cunina was net die individuele benadering een drempel om de organisatie te ondersteunen. Door individuele kinderen te sponsoren, riskeer je immers een zekere willekeur, waarbij het ene kind meer kansen krijgt dan het andere. Een gedachtegang die mijn visie op Cunina beheerste, tot afgelopen vrijdag dus...

Terwijl Sophie Vangheel haar verhaal bracht, begon ik te beseffen hoe sterk juist haar visie is. De kinderen worden door locale medewerkers geselecteerd op basis van enkele criteria zoals de financiële nood binnen het gezin, de capaciteit van het kind en de motivatie van kind en ouders om de schoolopleiding te voltooien. Dit verhoogt sterk de kans dat de besteedde middelen effectief resulteren in goed opgeleide jongeren die hun gemeenschap vooruit kunnen helpen, ook door ondernemerschap. De praktijk toont dat deze jongeren kennis beginnen over te dragen aan andere leden uit de gemeenschap en zo dus een enorme hefboom creëren op de impact van de ingezette middelen. Op langere termijn zal dat de ganse gemeenschap vooruit helpen en vooral ook de afhankelijkheid van derden verminderen. Een strategie die ook al 30 jaar door Barefoot College succesvol wordt geïmplementeerd, weliswaar met meer focus op vorming van volwassenen.

De aanpak van Cunina biedt een interessante insteek voor innovatieprocessen. 'Iedereen creatief en innovatief', het is een adagium dat ik in gesprek met een bedrijfsleider ook wel eens in de mond neem. Misschien is het echter niet altijd de meest pragmatische benadering bij schaarse middelen. Bij veranderingsprocessen, vaak hand in hand met innovatie bij kleine bedrijven, sprak Kotter in zijn boek 'Our Iceberg is melting' al over de zogenaamde Dominante Coalitie. Omzeggens elk innovatieproject creëert veelal weerstand binnen een bestaande organisatie. Een groep goed geselecteerde mensen creëert gezamenlijk een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid binnen de organisatie (gemeenschap) om het project mogelijk te maken. Die groep zal ook de collega's mee trekken in het veranderingsproces, veel effectiever dan enkel het management dat zou kunnen, maar ook veel effectiever dan direct te streven naar betrokkenheid van elke medewerker van de organisatie.

Ik ben Cunina-fan geworden na mijn gesprek met Sophie Vangheel. Moest u Cunina niet kennen, bezoek dan vooral even hun website. Ze hebben ook een formule uitgewerkt voor bedrijven die met hun medewerkers peetkinderen willen ondersteunen...

Innoveren zoals Benjamin Day...

Het zal je allicht niet ontgaan zijn dat de Vlaamse mediabedrijven, ondersteund door de overheid, volop nadenken over de uitbouw van een gezamenlijk betaalplatform. De toekomst zal moeten uitwijzen of de consument zich zal neerleggen bij die wijziging in business model. Na enkele jaren van gratis nieuwsvergaring, is het weinig evident dat een premium businessmodel nog kans biedt op succes, temeer daar de media al lang niet meer het alleenrecht heeft op nieuwsvergaring en -verspreiding. Verwijzen naar enkele succesvolle voorbeelden in het buitenland is net iets te gemakkelijk- de Vlaming is noch Amerikaan, noch Sloveen - dus kopiëren van die modellen is niet zonder risico's.

Waar zijn de tijden dat uitgevers nog pionierden in businessmodel innovatie. Die vorm van innovatie lijkt op dit moment bij elke zichzelf respecterende innovatiemanagement consultant bovenaan de 'hotlist' te staan. Niet helemaal ten onrechte uiteraard. Voor diverse sectoren kan het slim inspelen op of combineren van elementen die het businessmodel vorm geven, het verschil bepalen tussen succes of faling. Slim stelen is daarbij nooit veraf zoals Marc Heleven mooi weergeeft. Maar beweren dat businessmodel innovatie alleen dé reddende engel is in het innovatielandschap is al even kort door de bocht als zeggen dat businessmodel innovatie zelf nieuw is. En dat brengt ons terug bij de media...

1833 in New York. De vierde economische depressie in 10 jaar tijd slaat toe. Enkel de meest begunstigde inwoners kunnen zich een krant veroorloven. Prijs: 6 pennies. De keuze beperkt zich tot de New York Times en de New York Herald Tribune. Een 23-jarige uitgever uit Spingfield, Benjamin Day, komt toe in New York en is vrij gedesillusioneerd omdat hij door de depressie geen werk vindt. Ten einde raad bedenkt hij het plan om een dagelijkse krant op de markt te brengen voor 1 penny. Redering: zo'n krant moet een groot publiek kunnen aanspreken dat zich heden geen kranten kan permiteren. The Sun is geboren en het succes dat volgde is enorm. Motto van de krant: "It shines for all". Enige marketing feeling kan hem niet ontzegd worden. Niet alleen was de krant beduidend goedkoper, maar ze pakte ook topics aan in de human-interest sfeer die taboe waren bij de bestaande kranten. Dit nieuwe aanbod versterkte alleen maar het bereik van The Sun bij minder kapitaalkrachtige immigrantengemeenschap.

En Day ging verder: hij veranderde immers ook de kanalen waarmee de krant werd verspreid en zette daartoe krantenjongens in die de krant met een kleine winst verkochten. Ook de klantenrelatie versterkte hij. De bestaande kranten in die tijd speelden niet echt in op de actualiteit, maar focusten op verdieping. Er was dus geen drijfveer om dagelijks een krant te kopen. En als slagroom op de taart veranderde Day ook het verdienmodel door vooral omzet te werven uit de verkoop van advertentieruimte, eerder dan uit abonnementen. Wie durft nog zeggen dat Metro een nieuw businessmodel uitvond...

Ik vermoed dat er in 1833 nog geen managementboeken bestonden over businessmodel innovatie. Wel waren er noden en mensen die over de capaciteit beschikten om die noden op te merken. Daar kwam bij dat ze in een situatie zaten waarbij ze niks te verliezen hadden om in te spelen op die noden. Ondernemerschap in zijn meest pure vorm zeker...?

Het is niet omdat je het niet ziet dat het er niet is...

Bekijk even de foto hiernaast. Twee vragen: (1) 'Wat ziet u?' en (2) 'Zou u geld uitgeven om hier te passeren?'.  De meeste lezers zullen allicht een kruis zien in een rotsachtige omgeving waar nog wat sneeuw ligt, maar waar toch een grassoort er in slaagt om te groeien. En dat klopt uiteraard. Als u zelf al eens een bergtocht onderneemt, zal dit beeld in het beste geval een aangename associatie oproepen. Misschien zal een enkeling zelfs geld overhebben om hier te geraken. In het andere geval laat deze locatie u echter ongetwijfeld koud.

Maar als ik u vertel dat dit de oorsprong is in Peru van de (op één na) langste rivier ter wereld die één vijfde van het natuurlijk zoet water omvat en daardoor een slagader is van onze planeet. Dat deze rivier ontspringt op 5200 meter hoogte en slechts op 190 km van de Grote Oceaan, maar opteert om 6530 km verder uit te monden in de Atlantische Oceaan. Dat ze onderweg samenwerkt met talrijke andere leveranciers van zoet water, een samenwerking die haar vruchten afwerpt. Niet alleen geeft het de rivier zelf een wereldwijde faam, de rivier creëert ook voor haar oeverbewoners omstandigheden die een leven in voldoende welvaart mogelijk maakt. Als ik er bij vertel dat de rivier in 1541 voor de eerste keer afgevaren werd door de Spaanse conquistador Francisco de Orellana. Tijdens die tocht werden hij en zijn vennoten regelmatig bestookt met gifpijlen. Francisco de Orellana schreef dat de Indianen werden geleid door Amazonen, meteen een geschikte merknaam voor deze waterstroom.

Eén foto: twee totaal verschillende waarnemingen. Een puur beschrijvende waarneming. Niks mis mee, maar zonder twijfel voer voor de vergetelheid. Of een verhaal dat de foto in een totaal ander perspectief brengt en een realiteit beschrijft die onzichtbaar is voor de gemiddelde toeschouwer, maar die toeschouwer mogelijk wel kan begeesteren.

Neem nu een foto van je bedrijf. Hoe communiceer je over je bedrijf? Hoe communiceer je over die nieuwe innovatie? Als een berg met een kruis en wat rotsen of als een bron van iets veel groters...

De wet van de remmende voorsprong partner-in-crime voor innovatie...

In juli dit jaar is het 50 jaar geleden dat Jan Romein overleed. Tenzij u historicus bent, doet deze naam u allicht geen belletje rinkelen. Romein was immers een gerenommeerde Nederlandse historicus die veel onderzoek deed naar de Nederlandse geschiedenis. Best een aardige naam voor een historicus trouwens. Voor mij zou Romein allicht een onbekende gebleven zijn, ware het niet dat afgelopen week in een reportage over Nederland gezegd werd dat het land onderhevig was aan de Wet van de Remmende Voorsprong.

Nederland, lang pionier geweest met hun op consensus gebaseerde Poldermodel, wordt nu geconfronteerd met diverse tegenstellingen, waardoor het die pioniersrol wat verliest. Eigenlijk gaf de reporter een eigen invulling aan de wet die Jan Romein neerschreef in zijn essay uit 1937 met de titel 'De dialectiek van de vooruitgang'. De wet stelt immers vooral dat een voorsprong opgebouwd in een domein de stimulans ontneemt om verdere vooruitgang op te zoeken. Resultaat is dat andere partijen je op een bepaald moment voorbijstreven.

Romein geeft als voorbeeld het gebruik van gaslampen in Londen (jaren '30). Vele andere steden waren in die periode al overgeschakeld op elektrische straatverlichting. Het feit dat Londen in de 19de eeuw één van de eerste steden was die op grote schaal stadsverlichting invoerde, remde initiatieven om die pioniersrol te blijven opnemen eens een nieuwe technologie zich aanbood.

Het dient gezegd: Jan Romein was op bepaalde vlakken niet alleen historicus, maar ook innovatie-expert. Bedrijven met inzicht in de Wet van de Remmende Voorsprong kunnen er hun voordeel meedoen. Uiteraard in eerste instantie de innovatiepioniers in diverse sectoren. Sommige bedrijven slagen er wonderwel in om het momentum van pionier lang vast te houden, maar steeds komt er toch een moment dat hun voorsprong remmend begint te werken. Ook in Vlaanderen zijn de voorbeelden legio. Maar je kan de wet natuurlijk ook vanuit de andere kant bekijken, i.e. als uitdager. Zaakvoerders van kmo's verzuchten weleens dat ze moeten opboksen tegen een speler in de markt die een te sterke marktpositie heeft. Weet dan dat de kop van het peloton altijd de meeste wind vangt en dus op een bepaald moment zichzelf tegenkomt. Toen deze blog op een - voor de verandering geblokkeerde - autostrade vorm kreeg in mijn hoofd, bedacht ik dat er ook een wet zou moeten zijn over de 'Aandrijvende Achterstand'. Wat opzoekwerk leert dat ook dit weer geen originele ingeving was. In 1980 schreef, duidelijk geïnspireerd door Jan Romein, een andere Nederlander al een artikel over de 'Stimulerende Achterstand'.

In de slipstream van de leider is het goed volgen om op het juiste moment (keuze van juiste differentiatie) uit het wiel te komen...

Boekbespreking: Winning at Innovation - The A-to-F Model van Fernando Trias de Bes en Philip Kotler

Aan ambitie ontbreekt het dit boek niet. Als in de introductie staat “Our book, we believe, provides the most comprehensive blueprint view of the whole innovation process” kan je moeilijk beschuldigd worden van valse bescheidenheid.  En wie hoge verwachtingen schept, loopt het risico...

Aan de grondslag van het boek ligt de vaststelling dat er in veel organisaties een behoorlijke discrepantie is tussen de nood tot innovatie enerzijds en de aanwezige capaciteit om die te realiseren anderzijds. Er zijn dan ook nogal wat barrières:

• Een verkeerde inschatting van het begrip innovatie dat te vaak verengd wordt tot radicale doorbraakinnovaties
• Geen eenduidige verantwoordelijke. Probleem bij innovatie is dat iedereen er voor verantwoordelijk is en dus niemand de verantwoordelijkheid er voor neemt.
•  Misverstand dat creativiteit voldoende is voor succesvolle innovatie
• Gebrek aan een management kader. Marketing heeft haar 4 P’s.  Maar wat zijn essentiële tools om innovatie succesvol in te vullen?
• Gebrek aan controle. Mensen zien innovatie als een creatief en niet-lineair concept en koppelen daar aan dat het niet te managen valt.
•  Gebrek aan coördinatie, tussen departementen en tussen managementniveaus.
• Gebrek aan klantenfocus.

Kernstandpunt van het boek is dat het niet mogelijk is om innovatieprocessen te gieten in een vooraf uitgestippeld stappenplan. De klassieke stage-gate is dus een te sterk vereenvoudigde voorstelling van de realiteit. In dit concept bepalen de verschillende fasen steeds de mensen die betrokken moeten worden. De auteurs zetten dit op zijn kop en vertrekken van de verschillende rollen die in een innovatietraject aan bod komen. Het proces resulteert uit de interactie tussen die rollen.

1)   De Activator lanceert nieuwe innovatieprocessen in organisaties. Belangrijk is wel dat de activator werkt  in een vastgelegd kader gestuurd door de strategie. Innovatie is essentieel, maar innovatie stuurt niet de strategie. Het is de strategie die de innovatierichting bepaalt.  Het kader kan beperkt worden door bv. de scope van innovatie vast te leggen

·         Business model innovatie: wijzigen van de wijze waarop waarde gecreëerd wordt

·         Procesinnovatie: sales, productie, logistiek

·      Marktinnovatie: een ander marktsegment (bv. Gilette Venus voor vrouwen), een andere nood (bv. mobiele telefoon gekoppeld aan alarmen), een andere situatie (bv. Home Cinema brengt cinema geluiden thuis)

·       Product  en diensteninnovatie: klanten, noden en situaties blijven hetzelfde, maar performantie, snelheid,… verbeteren

De mate van focus die de Activator krijgt opgelegd, wordt bepaald door het bedrijf en de omstandigheden (bv. nauwer in crisistijden). Naast een kader kunnen ook richtlijnen aanwezig zijn, bv. de nood aan een minimale ROI voor innovaties. De Activatorrol kan ingevuld worden door het topmanagement, de medewerkers, shareholders (leveranciers, klanten, distributeuren) of de academische wereld. Dat resulteert meteen in 4 verschillende vormen van activatie: up-bottom, in-out, bottom-up en out-in.

2)    De Browser verzamelt informatie die inspireert en helpt te beslissen of een nieuw idee verdere uitwerking verdient. Die informatie is nuttig voor creatoren, ontwikkelaars (developers) en uitvoerders (executor). Belangrijke (inspirerende) informatie voor creatoren is:

•  Innovatiereview: een overzicht van reeds verrichte innovaties in de markt. Belangrijk daarbij is om die innovaties te groeperen naar type (bv. schaal, samenstelling, design, verpakking, complementaire producten zijn mogelijke groepen bij het product ‘koffie’)
•    Mogelijke substituten: voor koffie kan bv. gekeken worden naar innovaties verricht in de watermarkt
•  Interne informatie binnen het bedrijf. Het belang van die info wordt vaak onderschat.
• Maatschappelijke trends waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen macrotrends (5-10 j), trends (1-5 j), modeverschijnsel (seizoen) en hypes van hooguit een maandag
•  Sociale klassen en de evolutie daarin (bv. verdwijnen van de upper class)
•  Markttrends 
• Koopproces bestaande uit herkennen van een nood, zoeken van info, afwegen van alternatieven, aankoopbeslissing, aankoop en post-aankoop gedrag
• De voorgaande info kan resulteren in het vastleggen van mogelijke innovatieroutes (bv. seizoensproducten, verpakken in blik, direct sales door producenten bij koffie). Die routes fungeren voor de creatoren als richtgevend.
  
  Belangrijke informatie voor de ontwikkelaar omvat:
• Technologische oplossingen met focus op het zoeken naar manieren waarop technologie al is gebruikt in andere producten.
• Design: informatie op niveau van trends in design (bv. ronde vormen, lichtgewicht,…
• Belangrijke info voor de uitvoerders omvat: 
•   Recente succesvolle marketingstrategieën 
•  Recente succesvolle marketingtactieken op niveau van de 3 P’s 
• Leren van fouten

Er bestaan verschillende manieren om informatie te verzamelen:

• Netwerk monitoring met tools als Google Trends, Alerts, Social Mention…
•  Etnografische studies via

o   Face-to-face observaties

o   Video recording

o   Audio recording

o   Klantendagboek

Grote voordeel van deze studies is dat ze geen beroep doen op het geheugen van de klant (zoals bv. bij een dieptebevraging). Geolocatie zoals Foursquare biedt ongetwijfeld in de toekomst nieuwe mogelijkheden

3)      ‘Creators’ brengen goede ideeën aan die de kern moeten vormen van toekomstige innovaties. De auteurs geven 3 kernpijlers aan voor creativiteit:

• Keuze van focus (probleem, breder doel, concreet doel)
•  Provoceer het normale (bv. wij betalen onze klanten) geleid door de SECRET technieken (substitute, eliminate, combine, rearrange, exaggerate, transpose aspecten van de focus)
• Connectie leggen door de provocatie om te tunen naar iets dat steek houdt (bv. we geven onze klanten een lening)

Er bestaan uiteraard verschillende methodes om ideeën te genereren. Een bloemlezing:

• Synectics: probleem of doelgebied van innovatie wordt vertaald naar gelijkaardig domein (hoe pakken ze het probleem daar aan?)
•  Blue Ocean Strategie: cfr. het gelijknamige boek
• Morfologische analyse: door ontleding van een probleem of doel in attributen (fysische onderdelen, processen, functies, estethica) (bv. bij potlood: grootte, materiaaltype, punt, kleur, accessoires, prijs,…)
•  Laterale marketing: dit is een methode ontwikkeld door de auteurs. Doel is om voor een bestaand product enkele analoge producten te bekijken  die minstens op één van de 3 pijlers (nood, situatie, klant) gelijk zijn. Vervolgens wordt bekeken of de andere assen van die producten innovatiekansen geven voor het eigen product. Stel dat je bv. een frisdrank wil ontwikkelen voor kinderen onder 1 jaar. Dan vergelijk je met kinderyoghurt die deze doelgroep al bereikt. Waarom koopt men dit? Wat is de situatie (ingrediënten OK voor deze doelgroep, geaccepteerd door kinderartsen). Ander voorbeeld: vergelijk koffie met innovaties in theemarkt en komt tot Nescafé Green.
•   Scenario-analyse: meer info hierover in blog over het boek De Toekomstmakers
• Co-creatie: zeker ook belangrijk in B2B markten
• Herdefiniëren van klantenwaarde: klantenwaarde is daarbij de verhouding tussen wat klanten krijgen versus de inspanningen (risico) die ze moeten doen (lopen) om het te krijgen

In de volgende stap wordt het idee vertaald naar een concept door

•  Een conceptnaam te bedenken die de lading dekt
• Beelden toe te voegen
• Substituten te duiden (van welk product pakt dit nieuwe product markt af ?)
•  Belangrijkste motivaties van de klant
•   Basis voordeel voor klant
•  Reden waarom klant zou aankopen
• Sociale trend waarin het past
• Ideeën worden best geëvalueerd door ze onder te brengen in een kwadrant volgens potentieel en moeilijkheid. Ideeën met een hoog potentieel die relatief gemakkelijk te realiseren zijn, worden eerst aangepakt.

4)      Developers (ontwikkelaars) vertalen het idee naar iets dat vermarktbaar is. Essentieel daarbij is de sterke samenwerking tussen R&D en marketing, maar in uitbreiding ook andere disciplines.  Developers lopen tegen enkele beperkingen waar ze rekening moeten met houden:

•  Technologisch:  kennen we de technologie en weten we hoe deze te gebruiken om het nieuwe concept vorm te geven - eigen ontwikkeling of technologieabsorptie?
• Productiebeperkingen:  kunnen we het maken - make or buy?
• Marktbeperkingen:  Weten we hoe we het moeten verkopen - een technologie kan perspectieven open voor nieuwe markten, maar is er voldoende kennis om de noden van en het potentieel voor die markten goed in te schatten?
• Financiële beperkingen: hebben de we nodige middelen om het te ontwikkelen en in de markt te zetten
• De auteurs snijden vervolgens kort het klassieke stage-gate concept aan, al wordt het niet zo benoemd in het boek.
• Voor producten: concept -> tekeningen -> model -> prototype -> productietest -> afgewerkt product
• Voor diensten: concept -> dienstenconfiguratie -> demo -> real-life test -> finale dienst
  
  
  
        Minder algemeen bekend (wel gefundeness fressen bij productontwikkelaars) is het concept van ‘conjoint analysis’, een vorm van multi-criteria analyse, waarbij een groep testklanten verschillende alternatieven van een product of dienst wordt voorgelegd. Op basis van die feedback worden keuzes onderbouwd omtrent de trade-off tussen kernkarakteristieken van het product/dienst.

5)      De ‘Executors’ (uitvoerders) staan in voor de praktische roll-out van de innovatie. De eerste vraag die zich daarbij stelt is of de innovatie wordt gelanceerd binnen het bedrijf of erbuiten. Vooral bij erg disruptieve ideeën, met een lang traject en mogelijke veel interne weerstand (bv. kannibalisme op bestaande  business) wordt een idee beter  buiten het bedrijf uitgewerkt. Dat kan via een alliantie met een partner of via een nieuw bedrijf. Ideeën die binnen het bedrijf worden uitgewerkt worden best uitgewerkt door teamleden die niet opgeslorpt worden door operationele beslommeringen. Als je het mij vraagt: vrij lastig voor de gemiddelde kmo.  Belangrijk is dat de project manager bij innovatieprojecten over andere competenties moet beschikken dan een operationele projectenmanager. Wendbaarheid en creativiteit zijn competenties die bij innovatieprojecten veel sterker aan de orde zijn.  Executors moeten wel ook goed op de hoogte zijn van marketing.  Made to Stick van de gebroeders Heath is dan nooit ver weg (nvdr. een bronvermelding wordt hier even vergeten door de auteurs).

Ook binnen de marketing van innovaties is prototyping een belangrijke stap. Dat kan bv. gebeuren door een kleinschalige launch  in een stad of regio. Door te kiezen voor twee verschillende aanpakken in 2 vergelijkbare regio’s is zelfs een benchmarking tussen aanpakken mogelijk. Na lancering is een snelle opvolging nodig. Een handige tool daartoe is de ‘Purchase Funnel’ , de 4 stappen die een loyale klant doorloopt:

•  Bewustwording (Awareness)
•  Overweging (Consideration)
• Proberen (Trial)
• Herhaalde aankoop (Repeat).

Vertrekkende van 100% potentieel aan klanten is het erg interessant te weten uit marktonderzoek hoeveel van het potentieel in elk van die fasen overblijft. Dit bepaalt de verdere focus van de marketing: inzetten op verhogen merkbekendheid, sterker inzetten op positionering, inzetten op manieren om klant over de streep te trekken of op het beter invullen van de verwachtingen.

6)  De ‘Facilitators’ zorgen ervoor dat het innovatieproces blijft lopen, keuren investeringen goed, selecteren de beste opties en geven de finale ‘go’ voor een launch. De rol van facilitator kan ingevuld worden door verschillende personen naargelang de aard van de innovatie en naargelang het stadium waarin het innovatieproces zich bevindt.

3 types van facilitering zijn relevant naargelang het innovatieproces vordert:

• Assessment en selectie van ideeën en concepten: verschillende systemen van assessment zijn mogelijk waaronder

o  Subjectieve assessment waarbij teamleden idee scoren op enkele criteria, uiteindelijk resulterend in een topidee

o   Dit kan uitgebreid worden tot het ganse bedrijf waarbij mensen antwoorden op 2 vragen: zou je dit aankopen en hoe sterk voel je je aangetrokken tot het idee? Als dit proces voor enkele nieuwe producten/diensten wordt doorlopen, kan de voorspelbaarheid vrij correct ingeschat worden

o     Delphimethode: experten scoren het idee, anoniem en kwalitatief en kwantitatief. Daarna krijgen ze de bevindingen van andere experten te zien en mogen ze opnieuw scoren. De meningen groeien zo naar mekaar toe. De voorspelbaarheid van Delphi heeft een lage foutenmarge van 3 à 4 %.

• Innovatieproces uit het slop halen

o     Nominal Group Technique kan gebruikt worden als er binnen het team onenigheid is over de voortgang van het innovatieproces. Elk teamlid brengt anoniem ideeën aan. De facilitator stelt de ideeën voor waarbij teamleden input geven om de ideeën te verbeteren. Daarna gebeurt er een anonieme stemming om tot een ranking te komen.

o     6-denkhoeden van Edward de Bono

o     Philips 66 methodiek

o   Six Sigma toegepast op innovatieproces: het klinkt natuurlijk aantrekkelijk om de kans op succes bij innovatie op te drukken tot 99,9999…

•  Goedkeuring en allocatie van financiële middelen: de auteurs geven hier een resumé van de belangrijkste accountance methodieken

o   Kosten-baten analyse (payback)

o   Forecasting

o   Profit/loss rekening

o   ROI

o   Scenario analyse

Welke tool wordt gebruikt om te beslissen of een innovatieproject wordt verdergezet hangt sterk af van diegene die het proces evalueert (aandeelhouders, RvB, CEO, CIO, financieel directeur, werknemers…).

De auteurs nemen vervolgens even de tijd om te argumenteren waarom die A-F model zijn plaats in de innovatiemanagement literatuur verdient. Vooral het wat krampachtig afzetten tegenover het klassieke stage-gate model valt daarbij op. Clou is dat men afstapt van fasen en overstapt op rollen die in elke fase hun aandeel kunnen hebben.  Dit zou de samenwerking tussen de verschillende  mensen in het innovatietraject moeten bevorderen. De voorwaardelijke wijs in voorgaande zin geeft al enige indicatie over mijn appreciatie van dit betoog. Zeker in kleinere bedrijven is het verschil tussen mensen en afdelingen vaak zeer klein tot onbestaande. De rollen kunnen ook op diverse manieren interageren. Het hoeft dus niet noodzakelijk een lineair proces van A naar F te zijn.

Eigenlijk zou het boek hier best afgesloten worden. Het lijkt er evenwel op dat de auteurs kost was kost de 200 pagina’s wilden overschrijden, want er worden nog enkele bijkomende hoofdstukken gewijd aan het plannen van innovatie, het meten van de impact en het creëren van een innovatieve cultuur. Elementen als missie, innovatiedoelen, strategie, portfolio management en innovatie roadmap passeren daarbij zeer kort de revue.  Diverse meetmethodes worden opgelijst , onderverdeeld onder de noemer economisch (verkoop & winst uit nieuwe producten, verhogen marge door procesinnovaties, totale ROI op innovatiebudget), intensiteit  (aantal patenten, aantal innovatieprojecten, aantal merken, aantal ideeën per jaar, R&D budget), effectiviteit (succesratio bij nieuwe producten, time to market, gemiddelde investering per innovatieproject, …) en cultuur (percentage van werknemers dat ideeën formuleert, aantal ideeën per jaar per medewerker, percentage van tijd besteed aan innovatie,…). De meettechnieken worden evenwel niet in diepte besproken. Tussen 8 en 12 meetsystemen lijkt de beste praktijk te leveren.

Slotsom: Meest praktische element in het boek is dat het A tot F model toelaat om een innovatieproces bewust te designen. In een eerste dimensie worden de rollen toegekend. In een tweede stap worden per rol de te gebruiken tools gedefinieerd die zich vertalen in deliverables. Vervolgens wordt een maximale bezetting vastgelegd en de kosten die daarmee gepaard gaan.  Het boek geeft enkele voorbeelden van bedrijven die dit model al dan niet bewust gevolgd hebben. Alleen spijtig dat de KMO-voorbeelden fictief zijn…

Lemmingengedrag te mijden bij innovatie...

Lemmingengedrag... Het woord viel afgelopen dagen in een reportage over de Franse Presidentsverkiezingen. Mensen vertonen lemmingengedrag als ze populaire opinies volgen zonder ze zelf kritisch in vraag te stellen. De geschiedenis maakt voldoende duidelijk waartoe lemmingengedrag kan leiden. Mijn biologische kennis over lemmingen is allicht ergens blijven liggen in de boekenkast van klas Moderne 3a in het Sint-Aloysiuscollege te Geel, want mij was niet duidelijk waarom de lemming aan de bron ligt van dit sociale fenomeen. Ik heb het dan maar even opgezocht en het dient gezegd: de lemming heeft de geschiedenis al wat beroerd.

Aan de bron van de menselijke interesse voor deze woelmuis ligt een sterke fluctuatie in haar populatie en dat op erg korte tijden. De meest gekke theorieën zijn gerezen uit creatieve breinen om deze schommelingen te verklaren. In de 16de eeuw stelde de geograaf Zeigler of Strasbourg dat de lemmingen uit de lucht vielen bij zware winterstormen en dan sneuvelden bij het groeien van het eerste lentegras. In de 17de eeuw waren de wetenschappers al wat 'slimmer'. De Deense fysicus Ole Worm kwam tot de conclusie dat die lemmingen wel uit de lucht konden vallen, maar enkel doordat ze met de wind werden meegevoerd en niet door spontane metereologische creatie zoals die domme Zeigler dacht.

En de zinsverbijstering gaat verder in de 20ste eeuw. In een Disney (docu)film uit 1958 (White Wilderness) springen hordes lemmingen gezamenlijk van de Noorse kliffen als ze migreren omwille van voedselschaarste. Los van het feit dat ze daardoor weer uit de lucht leken te vallen,  ontstond hier ook het misverstand dat lemmingen mekaar volgen, ongeacht de gevolgen. Dat de beestjes buiten beeld door de crew "gewoon" van de klif werden geduwd, werd pas later duidelijk. Gaia was nog veraf in de jaren '60...Maar de reputatie van de lemmingen was gevormd. Anno 1990 kwam 'Lemmings' op de markt, een computerspel waarin de mythe verder werd versterkt. U raadt het al: de lemmingen lopen netjes achter mekaar in dit spel.

De biologie heeft haar rechten, dus ik stel voor om lemmingengedrag uit onze woordenschat te schrappen. Het doet oneer aan die prachtige woelmuizen. Helaas, de kans is klein dat mijn oproep gehoor vindt. Meer nog, als je er begint op te letten, is lemmingengedrag nooit ver weg in de maatschappij, ook niet bij innovatie, of wat daar soms verkeerdelijk wordt onder verstaan. Wanneer wordt een bedrijf vaak geprikkeld door innovatie? Pas als het vaststelt dat een collega-bedrijf succesvol is door te innoveren met een nieuwe dienst, een nieuw product, een nieuw businessmodel...Nu is er niks mis met slim kopiëren. Maar te vaak blijft het gewoon bij kopiëren of worst case bij slecht kopiëren.  "Good artists copy, great artists steal" , zei Picasso. Originele covers zijn meestal succesvoller dan covers die krampachtig het origineel trachten te imiteren omdat het ooit succesvol was. Bij innovatie is het niet anders...

Ik ben u nog het antwoord schuldig, waarom lemmingen dan toch sterk in populatie fluctueren. Uiteraard omdat ze slimmer zijn dan wij altijd menen te denken over de gemiddelde fauna op deze aardbol. In realiteit resulteert de sterke frequentie in hun aantal immers doordat ze hun voortplanting aanpassen aan de omgeving. In tijden van schaarste daalt hun aantal, in tijden van overvloed stijgt het. Over 'wendbaarheid' gesproken...

Innoveren zoals een reverse-transcriptase enzyme ...

Als er ergens in de coulissen van uw curriculum iets staat over biotechnologie, heeft het reverse-transcriptase voor u allicht geen geheimen. Maar we hebben niet allemaal het genot gehad om ondergedompeld te worden in de wereld van dit enzyme. En laat ons duidelijk zijn: er zijn nog andere wellness baden voor de geest dan die van de biotechnologie. Enige introductie op de wondere wereld van het reverse-transcriptase kan dus vermoedelijk geen kwaad.  En daartoe moet ik het eerst even hebben over het transcriptie-enzyme (moeilijker wordt het niet: beloofd). Dat verzekert bij planten, dieren en mensen dat DNA materiaal, waarin de erfelijke informatie ligt opgeslagen, wordt  gekopieerd naar RNA. Dat RNA wordt dan op haar beurt vertaald naar eiwitten. Dit proces is de kern van leven. Best een geniaal systeem en niet voor niets is dat doorheen de sterke evolutie van onze soort toch vrij constant gebleven. Een voorbeeld van een product met een erg lange levenscyclus, waardoor innovatie wat minder noodzakelijk wordt. Maar het is de uitzondering op de regel...

Met diverse verhalen over Ebola, H5N1,...zal het u allicht ook wel opgevallen zijn dat onze kans op overleven niet meer afhangt van een Close Encounter met een viervoetige vijand, maar wel van onzichtbare vijanden: de virussen  Ik weet niet of er sprake is van een toepassing van Biomimicry, maar ook in de militaire technologie lijkt die miniaturisering ingetreden. Waar vroeger het motto leek, hoe zwaarder de vliegtuigen en bommen hoe beter, is in de era van de Drones klein en doelgericht het kernwoord.

Een specifieke soort van virussen zijn de Retrovirussen, waarvan HIV een voorbeeld is. Retrovirussen slagen hun erfelijk materiaal op in hun RNA in plaats van het DNA zoals bij de mens. En ze beschikken niet over de mogelijkheid om dat RNA zelf te repliceren, waardoor ze zich niet kunnen uitbreiden. Dat brengt hun wel in een erg zwakke positie in de markt. Vergelijk het met de uitvinder die een goed idee heeft, maar niet de middelen om dat idee om te zetten in een vermarktbaar product op een schaal die levensvatbaarheid garandeert. Een zichzelf respecterende value investor haalt zijn neus op voor zo'n business case.  Het retrovirus beschikt wel over een enzyme dat RNA kan omzetten in DNA. Maar dat DNA heeft geen functie, noch een kans op overleven an sich...

Geen virus overboord echter. Op een doordeweekse dag moet een geniaal virus het idee hebben opgevat dat wie te klein is om zelf iets nieuws in de markt te zetten, best een partner zoekt. Het drong zich op aan een menselijke gastcel, zette daar haar RNA om in DNA en bouwde dit in het genoom van de gastcel in. Die gastcel was zich van geen kwaad bewust en startte volop de productie van virus-RNA op. Waar ze hoopte dat de relatie in een win-win zou eindigen, bleek het virus RNA zich viraal te verspreiden, een proces dat door de gastheer niet meer omkeerbaar was.

Voor één keer zijn er meer bruggen naar innovatie. Laat ons beginnen met de positieve metafoor. Het creatief idee als retrovirus in de organisatie. Ideeën in embryonale fase lijken vaak een kort leven beschoren. Transcriptie-enzymes die ideeën vertalen naar concrete innovaties lopen meestal niet dik in organisaties. Maar de echt valabele retrovirussen zoeken een creatieve uitweg en zorgen ervoor dat ideeën kleinschalig de organisatie insijpelen om dan geleidelijk aan terrein te winnen tot er geen terugweg meer mogelijk is voor de moederorganisatie. Intern entrepreneurship zal voor toekomstige organisaties veel belangrijker worden dan de daadkracht van de ondernemer zelf.
Er is echter ook een negatieve interpretatie mogelijk. Zonder een goede management van ideeën in organisaties riskeren nieuwe ideeën, als ze ondoordacht aangepakt worden, de organisatie te kelderen. Enig kannibalisme en creatieve destructie kan geen kwaad, maar als het retrovirus haar gastheer doodt, gaat ze ook geen rooskleurige toekomst tegemoet...

Meer nood aan Socratische Dialogen binnen innovatieproces...

Afgelopen zaterdag woonde ik een concert bij van Willem Vermandere. Gespekt door een sappig West-Vlaamse tongval gaf Vermandere, die naast zanger ook beeldhouwer, schilder, schrijver maar ook filosoof is, zijn eigen interpretatie van het Paasverhaal. Tijdens zijn filosofische bespiegelingen dwaalden mijn gedachten even af naar het gezegende jaar 1992, meerbepaald naar de cursus filosofie van Prof. Decorte. In een era waarin de grijze hersenmassa vooral werd gepijnigd met differentialen en integralen, keek ik altijd uit naar het schamele wekelijkse uur filosofie. De manier waarop Professor Decorte ons inwijdde in ethische afwegingen, in de betekenis van de menselijke geschiedenis en in het benaderen van logische problemen (hij moet gedacht hebben dat hij bij die ingenieurs toch best de brug naar de wiskunde legde) is me altijd bijgebleven. Wist ik veel dat hij in één van zijn lessen eigenlijk één van de pijlers uitlegde van een goed innovatiemanagement: de Socratische dialoog...

De Socratische Dialoog wordt gedefinieerd als een literair prozagenre, ontwikkeld in Griekenland rond 400 v.Chr. Vooral Plato is gekend door zijn talrijke Socratische dialogen. Plato was zelf leerling van Socrates die dan weer beschouwd wordt als de grondlegger van de Westerse Filosofie. Vermoedelijk zijn de Socratische Dialogen of de Socratische Methode dus gebaseerd op de handelswijze van de Meester zelf. De kern van de Socratische Dialoog is dat Socrates zich steeds voordoet als een eenvoudige man die bekent dat hij weinig kennis bezit. Daar tegenover staat zijn gesprekspartner die zich veelal als expert voordoet in een bepaald domein. Socrates gaat altijd even mee in de argumentatie van zijn gesprekspartner. Vervolgens geeft hij tegenargumenten om zijn gesprekspartner te laten beseffen dat hij erg inconsequente opvattingen heeft. Eens die inziet dat hij de bal misslaat, begint Socrates vragen te stellen die zijn gesprekspartner op een hoger kennisniveau brengen, hoewel Socrates zelf geen enkel antwoord geeft.

Tot daar het Oude Griekenland. Laat ons dat nu eens vertalen naar het moderne bedrijfsleven. Vraag die elke  ondernemer en manager zich kan stellen is: 'gedraag ik mij als Socrates of als Socrate zijn gesprekspartner'. Binnen de populatie van de 100-den bedrijfsleiders die ik de afgelopen 15 jaar ontmoet heb, zaten er zeker Socrates-adepten, al wisten ze het zelf niet. Het is het type bedrijfsleider waarbij je op het eerste gezicht denkt: 'hoe is die "simpele" in staat geweest om een bedrijf uit de grond te stampen'.  Maar wat die "simpele" juist sterk maakt is dat zij haar grote kennis niet etaleert. Ze vermijdt zo dat ze haar medewerkers overwoekert. Integendeel, door vragen te stellen waar ze zelf het antwoord op kent, geeft ze die medewerkers alle ruimte om zichzelf te ontplooien en zich nieuwe kennis eigen te maken. Wat een verschil met de ondernemer of manager die kost wat kost wil bewijzen dat hij de slimste van het bedrijf is. Gevolg: het onkruid overwoekert de bloemen...

Dat verschil in leiderschapstijl heeft nogal wat impact op de innovatiecultuur in een bedrijf. Een aangenaam neveneffect van leiderschap geënt op een Socratische Dialoog is dat medewerkers continu aangepord worden om hun eigen creativiteit te gebruiken en niet terug te vallen op kennis of ervaring. Die laatste wordt immers niet zelden overschat en is daardoor vaak het slot op de deur naar nieuwe inzichten. Als daarnaast de manager ook nog rondloopt als een orakel en een antwoord klaar heeft voor elke vraag, is de weg geplaveid naar een organisatie van schapen om het met de treffende metafoor van Jef Staes te zeggen. Met schapen heb ik weinig, maar met muziek des te meer. Een wijze dirigent zei ooit dat de kunst van het dirigeren inhoudt dat je het stokje achterwege kunt laten om het orkest niet in verlegenheid te brengen...

Nu, niemand zegt dat het gemakkelijk is om al die kennis waarover je ongetwijfeld beschikt niet te etaleren om je eigen team te versterken. Socrates stierf door de gifbeker...

Innoveren met een Schlieffenplan is geen goed idee...

We spreken einde 19de eeuw. De Duitse militaire staf staat  voor een dilemma. Duitsland bereidt zich voor op een tweefrontenoorlog met Rusland en Frankrijk.  De strategie die daarvoor is uitgestippeld is in eerste instantie eerder conservatief. Duitsland beseft immers dat het niet op twee fronten tegelijk kan overwinnen. Met de mislukte inval van Napoleon in Rusland in gedachten, willen de Duitsers in eerste instantie mikken op een verdediging aan de Russische grens en een voorzichtige aanval aan de Franse grens.

Maar de Duitse generaal Von Schlieffen heeft een gedurfder plan voor ogen. In de wetenschap dat Frankrijk een 6-tal weken nodig zou hebben om te mobiliseren, mikt Von Schlieffen op een Blitzoffensief. In de veronderstelling dat Frankrijk de neutraliteit van de Lage Landen en Zwiterland niet zou schenden en haar troepen dus vooral richt op de regio Elzas-Lotharingen, plant Von Schlieffen een brede cirkelvormige beweging door België en Nederland om Frankrijk vanuit het Noorden binnen te vallen. Bij aanvang zouden schijnaanvallen aan de Oostelijke grens de Fransen uit hun tent lokken om zich resoluut op deze verdedigingslinie te concentreren. De Duitsers zouden daarbij zelfs terugtrekken om de Fransen dieper in de val te laten lopen. Na de Noordelijke inval zou via een sikkelbeweging de Franse troepenmacht ingesloten worden. Tot daar de strategie...

In de praktijk verliep een en ander niet volgens plan. Helaas had Von Schlieffen een kleinigheid over het hoofd gezien. Het Belgische spoorwegennetwerk...

Snelheid van verplaatsen is vrij cruciaal in een Blitzkrieg. Het Belgische spoorwegennetwerk was echter niet voorzien op de massale Duitse troepenbeweging. Omdat treinvertragingen niet voorzien waren in het lijvige Schlieffenplan, ontstond er verwarring binnen de gelederen. Een tweede verkeerde inschatting in het plan was dat er een verschil is tussen een leger verslaan en een land. Zowel in het neutrale België als het aangevallen Frankrijk ontstond er bitsig verzet dat de opmars van de Duitsers sterk vertraagde. Bovendien gingen de Russen veel sneller over tot actie waardoor Duitse troepen sneller dan voorzien zich moesten verplaatsen van Frankrijk naar Rusland.

Mooi staaltje van twee verschillende strategieën. Het Schlieffenplan was in een volumeus naslagwerk tot in details beschreven, inclusief exacte timing. Het plan moest tot in de puntjes gevolgd worden, ongeacht de situatie ten velde. Lagere officieren kregen geen enkele vrijheid van handelen.Stel daar tegenover de Belgen en Fransen. Weinig plannen, op sommige vlakken een slechte tot geen organisatie, maar een onverzettelijke wil om te overwinnen. En die wil vertaalde zich in een enorme empowerment op het strijdveld, waarbij lagere officieren juist wel beslissingen konden nemen  in functie van de situatie. En omgekeerd creëerde juist die gedeeltelijke autonomie een sterke motivatie. Terwijl de Duitsers schaak speelden, waren de Belgen en Fransen aan het pokeren. Same objective, different rules...

Ook bij innovatie loert het risico op 'overplanning' altijd om de hoek. Dit doctoraatsonderzoek onderzocht de impact van samenwerking van academische spin-offs met risico investeerders. Blijkt dat de slaagkans op overleven vaak afneemt bij dergelijke samenwerking. Dat is een enigszins verrassende conclusie. Je zou immers vermoeden dat de professionele ondersteuning door een risico-investeerder een garantie is voor succes. Eén van de verklaringen in het onderzoek is dat die samenwerking geïnitieerd wordt vanuit een sterk, gedetailleerd plan. De drang om zo lang mogelijk vast te houden aan dat plan, initieert Schlieffen-alike effecten...
Nu, laat ons niet alle investeerders over één kam scheren. Recent sprak ik met een investeringsfonds manager die aangaf dat financiële plannen geen prioriteit zijn. It's the entrepreneur and her team, you stupid... 

Kortom: Von Schlieffen maakte de fout om te denken dat Strategie een To-do lijst is, terwijl het natuurlijk enkel een To-Do lijst aanstuurt...

Met dank aan prof. Ron Meyer om mij in te wijden in de opzet van het Schlieffenplan.

Boekbespreking: De 6 kernen van een organisatie - Een integrale visie op identiteitsmanagement van Michel Kok

Kan u even uw bedrijfsidentiteit omschrijven? Het is een vraag die ik wel eens gesteld heb aan een managementteam gekaderd in een sterkte-zwakte analyse rond innovatiemanagement. Zelden echter een vraag gesteld die zoveel fronsende wenkbrauwen veroorzaakte. Allemaal hebben we onze mond vol van het belang van de bedrijfsidentiteit. Ook in het innovatielandschap ligt de identiteit mee aan de basis van succes. Maar wat is die identiteit dan wel? Hoe breng je ze in kaart? En hoe ga je er mee aan de slag. Genoeg vragen om eens een boek(je) door te nemen dat zich tot ambitie stelt om klaarheid te schenken in het identiteitsvraagstuk.

Als we spreken over identiteit, moet eerst wel duidelijk zijn over welke identiteit we het hebben. Om te beginnen is identiteit nog iets anders dan bedrijfscultuur. Dat laatste is een onbewust gebeuren, terwijl identiteit een bewust vraagstuk is: Wie zijn we? Wat doen we? Waar staan we voor? Het boek bouwt zich op rond het AC^³ID-model dat 6 verschillende identiteiten beschrijft die in een organisatie gangbaar kunnen zijn:

• De ‘actual identity’ die tot uitdrukking komt in de waarden van medewerkers en management, de producten en diensten en de organisatiestructuur
• De ‘communicated identity’ die via formele, controleerbare communicatiekanalen (website, presentaties, sociale media,…) wordt gecommuniceerd naar stakeholders. Het controleren van de wijze waarop een bedrijf haar identiteit communiceert is moeilijk door de verschillende communicatiekanalen, maar ook door verschillende personen en afdelingen die de identiteit uitdragen. Een pay-off is een vaak gebruikt middel, bv.  TNT: Sure we can
• De ‘conceived identity’ conform de interpretatie door de buitenwereld en wat we herkennen als imago. Conform het Reptrack-model volgt reputatie uit 4 kernelementen: achting (door performantie en goede producten en diensten), bewondering (door innovatie en werknemersvriendelijk klimaat), vertrouwen (door  good-governance) en een goed gevoel (door duurzaam ondernemen en leiderschap). Uiteraard hangt de reputatie ook af van de maatschappelijke context, denk bv. aan de reputatieknik van de ganse bankensector door de kredietcrisis. Waar in de jaren ’90, reputatie gemaakt werd door achting en bewondering, verschuift door de crisis het zwaartepunt naar vertrouwen en goed gevoel. De gepercipieerde identiteit bepaalt het beeld over de organisatie bij potentiële kopers, investeerders, sollicitanten…en is dus belangrijk voor het succes en de continuïteit van de organisatie. 
• De ‘convenanted identity’ die samenhangt met de belofte die het organisatiemerk maakt en die een toetssteen is voor alle andere identiteiten. Het organisatiemerk stuurt alle identiteitsvormen aan en is er tegelijk het gevolg van. Het merk is daarbij een belofte die stakeholders duidelijk maakt wat ze van een bedrijf mag verwachten. De auteurs zien hierbij een sterke verschuiving van de aandacht van productmerken naar organisatiemerken. Mensen aligneren zich meer en meer met organisaties en minder met losstaande producten.
• De ‘ideal identity’ of identiteit die het beste zou passen bij de organisatie (strategie, positionering). Die is uiteraard aan verandering onderhevig. De omgeving verandert immers ook. Organisatiestrategie is ook een individu met verschillende hoeden. De auteurs verwijzen naar de verschillende perspectieven aangebracht door Mintzberg, waarvan de 4^de het beste aansluit bij mijn eigen definitie:
  
• Strategie is een plan: van de Ist-situatie naar de Soll-situatie
•  Strategie is een patroon, een consistente weg die de organisatie heeft afgelegd de afgelopen tijd
•  Strategie is een positie in de product-markt-matrix
• Strategie is een perspectief, een visie en de wijze waarop die visie wordt vormgegeven
• Strategie is een plot, een plan om de concurrentie voor te zijn

Een  belangrijk inzicht is dat strategie vormend moet zijn, maar ook gevormd moet worden. Ook op vlak van identiteit geldt dat er best contouren worden beschreven rond bv. waarden, zonder de invulling al te rigide te maken.  Zo voorkom je dat waarden steeds moeten herzien worden als de strategie moet bijgestuurd worden door wijzigende omgevingsvoorwaarden.

• Tot slot de ‘desired identity’ die samenhangt met het wensbeeld van de CEO. Meestal wordt ze geformuleerd bij een wijziging in de missie of strategie.

Essentieel in het AC³ID model is dat alle identiteitsvormen met elkaar verweven zijn met kans op spanningen tussen elke vorm. Het model geeft het management in elk geval inzicht in verschillende vormen van identiteit. Het tweede deel van het boek reikt enkele praktische methodieken aan in de vorm van checklists en workshopvormen om de 6 identiteitsvormen beter in kaart te brengen en te managen.  

Op vlak van het in kaart brengen van de actuele identiteit, duikt een oude bekende op, nl. het model van Quinn om de organisatie te karakteriseren in 4 kwadranten:

o   Interne focus met veel vrijheid van handelen: familiecultuur met sterke focus op cohesie en human resources

o   Externe focus met veel vrijheid van handelen: adhocratie met sterke focus op innovatie en fun

o   Externe focus met weinig vrijheid van handelen: marktcultuur met focus op resultaat, winnen, succes en reputatie

o   Interne focus met weinig vrijheid van handelen: hiërarchische cultuur met focus op stabiliteit en structuur

Het boek maakt hier verder zijsprongen naar ondermeer strategie en leiderschap, maar verliest daardoor focus.  Theorieën van Porter (strategie) en Goleman (leiderschapsstijlen) passeren de revue.  Een leuke opfrissing, maar zonder weinig diepgang.

Kortom: dit boek tracht het begrip identiteit beter te kaderen. Het gehanteerde model heeft de verdienste dat het duidelijk maakt dat identiteit zich manifesteert in verschillende vormen. En daardoor heeft een organisatie effectief nood aan het bewust managen van verschillende identiteiten. Het model creëert echter ook verwarring. Zo is het niet altijd duidelijk wat het verschil is tussen de gecommuniceerde identiteit en de merkidentiteit.  En bovenal: de aanwezigheid van verschillende identiteiten lijkt toch een symptoom van een zekere organisatorische schizofrenie. Mij lijkt het dat een authentieke organisatie er moet in slagen om de verschillende identiteiten maximaal te laten convergeren. Eén ding staat vast: evoluties in de maatschappij zoals toenemende flexibiliteit, de nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen en de steeds sterkere interactie tussen bedrijven en klanten maken het bewust omgaan met identiteit voor bedrijven steeds belangrijker.