dinsdag 30 november 2010

Boekbespreking: Toekomstmakers – De kunst van vooruit denken

Een boek met op de achterflap reflecties van ondermeer Herman Van Rompaey, Jacques Rogge en Peter Piot en een introductiewoord van Minister-President Kris Peeters creëert uiteraard een sterk verwachtingspatroon en op zich al een zekere ‘sense of urgency’. Toen dit boek ter sprake kwam in ‘Voor de Dag’ enkele weken terug, stond ik diezelfde dag nog in de boekhandel. Enkele standpunten en bedenkingen in het boek wil ik u niet onthouden…

In essentie is dit een boek over durven vooruit zien en durven aanvaarden dat de omgeving dermate complex is en snel evolueert dat alles inzetten op één visie en strategie niet zonder risico’s is. Uitgangspunt voor dit boek zijn de vaststellingen die ook al Geert Noels maakte in Econoshock. Het samenvallen van diverse ‘crisissen’ (vergrijzing, klimaatsverandering, energie- en waterschaarste, digitale maatschappij,…) resulteert in een enorme complexe omgeving. En laat nu net uit studies blijken dat 50% van de variantie van de Return on Assets binnen bedrijven resulteert uit het wijzigen van externe factoren (ook al beseffen ondernemers dat zelf zelden). Ondanks de informatiemaatschappij blijft de beschikbare informatie ontoereikend om snel in te spelen op die snelle veranderingen.

‘De problemen aanpakken als ze zich voordoen’ lijkt dus geen adequate ‘strategie’ meer. Dat werkt enkel als je voor het oplossen van die problemen kan terugvallen op vroegere ervaring. Als er morgen plots vijf Chinese concurrenten op uw locale markt opduiken, zullen er weinig ervaringsgegevens zijn die een goede tegenzet influisteren.

In dit boek wordt het scenario-denken als een mogelijk alternatief naar voor geschoven. De sleutel daarbij is om zelf alternatieve toekomsten te ontwikkelen en te evalueren hoe uw bedrijf hier in past. Het is daarbij uiteraard niet de bedoeling om de toekomst te voorspellen (nvdr. als u dat kan, stapt u best vandaag nog in een andere business). Toekomstbeelden helpen u echter om (zwakke) signalen op te vangen die wijzen op de evolutie in de richting van een van die toekomstscenario’s. De auteurs spreken hier over het belang van het ‘geheugen van de toekomst’. Dat kan u onderscheiden van concurrenten die opereren onder het motto ‘wat niet weet, niet deert’ en te laat zullen reageren op wijzigingen in de omgeving.

De auteurs breien door hun boek de case van de farmaceutische nijverheid, die ook door mekaar wordt geschud omdat het klassieke businessmodel niet langer gehandhaafd kan worden. Vraag die ik me stel is: ‘Hoe kan een Vlaamse kmo hier zijn voordeel meedoen?’ Hoewel het boek in hoofdzaak een eye- opener is en zeker geen praktijkboek scenario-denken, geven de auteurs toch een concreet stappenplan mee. Enkele stappen die ook voor kmo’s haalbaar zijn:

  • - Denk na over omgevingsfactoren, tendensen (economisch, cultureel, politiek, sociaal, technologisch,…) die impact hebben op uw markt binnen 5 tot 50 jaar en betrek daarbij zeker externe partners uit uw netwerk.
  • - Selecteer de twee belangrijkste sleuteldrijvers die uw sector zullen beïnvloeden en ga daarbij voor drijvers met een grote onzekerheid, maar met een grote impact.
  • - Zet ze in een matrix door beide drijvers extreem positief en negatief te polariseren (bv. bijna onbetaalbare olie in 10 jaar versus, goedkopere olie of geen Chinese bedrijven in België versus een invasie door Chinese spelers op de Belgische markt…).
  • - Dit resulteert in 4 kwadranten, waarbij elk kwadrant een scenario genereert. Beschrijf dat scenario zo gedetailleerd mogelijk
  • - Een moeilijke stap is om ‘wegwijzers’ (signalen) te definiëren die kunnen wijzen op een evolutie in een bepaalde richting. Belangrijk is immers om die signalen de volgende jaren in het oog te houden.
  • - Testen van de bedrijfsstrategie in elk scenario. Een praktische stap is het maken van een sterkte-zwakte analyse voor uw bedrijf zoals het nu is in elk van de 4 scenario’s. Dit resulteert in mogelijke acties als de omgeving in de richting van een van de scenario’s evolueert.

Met collega’s discussiëren we af en toe wel eens welke sterktes ons nog onderscheiden ten opzichte van Aziatische culturen. Als het op toekomstdenken aankomt, lijken we het onderspit te moeten delven. Westerlingen zijn heel sterk gefocust op het doel, waarbij omgeving en context zoveel mogelijk wordt genegeerd. Dat heeft ons decennia lang goed doen boeren. Aziaten daarentegen focussen heel sterk op de context. Cultureel gezien is dat ook aangewezen, in sommige landen is het zelf levensnoodzakelijk. Net die eigenschap speelt mogelijk in hun voordeel als die omgeving nog sneller gaat veranderen.

Het boek slaagt in zijn ambitie om een ‘sense of urgency’ te creëren en aan te kaarten dat een nieuw strategisch model aan de orde is, ook voor bedrijven. Het boek brengt helaas wel weinig voorbeelden aan die kmo-ondernemers zouden kunnen inspireren. Nog werk aan de winkel dus, want een ding is immers duidelijk: “Change is here to stay.”

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen