woensdag 2 mei 2012

Boekbespreking: Winning at Innovation - The A-to-F Model van Fernando Trias de Bes en Philip Kotler


Aan ambitie ontbreekt het dit boek niet. Als in de introductie staat “Our book, we believe, provides the most comprehensive blueprint view of the whole innovation process” kan je moeilijk beschuldigd worden van valse bescheidenheid.  En wie hoge verwachtingen schept, loopt het risico...

Aan de grondslag van het boek ligt de vaststelling dat er in veel organisaties een behoorlijke discrepantie is tussen de nood tot innovatie enerzijds en de aanwezige capaciteit om die te realiseren anderzijds. Er zijn dan ook nogal wat barrières:
  • Een verkeerde inschatting van het begrip innovatie dat te vaak verengd wordt tot radicale doorbraakinnovaties
  • Geen eenduidige verantwoordelijke. Probleem bij innovatie is dat iedereen er voor verantwoordelijk is en dus niemand de verantwoordelijkheid er voor neemt.
  •  Misverstand dat creativiteit voldoende is voor succesvolle innovatie
  • Gebrek aan een management kader. Marketing heeft haar 4 P’s.  Maar wat zijn essentiële tools om innovatie succesvol in te vullen?
  • Gebrek aan controle. Mensen zien innovatie als een creatief en niet-lineair concept en koppelen daar aan dat het niet te managen valt.
  •  Gebrek aan coördinatie, tussen departementen en tussen managementniveaus.
  • Gebrek aan klantenfocus.

Kernstandpunt van het boek is dat het niet mogelijk is om innovatieprocessen te gieten in een vooraf uitgestippeld stappenplan. De klassieke stage-gate is dus een te sterk vereenvoudigde voorstelling van de realiteit. In dit concept bepalen de verschillende fasen steeds de mensen die betrokken moeten worden. De auteurs zetten dit op zijn kop en vertrekken van de verschillende rollen die in een innovatietraject aan bod komen. Het proces resulteert uit de interactie tussen die rollen.

1)   De Activator lanceert nieuwe innovatieprocessen in organisaties. Belangrijk is wel dat de activator werkt  in een vastgelegd kader gestuurd door de strategie. Innovatie is essentieel, maar innovatie stuurt niet de strategie. Het is de strategie die de innovatierichting bepaalt.  Het kader kan beperkt worden door bv. de scope van innovatie vast te leggen

·         Business model innovatie: wijzigen van de wijze waarop waarde gecreëerd wordt
·         Procesinnovatie: sales, productie, logistiek
·      Marktinnovatie: een ander marktsegment (bv. Gilette Venus voor vrouwen), een andere nood (bv. mobiele telefoon gekoppeld aan alarmen), een andere situatie (bv. Home Cinema brengt cinema geluiden thuis)
·       Product  en diensteninnovatie: klanten, noden en situaties blijven hetzelfde, maar performantie, snelheid,… verbeteren

De mate van focus die de Activator krijgt opgelegd, wordt bepaald door het bedrijf en de omstandigheden (bv. nauwer in crisistijden). Naast een kader kunnen ook richtlijnen aanwezig zijn, bv. de nood aan een minimale ROI voor innovaties. De Activatorrol kan ingevuld worden door het topmanagement, de medewerkers, shareholders (leveranciers, klanten, distributeuren) of de academische wereld. Dat resulteert meteen in 4 verschillende vormen van activatie: up-bottom, in-out, bottom-up en out-in.

2)    De Browser verzamelt informatie die inspireert en helpt te beslissen of een nieuw idee verdere uitwerking verdient. Die informatie is nuttig voor creatoren, ontwikkelaars (developers) en uitvoerders (executor). Belangrijke (inspirerende) informatie voor creatoren is:

  •  Innovatiereview: een overzicht van reeds verrichte innovaties in de markt. Belangrijk daarbij is om die innovaties te groeperen naar type (bv. schaal, samenstelling, design, verpakking, complementaire producten zijn mogelijke groepen bij het product ‘koffie’)
  •    Mogelijke substituten: voor koffie kan bv. gekeken worden naar innovaties verricht in de watermarkt
  •  Interne informatie binnen het bedrijf. Het belang van die info wordt vaak onderschat.
  • Maatschappelijke trends waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen macrotrends (5-10 j), trends (1-5 j), modeverschijnsel (seizoen) en hypes van hooguit een maandag
  •  Sociale klassen en de evolutie daarin (bv. verdwijnen van de upper class)
  •  Markttrends 
  • Koopproces bestaande uit herkennen van een nood, zoeken van info, afwegen van alternatieven, aankoopbeslissing, aankoop en post-aankoop gedrag
  • De voorgaande info kan resulteren in het vastleggen van mogelijke innovatieroutes (bv. seizoensproducten, verpakken in blik, direct sales door producenten bij koffie). Die routes fungeren voor de creatoren als richtgevend.

    Belangrijke informatie voor de ontwikkelaar omvat:
  • Technologische oplossingen met focus op het zoeken naar manieren waarop technologie al is gebruikt in andere producten.
  • Design: informatie op niveau van trends in design (bv. ronde vormen, lichtgewicht,…
  • Belangrijke info voor de uitvoerders omvat: 
  •   Recente succesvolle marketingstrategieën 
  •  Recente succesvolle marketingtactieken op niveau van de 3 P’s 
  • Leren van fouten

Er bestaan verschillende manieren om informatie te verzamelen:

  • Netwerk monitoring met tools als Google Trends, Alerts, Social Mention…
  •  Etnografische studies via

o   Face-to-face observaties
o   Video recording
o   Audio recording
o   Klantendagboek


Grote voordeel van deze studies is dat ze geen beroep doen op het geheugen van de klant (zoals bv. bij een dieptebevraging). Geolocatie zoals Foursquare biedt ongetwijfeld in de toekomst nieuwe mogelijkheden

3)      Creators’ brengen goede ideeën aan die de kern moeten vormen van toekomstige innovaties. De auteurs geven 3 kernpijlers aan voor creativiteit:
  • Keuze van focus (probleem, breder doel, concreet doel)
  •  Provoceer het normale (bv. wij betalen onze klanten) geleid door de SECRET technieken (substitute, eliminate, combine, rearrange, exaggerate, transpose aspecten van de focus)
  • Connectie leggen door de provocatie om te tunen naar iets dat steek houdt (bv. we geven onze klanten een lening)

Er bestaan uiteraard verschillende methodes om ideeën te genereren. Een bloemlezing:
  • Synectics: probleem of doelgebied van innovatie wordt vertaald naar gelijkaardig domein (hoe pakken ze het probleem daar aan?)
  •  Blue Ocean Strategie: cfr. het gelijknamige boek
  • Morfologische analyse: door ontleding van een probleem of doel in attributen (fysische onderdelen, processen, functies, estethica) (bv. bij potlood: grootte, materiaaltype, punt, kleur, accessoires, prijs,…)
  •  Laterale marketing: dit is een methode ontwikkeld door de auteurs. Doel is om voor een bestaand product enkele analoge producten te bekijken  die minstens op één van de 3 pijlers (nood, situatie, klant) gelijk zijn. Vervolgens wordt bekeken of de andere assen van die producten innovatiekansen geven voor het eigen product. Stel dat je bv. een frisdrank wil ontwikkelen voor kinderen onder 1 jaar. Dan vergelijk je met kinderyoghurt die deze doelgroep al bereikt. Waarom koopt men dit? Wat is de situatie (ingrediënten OK voor deze doelgroep, geaccepteerd door kinderartsen). Ander voorbeeld: vergelijk koffie met innovaties in theemarkt en komt tot Nescafé Green.
  •   Scenario-analyse: meer info hierover in blog over het boek De Toekomstmakers
  • Co-creatie: zeker ook belangrijk in B2B markten
  • Herdefiniëren van klantenwaarde: klantenwaarde is daarbij de verhouding tussen wat klanten krijgen versus de inspanningen (risico) die ze moeten doen (lopen) om het te krijgen

In de volgende stap wordt het idee vertaald naar een concept door
  •  Een conceptnaam te bedenken die de lading dekt
  • Beelden toe te voegen
  • Substituten te duiden (van welk product pakt dit nieuwe product markt af ?)
  •  Belangrijkste motivaties van de klant
  •   Basis voordeel voor klant
  •  Reden waarom klant zou aankopen
  • Sociale trend waarin het past
  • Ideeën worden best geëvalueerd door ze onder te brengen in een kwadrant volgens potentieel en moeilijkheid. Ideeën met een hoog potentieel die relatief gemakkelijk te realiseren zijn, worden eerst aangepakt.

4)      Developers (ontwikkelaars) vertalen het idee naar iets dat vermarktbaar is. Essentieel daarbij is de sterke samenwerking tussen R&D en marketing, maar in uitbreiding ook andere disciplines.  Developers lopen tegen enkele beperkingen waar ze rekening moeten met houden:
  •  Technologisch:  kennen we de technologie en weten we hoe deze te gebruiken om het nieuwe concept vorm te geven - eigen ontwikkeling of technologieabsorptie?
  • Productiebeperkingen:  kunnen we het maken - make or buy?
  • Marktbeperkingen:  Weten we hoe we het moeten verkopen - een technologie kan perspectieven open voor nieuwe markten, maar is er voldoende kennis om de noden van en het potentieel voor die markten goed in te schatten?
  • Financiële beperkingen: hebben de we nodige middelen om het te ontwikkelen en in de markt te zetten
  • De auteurs snijden vervolgens kort het klassieke stage-gate concept aan, al wordt het niet zo benoemd in het boek.
  • Voor producten: concept -> tekeningen -> model -> prototype -> productietest -> afgewerkt product
  • Voor diensten: concept -> dienstenconfiguratie -> demo -> real-life test -> finale dienst

          Minder algemeen bekend (wel gefundeness fressen bij productontwikkelaars) is het concept van ‘conjoint analysis’, een vorm van multi-criteria analyse, waarbij een groep testklanten verschillende alternatieven van een product of dienst wordt voorgelegd. Op basis van die feedback worden keuzes onderbouwd omtrent de trade-off tussen kernkarakteristieken van het product/dienst.

5)      De ‘Executors’ (uitvoerders) staan in voor de praktische roll-out van de innovatie. De eerste vraag die zich daarbij stelt is of de innovatie wordt gelanceerd binnen het bedrijf of erbuiten. Vooral bij erg disruptieve ideeën, met een lang traject en mogelijke veel interne weerstand (bv. kannibalisme op bestaande  business) wordt een idee beter  buiten het bedrijf uitgewerkt. Dat kan via een alliantie met een partner of via een nieuw bedrijf. Ideeën die binnen het bedrijf worden uitgewerkt worden best uitgewerkt door teamleden die niet opgeslorpt worden door operationele beslommeringen. Als je het mij vraagt: vrij lastig voor de gemiddelde kmo.  Belangrijk is dat de project manager bij innovatieprojecten over andere competenties moet beschikken dan een operationele projectenmanager. Wendbaarheid en creativiteit zijn competenties die bij innovatieprojecten veel sterker aan de orde zijn.  Executors moeten wel ook goed op de hoogte zijn van marketing.  Made to Stick van de gebroeders Heath is dan nooit ver weg (nvdr. een bronvermelding wordt hier even vergeten door de auteurs).

Ook binnen de marketing van innovaties is prototyping een belangrijke stap. Dat kan bv. gebeuren door een kleinschalige launch  in een stad of regio. Door te kiezen voor twee verschillende aanpakken in 2 vergelijkbare regio’s is zelfs een benchmarking tussen aanpakken mogelijk. Na lancering is een snelle opvolging nodig. Een handige tool daartoe is de ‘Purchase Funnel’ , de 4 stappen die een loyale klant doorloopt:
  •  Bewustwording (Awareness)
  •  Overweging (Consideration)
  • Proberen (Trial)
  • Herhaalde aankoop (Repeat).

Vertrekkende van 100% potentieel aan klanten is het erg interessant te weten uit marktonderzoek hoeveel van het potentieel in elk van die fasen overblijft. Dit bepaalt de verdere focus van de marketing: inzetten op verhogen merkbekendheid, sterker inzetten op positionering, inzetten op manieren om klant over de streep te trekken of op het beter invullen van de verwachtingen.

6)  De ‘Facilitators’ zorgen ervoor dat het innovatieproces blijft lopen, keuren investeringen goed, selecteren de beste opties en geven de finale ‘go’ voor een launch. De rol van facilitator kan ingevuld worden door verschillende personen naargelang de aard van de innovatie en naargelang het stadium waarin het innovatieproces zich bevindt.

3 types van facilitering zijn relevant naargelang het innovatieproces vordert:
  • Assessment en selectie van ideeën en concepten: verschillende systemen van assessment zijn mogelijk waaronder

o  Subjectieve assessment waarbij teamleden idee scoren op enkele criteria, uiteindelijk resulterend in een topidee
o   Dit kan uitgebreid worden tot het ganse bedrijf waarbij mensen antwoorden op 2 vragen: zou je dit aankopen en hoe sterk voel je je aangetrokken tot het idee? Als dit proces voor enkele nieuwe producten/diensten wordt doorlopen, kan de voorspelbaarheid vrij correct ingeschat worden
o     Delphimethode: experten scoren het idee, anoniem en kwalitatief en kwantitatief. Daarna krijgen ze de bevindingen van andere experten te zien en mogen ze opnieuw scoren. De meningen groeien zo naar mekaar toe. De voorspelbaarheid van Delphi heeft een lage foutenmarge van 3 à 4 %.


  • Innovatieproces uit het slop halen

o     Nominal Group Technique kan gebruikt worden als er binnen het team onenigheid is over de voortgang van het innovatieproces. Elk teamlid brengt anoniem ideeën aan. De facilitator stelt de ideeën voor waarbij teamleden input geven om de ideeën te verbeteren. Daarna gebeurt er een anonieme stemming om tot een ranking te komen.
o     6-denkhoeden van Edward de Bono
o     Philips 66 methodiek
o   Six Sigma toegepast op innovatieproces: het klinkt natuurlijk aantrekkelijk om de kans op succes bij innovatie op te drukken tot 99,9999…
  •  Goedkeuring en allocatie van financiële middelen: de auteurs geven hier een resumé van de belangrijkste accountance methodieken

o   Kosten-baten analyse (payback)
o   Forecasting
o   Profit/loss rekening
o   ROI
o   Scenario analyse

Welke tool wordt gebruikt om te beslissen of een innovatieproject wordt verdergezet hangt sterk af van diegene die het proces evalueert (aandeelhouders, RvB, CEO, CIO, financieel directeur, werknemers…).

De auteurs nemen vervolgens even de tijd om te argumenteren waarom die A-F model zijn plaats in de innovatiemanagement literatuur verdient. Vooral het wat krampachtig afzetten tegenover het klassieke stage-gate model valt daarbij op. Clou is dat men afstapt van fasen en overstapt op rollen die in elke fase hun aandeel kunnen hebben.  Dit zou de samenwerking tussen de verschillende  mensen in het innovatietraject moeten bevorderen. De voorwaardelijke wijs in voorgaande zin geeft al enige indicatie over mijn appreciatie van dit betoog. Zeker in kleinere bedrijven is het verschil tussen mensen en afdelingen vaak zeer klein tot onbestaande. De rollen kunnen ook op diverse manieren interageren. Het hoeft dus niet noodzakelijk een lineair proces van A naar F te zijn.

Eigenlijk zou het boek hier best afgesloten worden. Het lijkt er evenwel op dat de auteurs kost was kost de 200 pagina’s wilden overschrijden, want er worden nog enkele bijkomende hoofdstukken gewijd aan het plannen van innovatie, het meten van de impact en het creëren van een innovatieve cultuur. Elementen als missie, innovatiedoelen, strategie, portfolio management en innovatie roadmap passeren daarbij zeer kort de revue.  Diverse meetmethodes worden opgelijst , onderverdeeld onder de noemer economisch (verkoop & winst uit nieuwe producten, verhogen marge door procesinnovaties, totale ROI op innovatiebudget), intensiteit  (aantal patenten, aantal innovatieprojecten, aantal merken, aantal ideeën per jaar, R&D budget), effectiviteit (succesratio bij nieuwe producten, time to market, gemiddelde investering per innovatieproject, …) en cultuur (percentage van werknemers dat ideeën formuleert, aantal ideeën per jaar per medewerker, percentage van tijd besteed aan innovatie,…). De meettechnieken worden evenwel niet in diepte besproken. Tussen 8 en 12 meetsystemen lijkt de beste praktijk te leveren.

Slotsom: Meest praktische element in het boek is dat het A tot F model toelaat om een innovatieproces bewust te designen. In een eerste dimensie worden de rollen toegekend. In een tweede stap worden per rol de te gebruiken tools gedefinieerd die zich vertalen in deliverables. Vervolgens wordt een maximale bezetting vastgelegd en de kosten die daarmee gepaard gaan.  Het boek geeft enkele voorbeelden van bedrijven die dit model al dan niet bewust gevolgd hebben. Alleen spijtig dat de KMO-voorbeelden fictief zijn…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen