woensdag 29 juni 2011

Hoe ook een landbouwer kan uitblinken door innovatie...

Vorige week ging ik op teambuilding naar een boerderij (olé-ola)
U weet wel met zo'n stal en heel wat koeien erbij (olé-ola)
En wat ik daar hoorde heeft me blij gemaakt (olé-ola)
Wat ik daar hoorde heeft mij diep geraakt (olé-ola)
Ik hoorde daar een verhaal over een innovatieve boerderij (olé-ola)
O mensen, mensen, dat was nog eens een boerderij (olé-ola)
niet zoals vlakbij, waar menige uitgelaten koe
's morgensvroeg met goed gevulde uier en een wezenloze
blik in haar ogen moet luisteren naar een mummelende boer (olé-ola)
neenee, het was een ondernemende boer hoor
en creatief door en door

En ik bezweer u beminde lezers:

Het was een voorbeeld
Het was een voorbeeld
Het was een voorbeeld
Een voorbeeld voor elkeen

En toen dacht ik beminde lezers

Waarom hebben veel kmo's toch zo'n schrik van innoveren (olé-ola)
Overweegt de angst dat vernieuwen hun zou kunnen bezeren (olé-ola)
Zwijg me van die grote innovatoren uit Silicon Valley (olé-ola)
Spreek me liever over een innovatieve kmo uit Retie (olé-ola)
Zwijg me van die gasten met hun onbeperkte budgetten (olé-ola)
Spreek me liever over kmo's die met weinig geld grenzen in hun sector verzetten (olé-ola)

En geef me vuur
En geef me vuur
Nee geen lucifer natuurlijk
Maar passie elk uur

Met dank aan Raymond Van Het Groenewoud voor de inspiratie.



Afgelopen woensdagavond verzamelden een deel peters van PLATO-Kempen voor een teambuilding activiteit in de Sint-Jozefhoeve in Balen. De hoeve behoort tot het bovenste 10%-segment (in melkcapaciteit) in Vlaanderen. Op zich is dit al een teken aan de wand  van het ondernemerschap, dat in casu boer en boerin kenmerken. Maar het bedrijf is een prachtig voorbeeld van hoe creativiteit, innovatie en landbouw hand in hand kunnen gaan. Enkele feiten op een rij:

1) toen het koppel (Marina en Luc) merkte dat er steeds meer vragen kwam van scholen voor educatie op de boerderij hebben ze een volledig educatief programma ontworpen. Zo is er ondermeer een KOEkeloerepad met doe-opdrachten. Ondertussen passeren daar jaarlijks al 100 groepen. Kinderen krijgen niet

2) Kinderen zien de boerderij via het school en willen dat delen met vrienden. Gevolg: Marina en Luc krijgen vragen om verjaardagsfeestjes te houden op de boerderij. Na wat gebrainstorm, wordt een beestenkar volledig opgefraaid tot een Struesselkar. Jarige en vrienden worden thuis opgehaald met kar en tractor en op de boerderij vergast met enkele doe-spelletjes en pannenkoeken.

3)Ouders komen zo in contact met de boerderij en die ouders werken bij bedrijven. Dus belde er op een dag een bedrijf om op de boerderij een teambuilding te doen. Boer en boerin sloegen de handen in mekaar met een designer (open innovatie noemen we dat) en creëerden een wereldwijd uniek teambuilding programma ('t pure weigevoel, of meer 'wij' op de 'wei') waar teambuilding, plattelandsbeleving en natuur hand in hand gaan. na woensdag kan ik bevestigen dat dit echt een aanrader.

4) Ondertussen engageerde de boerderij zich ook tot het inschakelen van jeugddelinquenten op de boerderij als onderdeel van een reïntegratieproces.

Kortom: een prachtig voorbeeld van een landbouwbedrijf dat door goed te luisteren naar de markt (en dat ruimer dan directe klanten) en door durf om te diversifiëren innovatie hoog in het vaandel draagt. En ongetwijfeld zit het volgende idee al te rijpen...

Meer info over de hoeve: http://www.sintjozefhoeve.be/

woensdag 22 juni 2011

De wet van de niet bedoelde effecten...

Kent u het vlindereffect? In de jaren zestig experimenteerde de meteoroloog Edward Lorenz met computermodellen waarmee hij het weer wilde voorspellen. Hij speelde daarbij met parameters zoals luchtdruk, temperatuur en windrichting en stelde vast dat minimale wijzigingen in een parameter tot grote veranderingen in de weerssituatie konden resulteren. De chaostheorie is hierbij nooit veraf.  Anecdotisch is dit vertaald als het vlindereffect. Een vlinder die voor de kust van het Europese vasteland één keer met zijn vleugels slaagt, veroorzaakt een minieme luchtverplaatsing. Die kleine wijziging in omgevingsvoorwaarden initieert een reeks van processen waardoor er enkele maanden later een orkaan ontstaat in de Golf van Mexico.

Prachtige metafoor die ik wel eens gebruik om het nut van innovaties in zeer kleine bedrijven te onderstrepen en het nut van creativiteit bij de medewerkers binnen die organisaties.

Iets teveel naar mijn zin, hoor ik bij veel ondernemers immers de stelling dat innovatie te hoog gegrepen is voor hun kleine bedrijf. Tekort aan financiële middelen, mensen, infrastructuur, kennis,...alle redenen zijn goed om dat zelfbeeld te bevestigen. 'Innovatie = grote investeringen in technologie' zit ingebed in het DNA van velen. Nochtans zijn het vaak kleine innovatiestappen die op termijn een grote impact kunnen hebben.
En die innovatiestappen resulteren op hun beurt vaak uit initieel 'kleine' ideeën.  Neem bv. de firma Joosen-Luyck in Turnhout die vanoudsher actief als bloemmolen- en veevoedingbedrijf. In de jaren '80 ontstond het idee (de vlinder)om ook visvoer te maken. Per slot van rekening waren een deel technische competenties al aanwezig vanuit de veevoerproductie. Dit resulteerde in 1990 in de opstart van Aqua Bio met focus op productie van visvoer voor sier- en vijverteelt en aquacultuurbedrijven. "Om goede visvoer producten te maken, voorzie je best testvijvers met eigen kweek". Steur is daartoe een interessante vissoort en dus werd in de jaren '90 de stap gezet naar een steurkwekerij. "Als we dan toch steur kweken, kunnen we beter ook de kennis ontwikkelen om de kaviaar te produceren." Vandaag produceert het bedrijf de Royal Belgian Caviar (toch al een kleine orkaan) en stelt het haar kennis op dat vlak beschikbaar aan anderen.

Het vlindereffect zou je ook 'de wet van de niet bedoelde effecten' noemen. Initiatieven van vandaag creëren de opportuniteiten van morgen. En om misverstanden te vermijden: dit is geen oproep tot het verheerlijken van de chaostheorie tot de standaard in het innovatiegebeuren. Een gedegen innovatiestrategie is zeker nodig om te bewaken dat de chaos beheersbaar blijft. Maar zoals Kierkegaard al zei: "het leven kan alleen achterwaarts begrepen worden, maar moet voorwaarts geleefd worden." Ook met innovatietheorieën is het vaak zo: de verklaring van het succes komt dikwijls achteraf, maar die verklaring zou vooraf geen garantie geweest zijn voor het succes. Laat ons vooral vermijden dat de theorie verlammend zou werken om geen initiatief te nemen. Af en toe eens vertrouwen op het vlindereffect kan dus geen kwaad...

Maar hou je vooral niet in als je een absolute tegenstander van vlinders bent als het over innovatie gaat...

woensdag 15 juni 2011

Boekbespreking: Marketing 3.0 - Philip Kotler

Web 3.0, management 3.0, politiek 3.0…Als je tegenwoordig hip wil zijn, gebruik je best versie 3.0. Toen dit boek voor de eerste keer door mijn handen ging, hing er dus enig scepticisme in de lucht. Maar het boek is niet geschreven door eender wie. Philip Kotler (ondertussen 80) heeft als auteur van Marketing Management in het verleden bewezen een scherpe blik te hebben op nieuwe evoluties in het marketing landschap. In elk geval voldoende credits om mij benieuwd te maken hoe Kotler marketing ziet evolueren in het volgende decennium.

Marketing 3.0 impliceert twee voorgangers. Marketing 1.0 was productgericht, met sterke focus op het verkopen van producten, een sterk functioneel waardevoorstel en een één-op-veel interactie. Marketing 2.0 was consumentgericht, met veel aandacht voor het tevreden stellen en vasthouden van klanten, een functioneel en emotioneel waardevoorstel en veelal een één-op-één relatie. Eerlijk gezegd zouden veel bedrijven al veel baat hebben bij het grondig beheersen van deze laatste marketingaanpak. 

Maar de wereld staat niet stil en dus ook de marketing niet. Marketing 3.0 verlegt de focus naar waarden. Het doel is de wereld te verbeteren en dat moet vervat zijn in de bedrijfsvisie en bedrijfswaarden. Het waardevoorstel is niet enkel functioneel en emotioneel, maar evenzeer spiritueel. Interactie met klanten verloopt vooral in een veel-op-veel samenwerking. Die samenwerkingsgerichte marketing is een eerste belangrijke pijler van Marketing 3.0 en hangt sterk samen met wat Kotler de new-wave-technologie noemt waarin consumenten ‘prosumenten’ worden. Sociale media, vooral de samenwerkingsgerichte sociale media dan, zijn een sterke drijver voor deze evolutie. Een tweede pijler is de globaliseringsparadox. Globalisering vraagt wel om economische integratie, maar creëert niet noodzakelijk gelijke economieën, terwijl het politieke landschap vooral nationaal blijft en er ook diversiteit blijft in cultuur (nvdr. gelukkig maar). Door die paradoxen moeten bedrijven concurreren om te worden gezien als aanbieders van continuïteit, verbinding en richting.  Bedrijven die inspelen op culturele paradoxen (bv. goed versus fout) in de maatschappij en er in slagen om daarbij richting te geven, worden sterke merken. Een derde pijler van Marketing 3.0 is spirituele marketing. We leven immers in een tijdperk waarin creativiteit mensen de samenleving domineren. Het model van Maslow wordt daarin op z’n kop gezet, i.e. zelfverwezenlijking als primaire behoefte. De samenleving  is in toenemende mate op zoek naar spirituele naast  materiële behoeftebevrediging.

Eén ding moet je Kotler meegeven: hij trapt niet in de val om te beweren dat het allemaal anders wordt. Marketing 3.0 vervangt niet marketing 2.0 zoals marketing 2.0 ook niet alles overboord gooide van marketing 1.0.  Het is dus eerder een ‘en-verhaal’. Nieuwe elementen worden toegevoegd om het marketingmodel in de toekomst succesvoller te maken en bepaalde marketingwerkwijzen zullen daarbij sterk wijzigen. De kern daarbij is dat de toekomst van marketing horizontaal ipv vertikaal is. Mensen hebben meer vertrouwen in mede-consumenten dan in bedrijven. De sociale netwerken creëren voor consumenten ook de kans om ervaringen uit te wisselen. Iedereen is zowel marketeer als consument. Dat impliceert een wijziging van volgende marketingwerkwijzen:

  • Productmanagement: evolueert van de 4 P’s meer en meer naar co-creatie
  • Klantmanagement: naast STP (segmentatie, targeting, positionering) wordt vooral community vorming en het managen van communities belangrijk
  • Merkmanagement: enkel merkopbouw volstaat niet, er moet ook karakteropbouw zijn waarbij authenticiteit een kernwoord is. De geloofwaardigheid verliezen kan immers een dramatische impact hebben op het netwerk van potentiële kopers.

Kotler stelt het 3i-model voorop om te groeien naar marketing die de ziel van consumenten aanspreekt.
  • Merkidentiteit: unieke positionering van het merk in het hoofd van de klant
  • Merkintegriteit: nakomen wat beloofd wordt
  • Merk-imago : verwerven van een sterk aandeel in de emoties van de consument

Marketing 3.0 spreekt daarbij zowel lichaam, geest, hart als ziel aan. Positionering prikkelt de geest om een aankoopbeslissing te overwegen, een authentieke differentiatie doet de ziel de prikkeling bevestigen en tenslotte leidt het hart tot handelen. Of anders gesteld:

  • Missie: voor het hoofd gericht op klantentevredenheid, voor het hart op het verwezenlijken van verwachtingen en voor de ziel op het betrachten van compassie
  • Visie: voor het hoofd gericht op winstgevendheid, voor het hart op rendement en voor de ziel duurzaamheid
  • Waarden: voor het hoofd gericht op verbeteren, voor het hart op differentiatie en voor de ziel op een verschil maken

Liefdadigheid blijkt daarbij een perfecte manier voor ondernemingen om een goed bedrijf op te bouwen, maar ze moet authentiek zijn.

Een missie is mooi, maar ze moet ook ‘verkocht’ kunnen worden. Het doelpubliek moet er zich met andere woorden met associëren. Duidelijk is dat merken heden publieke eigendom zijn van de consumenten. De voorbeelden waarbij klanten een bedrijf terugfluiten als het iets aan de identiteit van het merk wil veranderen zijn legio.  Ikea probeerde ooit over te schakelen op een goedkoper lettertype, maar dat werd op protest onthaald. Het paste weliswaar met haar lagekostenfilosofie, maar vloekte met de aandacht voor design door het bedrijf. 

Marketing 3.0 gaat over het veranderen van de manier waarop consumenten dingen doen. Belangrijk is dus dat een merk die transformatie weerspiegelt. Business as Unusual wordt dus de leidraad. Maar op zich blijft dit onvoldoende. Het merk moet immers gecommuniceerd worden. Kotler springt hier ook op de kar van Storytelling. Creëer een personage, een plot en een metafoor om mensen mee te krijgen.

Marketing 3.0 met ook aandacht hebben voor de werknemers. Verhalen vertellen aan werknemers is moeilijker omdat het gaat om het in scène zetten van authentieke en consistente werkervaringen. Als consumenten al zo snel doorhebben dat authenticiteit ontbreekt, wat dan niet met werknemers die er met hun neus dagelijks op zitten. Het bewust omgaan met waarden is dus essentieel. Een bedrijf maakt daarbij best een onderscheid tussen 4 waarden:

  • Basiswaarden: primaire gedragsnormen waaraan werknemers zich moeten houden
  • Streefwaarden: waarden die het management probeert na te streven
  • Toevallige waarden: verworven als gevolg van veel voorkomende karaktertrekken van werknemers
  • Kernwaarden: vormen de echte bedrijfscultuur.


Niet alle kernwaarden zijn noodzakelijkerwijs relevant en krachtig in Marketing 3.0. Goede waarden zijn afgestemd op samenwerking, culturele transformatie en creativiteit. Waarden van een bedrijf hebben een directe impact op de motivatie van de werknemers. Belangrijk daarbij is om de motivatie van werknemers te doorgronden. McKinsey & Co onderscheiden  daarbij 4 categorieën:

  • Go with a winner-werknemers gericht op groei en prestaties
  • Big risk, big award-werknemers gericht op goede beloningen
  • Lifestyle-werknemers gericht op flexibiliteit
  • Red de wereld-werknemers gericht op het bijdragen aan een belangrijke missie


Niet alleen werknemers komen in contact met de klant, maar ook distributiepartners in de waardeketen. Binnen Marketing 3.0 vereist de selectie van partners een proces dat doelen, identiteit en waarden weerspiegelt. Het potentiële succes van een samenwerking hangt ondermeer af van drie belangrijke criteria

  • Beide partners zoeken een win-win-resultaat
  • Ze streven een zelfde kwaliteitsnorm na
  • Beide partners hebben inzicht in de unieke waarden van de andere partner


En dan zijn er natuurlijk nog de aandeelhouders. En dan komt duurzaamheid om de hoek loeren. Twee trends zijn daarbij de bakens. Enerzijds is er een polarisering in de markt waarbij het middensegment verdwijnt. Bedrijven moeten zich dus richten op de bovenkant van de markt of op de onderkant. De bovenkant is meer en meer bereid om meer te betalen voor duurzaamheid. De onderkant vraagt sociale marketing om armere mensen te bereiken. Anderzijds is er de schaarste aan hulpbronnen. De uitdaging ligt er dus meer en meer in om winst te maken met het oplossen van maatschappelijke problemen. Moet pijn doen in de oren van sommige NGO’s.

Aandeelhouders kunnen maar overtuigd geraken van het belang van duurzaamheid, als de langetermijnvoordelen gecommuniceerd worden in financiële termen. Gelukkig zijn die er ook:

  • Verbeterde kostenproductiviteit: Reclamekosten dalen door de sterkere mond-op-mond reclame over het bedrijfsmerk. Productontwikkelingskosten kunnen ook dalen door goedkopere co-creatie met consumenten. Empowerment van consumenten reduceert ook servicekosten, want ze trekken meer hun plan. Verder dalen ook de kosten voor werving en daalt het aantal klachten.
  • Hogere omzet uit nieuwe marktkansen: ondernemingen die duurzaamheid omarmen zullen toegang krijgen tot zowel de bovenkant als de onderkant van de markt
  • Hogere merkwaarde voor de onderneming


In het derde luik van het boek gaat Kotler dieper in op concrete toepassingen met het Marketing3.0 concept.  Een zin drukt voor mij goed de essentie uit: “Marketeer zijn in het 3.0 tijdperk is geen kwestie van eigenhandig een verandering doorvoeren, maar van samen met andere bedrijven creatieve manieren proberen te vinden om de problemen op te lossen”. Die definitie leunt m.i. ook sterk aan bij de essentie van Open Innovatie.  Kotler verwijst hierbij bv. naar Disney Consumer Products dat met andere partners (franchisers) een programma heeft opgezet om de eetgewoonten van kinderen te veranderen en daarop sterke omzetten draait.

Bedrijven zetten stilaan al wel in op liefdadigheid en goededoelenmarketing, maar een echte transformatie naar duurzaam ondernemen ontbreekt nog. CEO’s zien het nog te vaak als een verantwoordelijkheid ipv een mogelijkheid om groei en differentiatie te creëren. Kotler beschrijft een drie stappen plan om te komen tot een echte  sociaal-culturele transformatie, waarbij mensen opwaarts bewegen in de Maslow piramide:

1) bepaal sociaal-culturele uitdagingen: die kunnen betrekking hebben op welzijn, onderwijs of sociale onrechtvaardigheid
2) Kies een achterban op basis van leeftijd/geslacht, klasse of minderheidsgroepen
3) Biedt een transformerende oplossing aan door banen te creëren, door baanbrekende innovaties te verrichten en/of door producten en diensten te maken die oplossingen bieden voor maatschappelijke problemen

De theorie is er, maar nu nog de praktijk. En daarvoor is ondernemerschap nodig. Bedrijven vinden gelukkig, vaak noodgedwongen, de weg naar opkomende markten aan de onderkant van de gevestigde markt. Hier komt innovatie weer in het verhaal voor. Baanbrekende innovatie leidt tot producten die goedkoper, simpeler en praktischer zijn: een laptop van honderd dollar bijvoorbeeld.

Muhammed Yunus van Grameen Group die in 2006 de Nobelprijs voor de Vrede won, spreekt van de nood aan Social Business Entreprises: bedrijven (geen ngo’s, geen liefdadigheid) die geld verdienen en tegelijk een positieve impact hebben op de samenleving. Dat kan door het vergroten van de mogelijkheden met het besteedbaar inkomen (goedkopere producten), maar ook door het verhogen van het besteedbaar inkomen.

Op ecologisch vlak onderscheidt Kotler drie type bedrijven in het transformatieproces. Vernieuwers zetten in op doorbraakinnovaties. Verspreiders  creëren een buzz van groene producten door een nichemarkt van trendsetters aan te spreken. Investeerders creëren vervolgens kritieke massa door groene producten tot nieuwe norm in de mainstreammarkt te maken, waarbij ze initieel waardezoekers (evenwicht ecologie-economie) en vervolgens ook conformisten bereiken.

Kotler maakt het me gemakkelijk om deze bespreking af te ronden door zelf 10 credo’s mee te geven die marketing en waarden integreren:
1) Houd van je klanten, heb respect voor je concurrenten: dat laatste is belangrijk voor sectorgroei en om ook de eigen zwakke punten beter te traceren
2) Wees alert op verandering, sta klaar om je bedrijf te transformeren
3) Bewaak je naam, wees duidelijk over wie je bent
4) Klanten zijn divers; ga eerst naar degenen die het meeste van je bedrijf kunnen profiteren: de meeste productmarkten onderscheiden daarbij 4 segmenten: globaal (wereldwijde producten en –eigenschappen, hoge prijzen), glokaal (mondiale kwaliteit, lokale eigenschappen, iets lagere prijzen), lokaal (plaatselijke producten en eigenschappen en prijzen) en onderkant piramide
5) Credo 5: bied altijd een goed product tegen een redelijke prijs
6) Zorg dat je producten altijd beschikbaar zijn en zeg het voort
7) Haal klanten binnen, houd ze binnen en help ze hun klandizie vergroten
 8) Wat voor bedrijf je ook hebt, zie het als een dienstverlenend bedrijf, want ieder product levert een dienst
9) Blijf je bedrijfsprocessen verfijnen in termen van kwaliteit, kosten en levering
10) Verzamel relevante informatie, maar gebruik je gezonde verstand bij het nemen van een beslissing

Kortom: toevallig las ik net voor dit boek, ‘The Soul of Leadership’ van Deepak Chopra. Beide boeken geven uiting aan een zelfde visie, namelijk ondernemerschap vanuit de ziel. Dit boek is echter veel bevattelijker geschreven en dus aan te raden, tenzij u natuurlijk houdt van filosofische bespiegelingen. Het  is in elk geval een inspiratiebron voor elke ondernemer die gelooft dat sociaal engagement en winst maken hand in hand kunnen gaan.  En is het niet zo dat humaan ondernemerschap zoveel meer en sneller zal kunnen veranderen aan de armoede dan alle overheden samen?

woensdag 8 juni 2011

Horum omnium fortissimi sunt Belgae?

Je kan het moeilijk over een innovatiecultuur in een bedrijf hebben zonder het topic van bedrijfswaarden op tafel te brengen. Die waarden bepalen immers mee de identiteit van een bedrijf ('zo werken wij hier mijnheer') en hebben daardoor een sterke impact op bijvoorbeeld de ruimte voor creativiteit, als eerste schakel in het innovatieproces. Steeds meer valt het me op hoe voorspelbaar die bedrijfswaarden zijn. Onze bedrijfswaarden? Wel euh...: kwaliteit, flexibiliteit, eerlijkheid... De laatste tijd komt ook creativiteit nogal eens in het lijstje voor. Op zich positief, al is niet altijd meteen duidelijk of in dat geval bedrijfswaarde en doelstelling niet dooreen gehaspeld worden.

Recent kwam ik echter in contact met een bedrijf dat mij positief verraste. Een van de bedrijfswaarden was immers 'moed'. Gevraagd naar de oorsprong van deze bedrijfswaarde, volgde het antwoord: "in deze snel veranderende wereld vraagt het moed van werknemers om in te spelen op veranderingen."  De bedrijfscultuur was dan ook gericht om 'moed' in al zijn aspecten te ondersteunen.

Werknemers kregen ruimte om initiatieven te nemen en nieuwe ideeën aan te brengen. Elk initiatief kreeg de nodige aandacht. Voor alle duidelijkheid: vaak betekent dit ook een analyse die aantoont dat een bepaald idee niet haalbaar is binnen de huidige (markt)omstandigheden. Maar, zoals de ondernemer aangaf:"every new beginning comes from some other beginning's end".  Vrij vertaald: wat niet is, kan nog komen...

Uiteraard impliceert een bedrijfswaarde als moed ook dat werknemers verantwoordelijkheid durven nemen, maar dus ook krijgen. Missen is menselijk, maar steek het vooral op niemand anders.

Moed is onlosmakelijk verbonden met doorzettingsvermogen. Een goed idee aanbrengen wil soms al wel eens lukken, maar je als werknemer dan zelf voor de kar zetten om die mee te trekken vraagt net dat iets meer engagement.  Zoals Ford ooit stelde: "Whether you are believe you can or not, you're right".  Dat is trouwens de grote dooddoener van vele ideeënboxen. 'Hier is mijn idee chef. Succes ermee.'

Tot slot is het wel duidelijk dat werknemers enkel dapper uit de hoek kunnen komen, als er een sterk vertrouwen  is met hun werkgever. Dat geldt trouwens ook vice versa.

Horum omnium fortissimi sunt Belgae?  Van allen zijn de Belgen de dappersten zei Caesar.  Iedereen wil vandaag de dag de hele wereld veranderen, maar probeem is vaak dat niemand zichzelf wil veranderen (credits to Tolstoy), lijkt wel. Maar ongetwijfeld is dat in uw bedrijf anders? Laat u anders vooral inspireren door de hierboven vermelde dapperste der dapperen...


zondag 5 juni 2011

Innoveren door klanten na te apen kan lonen...

Nu de zomer in aantocht is, leek het me enkele dagen terug het goede moment om nog eens wat oude, lange broeken uit de kast te verwijderen. Soms is het best lastig om uit te maken of een broek het verdient om nog een seizoen langer dienst te doen. Gemakkelijker wordt het als een broek tot op de draad versleten is of zelfs gescheurd is. Hun lange staat van dienst zegt trouwens iets over de emotionele band die ze bij de drager veroorzaakten. Het is niet elke broek gegeven om tot die fase van ontbinding gedragen te worden.

Zo haalde ik ook deze keer een 'geklede' broek uit de kast die bij een ongelukkig contact met een 'winkelhaak' gescheurd was. In normale omstandigheden maakt die geen kans om langer deel uit te maken van mijn collectie. Maar nu rees er zowaar enige twijfel. Enkele dagen vooraf had ik immers nog iemand gezien met een gescheurde jeans. Toch mooi voorbeeld van hoe een leverancier kan innoveren door enkel te kopiëren wat haar klanten doen. Levi-Strauss had opgemerkt dat haar jeugdig publiek rondliep met gescheurde broeken wat een stoer imago bevorderde. No problem, dachten ze, en ze brachten een eigen gamma op de markt. Diezelfde Levi-Strauss had die copy/paste eerder al toegepast bij het op de markt brengen van gebleekte jeans. Uiteraard is de marketing machine die opstart na een dergelijke bevinding een kritische succesfactor, maar ze start pas op na het waarnemen van het klantengedrag zelf.

Nu denkt u allicht dat dergelijke voorbeelden uniek zijn. Hmm... Het tegendeel lijkt me eerder te kloppen; het kopiëren van klantengedrag is de kern van veel succesvolle innovaties. De meeste innovatieve diensten vinden hun oorsprong in het observeren van klanten en het genereren van een aanbod dat klanten werk uit handen neemt met meerwaarde op kwaliteit en gemak.

Uitdaging: kijk eens rond en zie wat je klanten zelf doen met je product en/of dienst. Mogelijk ligt er een innovatiekans voor het grijpen. Pak ze vast. Zo niet, deel ze gerust met ons...