woensdag 7 september 2011

Boekbespreking: De ladder van leiderschap - Bart De Bondt

Ex-CEO’s  die in een boek nog even willen aangeven hoe een schitterend parcours ze wel hebben afgelegd en hoe beredeneerd dat traject wel allemaal was. Ze kunnen me zelden bekoren. Successen worden per slot van rekening meestal in de toekomst geschreven.  Dit nieuwe boek van Bart De Bondt raakte dan ook niet meteen echt een gevoelige snaar toen ik de titel zag. Maar bij het doornemen van de inhoudstabel merkte ik stap 4 op in zijn ladder naar leiderschap, nl. ‘ik kan me kwetsbaar opstellen’ en stap 5 ‘ik wijk af van mijn opinie’. Die zijn wat atypisch in literatuur van andere ex-CEO’s en dus voldoende reden om het boek wat tijd te gunnen. Spiritualiteit is trouwens nooit veraf in dit boek…

Bart De Bondt stelt 20 treden voorop die kunnen bijdragen tot sterk leiderschap. Een bloemlezing:

1)    Ik hou van mij. Geloof in eigen kunnen is nodig om onafhankelijk van anderen en dus integer te kunnen functioneren. Nochtans zijn er veel impactfactoren (bv. religies) die dit gevoel van eigenwaarde juist trachten onderuit te halen. Verder is de ‘mij’ in ik hou van mij wel de echte ‘mij’ en niet die van een  beeld dat we scheppen omdat we denken dat de anderen dat beeld graag zien.
2)      Ik hou van alle mensen.  Scherp op de inhoud, mild op de vorm is daarbij de kernboodschap.  Doel van een leider moet zijn om het samenspel tussen verschillende personen te verbeteren en niet om individuele kenmerken van medewerkers te veranderen.
3)      Ik voel mij anders dan de anderen. Anders voelen wil trouwens niet zeggen beter zijn. Het impliceert vooral dat de vasthoudendheid toeneemt met de weerstand. Al lijkt dit gedrag soms gepercipieerd te worden als grootheidswaanzin.
4)     Ik kan me kwetsbaar opstellen. Deze trok dus mijn aandacht bij het ‘besnuffelen’ van het boek.  Zich kwetsbaar opstellen is nu niet meteen een eigenschap die je spontaan koppelt met leiderschap. Geschiedenis, films, boeken… allen lijken ze ons in te peperen hoe onze maatschappij werd en wordt gevormd door onkwetsbare leiders. En laat ons eerlijk zijn: je hoeft geen CEO te zijn van een multinational om te denken dat kwetsbaarheid gelijk staat met het risico om iets te kunnen verliezen.  Bart De Bondt voegt de daad bij het woord en slaagt hier een mea culpa door te stellen dat hij als CEO nooit écht gelukkig was in zijn baan, maar gedreven werd door geld, macht en respect van anderen.  Een leider die zich kwetsbaar opstelt geeft vooral medewerkers de kans om dat ook te doen, essentieel om mensen zichzelf te laten zijn. Organisaties met een leider die dat niet doet, kenmerken zich door medewerkers die dagelijks, als ze naar het werk gaan, in hun rol stappen.
5)   Ik wijk af van mijn opinie. Een goede leider vertoont grote openheid voor opinies van anderen en kiest hieruit de weg die het beste resultaat geeft. Maar, eens de visie gevormd, zal hij zich niet laten beïnvloeden door weerstanden.
6)    Ik lieg. Een gedurfd statement. Voor alle duidelijkheid: De Bondt stelt hier niet dat liegen een kenmerk is voor een goede leider. Hij geeft wel aan dat hij in zijn ladder naar leiderschap zich soms anders voorwendde dan hij was versus eigen bazen. En het werkte… Hij geeft hiermee subtiel aan dat het steeds wandelen is op een slappe koord om jezelf niet te verloochenen in het realiseren van je ambities.
7)      Ik communiceer zonder omwegen.
8)    Mijn daden zijn mijn woorden of walk your talk. Wie tikt de CEO op de vingers? In veel organisaties is de CEO een dusdanig sterke persoonlijkheid dat niemand de ‘ambitie’ heeft om hem/haar te evalueren wat betreft inconsistenties tussen woorden en daden. CEO’s doen er dus goed aan om iemand te evalueren op het evalueren van zichzelf… De Bondt kaart hier ook even het fenomeen van windhanen aan die zich specialiseren in survivaltechnieken en zo vaak topposities bereiken in grote bedrijven. Echte leiders zijn evenwel de wind en niet de haan.
9)       Ik luister meer naar mijn personeel dan dat ik met hen spreek
10)   Mijn doelen heiligen alle middelen in de zin van ‘er zijn vele middelen om een doel te bereiken, effectieve en minder effectieve’.  Dus zeker niet op de manier waarop Machiavelli het bedoelde. Dat laatste is eerder een indicatie dat iemand vervreemd is van zichzelf.
11)   Ik verander regelmatig dingen. Het grootste probleem daarbij is niet dat mensen geen nieuwe ideeën aanvaarden, maar wel dat ze de oude niet kunnen loslaten. Een leider onderscheidt zich van een manager door de soepelheid waarmee hij overschakelt van de ene weg naar de anderen, met daarbij steeds de visie voor ogen. Een manager zal elke mogelijke verandering op de weg ernaar toe onmiddellijk onderuithalen.
12)   Ik streef naar perfectie.  Een leider streeft naar perfectie, maar weet tegelijk dat hij alles nooit onder controle zal krijgen. Dit kunnen loslaten bevrijdt de organisatie van een druk en dit creëert juist goede omstandigheden om de doelstellingen te behalen. Het streven van perfectie situeert zich vooral in het creëren van de beste voedingsbodem om de zichtbare en onzichtbare talenten die aanwezig zijn bij elk personeelslid tot ontplooiing te  brengen. Streven naar perfectie impliceert de aanvaarding van zijn beperktheid, een eigenschap die veel perfectionisten missen.
13)   Ik oordeel over anderen.  Oordelen vormen doen wij vanuit een behoefte aan controle en beveiliging van onze identiteit. We geven dingen en mensen een naam en reduceren ze op dat moment tot een fractie van wat ze zouden kunnen betekenen.  Door de imperfecties en fouten van anderen aan het licht te brengen, hebben we de illusie dat we er zelf beter uitkomen. Een leider die iemand beoordeelt, beperkt die persoon zijn vrijheid om de andere kenmerken die hij in zich draagt, te verkennen.
14)  Ik kan makkelijk delegeren. Delegeren is voor alle duidelijkheid niet hetzelfde als het gewoon doorschuiven van werk. Delegeren betekent vooral  ook in vertrouwen machtigen om taken uit te voeren. Je geeft medewerkers de kans zich zo te ontplooien. De buts en de buil zijn dan nooit veraf…
15)   Ik zie elke tegenslag als een kans. Bart De Bondt schetst de wijze waarop de dompers en strijders met tegenslag omgaan. De eerste groep gaat door negatieve gedachten bij tegenslag ‘blokkeren’, terwijl de tweede groep juist extra kracht ontwikkelt om de tegenslag om te buigen. Geen van beiden zijn echter karakteristieke leiders.  Leiders catalogeert De Bondt als de ‘dankbaren’, zij die zelfs de grootste tegenslag als een geschenk ontvangen. Of zoals de Dalai Lama zei: “wees uw vijanden dankbaar voor de les in tolerantie, zelfbeheersing en geduld.” Een leider ziet nooit in anderen de vijand, maar beschouwt iedereen als helpers.  Hij beschouwt zichzelf als de regisseur van zijn leven en zal dus bij elke situatie zich afvragen waarom hij die scene in z’n film heeft ingelast.
16)   Ik vind mensen belangrijker dan cijfers.  Het lijkt momenteel wel een must dat bedrijfsleiders het menselijk kapitaal als het belangrijkste naar voor schuiven, maar zelden is dat echt gemeend. Veelal beperkt zich dat tot aandacht voor opleidingen en cultuurprogramma’s, maar de werknemers zijn zelden het centrale onderwerp van de bedrijfsvoering.  Uit een bevraging van werknemers bij ING Insurance bleek dat erkenning krijgen het hoogste scoort op de ladder van zingeving van werk bij medewerkers, voor sfeer op de werkvloer, informatie over de situatie van het bedrijf en de eigen bijdrage daartoe en tot slot loon en opleiding.
17)   Ik ben een voorbeeld voor de anderen. Als contra-reactie tegen de gecultiveerde onvolmaaktheid in onze opvoeding, zijn er twee reacties die niet leiden tot leiderschap: de implosieve, i.e. de mensen met een negatief zelfbeeld en de explosieve, i.e. de mensen met een manifestatiedrang. Hoewel de laatsten zich vaak in leidinggevende posities bevinden, overschatten ze vaak zichzelf als gevolg van overcompensatie op het aangeprate negatieve zelfbeeld. Echte leiders maken hun handelen niet afhankelijk van het oordeel van anderen en zien de mening van anderen dus niet langer als een bedreiging. Let op, dat impliceert geen desinteresse, maar wel een open houding tov de mening van anderen zonder zich aangevallen te voelen.  
18)   Ik ben een toeverlaat voor iedereen.  De auteur geeft een mooi voorbeeld hoe CEO’s van grotere organisaties gericht contact kunnen leggen met medewerkers. Hij organiseerde elke donderdagmiddag een broodjeslunch met 6 niet-leidinggevende medewerkers (250 per jaar!). Hij liet ze zichzelf en hun functie voorstellen aan hem en de aanwezige collega’s. Los van het benadrukken van het belang van de functie (motivatieverhogend), gaf het inzicht aan anderen over het belang van de respectievelijke functies. Mozes moet naar de berg en niet omgekeerd dus enkel zeggen dat ‘je deur altijd openstaat’ brengt meestal weinig zoden aan de dijk.
19)   Ik geef anderen de ruimte. En dat geldt zowel voor fysieke ruimte (ken je ook managers die pleiten voor landschapskantoren, maar zelf wel een eigen bureau behouden?) als de psychologische ruimte. Dat laatste betekent ervoor zorgen dat mensen de opdracht die ze aanvaard hebben autonoom kunnen realiseren binnen de tijd die in overleg met hen wordt bepaald met de mogelijkheden die ze vanuit zichzelf hebben en die daarvoor eventueel extra ter beschikking worden gesteld. Belangrijk is dat er desgewenst beroep kan gedaan worden op ondersteuning en dat er nooit sancties zijn bij een niet bevredigende levering, maar dat feedback gebruikt wordt als lerend element. Vooral de aanvaarding van opdrachten is daarbij nogal eens de achillespees, alsook het vrijwaren van de autonomie. Te vaak is een te sterke controle door de manager de dooddoener voor de relatie leidinggevende en medewerker.  Macht is het vermogen dat iemand heeft om iets te volbrengen op basis van angst. Gezag is het vermogen dat iemand heeft om iets te volbrengen op basis van respect, dixit Bart De Bondt.
20)   Ik voel en ben passie voor mijn baan. Of zoals Beethoven het stelt: "soms een valse noot zingen is onbelangrijk, maar zingen zonder passie is onvergeeflijk." En zoals De Bondt zelf stelt: passie is meer dan het narennen van moeilijke doelen. Vooral inspiratie door de inhoud van het werk bepaalt de werkelijke passie.

Kortom: bij aanvang lijkt dit op een zoveelste leiderschapsboek dat door een oplijsting van tips en tricks managers kan helpen om de ladder van leiderschap te beklimmen. Wie uitkijkt naar een best-of managementtips moet ik echter teleurstellen. Dit boek is vooral waardevol als het leidt tot introspectie bij de lezer. Het boek houdt je constant een spiegel voor om te zoeken naar je echte zelf. Pas als je die zoektocht zonder angst aangrijpt, kan dit boek je een meerwaarde bieden. 

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen