Wat een poetsvrouw mij leert over innovatie...

Er is blijkbaar een 'nieuwe' stek aan het culinaire firmament: de Zweedse chef Magnus Nilsson. Niet zo maar een kok: hij plant en oogst niet alleen zijn eigen ingrediënten, maar jaagt ook op de nodige vleeswaren. En dat allemaal in 'the middle of nowhere' (Fäviken) in het Zweedse hinterland. Als je ooit van plan bent om in Fäviken te passeren, boek je best minstens een half jaar vooraf. Niet dat ik het talent van deze chef-kok betwijfel, maar ongetwijfeld draagt de context waarin hij werkt sterk bij tot zijn verworven vermaardheid. Culinair genot is per slot van rekening een all-in formule, waarbij de kwaliteit van het eten alleen al lang niet meer voldoet. Presentatie van het bord, maar ook de aankleding van het restaurant zelf en het verhaal er rond zijn zeker zo belangrijk.

Hoe innovaties door de markt worden geabsorbeerd wordt al langer niet enkel bepaald door technisch vernuft. Je kan geen artikel meer lezen of er wordt gesproken over business model innovatie. Dat de 'creatieve economie' de reddende engel is voor de Westerse economie, kan ook niet genoeg benadrukt worden. Persoonlijk vind ik 'creatieve economie' nochtans een wat ongelukkig gekozen term. Alsof een technologische innovatie niet de nodige creativiteit vergt. Creativiteit lijkt me per slot van rekening eerder een basiscompetentie om echte unieke waarde te genereren. En laat er geen misverstand over zijn: die kan niet genoeg aangemoedigd en gestimuleerd worden door allerhande initiatieven. Maar er is dus meer dan technisch vernuft en zelfs creativiteit nodig om te innoveren. Uiteindelijk start het altijd met een nood in de markt, bv. de wens om een probleem uit de weg te werken. Dat probleem wordt veroorzaakt door een context en in nogal wat gevallen is die context ook ingekleurd door de mens en dus door zijn gedrag. Naast technologie en economie komt psychologie dus om de hoek loeren.

Rory Sutherland geeft in zijn TED-talk enkele interessante voorbeelden hoe innovaties schatplichtig zijn aan psychologie. Een van de voorbeelden die hij geeft, betreft zware investeringen die gebeurden om de Eurostar minuten sneller van Parijs naar Londen te brengen. 0,01% van het geïnvesteerde bedrag zou toelaten om gratis wifi op de trein ter beschikking te stellen. Met 10% van het bedrag zou je nog een pak andere maatregelen kunnen nemen om de treinreis aangenamer te maken. De allicht enige echte nood van het merendeel van de reizigers, namelijk geen tijd verliezen, vertaalt zich dus te sterk op de puur technische oplossingen, i.e. sneller rijden.  Een ander voorbeeld dat Sutherland aangeeft is de problematiek van therapietrouw. Ik ben zelf al 2 keer gecontacteerd door bedrijven die een nieuwe methodiek voor therapietrouw wilden ontwikkelen. In beide gevallen betrof het een technische aanpassing van de verpakking, gekoppeld met digitale technologie, om te verifiëren of alle pillen genomen werden. Wat zou er gebeuren als patiënten een verpakking krijgen met bv. 20 witte pillen en 3 blauwe en daarbij te horen krijgen dat ze eerst de 20 witte moeten nemen en dan de 3 blauwe? Klanten mijlpalen aanreiken en een gevoel van controle geven zijn 2 elementen uit de psychologie die je zelf kan toepassen bij innovaties.

Die psychologische benadering van innovatie wordt mooi getriggerd door het uitwerken van een Customer Journey Map. Daarbij doorloop je je dienstverlening door de ogen van de klant; als het ware een virtuele mystery klant dus. Je neemt afstand van de kern van je aanbod en kijkt naar de huidige context waarin de dienst wordt aangeboden en - dan komt het creatieve - mogelijke contextwijzigingen die je aanbod unieker maken.

Ik las voor het boeken van een cityrip nog wat hotelrecensies door. Een van de hotels scoorde opvallend goede punten op de meeste criteria (vriendelijkheid, bediening, eten, rust, wellness, ...), maar uitzonderlijk laag op reinheid. Weinig kans dat dit hotel extra volk zal trekken door nog een extra gang toe te voegen aan het avonddiner of door nog een extra whirlpool te installeren in de wellness ruimte. En toen kwam de poetsvrouw eindelijk in het verhaal voor...

Wat de Via Negativa mij leren over innovatie...

Wat doet een mens als hij enkele dagen moet recupereren van een operatieve ingreep? Mij leek het 2 maanden terug in elk geval het moment om eens languit te gaan liggen voor enkele films en TV-series die tot heden nog lagen digitaal stof te vergaren. Zo passeerde ook een aflevering van the X-Files met als sprekende titel 'Via Negativa'. In deze aflevering vermoordt een sekteleider mensen in hun slaap door binnen te dringen in hun droom. Het is me wel een raadsel waarom de titel van deze aflevering Via Negativa is. Het moet zijn dat de aanwezigheid van de religieuze sekteleider de makers tot deze van origine theologische term gebracht hebben.

Het dient gezegd: theologen zijn niet van de domste. Naar ik vermoed moeten enkelen onder hen zich op een avond in hun stamcafé zich voor een zoveelste keer beklaagd hebben dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett stelt: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden.

De 'negatieve weg' biedt dus ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over business modellen krijg ik meestal de meest waardevolle informatie als ik negatieve vragen stel : 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is...

Wat 'de kunst van het verstandige handelen' mij leert over innovatie...

Verstandig handelen: willen we dat niet allemaal doen? Enkel de onverstandigen onder ons denken allicht dat ze die kunde reeds in de vingers hebben. Rolf Dobelli neemt als uitgangspunt voor zijn boek de Via Negativa, de negatieve weg, de weg van het afstand doen. Ere wie ere toekomt: het waren de theologen die de Via Negativa bewandelden: men kan niet zeggen wat God is, men kan alleen zeggen wat God niet is. Einde discussie. Dobelli vertaalt de Via Negativa naar ons dagelijks leven en het bedrijfsleven in de vorm van 52 dwalingen. Een kernachtige bloemlezing  door een innovatiebril:

• Motivatierechtvaardiging: mensen zijn verslaafd aan het woord ‘omdat’. Keuzes die gemaakt worden binnen innovatietrajecten worden dus best goed gemotiveerd voor het ganse team.
• Beslissingsvermoeidheid: beslissingen nemen kost energie en wilskracht en een gebrek daaraan resulteert vaak in minder doordachte beslissingen.
• Het probleem met het gemiddelde: waad nooit door een rivier die gemiddeld een meter diep is. De gemiddelde klant bestaat dus ook niet voor dat innovatief product.
• Motivatieverdringing:  waar mensen iets niet om geldelijke redenen doen, leidt betaling tot het wegvallen van die bereidheid. Een bonussysteem in een vzw is dus niet aangewezen. 
• Zwamneiging: een woordenvloed moet geestelijke troebelheid vaak verhullen. Meteen de reden waarom het geklets van CEO’s toeneemt als een onderneming er slechter voorstaat.
• Het Will Rogers verschijnsel of hoe je 2 fondsen/afdelingen/… succesvoller kan maken zonder wezenlijk iets te doen. Verplaats gewoon de minst succesvolle aandelen/projecten/… van het beste fonds/afdeling… naar het slechtste fonds/afdeling…
• Information Bias: managers zijn verslaafd aan informatie, zelfs als die irrelevant is en vaak tot slechtere besluiten leidt. Iets om te onthouden in een innovatiewereld waarin de Big Data steeds meer beginnen te regeren.
• De Clustering illusion: we zijn overgevoelig op het vlak van patroonherkenning en zoeken dus overal patronen die er vaak niet zijn.
• De inspanningsrechtvaardiging: we schatten de waarde van zaken waar we zelf veel inspanningen voor verricht hebben als hoger in
• De wet van het kleine aantal: de schommelingen zijn groter in kleinere entiteiten aangezien de impact van afwijkende waardes daar sterker doorweegt op het gemiddelde
• Gemoedheuristic: bij  ingewikkelde besluiten vervangen we vaak zonder dat we het beseffen de vraag ‘wat denk ik erover’ door ‘hoe voel ik me daarbij’
• De introspection illusie: niets is overtuigender dan je eigen overtuigingen en dat is niet zonder gevaar. Wees dus je eigen ketter.
• Het onvermogen om deuren te sluiten en keuzemogelijkheden op te geven
• Neomanie: de meeste technologieën die al 50 jaar bestaan, zullen ook nog 50 jaar bestaan
• Slapereffect: de overtuigingskracht  van propaganda stijgt mettertijd
• Blindheid voor het alternatief: elke beslissing moet afgemeten worden aan de op één na beste beslissing. Vaak wordt die laatste echter zelfs niet bestudeerd, maar pakt men gewoon de status quo als vergelijkingsbasis.
• Het primary effect of de valkuil van de eerste indruk en en het recency effect of de valkuil van de laatste herinnering
• Aderlatingseffect: we geven een verkeerde theorie  pas op als er een andere theorie voor in de plaatst komt. Dat is vaak een probleem omdat die alternatieve theorie vaak lang op zich laat wachten.
• Not-invented-here syndroom: we zijn verliefd op onze eigen ideeën en missen daardoor innovatiekansen
• Zwarte zwaan of de onwaarschijnlijke gebeurtenis die zich toch voordoet en die we als onmogelijk bestempelden in onze innovatiestrategie
• Domain dependence: wat je op je eigen terrein beheerst is lastig op een ander terrein over te brengen. Multidisciplinaire teams hebben dus de grootste slaagkansen bij innovatie.
• Onterechte consensus effect: we denken onterecht dat onze kijk op de dingen algemeen gedeeld wordt
• Geschiedvervalsing: we kleuren onbewust onze herinneringen bij
• In-group/out-group bias: identificatie met een groep vertekent je blik op de feiten
• Ambiguïteitsintolerantie:  wie helder wil denken moet het verschil kennen tussen risico (bekende waarschijnlijkheden) en onzekerheid (onbekende waarschijnlijkheid)
• Default effect: we hebben een sterke neiging om ons vast te klampen aan het bestaande, zelf als het ons nadeel oplevert. Dit effect zorgt niet zelden voor de kloof tussen early adopters en early majority.
• De angst voor spijt zorgt er voor dat we irrationeel handelen en een neiging ontwikkelen tot conventioneel handelen
• Saillant-effect: opvallende informatie heeft een onevenredig grote invloed op je denken en handelen en kan dus beslissingen sterk beïnvloeden.
• De andere kant van het weten: de belangrijkste kennis ligt in het praktische.
• House-money-effect of de toenemende bereidheid om met door speculaties verkregen winsten hogere risico’s aan te gaan
• Procrastinatio of uitstelgedrag: deadlines blijven een belangrijke drempel tegen uitstelgedrag
• Personificatie: we reageren veel emotioneler op mensen dan op statistieken en daarvan wordt soms misbruik gemaakt
• De-wat-mij-niet-ombrengt-drogreden: te sterke relativering wijst mogelijk op een gebrek aan denken
• Aandachtsillusie: alleen die dingen vallen op ons die ons opvallen en niet diegenen waar we overheen kijken. We registreren niet dat er iets aan onze aandacht ontsnapt. Een dankbare eye-opener bij creativiteitssessies. 
• Strategisch foute opgaven: hoe meer er op het spel staat, hoe meer er wordt overdreven. Belangrijk is dus om in dergelijke gevallen zaken effectief te verifiëren.
• Planningsdwaling: we nemen constant te veel hooi op onze vork bij het plannen. 90% van de innovatieprojecten overschrijden de vooropgestelde timing.
• Beroepsdeformatie:  bij het analyseren van situaties vertrekken we vanuit ons eigen denkmodel  dat veelal vakgebied gerelateerd is. Bewust andere modellen opzoeken helpt bij het nemen van helderdere beslissingen. Een externe blik op de innovatiestrategie is aan te raden.
• Feature-positive-effect: wat er is betekent veel meer dan wat er ontbreekt, want het kost ons veel moeite om niet-gebeurtenissen te bedenken
• Krentenpikkerij of waarom de schietschijf om de pijl heen wordt geschilderd:  het is dus belangrijk om te vragen naar de niet-opgepikte krenten, naar de mislukte projecten en doelen om het succes van een managementteam echt te beoordelen
• De val van de ene reden of de neiging om situaties steeds toe te kennen aan één oorzaak
• Intention-to-treat fout: vaak worden testresultaten (on)bewust ingekleurd doordat niet de ganse testpopulatie wordt gerapporteerd. Je hoeft tegenwoordig maar een krant open te slaan om dat vast te stellen.

Na het lezen van dit boek kan je denken dat je het verstandige handelen onder de knie heb, maar dat bekrachtigt wederom meteen het tegenovergestelde.  Het lijkt me wel een uitdaging om het volgende jaar per week bewust aandacht te hebben voor één valkuil, al loert de planningsdwaling daarbij om de hoek. Hopelijk zorgt het propaganda-effect ervoor dat er bij jou ook iets blijft hangen. Dan worden we met z’n allen weer wat wijzer…

Wat het Collyer Syndroom me leert over innovatie...

Vakantietijd is dikwijls opruimtijd. Schoon schip maken met die kelder of zolder die zich langzaam vullen met objecten die 'misschien ooit nog eens van pas komen'. Afgelopen zomer ben ik gestart met het elimineren van mijn cursussen van de universiteit. Niet zozeer dat ik er een emotionele band mee had, al heb ik met sommige van die boeken wel erg veel tijd samen doorgebracht. Nee, zeker de eerste jaren (pre-internet) na de Leuven-tijd, sluimerde steeds het idee dat ze me allicht nog wel eens van pas zouden komen. Misschien had ik voor één of ander theoretisch model wel een differentiaal nodig zodat die cursus van Piessens nog van pas zou komen. Of moest ik beter inzicht krijgen in één of ander mengproces zodat de cursus Reactorkunde van Degrève nog eens van onder het stof kon gehaald worden. Het dient gezegd, die laatste cursus heb ik effectief nog eens bovengehaald in de wittebroodsweken van mijn eerste job, maar het moet zowat de enige geweest zijn. Bijna 20 jaar later, liggen de cursussen er enkel nog stof te vergaren. Ondertussen hebben ze wel het gezelschap gekregen van economische vrienden, die mij omringd hadden tijdens een bijkomende opleiding bedrijfsmanagement, aangevuld met wat eenzame exemplaren uit een gamma van diverse korte management en innovatieopleidingen. Als ik er zo bij stilsta geeft zo'n cursusinventaris wel een goed beeld van de carrière die een mens doormaakt. Verzamelzucht is echter niet aan mij besteed, dus deze zomer zijn kilo's papier van eigenaar veranderd. Kwestie van de circulaire economie een duwtje in de rug te geven.

In dezelfde periode werd niet ver van onze buurt een huis leeg gemaakt, waarbij containers inhoud moesten afgevoerd worden. Duidelijk wel een geval van verzamelzucht of het Collyer syndroom. De gebroeders Homer en Langley Collyer leefden begin 20ste eeuw in New York een erg teruggetrokken bestaan.  Homer was al snel door een beroerte kreupel en blind geworden en kwam het huis niet uit. Langley ging enkel 's nachts op stap en sleept van alles en nog wat mee naar huis.
In 1947 viel de politie hun huis binnen na klachten over geurhinder. Binnenvallen is veel gezegd, want het huis was van vloer tot plafond gevuld met rommel waaronder oude kranten, onderdelen van diverse huishoudtoestellen, meubilair,... Ze vonden daarbij snel het levensloze en verhongerde lichaam van Homer. Pas 14 dagen later werd het deels ontbonden lichaam van Langley gevonden. Hij stierf door een van zijn eigen boobytraps, gelegd om indringers buiten te houden, moesten die 'ongelukkigen' zich al een weg kunnen banen tussen het afval. Ondertussen was er al meer dan 100 ton afval verwijderd, waaronder 13 piano's en een teruggemonteerde T-Ford. Het Collyer syndroom was geboren...

Afstand doen van zaken is ook voor mensen zonder verzamelzucht geen gemakkelijke beslissing. 'Kiezen is verliezen' is een mantra dat daarbij vaak in het achterhoofd afspeelt. Bij innovatie is dat niet anders. Innoveren betekent niet alleen nieuwe dingen ontwikkelen of elementen van het businessmodel veranderen. Het betekent ook dat bestaande dingen en een vroeger gehanteerde aanpak geschrapt worden. Die bestaande zaken brengen echter nog geld op en schrappen laat zich dus op korte termijn ook voelen in de resultatenrekening. Langley Collyer had zeker waardevolle zaken in zijn huis zitten. Allicht bezat hij zelfs de gave om oude toestellen op te lappen en terug waardevol te maken. Doordat hij echter geen afscheid kon nemen van de afval die geen toekomstperspectief had, verstikte hij een mogelijk interessant business model. Kiezen geldt ook voor klantensegmenten. Elk segment biedt een potentiële omzet, maar niet alle segmenten bieden interessante marges. Of zoals vrouwen al lang weten: "It's the woman who chooses the man who will choose her"...

Wat een Premortem analyse mij leert over innovatie...

Het overkomt me momenteel nog zelden dat ik me vastbijt in een non-fictie boek, maar als je er één cadeau krijgt, helpen de omstandigheden je toch in die richting. 'True Blue' van David Baldacci lag daardoor tijdens de vakantie 3 dagen op mijn terrastafel. Het verhaal speelt zich af in het netwerk van intriges van de Amerikaanse geheime diensten, altijd een dankbare omgeving om moord en verraad te situeren. Een belangrijke rol in het verhaal is weggelegd voor de forensisch-patholoog-anatoom. Die kan immers postmortem niet alleen de doodsoorzaak van één van de slachtoffers bepalen, maar ook nog recapituleren wat ze gegeten heeft. Zo'n postmortem analyse is natuurlijk niet alleen in moordzaken belangrijk. Ook bij natuurlijke overlijdens is het voor medici en familie interessant om weten, welke oorzaken aan de basis liggen van een sterfgeval. Maar het helpt de overledene natuurlijk niet echt bepaald verder...

Een van de adagio's die het innovatielandschap overheersen is dat er ruimte moet zijn voor falen. Snel wordt er dan meestal bijgezegd: 'als er maar lessen getrokken worden uit de mislukking.' Dergelijke postmortem analyses hebben dus hun weg al veel langer gevonden naar het bedrijfsleven. Projecten worden na afloop (hopelijk ook in uw bedrijf) geanalyseerd. Wat ging er fout en waarom? Waar hadden we effectiever te werk kunnen gaan? Debriefings noemen we dat meestal: het klinkt ook wat minder luguber dan een postmortem evaluatie. Feit is dat je bij nogal wat eerste versies van innovatieprojectplannen, het gevoel krijgt dat je de postmortem analyse al vooraf kan maken. Samenhang tussen de projectstappen ontbreekt, en daardoor ook het zicht op de impact van eventuele tegenslagen. Opvallend is dat veel starters en bedrijven moeilijkheden hebben om uitvoeringsrisico's in te schatten bij de aanvang van een innovatieproject. Sommigen gaan zo ver om resoluut te stellen dat er helemaal geen uitvoeringsrisico's zijn. 'We weten perfect hoe we de ontwikkeling moeten realiseren.' Vooral bij aanvraag van innovatiesubsidies of op weg naar een externe investeerder is dat gebrek aan inzicht in mogelijke uitvoeringsrisico's een probleem gezien subsidies en risicokapitaal juist ontwikkelrisico financieren.

Het inschatten van uitvoeringsrisico's vraagt op zich wat creativiteit en verbeeldingsvermogen. Je moet als het ware je project virtueel doorlopen en mogelijke valkuilen herkennen. Het vraagt echter niet alleen verbeelding maar ook lef. Eens het enthousiasme in een team groeit voor een project, pakt niet iedereen zo maar de rol van advocaat van de duivel op. Belangrijke bedenkingen blijven zo vaak onuitgesproken. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman kaart in dat verband de mogelijkheid van een premortem analyse aan. Je verplaatst je in gedachten naar het einde van het project en helaas, het project is gefaald. Dan gaat iedereen redenen aankaarten waarom het project mislukt is. Al die redenen zijn potentiële uitvoeringsrisico's en daarop moet in een projectplan geanticipeerd worden...

Wat het Forer effect mij leert over innovatie...

Wat doet een mens na een lange bergwandeling in de Alpen en uitkijkend naar een uitgebreid galadiner? Hij ligt languit op het bed te relaxen met de zapper in de hand. Bij dat zappen passeert een Duitstalige zender waarop de lokale Madame Soleil haar best doet om alle onzekerheden voor de volgende week weer weg te nemen. Ook de Bogenschütze passeert daarbij de revue. Ik leer dat ik de volgende week iemand interessant zal ontmoeten, dat de toekomst mij tegemoet lacht, maar dat ik voldoende aandacht moet hebben voor een belangrijke beslissing. Iedere keer als zo'n horoscoop per toeval mijn blik kruist - ik probeer dat tot een minimum te beperken - moet ik terugdenken aan de wijze waarop de Vlaamse mentalist Gili dergelijke 'media' in hun broek zette.  Gili slaagt er perfect in om hun zogenaamde 6de zintuig te herleiden tot een aantal technieken waarmee iedere armzalige die met slechts 5 zintuigen bedeeld is, ook aan de slag kan gaan.

De astrologen van deze wereld verdienen hun geld dankzij 2 pijlers: mensen willen bedrogen worden en het Forer effect. De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer bezorgde in 1948 aan zijn studenten een persoonlijkheidsanalyse en vroeg hen een score te geven voor het waarheidsgehalte van die beschrijving. De gemiddelde score was 84%. Wat zijn studenten niet wisten was dat ze allemaal dezelfde beschrijving kregen, gedestilleerd uit een aantal horoscopen van die week. Het Forer-effect was geboren: mensen gaan vage uitspraken over hun eigen persoon accepteren als erg typerende omschrijvingen zonder zich te realiseren dat die zelfde beschrijving ook voor andere mensen to the point is. Forer stelt dat we die vage beschrijving onbewust beginnen in te vullen met betekenisvolle en persoonlijke informatie, waardoor ze veel specifieker wordt dan die van het zogenaamde orakel.

Ik merk soms bij starters, maar ook bij meer mature bedrijven, dat ze blijkbaar het Forer-effect omarmen. Als je hen vraagt naar de unieke waarde van hun aanbod ten opzichte van concurrenten, krijg je beschrijvingen als: 'we gaan betere service leveren' of 'we gaan kortere levertijden hebben' of 'we zullen flexibeler zijn' of 'wij vinden onze klanten echt belangrijk'...Erg wijs wordt een mens daar niet van. Het moet zijn dat ze hopen dat hun potentiële klanten deze vage beschrijvingen zelf gaan concretiseren. Dat is 'helaas' veelal ijdele hoop uiteraard. Klanten verwachten geen horoscopisch advies en als dat wel het geval zou zijn, kun je je afvragen of je wel in de goede doelmarkt zit. Een verkoper die al beslist heeft om over te schakelen naar een andere leverancier zal zich allicht occasioneel wel eens bezondigen aan het Forer-effect om zijn beslissing te staven en zichzelf daarmee een goed gevoel te geven. Elke zichzelf respecterende verkoper zal in de verkoopsfase zelf echter weinig onder de indruk zijn van Madame-Soleil-achtige uitspraken. De beste manier om waarzeggers door de mand te doen vallen is door te vragen naar concrete informatie. De beste manier om je unieke klantenwaarde scherp te krijgen vraagt dezelfde benadering. Wat bedoelen we met betere service gaan leveren? Dat klanten minder tijd gaan verliezen door stilstand? Wat bedoelen we met 'minder tijd gaan verliezen'? Dat pannes sneller hersteld zullen worden. Wat bedoelen we met 'sneller hersteld zullen worden'? Dat we een interventie binnen de 24 uur garanderen. Dat is concreet... Of om het met de woorden van The Godfather te zeggen: "I'll make him (the client) an offer he cannot refuse."

En of de Duitse astrologe het bij het rechte eind had met haar voorspelling? Als je de beslissing om deze blog uiteindelijk toch te schrijven als belangrijk kunt beschouwen, wel...

Wat het driedeurenprobleem mij leert over innovatie...

Begin augustus was het 27 jaar geleden dat Willem Ruis overleed. Voor wie 27 jaar verder strekt dan leeftijd of herinnering: Ruis was een Nederlandse TV presentator, vooral bekend van wervelende shows zoals de Sterrenshow en de Willem Ruis Lottoshow. Misschien valt hij nog het best te omschrijven als een combinatie van Bart Peeters en Felice met een dikke laag Nederlandse variété erover. Dat de mens stierf op zijn 41ste was het sluitstuk van een turbulente, maar dus te korte carrière. Wat ik mij nog herinner van die shows was dat kandidaten steeds prijzen konden kiezen door een deur te openen uit een rij van 5 deuren. Achter één deur stond dan een prachtige hoofdprijs, achter de andere deuren prijzen waarmee je liever niet naar huis terug ging. Typerend was dat eens een kandidaat voor een deur opteerde, Ruis met alle macht soms trachtte deze kandidaat te doen twijfelen. Dat ging zover dat hij daarbij bv. ook een andere deur liet openen, en daarna vroeg of de kandidaat zijn keuze nog wilde veranderen. Dat gebeurde vaak niet. Immers de kandidaat voelde intuïtief haar slaagkans stijgen van 1 op 5 naar 1 op 4.

Ik heb altijd gedacht dat die poging tot beïnvloeding een puur showelement was. De kans dat de hoofdprijs achter de gekozen deur zat, leek voor mij onafhankelijk van de deur en dat veranderde niet als er een andere deur werd geopend.  De wiskunde die ik in die periode aangereikt kreeg op het plaatselijke college volstond niet om daar aan te twijfelen. Eerlijk gezegd, ook de cursussen statistiek op de unief, scherpten de geest niet voldoende aan om dit anders te bekijken. Geen schande blijkbaar, want recent las ik een artikel waaruit bleek dat ook echte wiskundigen soms hun tanden stukbijten op deze statistische rariteit die ingaat tegen onze intuïtie. Die rariteit is bekend geworden onder de naam Monty Hall probleem of driedeurenprobleem. Monty Hall was de Canadese voorloper van Ruis en presentator van Let's make a deal, waarin kandidaten konden kiezen tussen 3 deuren. Kern van het Monty Hall probleem is dat een kandidaat zijn keuze best aanpast als de presentator een deur heeft geopend waarachter een nep prijs zit. Kort gezegd zijn er 2 mogelijkheden: je hebt het initieel bij het rechte eind met de keuze van de deur (goede gok) of niet (slechte gok). De kans op een goede gok is 1 op 3 en op een slechte gok 2 op 3. Zit je in het scenario van een goede gok, brengt veranderen van deur je verlies, maar de kans op dat scenario is dus maar 1 op 3. Zit je in het scenario van een slechte gok, brengt veranderen van deur je winst en de kans op dat scenario is 2 op 3. Het probleem herleidt zich dus tot een keuze tussen de twee scenario's: goede gok versus slechte gok, waarbij de kans op het tweede, twee keer zo groot is. Als je intuïtie hardnekkig is zoals de mijne, ga je de redenering een paar keer moeten doorlopen vooraleer mee te zijn.

Innovatie is natuurlijk geen zuiver statistisch proces. Gelukkig maar of ik kon mij beter een andere job zoeken. Niet alle variabelen zijn immers onafhankelijk en willekeurig. Maar juist daarom is het driedeurenprobleem interessant. De reden waarom de slaagkans voor elke deur verandert door ingrijpen van de presentator (die een deur opent), is juist dat de presentator voorkennis heeft. Hij zal immers nooit de deur openen met de hoofdprijs achter. Zijn keuze is dus niet willekeurig. Innoveren is ook iets complexer dan het kiezen tussen 3 deuren. Veelal zijn de keuzemogelijkheden veel diverser en zou je dus eerder kunnen spreken van een 20- of 50-deurenprobleem. In het begin van een innovatietraject is de kans op succes bij elke deur even groot. Maar als team maak je natuurlijk een keuze en leg je de strategie vast. En dan kom je mensen (coaches, mentors, consultants, investeerders, overheid,...) tegen die je andere deuren beginnen te openen (af te raden). Wat je dan merkt is dat teams zich steeds meer gesterkt voelen in hun keuze. Ze krijgen bevestiging dat de andere deuren geen goede keuzes waren en gaan de gekozen deur als de ideale strategie beschouwen. Veel minder merk je dan dat teams daardoor overwegen om toch nog hun strategie aan te passen. Nogmaals, innoveren is geen statistisch proces, maar feit is dat veel beslissingen intuïtief worden genomen. En je intuïtie is ook niet bepaald altijd je beste vennoot blijkt uit het driedeurenprobleem...

Wat het DISC model mij leert over innovatie...

Cogito ergo Sum (je pense donc je suis) schreef René Descartes in zijn beroemde werk Principia Philosophiae in 1644. Hij vraagt zich af hoe je iets zeker kan weten. Je zintuigen kunnen je immers bedriegen in je waarnemingen. Het enige wat je echt zeker kan weten is dat je bestaat, want je denkt.  Ik weet niet of Chris Carey ooit werk van Descartes heeft gelezen, maar in zijn boek stelt hij een methodiek voor om al die ‘denkers’  (mensen) en hun motieven beter te begrijpen. Uitgangspunt is dat mensen verschillend zijn en dat we vaak denken dat de wereld beter zou zijn als iedereen zo ‘normaal’ zou zijn als ons. Het boek is niet bepaald recent (2002), maar een gratis e-versie kwam in mijn mailbox terecht, ideaal voor consumptie via de tablet op enkele treinritten naar Brussel net voor de vakantie.

Het bestuderen van menselijk gedrag was de Oude Grieken al niet vreemd. Hippocrates maakte al een onderscheid tussen mensen die leefden in de bergen (krijgshaftig en wreed), op weidegronden (verlegen en emotioneel), in de hooglanden (beleefd en onmannelijk) en in het open veld (hard en arrogant). Meer dan 2000 jaar later werd de omgevingsimpact samengevat in het 4-factorenmodel:

• Als de omgeving als uitdagend wordt ervaren en men reageert daar actief op vertoont men dominant gedrag
• Als de omgeving als sympathiek wordt ervaren en men reageert daar actief op vertoont men invloedrijk gedrag
• Als de omgeving als sympathiek wordt ervaren en men reageert daar passief op vertoont men standvastig gedrag
• Als de omgeving als uitdagend wordt ervaren en men reageert daar passief op vertoont men ‘complaisant’ (meegaand) gedrag

Het DISC-model was geboren, een beschrijvende taal om opvattingen en acties tegen het licht te houden. Mensen reageren anders op situaties omdat ze er met een andere bril naar kijken.

Een ander uitgangspunt vertrekt van het voorkeurtempo van mensen: snel of traag (praten, lopen, eten, reageren, beslissen,…). Snelle mensen zijn veelal extravert, tragere mensen introvert. Daarnaast heb je allicht een prioriteit qua sturing in de richting van taken versus mensen. Carey noemt het Tempo de motor van elke mens en de prioriteit het stuur. 2 assen (tempo, prioriteit) en een nieuw kwadrant is geboren, een kwadrant dat een verdere invulling geeft aan de DISC-profielen:

• Dominante personen (15% bevolking) zijn snel en taakgericht. Ze zien de wereld als een uitdagende omgeving die ze onder controle willen krijgen.  Ze willen de lakens uitdelen, hebben behoefte aan uitdagingen, hebben veel zelfvertrouwen en bestrijden alles wat hen in de weg staat. Ze hebben het moeilijk met leiderschap, want willen zelf de leider zijn. Ze kijken naar het grote plaatje, zijn resultaatgericht en komen snel tot de essentie. Ze delegeren snel en schrijven soms te snel mensen af die hun visie niet delen. Ze komen soms bot, intimiderend en te veeleisend over door hun korte manier van communiceren.  Hun primaire emotionele reactie is boosheid.
• Invloedrijke personen (30% bevolking) zijn snel en mensgericht.  Het zijn de optimisten in onze samenleving. Ze zien de wereld als iets dat aanvaard moet worden. Daarom geven ze de voorkeur aan het opbouwen van relaties. Ze hebben veel vrienden en houden van praten. Ze nemen beslissingen op gevoel. Ze hebben variatie nodig en vermijden dus routine. Doelen op korte termijn zijn nodig om gefocust te blijven. Nieuwe projecten is dus hun ding. Afwerken van projecten is soms een probleem.  Ze zijn op zoek naar mensen die naar hen kijken en luisteren.  Daardoor lopen ze soms wel in de val van vleierij. Doordat ze openstaan voor andere gezichtspunten, zijn ze ook zelf makkelijk te beïnvloeden.
• Standvastige mensen (35% van de bevolking) zijn langzaam en mensgericht. Hun passiviteit geeft aan dat ze liever dienen dan zelf leiding te geven. Ze zijn loyaal en sympathiseren met de behoeften van anderen.  Ze zijn geboren om dingen af te maken en vermijden daarbij liefst conflicten.  Ze houden liefst vast aan beproefde methoden, dus verandering is niet echt hun ding. Ze hebben het nodig om gerespecteerd en gewaardeerd te worden.  Omdat ze eerder teamgericht zijn, wachten ze liever op instructies dan zelf initiatief te nemen.
• Consciëntieuze mensen zijn langzaam en taakgericht. Ze zien de wereld als iets dat gecorrigeerd moet worden, terwijl dominante personen die wereld juist willen controleren. Ze volgen de regels, hechten belang aan nauwkeurigheid en zijn perfectionistisch. Daardoor treuzelen ze vaak in beslissingen en vinden ze het moeilijk om hun fouten toe te geven.

Minder dan 1% van de mensen die via testen gecatalogeerd worden, vallen recht in één van de categorieën. Iedereen heeft wel een voorkeursprofiel van gedrag, maar de mate van mix van de verschillende profielen maakt een mens tot wie hij is.  Een interessant en confronterend element is dat er in elke stijl een verschil is tussen hoe mensen zichzelf zien en hoe anderen ons zien bij diezelfde gedraging. Een dominant iemand denkt misschien openhartig te zijn, maar wordt door zijn omgeving als tactloos beschouwd. Een invloedrijk persoon acht zichzelf spraakzaam, maar kan door anderen als egocentrisch beschouwd worden. Een standvastig iemand schat zich zelf als teamgericht in, maar collega’s zullen dit als afhankelijk inschatten. Een meegaand persoon ziet zichzelf als consequent handelend, maar riskeert dat anderen hem als eigenwijs zien.

DISC biedt, doordat het geen morele maatstaf hanteert, in elk geval een middel om je eigen gedragingen beter te begrijpen. Een stap verder laat het daardoor ook toe om beter zicht te krijgen op onaangepast gedrag. De grootste schade in relaties (professioneel, familie, vrienden,…) ontstaat immers door uitwassen van sterktes, eerder dan door zwaktes. Het is niet onbelangrijk om in te schatten wanneer goedbedoelde directheid uitmondt in botheid?  Onze sterke punten worden zwakheden als we ze niet onder controle houden.

Vraag is natuur hoe we iemands persoonlijke stijl kunnen achterhalen zonder hem of haar een vragenlijst te laten invullen. Het boek gaat helemaal de hokjes-denken-richting uit door de 4 stijlen te symboliseren:

• Een D-type is als een brandende ovenwant. Ze weten hoe ze vuur moeten stoken, maar ze moeten opletten zich niet te verbranden. Een wijze D zet soms het vuur bewust lager om anderen af te schermen
• Een I-type heeft vuurwerk in zijn handen, want is gericht op het creëren van een hechte teamsfeer. Op de goede plaats creëren ze effectief sfeer, op de verkeerde plaats afleiding en slechte resultaten.
• Een S-type is als een veiligheidsspeld. Ze geven de voorkeur aan werken achter de schermen.
• Een C-type is als een vergrootglas.  Ze focussen sterk op details en controleren graag. Een wijze C zal het vinden van fouten uitstellen

Clou is dat het niet de bedoeling is om mensen in hokjes te zetten. Inzicht in hun stijl laat vooral toe om ze uit hun hokjes te halen.

Het boek past de DISC theorie op diverse relaties toe: familie, vrienden en zakelijke relaties.  Wat dat laatste betreft,  bepaalt klantenservice en vooral hoe de klant die service ervaart, uiteraard sterk de klantentevredenheid.   Hoe meer je klanten kunt laten merken dat je hun onuitgesproken zorgen begrijpt en dat je dezelfde normen en waarden deelt, hoe meer verwantschap en vertrouwen ze zullen voelen. Het is ook hier dat de brug naar innovatie kan gelegd worden.

• Een D type voelt zich veelal aangetrokken tot innovatieve producten.  Je benadert haar met zakelijkheid, directe antwoorden, erkenning en het benadrukken van resultaten.  Laat haar de belangrijkste zaken zien, zeker niet alle details. Schenk aandacht aan het ego. Laat haar uiteindelijk kiezen tussen 2 mogelijkheden die beiden voordelig zijn. Onderhandelen zit haar in de genen.
• Een I type wordt aangetrokken door opvallende producten.  Je benadert haar met aandacht voor het sociale en door naar hun mening te vragen. Geef haar persoonlijke follow-up (ze zoekt erkenning) en betrek emotie in het verhaal. Ze is op zoek naar plezier en persoonlijk contact. Laat haar uiteindelijk kiezen tussen 2 à 3 mogelijkheden die haar een goed gevoel geven (meteen het verschil met de D die zuiver rationeel beslist).
• Een S type wordt aangetrokken tot traditionele producten. Je praat met haar over gezin en persoonlijke leven en vraagt naar haar problemen. Garantie, betrouwbaarheid en veiligheid zijn belangrijke waarden die haar beslissing sturen.  De mogelijkheid bieden om het uit te proberen met een kleine risicoloze aanbetaling is de beste afsluittechniek.
• Een C type wordt aangetrokken door bewezen producten.  Je geef haar zoveel mogelijk rationele details en voordelen van een snelle beslissing. Ze wordt gemotiveerd door feiten, niet door concepten of ideeën.  De mogelijkheid bieden om het uit te proberen en extra informatie op te zoeken met een kleine risicoloze aanbetaling is de beste afsluittechniek.

Dit lijkt me een niet onbelangrijke reden waarom innovatieve starters soms moeilijkheden hebben om hun innovatie te verkopen. Te vaak wordt het als een innovatief product gepositioneerd, terwijl S- en C-aankopers daar juist niet zitten op te wachten. Een innovatief product zet je dus best als een traditioneel product in de markt als dat nodig is om je gesprekspartner te overtuigen. Het lijkt contradictorisch maar vraagt vooral om wat afstand te nemen van je eigen product en in te spelen op wat de klant echt drijft en belangrijk vindt...

Ook op vlak van onderhandelen heeft elk type zijn sterktes:

• D-types kunnen een droom en visie bouwen die in de plaats van oude tegenstand komt
• I-types kunnen mensen inspireren en ze zo betrekken
• S-types kunnen conflicterende partijen samenbrengen door gemeenschappelijke belangen te benadrukken
• C-typen analyseren details die mensen gescheiden houden om daaruit gebieden te destilleren die objectief door beide partijen benaderd kunnen worden

Het is trouwens een misverstand te denken dat enkel D-mensen leiders kunnen zijn, nochtans een valkuil waarin vele bedrijven vallen:

• Sommige mensen worden inderdaad aangetrokken door vastberaden leiders, een D-trekje
• Veel mensen worden aangetrokken door overtuigingskracht en optimisme, een I-trekje
• Anderen worden eerder aangetrokken door dienstbaarheid en standvastigheid, een S-trekje
• Sommigen hechten meer belang aan betrouwbare en sobere leiders, een C-trekje

Slotsom: ik ben enkele jaren terug al eens vluchtig in contact gekomen met dit DISC model, maar had toen niet echt een aha erlebnis. Die was er bij het lezen van dit boek met zijn concrete vertalingen van de 4 profielen naar gedragsstijlen duidelijk wel. Niet alleen had ik regelmatig een moment van herkenning voor mezelf. Het model geeft leidraad om ook de (voor mij op het eerste gezicht rare) gedragingen van anderen beter te duiden. Vooral dat maakt een mens toch weer wat rijker...

Wat het studentensyndroom mij leert over innovatie...

'Het is weer druk in Leuven. Studenten staan op straat.' zingt Stijn Meuris als ik Leuven binnenrijd voor een bespreking met de IOF-mandatarissen van de KULeuven.  Een IOF (Industrieel Onderzoeksfonds) mandataris is voor alle duidelijkheid een onderzoeksmanager die als doel heeft de valorisatie van onderzoek in een bepaald domein te realiseren door samenwerking met het bedrijfsleven. Alles wat de samenwerking tussen kenniscentra en bedrijven kan bevorderen is aan te moedigen dus ook de IOF-mandaten.  Dat er op de radio juist een song over Leuven gespeeld wordt als ik Leuven binnenrijd, mag je gerust onder de noemer 'selectieve waarneming' onderbrengen. Ik ben met dezelfde  Noordkaap-hit ongetwijfeld al herhaaldelijk Antwerpen binnengereden zonder dat het me opviel. Het gebeurt zelden, maar Stijn Meuris heeft deze keer ongelijk. Het is helemaal niet druk in Leuven en er staan amper studenten op straat. Niet verwonderlijk: ze zijn ongetwijfeld allemaal verwoed aan het studeren.

Die enkele studenten die toch op straat rondlopen zijn allicht mensa-leden of het moet zijn dat het studentensyndroom hen totaal vreemd is. Dat syndroom stelt dat studenten pas aan een taak of aan het studeren beginnen als de deadline erg nabij is. Stel dat je voor het verwerken van al die leerstof gedurende een academiejaar over 50% studeertijd en 50% buffertijd bevat. Je kan die buffer gelijkmatig spreiden en consumeren (fuiven, film, café,...) tussen leersessies of je consumeert alle buffer eerst op en smijt je dan onverhoeds op het studeren. Er valt voor beide aanpakken iets te zeggen. In het eerste geval loert immers de Wet van Parkinson om de hoek. Die stelt dat het uitvoeren van een taak de tijd inneemt die beschikbaar is. De Britse historicus stelde in de 20ste eeuw vast dat het Britse Rijk in omvang afnam terwijl het ambtelijk apparaat van datzelfde Rijk toenam. Het moet zijn dat Jan De Nul zich afgelopen week door zijn boek "Parkinson's Law: The Pursuit of Progress" recent liet inspireren. Al kan je er natuurlijk over  discussiëren of het Vlaamse Rijk in omvang afneemt... De Wet van Parkinson maakt in elk geval duidelijk dat te veel tijd nemen voor een taak veelal niet resulteert in efficiënt werken.  Tegenover Parkinson staat dus het Studentensyndroom of in meer algemene termen procrastinatie: uitstellen tot de stress zodanig groot wordt en elke onvoorziene omstandigheid kan leiden tot mislukking.

Achterliggende oorzaak van procrastinatie is dat we het moeilijk hebben om inspanningen te verrichten waarvoor we pas veel later zullen beloond worden. In de psychologie spreekt men van 'Delayed Discounting': de subjectieve waarde van iets daalt in de tijd. Mensen krijgen liever direct 10 EUR om een taak uit te voeren in plaats van 15 EUR binnen één jaar. Nu studeren om binnen 6 maanden pas beloond te worden met een goede examenscore is niet echt motiverend. Nu geld investeren in een innovatieve ontwikkeling om daarvan pas binnen 2 jaar de vruchten te plukken is ook niet altijd aanlokkelijk... Vraag is natuurlijk hoe procrastinatie dan best wordt bestreden? Wat het studeren betreft, pakt men dat in het secundair onderwijs uiteraard niet toevallig aan met tussentijdse herhalingen. De beloning voor het studeren wordt daardoor al op kortere termijn gelegd. Bij innovatie kan een zelfde benadering helpen. Tussenliggende doelen leggen en die ook vieren als ze behaald worden, zijn zowel voor innovatieteam als het management een uitstekende rem tegen procrastinatie...

Wat een olifant mij leert over innovatie...

Afgelopen week had ik het genoegen om met een bedrijf en een groep gasten een kleine eerste kiem te planten voor een innovatiestrategie voor de volgende 8 à 10 jaar. Het pleit tussen haakjes al voor het bedrijf in kwestie dat het een dergelijke tijdshorizon neemt om na te denken over haar toekomst. Iets te snel wordt soms gezegd dat langer dan een paar jaar vooruit kijken tegenwoordig geen zin meer heeft omdat de technologische evolutie zo snel gaat. Het is veelal niet meer dan een drogreden om de comfortzone van de kortere termijn niet te moeten verlaten. Uitgangspunt voor de sessie was om na te denken over nieuwe bouwconcepten na 2020, meer specifiek binnen de zorgsector en onderwijssector. Zo'n denksessie is niet zonder risico's. Voor je het weet beland je in futuristische scenario's met wilde ideeën hoe zo'n gebouw er dan wel zal uitzien. Oh ja, creativiteitsgoeroes worden daar ongetwijfeld wild enthousiast van. De ervaring leert echter dat uitgezonderd de uitbundige dag zelf, zo'n sessie achteraf weinig plezier en resultaten brengt. In dit geval, een pluim voor de deelnemers, creëerde de mix van verschillende inzichten en invalshoeken enkele interessante concepten.

De vorming van een toekomstbeeld door het samenbrengen van verschillende ideeën doet mij altijd terugdenken aan een soefi-parabel die ik ooit las over de olifant en de blinden. Niet dat het in deze context erg belangrijk is, maar voor wie niet vertrouwd is met soefisme: het betreft een mystieke traditie binnen de islam. Over hun godsdienstige waarden wil ik mij niet uitspreken, maar net zoals de auteurs van de bijbel waren het sterke verhalenschrijvers. Het verhaal gaat als volgt. Op een dag stelt een koning met zijn gevolg zijn kamp op nabij een stad waarin enkel blinden leven. In dat gevolg zat ook een olifant die de koning de nodige status gaf. Enkele blinde inwoners van de stad mochten de olifant gaan begroeten. Terug aangekomen vroegen de andere blinden aan hun bevoorrechte stadsgenoten wat zo'n olifant nu juist was. Diegene die de slagtand had betast, zei dat een olifant een speer was. Een andere die de slurf betastte, sprak hem tegen en zei dat een olifant een soort slang was. Nog een andere blinde die de poot onderzocht, weerlegde dit en zei dat een olifant een stevige boom was.

Als we nadenken over toekomstscenario's zijn we allemaal wat blind, ook al denken we natuurlijk vaak dat we éénoog zijn in het land van de blinden en de wijsheid in pacht hebben. Als we bereid zijn om te luisteren naar verschillende toekomstbeelden, wordt het pas echt interessant.  Als al de blinden hun ervaringen samen zouden leggen, zouden ze immers een vrij getrouwe weergave van de olifant kunnen creëren. Al zou het wel eens een rood exemplaar kunnen zijn. Niet dat we door meer luisteren dus in staat zijn om Madame Soleil te evenaren. Ook niet bepaald een eerbare doelstelling lijkt me. Maar er ontstaat wel een enthousiasme rond een gemeenschappelijk toekomstbeeld. Net dat is zo belangrijk om de toekomst als bedrijf zelf mee vorm te geven...

Wat Immanuel Kant mij leert over innovatie...

Volgend jaar is het zowaar al 20 jaar geleden dat een reusachtige receptie in de omgeving van het Arenbergkasteel het einde inluidde van mijn studententijd in Leuven. 20 jaar hebben mijn toenmalige cursussen stof vergaard in onze kelder. Een mens blijft zelfs in tijden van digitale informatie-overvloed het gevoel hebben dat die cursussen op een bepaald moment nog van pas kunnen komen. Al even onzinnig is de illusie dat je de meest interessante exemplaren bij gelegenheid nog eens kan opfrissen. Recent was het bijna zover toen ik een bedrijf ondersteunde met innovatieplannen in de sfeer van motoren en generatoren. De cursus van prof. Willy Geysen had even kunnen ontsnappen uit de donkere coulissen van onze kelder. Net toen stootte ik echter op een prachtige website waar de werking van motoren en generatoren met alle toeters en bellen en andere multimedia werd toegelicht. Meteen het Tipping Point om komaf te maken met die papieren fossielen. Uiteraard niet zonder af en toe een nostalgische blik te werpen op de inhoudstabellen.

In de cursus filosofie werd mijn aandacht getrokken door de passage 'Ding an sich' van Immanuel Kant. Deze Duitse filosoof stelde dat wat de mens denkt te kennen over de werkelijkheid, afhankelijk is van zijn waarnemingen en hoe hij die interpreteert. Onze waarnemingen worden beïnvloed door tijd, ruimte en causaliteit. Kant maakte daarom een onderscheid tussen de 'noumenale' werkelijkheid of de werkelijkheid van zaken zoals ze echt zijn en de 'fenomenale' werkelijkheid die zicht aan ons voordoet. Alleen over die laatste kan men redeneren en uitspraken doen.

Vanuit innovatieperspectief is dat een interessant gegeven lijkt me. Innovatie start per slot van rekening meestal vanuit een waarneming. Osterwalder spreekt in zijn waardencanvas over 'gains and pains' bij klanten. Vraag is natuurlijk of de problemen en mogelijke opportuniteiten die jij vaststelt wel de werkelijkheid zijn? Zitten ze met andere woorden ook 'top of mind' bij je klanten?
Het snel toetsen van je ideeën bij die klanten is daarom een noodzaak om aansluiting te krijgen bij de 'noumenale' werkelijkheid. Maar er zit zoals steeds een addertje onder het gras. Geven klanten immers wel toegang tot hun echte 'gains and pains'?

Vaak merk ik toch dat het toetsen van ideeën stopt op het niveau van 'klant X toont interesse'. Hoe concreet die interesse is en of de klant echt laaiend enthousiast is over de beoogde innovatie is veelal minder duidelijk, laat staan dat er enige indicatie is hoeveel de klant wil betalen voor het nieuwe aanbod. Het 'prototypen' van een nieuw product, dienst, businessmodel vraagt dus iets meer dan het zoeken naar een blijk van interesse. Albert von Szent-Gyorgyi, een Hongaarse arts die in 1937 de Nobelprijs voor Geneeskunde kreeg, vatte de blik van een goede wetenschapper samen als: "Zien wat iedereen heeft gezien, maar denken wat niemand heeft gezien." Als je met klanten spreekt over een nieuwe innovatie mag je dat  letterlijk nemen en aanvullen met "Horen wat iedereen heeft gehoord, maar denken wat niemand heeft gehoord." De 'noumenale' werkelijkheid zal je toelachen...

Wat het boek Systeemdenken van Jaap Scheveling me leert over innovatie...

Bedrijven veranderen, markten veranderen, geopolitieke evenwichten veranderen, de maatschappij verandert. Innovatie speelt in op verandering, maar soms loopt innovatie bij bedrijven wat achter de feiten aan. Een recent opiniestuk van Bruno Tindemans riep op om middelen te focussen op doorbraakinnovaties omdat die economisch veel meer impact kunnen realiseren dan incrementele innovaties die voor veel kmo’s nochtans al een belangrijke stap vooruit zouden zijn. Wat -soms misplaatste- namedropping rond systeeminnovatie is in dergelijke discussies nooit ver weg. Maar vooraleer een spurt te trekken naar systeeminnovatie, lijkt het me zinvol om het pad van systeemdenken tout court eerst wat verder te bewandelen. Het pad van systeeminnovatie is niet nieuw uiteraard. In 'De Noodzakelijke Revolutie' beschreef Peter Senge dit bijvoorbeeld al uitvoerig. Maar de actualiteit moedigde dus aan tot een verdere verkenning, uiteraard persoonlijk ingekleurd met de innovatiebril op.

Systeemdenken is de methodiek om zicht te krijgen op de complexiteit van organisaties en maatschappijen. Belangrijke stap daarbij is om los te komen van vaste patronen waar we ons vaak niet meer bewust van zijn. Vaak zien we daardoor bepaalde patronen niet meer en wordt iedere gebeurtenis op zich beschouwd, genre ‘altijd problemen met die klant’ of ‘tegenslag’. Een lineaire redenering is bv. ook het verhogen van de verkoopsinspanningen als de verkoop terugloopt. Veel succes gewenst als die terugloop een gevolg is van een kwaliteitsprobleem in de levering.  Een tweede beperking die we ons zelf opleggen, niet op het minst in managementsituaties, is het zoeken naar lineaire relaties en terugkoppelingen. We houden daardoor geen rekening met twee belangrijke componenten die cruciaal zijn bij systeemdenken: circulariteit (feedback van gevolg naar oorzaak) en significante tijdsvertragingen in die feedbackloops.  Deelproblemen zijn vaak niet onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook niet onafhankelijk van mekaar opgelost worden. De ene oplossing zou het andere deelprobleem immers kunnen vergroten...

In een organisatie kan je 5 interventieniveaus onderscheiden:

• Reageren: resulteert veelal in een tredmolen van symptoom naar oplossing naar gebeurtenis naar.... Kortom: waar een crisismanager is, is altijd een crisis. De verkoopt daalt, dus we moeten meer nieuwe klanten binnenhalen.
• Anticiperen: op het moment dat je trends en patronen vaststelt, kan je die extrapoleren naar de toekomst en daarop anticiperen. De verkoop gaat de verkeerde richting uit dus we moeten harder werken aan de verkoop.
• Reframing:  dit is het eerste niveau dat leidt naar systeemdenken. Je wordt daarbij opmerkzamer voor kleinere veranderingen en ontwikkelingen. Je onderzoekt daarbij of de bestaande mentale modellen en werkwijzen nog wel geldig zijn. Genre: kan het zijn dat wij van verkoop misschien te weinig rekening houden met de serviceafdeling?
• Redesigning: bij dit interventieniveau reageer je niet direct op een vastgestelde verandering, maar bekijk je de bredere context die aan de basis van het probleem kan liggen. Genre: laten we de belangrijkste belanghebbenden betrekken om een bredere kijk te krijgen (en dus niet alleen verkoop).
• Regenereren: op dit niveau herzie je het mentale model van de maatschappelijke functie van de organisatie, wat dus behoorlijk ingrijpend is. Genre: zijn onze eigen strategische antwoorden nog wel relevant voor de vragen in de maatschappij.

Systeemdenken vereist dus nogal een mind switch: van reageren naar co-creëren, van symptomen naar structuren, van korte naar lange termijn, van ik naar wij, van delen naar geheel en van weten naar leren en ontwikkelen.

Evolutionair is onze voorkeur voor snel reageren natuurlijk niet verwonderlijk. Slechts 500 generaties terug besliste zo’n snelle reactie over leven of dood. Ondertussen is de sociale interactie echter veel complexer geworden met een groter bereik en een grotere tijdshorizon. Snel reageren kan dan al snel nadelig zijn. Die evolutionaire achtergrond ligt ook aan de grond van enkele dilemma’s waarmee we worstelen:

• Dilemma tijd: korte termijn versus langere termijn denken. Als er keuze is tussen het snel verhelpen van een probleem of het structureel voorkomen ervan, kiezen we voor het eerste.
• Dilemma belang: eigen belang versus belang van de groep. Het individu gebruikt meestal de groep om te overleven, maar maakt zich niet altijd druk om het welzijn van de groep zelf. Hoe kleiner de gemeenschap, hoe groter het belang voor de groep zelf. 
• Dilemma scope: delen versus geheel. Onze neiging om systeemgrenzen dichtbij te kiezen, resulteert al snel in redeneerfouten, vooral op vlak van statistiek. Waarom we op dat vlak allemaal idioten zijn, kwam al eerder aan bod in deze blog. 

Het denken in ‘(onder)delen’ hangt ook samen met onze neiging om organisaties als machines te zien. Elk onderdeel is vervangbaar. Anders gezegd: deelproblemen ontstaan onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook onafhankelijk van mekaar opgelost worden. Het geeft ons minstens een gevoel van controle en beheersbaarheid. Deze mechanistische manier van denken heeft ons gebracht waar we nu zijn. Helaas zit de werkelijkheid in de 21^ste eeuw complexer in mekaar. Systeemdenken impliceert een verschuiving van de aandacht van de onderdelen naar de relaties tussen de onderdelen.

Omdat systeemdenken een manier van praten en denken is, bestaat er ook zoiets als de ‘taal van systeemdenken’.  Enkele begrippen:

• Variabelen en causale verbanden:  variabelen moeten schaalbaar zijn (aantal, niveau, mate van, kwaliteit van, hoogte van,…)
• Looping techniek en relaties:  clou hier is om te starten van de belangrijkste variabele en de oorzaken en gevolgen (allebei ook variabelen) te benoemen versus die variabele. Vervolgens bekijk je welke van die gevolgen impact hebben op de oorzaken. Voor je het weet zit je met enkele loops en een netwerk van relaties. 
• Versterkende feedback loops: het gevolg versterkt de oorzaak en daardoor heeft de ‘loop’ de neiging om te blijven stijgen of dalen tot ze tegen een systeemgrens loopt. Een klein incident resulteert in een sneeuwbaleffect. Een goede referentie resulteert in meer verkoop en dus in meer tevreden klanten en dus nog meer verkoop. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook meer en meer: een slechte referentie kan snel de verkoop kelderen. 
• Balancerende feedback loops: in dit geval worden al dan niet bewust corrigerende maatregelen genomen die de afwijkende variabele weer aan de norm doen voldoen.
• Tijdsvertragingen en hun effecten kunnen resulteren in het doorschieten van de variabele doordat we teveel actie nemen om te corrigeren omdat het effect ervan niet onmiddellijk duidelijk is.  De kosten in een organisatie moeten dalen, dus vallen er ontslagen en nog meer ontslagen als de kosten niet snel genoeg dalen. Om dan vast te stellen dat belangrijke expertise verdwenen is en dus consultants moeten ingehuurd worden die de kosten weer doen stijgen. Die tijdsvertragingen zijn uiteraard ook een nachtmerrie voor een langetermijnsbeleid als je op korte termijn afgerekend wordt. Politici weten daar over mee te spreken. Maar het is ook een drempel tot innovaties. Innovatie kost op korte termijn meestal geld zonder een directe Return On Investment. 
• Weten is meten: pas als je weet waarom je iets wil weten, kan je verstandig gaan meten. Daarom dat het ook bij innovatie zo belangrijk is om heldere doelen te stellen. 

Het boek  geeft ook een methodologie aan om systeemdenken in 7 stappen toe te passen. Belangrijk is dat die stappen door het ganse team samen worden doorlopen. Systeemdenken volgt dus geen expertenbenadering.

• Stap 1: beschrijven van incidenten of gebeurtenissen om alle verifieerbare gegevens (inclusief emoties en gevoelens) die door alle belanghebbenden worden geaccepteerd in kaart te brengen. Belangrijk daarbij is om de systeemgrenzen ruim genoeg te nemen. Centrale vragen zijn: Wat gebeurde er? Hoe zien betrokkenen de gebeurtenissen? Waarom zijn ze een issue? Schuldvragen zijn hier uit den boze. 
• Stap 2: beschrijf het verloop van de belangrijkste (3 à 5) incidenten/variabelen in de tijd in grafieken. Hieruit kunnen trends duidelijk worden.
• Stap 3: formuleer de scope en een richtinggevende vraag.  Waar richten we ons op? In welke zin moet de situatie veranderen? Een richtinggevende vraag beschrijft het ambitieniveau van de te realiseren oplossing.  Genre: waarom doet zich probleem X of trend Y voor, ondanks onze inspanningen om het probleem op te lossen of de trend te keren, terwijl Z ons doel is?
• Stap 4: identificeer de patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten.  Hierbij worden de loops tussen variabelen in kaart gebracht. Zo kan een hogere inspanning voor klantenwerving door meer beloftes door verkoopsmanagers op het eerste gezicht resulteren in meer verkoop (korte termijn). Maar door een vermindering van de servicekwaliteit kunnen klanten afhaken, waardoor er nog meer verkoopsinspanningen nodig zijn, nog meer beloftes gemaakt worden die niet gehaald worden…
• Stap 5: ga op zoek naar drijvende krachten. Dat kan op basis van 5 reflectievragen:
• Persoonlijk meesterschap: Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid?
• Teamleren: welke groepsdynamieken spelen er? Bij teams ontstaat bij dergelijke reflectie al snel het afhankelijkheidsgedrag (laat de leider maar beslissen) of het uitstelgedrag (laat ons een werkgroep opstarten om dat te bekijken). Ook groepsdenken loert hier om de hoek, waardoor er onvoldoende wordt gezocht naar alternatieven.
• Systeemscope: moeten we ons beeld verbreden?
• Mentale modellen: welke dominante mentale modellen hebben de huidige situatie gevormd? Zij zijn de bril waarmee we naar de werkelijkheid kijken. Ze zijn ook een beschermend harnas tegen onzekerheden.  Een mentaal model omvat 3 elementen: een overtuiging/melding resulteert in acties en resultaten die de overtuiging bevestigen. Een typisch voorbeeld is dat we vaak gewend zijn te zeggen dat iets niet kan.
• Gedeelde visie: welke resultaten willen we echt?
• Stap 6: plan een interventie. Dit omvat het genereren van ideeën, nagaan welke invloed ze hebben, inschatten van tijdsvertragingen en de dynamiek voor je laten werken. 3 types interventies zijn mogelijk: het verbreken of verzwakken van een causale relatie, het versterken van een causale relatie of het leggen van nieuwe causale relaties. Problemen ontstaan vaak door een balancerende loop met ongewenste effecten. Die doorbreken vraagt een breuk met het bestaande denken.
• Stap 7: review de resultaten en het proces

Binnen systeemdenken zijn er enkele veelvoorkomende systeempatronen uitvoeriger beschreven. In het boek worden er 12 gedocumenteerd: 4 groei-archetypes, 5 archetypes voor het oplossen van problemen en 3 complexere archetypes:

1. Versterkende loop: interventies kunnen gericht zijn op het zoeken van variabelen die de loop kunnen omdraaien in de gewenste richting, bv. minder agendapunten als deelnemers zeuren over inefficiëntie van vergaderingen.
2. Grenzen aan de groei (limits to success): klassiek is het een verhaal van een groei die snel begint en dan afremt. Als reactie wordt er nog meer van hetzelfde gedaan, maar daardoor lijkt de groei nog meer af te nemen. Dit archetype bestaat dus uit een versterkende loop (de groei) en een balancerende loop (de rem op de groei). Voorbeeld: meer orders resulteert in een betere reputatie en dus in meer orders…(versterkende loop). Door de snelle groei daalt echter allicht het aandeel geschoold personeel waardoor de kwaliteit daalt en dus het aantal bestellingen ook begint te dalen uiteindelijk…(balancerende loop).
3. Succes voor de geslaagden (success to the successful): typisch voorbeeld is dat in een bedrijf meer geld wordt gestoken in projecten met minder risico, niet bepaald de innovatieprojecten trouwens. Daardoor zijn de meer risicovolle projecten ondergefinancierd, waardoor die falen, wat de bedrijfsleiding dan weer overtuigt dat ze het bij het rechte eind hadden.
4. Waardecreatiemodel: bij dit archetype zitten we in de kern van bedrijfsvoering. Waarde creëren vraagt aanpassing aan de wijzigende omgeving en dat kan op 3 niveaus: continu verbeteren, innoveren en transformeren. In het eerste geval worden bestaande competenties maximaal benut om de maatschappelijke behoefte in te vullen. Bij innovatie worden de competenties gebruikt om de behoefte op een nieuwe manier te bevredigen. Bij transformatie wordt de maatschappelijke behoefte zelf geherdefinieerd.
5. Balancerende loops: waarbij tijdsvertragingen van corrigerende maatregelen vaak over het hoofd worden gezien
6. Lapmiddelen (fixes that backfire): een probleem komt steeds terug, waarbij maatregelen worden genomen met onbedoelde neveneffecten. Sanctioneren van veiligheidsincidenten resulteert bv. in minder  meldingen omdat mensen ze verborgen houden.      
7. Verslaafd aan symptoombestrijding (shifting the burden): een probleemsymptoom wordt verholpen zonder het onderliggende probleem aan te pakken. Brandjes blussen wordt de norm en de beste brandjesblussers worden gepromoveerd tot leidinggevenden. De structurele oplossing kenmerkt zich door een tijdsvertraging. Vaak vereist een structurele oplossing het loslaten van symptoombestrijding, waardoor de symptomen tijdelijk juist toenemen. Dit weerhoudt mensen om te kiezen voor de structurele oplossing.
8. Afglijdende normen (drifting goals): doelen/normen en performantie eroderen in de loop van de tijd. Anders gezegd: als de normen niet behaald worden, verlaagt men die. Dit risico loert vooral om de hoek als de norm niet extern getoetst kan worden. Een structurele correctieve actie om de hogere normen te halen,  wordt daardoor niet aangepakt.
9.  Escalatie (concurrentieslag): waarbij 2 partijen hun activiteiten laten escaleren om even goed of beter dan de ander te worden. Dit resulteert bijvoorbeeld typisch in een ‘red ocean’ waarin concurrenten mekaar failliet concurreren. Een mogelijke interventie in dit geval is het onderzoeken van het mentale model: ‘Wat zou er gebeuren als je niet op de ander zijn acties reageert?’ of ‘Is het verslaan van de andere het doel geworden’.
10. Overbevissing (tragedy of the commons) waarbij een gemeenschappelijke voorziening overbevraagd wordt en instort omdat niemand zich verantwoordelijk voelt voor de gemeenschappelijkheid. Het is een systeempatroon dat menige service afdeling niet onbekend in de oren zal klinken. Ook overheidsdiensten kunnen hiermee geconfronteerd worden. Het overheersende mentale model is dan: het behoort tot de overhead dus ik heb er al voor betaald. Of: als wij ze niet gebruiken, doen anderen het wel. In dergelijk geval is een centrale instantie nodig die een limiet stelt aan het gebruik van de gemeenschappelijke voorziening.
11. Onbedoelde tegenstanders (accidental adversaries) waarbij (potentiële) partners zich gedragen alsof ze tegenstanders zijn, omdat een onbedoelde actie van één partij succes van de ander in de weg staat. Dit patroon maakt het bv. moeilijk voor consultants om samen te werken. Het respecteren van elkaars rollen en expertises blijkt in praktijk niet altijd eenvoudig.
12. Groei en onderinvestering waarbij de groei tegen een limiet loopt zonder bijkomende investeringen, maar de zekerheid ontbreekt om die investeringen te rechtvaardigen.  Daardoor komt men vaak te laat om de opportuniteit in de markt te grijpen en wordt uitstel van de investeringsbeslissing meestal afstel.

De laatste hoofdstukken van het boek duiden waarom we het allemaal goed bedoelen, maar vaak onbedoeld toch een puinhoop creëren doordat we onvoldoende oog hebben voor de complexiteit van systemisch denken. De overflow aan informatie en de globalisering en de wereldwijde netwerken zijn daar niet vreemd aan.  De vierde revolutionaire verandering is niet voor niets die van de real time connectedness.  De auteurs schatten in dat klassieke leiders die hun leiderschap te ‘danken’ hebben aan status, macht en ‘vlot praten’ hun beste tijd gehad hebben. Al zal de overgangsfase ongetwijfeld nog wat tijd in beslag nemen. Om dat te beseffen moet je maar eens rondom je kijken. Toekomstige leiders staan met beide benen in de lokale gemeenschap en verbinden die met de ‘global village’. Ze zijn zich bewust van sociale patronen die ons doen beheersen, maar kunnen ze zelf vermijden. Voorbeelden van dergelijke patronen zijn:

• onze hersenen construeren onze eigen realiteit  à we zoeken oude interpretaties om nieuwe dingen te verklaren
• alomtegenwoordigheid van sociale beïnvloeding à we willen ons steeds maar aanpassen om bij de groep te horen
• conservatisme van onze beelden over de wereld
• toegankelijkheid à de meest beschikbare informatie beïnvloedt onze gedachten
• oppervlakkigheid à waarom moeilijk doen als het gemakkelijk ook kan
• streven naar meesterschap à met doel om beloond te worden voor goed gedrag
• op zoek naar verbondenheid  binnen een groep
• waarderen van ik en mijn à zoeken naar gelijkgezinden  

Het boek geeft ook enkele standaardvragen mee om systeemdenken te stimuleren, o.a.:

-        Wie heeft er belang bij?

-        Hoe kijk jij tegen het probleem aan?

-        Wat zijn de onbesproken aannames?

-        Waarom blijven we steeds met dezelfde opties komen?

-        Wat zijn de consequenties op korte en lange termijn?

-        Is de oplossing al vaker gekozen?

-        Is er geen sprake van het verschuiven van onze doelen?

-        Wat zijn de gevolgen van onze acties voor anderen?

-        …

Slotsom: bewust systeemdenken biedt een enorme toegevoegde waarde om beslissingen te nemen die gericht zijn op langetermijnwelvaart. Maar het vraagt moed om dergelijke beslissingen te nemen. Vaak denkt de omgeving immers niet systemisch, maar eerder op basis van oude hersenkaarten. Lineaire oorzaak-verband relaties drijven, opgejut door de korte termijn stimuli, nog te vaak het politiek en economisch klimaat. Systeemdenkers zien patronen en processen van veranderingen in plaats van enkel momentopnames.Te vaak wordt bij systemisch denken echter gedacht aan de grote maatschappelijke uitdagingen en transities. Dit boek heeft de verdienste dat het duidelijk maakt dat elk bedrijf zijn voordeel kan doen door bewust om te gaan met systemen en het leiderschap daarop af te stemmen. Zeggen dat innovatie daarbij altijd om de hoek komt kijken, lijkt me overbodig...

Wat Dordrecht mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend vertoefde ik in Dordrecht. Voor wie het vlakke land van onze Noorderburen minder bekend is, Dordrecht ligt tussen Antwerpen en Rotterdam en is de 9de grootste stad van Nederland. Als Dordrecht je onbekend is, zegt dat allicht meer over dit stadje dan over jezelf. Het is een typisch voorbeeld van een stad die het qua uitstraling vooral moet hebben van haar geschiedenis. In de 17de eeuw was Dordrecht een spillocatie voor de strijd tussen remonstranten en contra-remonstranten. De eerste groep predikanten uitte bezwaren tegen de gereformeerde Kerk, vooral dan tegen de predestinatie. Die predestinatieleer ging er vanuit dat God vooraf bepaalde welke mensen uitverkoren werden en welke verworpen werden. De contra-remonstranten hielden strikt vast aan die predestinatie. Tijdens de Synode van Dordrecht in 1618-1619 moesten de remonstranten het onderspit delven en werden ze verbannen uit hun ambt.

Tot daar de historische waarde van Dordrecht. Ze zal mij allicht niet bijblijven. Wat ik daarentegen zeker zal herinneren is de karakteristieke "bouwstijl" die het stadje kenmerkt. In het centrum staan alle oudere woningen en de kerk scheef.  Een gevolg van slechte funderingen en een drassige ondergrond. Sommige woningen lijken op elk moment te kunnen omvallen. Het moet zijn dat het toch geroemde commercieel talent van de Nederlander hier een kans gemist heeft. Iedereen kent de Toren van Pisa, maar heeft er iemand al ooit gehoord van de Toren van Dordrecht? Verzachtende omstandigheid voor Dordrecht is wel dat de Toren van Pisa enkele eeuwen vroeger gebouwd werd. Het moet zijn dat er dus geen goed Unique Selling Point (USP) meer was om die scheve toren als innovatie in de markt zetten.    

Het USP-concept is trouwens ook schatplichtig aan een adept van de reformatie, namelijk de Amerikaan Rosser Reeves. Die baptistenzoon deed in zijn jeugd zowat alles wat een baptist ongetwijfeld niet hoort te doen. Hij werd uitgesloten uit zijn opleiding Chemie aan de Universiteit van Virginia nadat hij dronken reed met de wagen van een vriend. Net in die periode won hij echter een chemie-wedstrijd met een essay met als titel 'Better living through chemistry'. Het was het enige essay dat niet ging over de wetenschappelijke kant van de chemie, maar wel over de impact ervan. Een essay met een USP dus in tijden dat de USP nog niet als term werd gebruikt. Meteen het begin van zijn succesvolle carrière als TV-adverteerder.  Hij bedacht daarbij het concept van de USP en plaatste die USP in het centrum van de advertentie, genre "M&M's smelten in de mond en niet in je handen."

Hoewel de USP nog steeds een veelgebruikt begrip is in marketing- en zelfs innovatiekringen, ben ik geen sterke aanhanger van het concept. Ten eerste wordt uniek meestal vrij vaag ingevuld. Vraag aan 10 bedrijven wat hun Unique Selling Proposition is en 9 keer zit service er geheid bij. Als je echt op zoek bent naar je USP, doe dat dan best via een formulering als: 'Alleen wij kunnen...'.
De belangrijkste reden waarom de USP me minder bevalt, is dat ze te veel vertrekt vanuit het perspectief van de verkoper. Het noemt niet voor niets Selling Proposition. Innovaties die louter zoeken naar 'een verschil maken met de concurrentie' zijn niet bij voorbaat winners. Het is niet langer voldoende om als merk te verschillen van andere merken. Mensen/klanten zijn pas razend enthousiast als je ze iets geeft dat ze niet verwachten. Ze zijn dus op zoek naar een Unique Bying Reason.  Mensen willen niet zozeer innovaties die verschillend zijn tegenover ander aanbod in de sector. Ze willen vooral innovaties die voor hen een verschil maken. Dat ons waspoeder volgend jaar 'witter dan wit' wast, kan je niet bepaald een verrassing noemen, noch zal het onze dagindeling sterk beïnvloeden. Misschien is dat nog de beste vraag: hoe kan je aanbod de dagindeling van je klant beïnvloeden...?