woensdag 9 september 2015

Wat het boek 'Ontdek je sterke punten' van Marcus Buckingham me leert over innovatie...

In juni had ik een aangenaam gesprek met John Maes. De afgelopen 17 jaar was hij directeur van de lerarenopleiding binnen Thomas More. Het opbouwen van kennis en inzichten rond talentontwikkeling werd daarbij zijn passie. Nu lees ik zelf af en toe ook wel eens iets over de nodige evoluties in dat domein. Met een vrouw actief in het onderwijs ervaar ik de afgelopen 20 jaar dagelijks mee hoe dat onderwijs evolueert. En laat duidelijk zijn voor de stuurlui aan wal: dat onderwijs verandert wel degelijk. Maar alles kan beter en zeker is dat een aantal evoluties in het onderwijs te traag gaan of zelfs moeilijk op gang komen. Spreken over talentontwikkeling verplaatst de discussie naar de kern van de zaak: hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn talenten maximaal kan benutten. Dat komt niet alleen de maatschappij ten goede, maar vooral ook elk individu. In ons gesprek sprak John bezielend over Marcus Buckingham, een goeroe volgens hem op vlak van denken over talentontwikkeling. Dezelfde avond was het boek on-line besteld.

Buckingham valt met de deur in huis. Uit een grootschalig onderzoek blijkt dat slechts 20% van de werknemers (weliswaar gemeten bij grote organisaties, maar wel gespreid over 63 landen) aangeeft dat in hun job hun sterke punten worden benut. Meer nog: hoe langer mensen in een organisatie zitten en dus vaak hoe hoger ze op de hiërarchische ladder klimmen, hoe lager dat percentage ligt. Auw! Bij nader inzicht is dat niet zo verwonderlijk. De meeste organisaties zijn immers gebaseerd op 2 foute veronderstellingen: 1) iedereen kan in alles competentie verwerven mits opleiding en de goede attitude en 2) bij iedereen bieden de zwakke punten de meeste ruimte voor groei. Uitgangspunt voor het boek zijn 2 pijlers die daar recht tegenin gaan: 1) de talenten van iedereen zijn uniek en duurzaam en 2) de sterke kanten van iedere medewerker bieden de meeste ruimte voor groei.

Maar hoe ontdek je je sterke punten? Het boek telt 3 stappen voorop:
  • Maak een onderscheid tussen natuurlijke talenten en dingen die je kan leren. Talent is een natuurlijk en zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan ingezet worden. Kennis bestaat daarentegen uit lessen en feiten die je geleerd hebt. Vaardigheden zijn stappen in een activiteit. Je talent kan bv. het vermogen zijn om confrontaties met anderen aan te gaan. Verrijkt met productkennis  resulteert dat mogelijk in de vaardigheid om succesvol te verkopen. De combinatie van talent, kennis en vaardigheid, resulteert in een ‘sterk punt’.
  • Bepaal je dominante talenten. Dat kan je enkel door zelf-observatie. Hoe snel maak je je nieuwe activiteiten eigen. Maar ook: wat zijn je spontane, primaire reacties op situaties waarmee je geconfronteerd wordt.  Wat zijn je verlangens? In principe zou dit een leidraad moeten zijn in het onderwijs en in het bedrijfsleven. De focus ligt bij beiden echter op het dichten van leemten in kennis en vaardigheden. Een belangrijk stap is uiteraard ook aanvaarding van je zwaktes. Sommige mensen zullen hun ganse leven lang blijven proberen om hun zwaktes weg te werken. Deels zullen ze daar in slagen, maar dat gaat ten koste van veel energie en gepaard met veel frustraties. Soms is er ook sprake van ‘valse verlangens’, bv. het ambiëren van een management functie omwille van de uitstraling en dus veelal geïnitieerd door de omgeving. Vermogen tot snel leren is ook een indicatie van talent, alsook gevoelens van bevrediging.
  • Een derde belangrijk instrument is om een gangbare taal te hebben voor beschrijving van talenten. Onze taal kent veel woorden om menselijke zwakheden te benoemen, maar veel minder om sterke punten een naam te geven.
Voortbouwen op talenten doe je door je kennis en vaardigheden aan te scherpen. Vaardigheden stellen je in staat om verworven kennis zelf in je functioneren te integreren. Dat vraagt training. Bij het ontwikkelen van sterke punten zullen vaardigheden echter uitsluitend hun grootste waarde opleveren als ze worden gecombineerd met talent.

Nieuwe inzichten in de hersenwetenschap passeren ook in dit boek. Het is een gegeven dat het aantal synaptische verbindingen in de hersenen, die mee bepalend zijn voor gedragspatronen, af vanaf het vierde levensjaar beginnen af te nemen. Less is more in de hersenen, in die zin dat genetisch materiaal en omgevingsvoorwaarden gedurende de eerste levensjaren bepalen welke synaptische verbindingen versterkt worden. Die sterke verbindingen  resulteren uiteindelijk in een uniek individu met individuele talenten dat altijd op haar eigen manier op de wereld zal reageren. We hebben moeite om dat te begrijpen. We denken dat andere mensen de wereld zien zoals wij ze zien. Ieder zijn filter beïnvloedt echter de waarnemingen. 5 mensen in gesprek zullen de gespreksstof dus op hun manier capteren en interpreteren.  Opleiding kan misschien een paar verbindingen bijleggen, maar het complete netwerk en de sterkte van bepaalde verbindingen verandert daardoor niet.  Opleiding helpt vooral om de sterke verbindingen (talenten) te gebruiken om vooropgestelde doelen te bereiken.

Het boek bevat een code waarmee je jezelf door de sterke-puntendetector kunt ‘draaien’. Daaruit resulteren 5 karakteristieke talenten uit de volgende 34: 
  • Aanmoediging: je ziet potentieel in anderen. Tekenen van groei in anderen zijn je bron van energie.
  • Aanpassingsvermogen: je leeft bij het moment. Je kan alert reageren op de behoeften van het moment , ook al houdt dit je af van je plannen.
  • Actiegerichtheid: de vraag ‘Wanneer kunnen we aan de slag?’ is een constante in je leven. Doen en denken vormen in je visie geen tegenstelling. Actie is het beste middel om te leren.
  • Analytisch: het zoeken naar bewijslast, feiten, patronen en verbanden en daaruit inzichten verwerven
  • Behoedzaamheid: je voelt risico’s aan, identificeert de gevaren en gaat zorgvuldig en planmatig tewerk
  • Communicatie: je houdt ervan dingen uit te leggen en te beschrijven. Je kan aandacht naar je ombuigen en vasthouden.
  • Competitie: je neemt de prestatie van anderen als maatstaf en probeert die te overtreffen. Winnen geeft je een goed gevoel.
  • Contextueel: je kijkt naar het verleden om het heden beter te begrijpen en de toekomst te voorspellen
  • Discipline: je wereld moet voorspelbaar zijn en planning is essentieel
  • Empathie: je hebt veel aandacht voor en voelt de emoties van mensen rondom je en bent in staat om de wereld door hun ogen te zien
  • Focus: je hebt behoefte aan een duidelijk doel en stemt je acties daar continu op af
  • Harmonie: je zoekt altijd naar punten van overeenstemming en probeert conflicten te ontmijnen
  • Hersteldrang: je lost graag problemen op
  • Ideeënvorming: je bent gefascineerd door en krijgt energie van (nieuwe) ideeën (concepten, verbanden, een nieuw kijk)
  • Individualisering: je bent gefascineerd door de unieke kwaliteiten die iedereen heeft en bent geen voorstander van generalisaties. Je observeert de stijl en drijfveren van ieder mens, hoe iemand denkt en relaties opbouwt. Je focust daarbij op de sterke punten van anderen.
  •  Input: je bent weetgierig en verzamelt dingen (objecten, informatie) omdat ze je interesseren
  • Intellect: je denkt graag na, houdt van mentale activiteiten en laat ideeën graag ‘sudderen’ tot ze gaar zijn
  • Leergierigheid: je vindt leren fijn en put energie uit de reis van onwetendheid naar kennis. Je voelt je thuis in omgevingen met kortlopende projecten waarbij je in korte tijd veel moet leren over nieuwe materie.
  • Maximalisering: uitmuntendheid en niet middelmatigheid is je maatstaf. Sterktes – zowel die van jezelf als die van anderen- interesseren je.  Je wil ten volle profiteren van de sterktes die je hebt.
  • Onpartijdigheid: evenwicht is belangrijk voor je en je wil dat mensen op gelijke voet worden behandeld.
  • Organisatievermogen: je bent een jongleur die continu naar de beste manier zoekt om de zaken voor elkaar te krijgen.
  • Overtuiging: je hebt kernwaarden die blijvend zijn en vindt verantwoordelijkheidsgevoel en ethische normen belangrijk. Je waarden vormen de basis voor een consistent geheel van prioriteiten.
  • Positivisme: je bent complimenteus en probeert altijd de humor van een situatie in te zien. Je bedenkt steeds nieuwe manieren om leven in de brouwerij te brengen.
  • Prestatiegerichtheid: je hebt een constante behoefte om dingen te bereiken en bent op het einde van de dag niet tevreden als je niets tastbaars bereikt hebt.
  • Relatievorming: je trekt de band aan met wie je al kent en put energie uit het samenzijn met vrienden
  • Samenhorigheid: je wil zoveel mogelijk mensen bij de zaak betrekken en bent resoluut tegen het uitsluiten van mensen.
  • Significantie: je wil worden erkend en gehoord.  Je bent onafhankelijk en wilt dat uw werk een manier van leven is, meer dan een baan.
  • Strategisch: Je houdt ervan om orde in de chaos te scheppen en de beste weg te vinden. Je zoekt patronen waar anderen vaak complexiteit zien en stelt je steeds de vraag: ‘Stel dat dit of dat gebeurt?’. Je plant, reageert, plant opnieuw en reageert weer…
  • Sturingskracht: je hebt er geen moeite mee om anderen je opvattingen op te leggen en legt steeds je mening aan hen voor. Confrontatie schrikt je niet af. Je bent voor duidelijkheid en oprechtheid. Je daagt anderen uit om ook voor hun mening uit te komen.
  • Toekomstgerichtheid: Je bent het type persoon dat graag naar de toekomst kijkt en zich een beeld vorm van hoe die toekomst er kan uitzien.  Je kan daarmee ook anderen stimuleren.
  • Verantwoordelijkheidsbesef: je voelt je psychologisch verantwoordelijk voor wat je zegt te doen. Als dat niet lukt, begin je automatisch te zoeken naar manieren om het goed te maken. Je streeft naar een reputatie van absolute betrouwbaarheid. Dit kan er soms toe leiden dat je meer op je schouders neemt dan goed voor je is.
  • Verbondenheid: je bent ervan overtuigd dat we allemaal verbonden zijn en dat we anderen dus geen leed mogen bezorgen of schade mogen berokkenen.  Je hebt een sterk bewustzijn over wat mensen bindt.
  • Innemendheid: je geniet ervan nieuwe mensen te leren kennen en die voor je in te nemen
  • Zelfverzekerdheid: je hebt alle vertrouwen in je sterke punten en ook in je inzicht.  Je beseft dat je gezichtspunt uniek is en dat niemand ooit je beslissingen voor jou kan nemen.
Als je de zelftest doet, rijzen er enkele vragen:
  • Zijn er dingen die het uitbouwen van sterke punten in de weg staan? Het antwoord is ja en wel door je eigen aarzelingen. De meeste mensen denken dat zwakke punten meer aandacht vergen. Dat begint al bij de opvoeding. Die 9 voor wiskunde is OK, maar die 4 voor biologie vraagt de nodige aandacht. Ook in de onderzoekswereld lopen er veel meer studies naar zwakke punten en ziektes versus sterke punten en gezondheid. Aarzelingen ontstaan vooral uit de vrees dat zaken die we doen op basis van onze sterke punten toch zouden mislukken. Verder denken veel mensen dat wat ze bereiken gestoeld is op geluk omdat ze denken dat hun talenten vanzelfsprekend zijn en bij iedereen aanwezig zijn: ‘Doet niet iedereen dat dan?’.
  •  Waarom zou je je volledig concentreren op je karakteristieke thema’s? De bedoeling daarvan is om bewust competent te worden. Het verschil tussen iemand wiens prestaties acceptabel zijn en iemand die consequent perfecte prestaties aflevert is subtiel en vooral een kwestie van per dag een klein aantal betere keuzen te maken. Bewust zijn van je talenten kan resulteren in een kleine accentverschuiving tussen het gebruik van de talenten en daardoor naar een impact op je prestaties. Let wel: het cultiveren van één talent is al een krachtproef, ze alle vijf cultiveren vraagt levenslang aandacht.
  • Heeft de volgorde van de talenten enige betekenis? Aangezien de test vooral de dominante patronen van denken, voelen en zich gedragen opspoort, is de volgorde minder belangrijk.
  • Waarom ben je toch anders dan anderen met wie je karakteristieke thema’s deelt? Juist de combinatie van thema’s maakt je uniek. Een combinatie van ‘ideeënvorming’ en ‘contextueel’ leidt tot een figuur als Charles Darwin, terwijl ‘ideeënvorming’ en ‘toekomstgerichtheid’ eerder thuis hoort bij Bill Gates. Kortom: één ander sterk thema, beïnvloedt sterk de persoon.
  • Zijn sommige karakteristieke talenten tegengestelden? Bij klassieke persoonlijkheidstests werkt men met tegengestelden: intravert versus extravert, egoïstisch versus altruïstisch,…De karakteristieke talenten zijn echter niet tegengesteld. Iemand kan dus perfect ‘contextueel’ (liefde voor het verleden) combineren met ‘toekomstgerichtheid’.
  • Kan je andere talenten ontwikkelen? De auteurs zeggen hier ook resoluut nee op. De ‘’natuurlijke’ talenten zijn manifest aanwezig, en blijven ook aanwezig als je bijvoorbeeld van werk verandert. Andere talenten kunnen wel responsief zijn, i.e. je boort ze aan als dat echt nodig is, maar je zal ze nooit vanzelf gebruiken. Iemand die ‘strategisch’ niet als kerntalent heeft zal pas strategisch beginnen denken als er bv. een strategieplan moet opgemaakt worden.
  • Hoe kan je je zwakke punten omzeilen? Een zwak punt is alles wat het leveren van excellente prestaties belemmert en niet een gebied waarop het ons ontbreekt aan bekwaamheid. Als een zwak punt een belemmering wordt, stel je best eerst vast of het een gebrek aan vaardigheid, kennis of talent is. Als het verhogen van vaardigheid en kennis, geen soelaas brengen, is er sprake van een gebrek aan talent.  Het kan dan helpen om een ondersteuningssysteem uit te bouwen. Als je van nature uit niet denkt ‘Stel dat’ (strategisch) kan het helpen om bv. dagelijks in je agenda tijd te reserveren om die vraag te stellen. Je kan ook een (zaken)partner/collega zoeken die je aanvult. Belangrijk is vooral dat je de zwakte zelf erkent en ze eventueel zelfs aankaart bij je collega’s. Iemand kan trouwens niet te veel aan talent hebben. Wel kan het zijn dat je van een ander talent te weinig hebt, waardoor je resultaten er onder lijden. Actiegerichtheid zonder toekomstgerichtheid resulteert al snel in ongeduld bijvoorbeeld.
  • Kunnen je talenten je duidelijk maken of je de juiste loopbaan volgt? Een loopbaan wordt bepaald door je rol (analist, verkoper, manager, consultant, tekstschrijver,…) en het arbeidsterrein (gezondheidszorg, onderwijs, software, mode,…). Onderzoek toonde aan dat er geen rechtstreeks verband is tussen de talenten-mix en sectoren. Mensen in dezelfde rol hebben daarentegen vaak wel overlappende sterke thema’s. Journalisten ontlenen vaak aan ‘aanpassingsvermogen’ energie. Artsen hebben qua ‘hersteldrang’ vaak veel gemeen. ‘Empathie’, ‘aanmoediging’ en ‘individualisering’ vind je vaak terug bij leerkrachten. Verkopers kenmerken zich niet zelden door ‘sturingskracht’, ‘actiegerichtheid’ en ‘competitie’.  Maar toch is er geen rechtstreekse correlatie en kunnen mensen met een totaal verschillende top 5 in talenten dezelfde rol op een excellente manier invullen.  Ze modelleren daarbij hun rol naar die talenten. Dat betekent niet dat iedereen eender welke rol aankan, maar wel dat elkeen zijn rol het beste kan invullen door die te modelleren naar haar kerntalenten.
Een goede manager weet dat hij het achterliggende doel van het werk van mensen moet belichten, mensen moet corrigeren als ze iets fout doen en een compliment geven als ze iets goed doen. Wat veel managers over het hoofd zien is de nood aan individualisering om talenten te transformeren naar sterke punten.  Het boek geeft daarbij per talent een leidraad, veel uitgebreider dan hieronder aangegeven. Die leidraad kan je echt als een handleiding beschouwen om met betrokkene om te gaan. 
  • Aanmoediging:  geef haar een functie waarin ze andere mensen kan laten  groeien
  • Aanpassingsvermogen: geef haar een functie waarin succes afhankelijk is van haar vermogen om in te spelen op het onvoorziene. Ze zal het productiefst zijn in korte opdrachten.
  • Actiegerichtheid: geef haar verantwoordelijkheid om dingen te initiëren
  • Analytisch: betrek hem bij het nemen van beslissingen, vooral dan om de pro en contra goed af te wegen
  • Behoedzaamheid: vraag haar aan te sluiten bij teams of groepen die geneigd zijn om wat te impulsief te handelen. Ze kan een leidinggevende rol nemen in situaties die bv. juridisch gevoelig liggen.
  • Communicatief: stel haar in de gelegenheid om verhalen te vertellen en mensen daardoor te enthousiasmeren als dat belangrijk is (versus klanten of intern in de organisatie).
  • Competitief: spreek met deze medewerker in wedstrijdtermen en help hem winnen op die gebieden waar zijn talenten liggen.
  • Contextueel: hij moet inzicht hebben in de achtergrond van een handswijze/doel vooraleer hij zich ervoor kan inzetten. Hij zal instinctief willen dat anderen zich bewust worden van de context van het besluitvormingsproces
  • Discipline: stel haar in staat om structuur te brengen in een chaotische situatie.
  • Empathisch: vraag haar je te helpen ontdekken hoe bepaalde mensen binnen je organisatie zich voelen.
  • Focus: hij is op zijn best in een werkomgeving waarin hij invloed kan uitoefenen op de gang van zaken. Praat vaak met hem over zijn doelstellingen en vorderingen.
  • Harmonie: hou haar weg van conflictsituaties en zorg ervoor dat zij veel omringd is met mensen die harmonie ook belangrijk vinden om haar maximaal te laten presteren
  • Hersteldrang: vraag haar om observaties als je een probleem in je organisatie boven water wil krijgen en geef haar een positie waarin ze wordt betaald voor het oplossen van allerlei problemen waarmee uw beste klanten komen
  • Ideeënvorming: bezorg haar een functie waarin haar ideeën op waarde worden geschat, ideeën die ook gebruikt kunnen worden om nieuwe inzichten te genereren
  • Individualisering: geschikte persoon om te zetelen in het selectieteam voor het screenen van sollicitanten of om intern in de organisatie de juiste functies te koppelen aan medewerkers. Als ze ook sterk is in aanmoediging en organisatievermogen heeft ze de potentie om manager te zijn. Als ze daarentegen ook sterk is in sturingskracht en innemendheid is ze in staat om prospecten te transformeren tot afnemers.
  • Input: geef hem een rol waarin de factor onderzoek belangrijk is
  • Intellect: daag haar uit om over problemen na te denken. Gekoppeld met een collega met als sterk thema ‘actiegerichtheid’ zal ze gestimuleerd worden om ook te handelen op basis van haar ideeën en gedachten.
  • Leergierigheid: geniet van de uitdaging om zijn competentie op peil te houden binnen een bepaald terrein, dus stel hem in staat om daartoe relevante cursussen te volgen
  • Maximalisering: houdt ervan om manieren te bedenken waarop iets dat al goed functioneert, verder te verbeteren. Plaats haar niet in een rol waarin ze dingen moet ‘herstellen’ of problemen moet oplossen.
  • Onpartijdigheid: kan betrokken worden bij het ontwikkelen van regels in situaties waarin het gelijk behandelen van mensen nodig is
  • Organisatievermogen: is in staat om te bepalen hoe mensen met zeer uiteenlopende sterke punten goed met elkaar kunnen samenwerken en is op zijn best in situaties waarin aan veel verschillende zaken tegelijk moet gedacht worden
  • Overtuiging: werkt volgens een sterk stelsel van permanente normen en waarden dus probeer je best vast te stellen hoe die verenigd kunnen worden met je organisatie. Als dat niet lukt, is het allicht erg moeilijk om haar sterke punten te benutten.
  • Positivisme: zoek manieren om haar zo dicht mogelijk met je klanten in aanraking te laten komen gezien ze een positief beeld over je organisatie afstraalt
  • Prestatiegerichtheid: als er extra werk moet verricht worden, klop je bij hem aan. Help hem zijn prestatie te meten.
  • Relatievorming: zeg haar rechtstreeks dat ze belangrijk is voor je en geef haar ruimte om relaties aan te knopen met de belangrijke mensen in je organisatie
  • Samenhorigheid: ideale persoon om nieuwkomers op te vangen en te bewaken dat iedereen binnen de organisatie betrokken wordt bij initiatieven of dat alle klanten betrokken worden
  • Significantie: hou rekening met haar behoefte aan onafhankelijkheid en haar behoefte aan complimenten. Zet haar af en toe in de schijnwerpers.
  • Strategisch: een positie in het management is aangewezen, in elk geval betrek je haar best bij het uitwerken van de visie en planning van de organisatie
  • Sturingskracht: wordt best betrokken om een vastgelopen project weer op gang te trekken, maar geef hem daarbij ruimte om zelf initiatieven en beslissingen te nemen.
  • Toekomstgerichtheid: vraag haar achter haar toekomstvisie en gun haar tijd om na te denken over nieuwe producten en diensten
  • Verantwoordelijkheidsbesef:  wordt best buiten teams gehouden waarin nonchalante collega’s zitten en je vermijdt best om hem te dwingen werk af te leveren dat niet voldoet aan zijn kwaliteitsnormen
  • Verbondenheid: moedig haar aan bruggen te bouwen tussen de verschillende groepen in je organisatie
  • Innemendheid: geef haar ruimte om onbekenden te ontmoeten
  • Zelfverzekerdheid: laat haar belangrijke beslissingen zelf nemen en geef haar een rol waarin volharding een voorwaarde is voor succes
Vraag is natuurlijk: hoe kan je in je organisatie zorgen dat iedereen maximaal zijn sterke punten benut. Buckingham ziet vier stappen daartoe:
  • Personeelsselectie à Genoeg tijd en geld besteden om de juiste mensen voor de juiste functie te selecteren. Aangezien talenten van ieder individu duurzaam zijn, loont het de moeite die in kaart te brengen
  • Prestatiemeting à Bij het bepalen van doelstellingen, leg je het accent op resultaten en niet op de manier waarop gezien die zal afhangen van de talentenmix
  • Ontwikkeling van medewerkers à Herscholing en training is gericht op het zelf herkennen van de sterke punten en om die verder te cultiveren
  • Loopbaanbegeleiding àLoopbanen mogen niet enkel meer beperkt zijn tot hiërarchische groei. De realiteit is dat veel organisaties bv. in het wervingsproces enkel kijken naar kennis, vaardigheden en beroepservaring en niet naar talenten. Nochtans zijn dat de enige factoren die vastliggen. Het uitbouwen van een systeem om meer te managen op sterke punten omvat 5 stappen:
  • Bouw je selectiesysteem op rond een objectief instrument om talenten te meten
  • IJk je selectie-instrument door een talentenonderzoek naar de beste presteerders in de rol
  •  Maak  je hele organisatie vertrouwd met talententerminologie
  • Stel een talentenprofiel op voor elke medewerker
  • Bestudeer de relaties tussen gemeten talent en latere prestaties
Het meten van prestaties gebeurt in het merendeel van de bedrijven nog op basis van een vastgelegd competentiepakket voor een functie, genre ‘accepteert’ veranderingen of ‘denkt strategisch’. Een betere aanpak is te focussen op een manier om de resultaten van iedere medewerker op de 3 relevante prestatiegebieden te meten, met name invloed op bedrijfsresultaten, invloed op interne of externe klanten en invloed op collega’s. Als de resultaten niet verbeteren, is allicht de gegeven training verspilde moeite. Clou is dat het resultaat telt en niet met welke sterke punten betrokkene dat resultaat heeft bereikt:
  • Bepaal wat de juiste manier is om de gewenste prestatie te meten: dit vergt enige creativiteit, maar is mogelijk in welke functie
  • Construeer een Balanced Score card voor iedere werknemer
  • Zorg ervoor dat iedere manager met iedere medewerker een gesprek voert over zijn sterke punten. Dit impliceert impliciet het besef dat ook medewerkers in eenzelfde rol unieke talenten hebben en die talenten moeten kunnen gebruiken om hun rol in te vullen. Zo’n gesprek omvat 4 kernvragen
    • Wat zijn de sterke punten van deze werknemer?
    • In welke verhouding staat ze tov de vereiste prestaties in deze functie?
    • Welke vaardigheden kan de medewerker aanleren?
    • Aan welke manier van leidinggeven geeft deze medewerker de voorkeur?
De meeste organisaties blijven de fout maken om goed functionerende werknemers te willen belonen door ze te bevorderen. Uiteraard heeft ieder individu nood aan respect en vaak een sterke behoefte aan prestige. De fout die gemaakt wordt, is evenwel om prestige te herleiden tot (hiërarchische) macht. Reden is dat organisaties meestal verzuimen om andere vormen van prestige te creëren. Creëer dus best meer ladders in je organisatie en zorg voor prikkels om die ladders te beklimmen. 

Het woord innovatie is in deze blogpost nog niet gevallen. Zeker bij wie over het talent 'strategisch' beschikt, zullen er allicht al wel enkele knipperlichten aan het flikkeren zijn. Innovatie is een proces dat creativiteit én een goede implementatie vraagt. Het maximaal benutten van alle sterktes in de organisatie is daarbij een must om succesvol te kunnen zijn. Wie het ernstig neemt met zijn organisatie, kan ik dus alleen maar aanraden om met talentontwikkeling aan de slag te gaan…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen