Wat een mijnenslag uit WOI mij leert over innovatie...

14-18: het zou een uitslag van een rugby wedstrijd kunnen zijn, maar ik veronderstel dat zelf de meest rabiate rugbyfans onder ons voortaan een andere associatie leggen. Langs alle kanten worden we beschoten met informatie en animatie om deze Grote Oorlog in herinnering te brengen. Of dat altijd uit dieper liggende pacifistische beweegredenen is, is nog maar de vraag. De commerce heeft ook haar rechten. En nee, dat is niet ironisch bedoeld. Ook de herdenking van WOI resulteert dus in een tsunami aan info die je best met mate consumeert om geen indigestie te krijgen. Was ik wat blij dat ik in uitgesteld relais de reeks 'Brave Little Belgium' kon bekijken, waarin Professor Sophie De Schaepdrijver chronologisch de belangrijkste feiten van die oorlog op haar manier presenteerde.

Het is een open, maar weliswaar wrange, deur intrappen om te zeggen dat ook deze oorlog bron was van innovatie. In eerste instantie technologisch. Het eerste gebruik van tanks in een militair conflict om er maar een te noemen. Maar ook op vlak van militaire strategieën was er creativiteit. Het onder water zetten van het slagveld was niet bepaald een veel uitgeprobeerde methodiek in oorlogen daarvoor. De Duitse tactiek om aan te vallen via het neutraal verklaarde België was minder creatief, maar toch wel verrassend te noemen. Dat Von Schlieffenplan kwam al eerder in deze blog aan bod.

Wat me in Brave Little Belgium vooral is bijgebleven is de mijnenslag nabij Wijtschate. Einde 1914: door de onderwaterzetting van de IJzervlakte, biedt enkel de regio Ieper de Duitsers nog de mogelijkheid voor een snelle doorbraak richting de Franse havens van Calais en Duinkerke. Vooral de heuvels rond Wijtschate-Mesen en Passendaele zijn daardoor het toneel van zware gevechten. Ze worden door de Duitsers bezet, die daardoor een goed overzicht hebben op de lager gelegen stellingen van de geallieerden. Uitgeput en door de opkomst van de winter, graven ook hier beide legers zich in. In 1915 starten beide legers met het graven van een uitgebreid tunnelnetwerk, tussen de 5 en 10 meter diep. De ontploffing van mijnen op die diepte heeft echter te weinig impact. Daarom kaartte de Brit Norton Griffiths bij de legertop aan om op verschillende locaties 15 tot 40 meter onder de Duitse eerste linie te gaan. De lager gelegen positie van de geallieerden werd daardoor een voordeel. Mooi voorbeeld van het omvormen van een zwakte naar een sterkte. Het is me niet duidelijk of die ingeving het resultaat was van een SWOT-analyse. Weinig kans allicht.

7 juni 1917, 4u10 's morgens. De ontploffende ondergrondse mijnen resulteren in een vuurzee die de eerste Duitse linie aan flarden rukken. Door de daarna volgende aanval volgt ook al snel de val van de 2de linie en wordt Wijtschate bevrijd. Pas 6 weken later wordt het conflict verder uitgevochten in de alom bekende Slag van Passendaele. En net dat is erg opmerkelijk, stelt Sophie De Schaepdrijver. Waarom profiteerde de Britse opperbevelhebber Douglas Haig niet van deze strategisch relevante overwinning om verder op te rukken? Haig werd los van deze slag, na de oorlog, wel meer verweten dat hij erg conservatief was in zijn leiding geven. Zo negeerde hij sterk de nieuwe technologische ontwikkelingen, wat resulteerde in vaak onnodige verliezen aan mensenlevens binnen zijn troepen. Hij zat met andere woorden vast in een model waarbij oorlogen gewonnen werden door mens-op-mens gevechten. Zijn twijfel om door te stoten bij Wijtschate, was mogelijk een gevolg van het onderschatten van de  impact van de mijnenslag.

Twijfel is bij innovatie ook niet echt een bondgenoot. Denk maar aan Xerox Parc, het dochterbedrijf van Xerox waar in de jaren '70 de kiem werd gelegd van technieken zoals de muis en de grafische user interface, technieken die de ingenieurs vervolgens niet 'verkocht' kregen aan hun management in New York, waardoor Steve Jobs er zijn hand kon op leggen. Bestaande producten kannibaliseren of het merk schade toebrengen, het zijn maar tweede redenen waarom innovatie in de directiekamer van grote bedrijven soms, ondanks alle beste voornemens in missie en strategie, toch het onderspit moet delven tegenover de wetten van behoud. Oorlog en innovatie: ze gaan vaak hand in hand. Maar, wie oorlog voert tegen innovatie, is gedoemd om te verliezen.