woensdag 16 januari 2013

Van Gek op Gaten van Jos Burgers naar Ernesto Sirolli...


Dit boekje was bij het snuisteren in een plaatselijke bibliotheek al een paar keer door mijn handen gegaan. De cover deed me echter iets te veel aan ‘Who moved my cheese’ van Spencer Johnson denken. Die déjà-vu gaf blijkbaar een gevoel van déjà-lu.  Maar met zo’n 140 kleine pagina’s is het een luchtig boek dat zich ideaal leent om op een 2 uur tijd uit te lezen, als je je digitale assistenten uitzet tenminste. En ik heb het mij niet beklaagd…

Burgers slaagt erin om op een zeer bevattelijke manier, rijk gespekt met voorbeelden, aan te geven waar het echt om draait bij het omvormen van klanten naar echte fans. De titel is zo’n voorbeeld. Vraag aan een leverancier van boren naar wat zijn klanten op zoek zijn en hij antwoordt meestal ‘naar boren’.  Vraag hem waar zijn klanten gelukkig van worden en hij antwoordt allicht ‘goede boren’. Terwijl zijn klanten natuurlijk vooral gelukkig worden van gemakkelijk te maken en nauwkeurig uitgevoerde gaten.  Of misschien willen ze gewoon een schilderij ophangen.

Gaten hebben veelal te maken met het vermijden van pijn of de zoektocht naar plezier. Dat sluit mooi aan bij de wijze waarop Alexander Osterwalder in zijn business model canvas de unieke klantenwaarde benadert.  Eens die pijn bekend is, is het zaak om die effectiever en/of efficiënter te verzachten om je te onderscheiden van concurrenten. Beter kan betekenen sneller, goedkoper, stipter, flexibeler, meer garantie, … Er kan er echter maar één de goedkoopste zijn, dus veelal kan je er best voor zorgen dat je op een ander vlak het verschil maakt.  Zoals Porter al zei: ‘those who stuck in the middle’ zijn vaak de klos. Ze leveren gemiddelde kwaliteit aan gemiddelde klanten, maar helaas bestaan de gemiddelde klanten niet.

Burgers omschrijft de 4 fasen die een bedrijf kan doorlopen om een echte unieke klantenwaarde te genereren: betere boren maken, andere boren maken, diensten aanbieden naast de boren en tot slot medewerkers vormen die de klant echt centraal stellen. Een boek over klantgerichtheid zonder Zappos te vermelden, lijkt momenteel niet meer mogelijk. Het is dan ook een wonderlijk bedrijf. Of wat te denken van volgende getuigenis van een klant: een klant bestelt 7 paar schoenen voor haar moeder, merkt dan dat 5 paar niet passen, geeft aan Zappos mee dat ze deze schoenen zal terugsturen, krijgt na enkele dagen een mail van Zappos om te melden dat de schoenen nog niet toegekomen zijn, geeft dan aan dat haar moeder ondertussen is gestorven en haar hoofd niet staat naar het terugsturen van de schoenen, krijgt dan na enkele dagen een koerier van UPS aan huis die op kosten van Zappos de schoenen komt terughalen en haar ook nog een boeket bloemen met condoleance kaartje aflevert. Een fan voor het leven extra en die verkondigt dat aan heel de wereld. In veel organisaties merk je trouwens dat hoe hoger je in de pikorde staat, hoe minder je in direct contact komt met de klant. Bizar niet? De grootste brokken met klanten worden vaak gemaakt door mensen die meestal niet de bevoegdheden krijgen om zelf in te spelen op situaties die zich met klanten voordoen.

Vraag is natuurlijk hoe je de gaten van je klant vindt? Kwestie van niet te snel te antwoorden op directe vragen naar boren, maar door te vragen naar de vraag achter de vraag. Het is een open deur intrappen, maar doe zelf de test als je ergens iets gaat kopen: weinig verkopers beheersen de techniek omdat ze te snel een deal willen afkloppen.  Het is niet de bedoeling om te leveren wat de klant vraagt, maar te leveren wat hij echt nodig is. Of zoals Ernesto Sirolli in zijn schitterende (!) Ted Talk zegt: "Want to help someone? Shut up and listen!"

Nu merk ik zelf in mijn contacten met bedrijven dat ze ergens gehoord moeten hebben dat ze geen producten of diensten aanbieden, maar wel oplossingen. En dus bevatten de meeste home pages wel ergens het woord 'oplossing ' of 'solution'.  Vraag is natuurlijk oplossing voor wat? Ernesto Sirolli vertelt een anecdote over één van zijn eerste ontwikkelingsprojecten waarbij zijn team in Zambia mensen probeert op te leiden en motiveren om aan landbouw te doen nabij de Zambezi Rivier. Zijn team was versteld dat de locale populatie niet zelf meer initiatief nam om de vruchtbare grond te bewerken. Tot de oogst klaar was en een ganse populatie nijlpaarden uit de rivier kwam en de oogst 'consumeerde'. Ze boden een oplossing, maar voor het verkeerde probleem... Oplossingen zijn mainframe geworden. Je kan daar dus niet alleen meer het verschil mee maken.  Het moet duidelijk zijn in welk opzicht je oplossing uniek is, bv. omdat de service ploeg gegarandeerd binnen de 4 uur paraat is, waarmee je tegemoet komt aan het probleem dat elk uur stilstand onbetaalbaar is voor de klant.

De naam Osterwalder viel al eerder. Niet dat Jos Borgers zelf refereert naar business model innovatie. Het valt me gewoon op dat nogal wat zijn tips en voorbeelden mooi aansluiten bij één van de canvasvelden. Het komt eigenlijk altijd op hetzelfde neer: je kan innoveren op verschillende manieren, maar essentieel is wel dat je effectief in minstens één van de business model pijlers een echt verschil maakt.

En wat zijn de belangrijkste gaten van uw klanten...?

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen