Boekbespreking: Open Services Innovation van Henry Chesbrough

Het moet ondertussen al enige jaren geleden zijn dat ik het boek ‘Open Innovation’ van Henry Chesbrough ter hand nam. Ik resideerde toen nog in een R&D omgeving waarin het ‘Not Invented Here’ syndroom op diverse domeinen nog de plak zwaaide.  In die zin was Chesbrough’s eerste boek een hart onder de riem dat het wel degelijk anders kon  of zelfs anders moest.  Ondertussen is duidelijk dat de Westerse economie in versneld tempo transformeert in een diensteneconomie. Of dit op lange termijn een gezonde basis blijft voor een groei-economie laten we hier in het midden. Misschien is het wel een non-discussie omdat producten en diensten veelal hand in hand gaan. In elk geval stelt zich de vraag hoe Open Innovatie in een dienstenomgeving effectief kan ingevuld worden. Dit boek is dus een logisch vervolg op zijn eerste bestseller.

Nood tot diensteninnovatie

Laat één ding duidelijk zijn: de huidige economische crisis is een systeemcrisis. Chesbrough spreekt in dit verband over de ‘commodity trap’. 

• Kennis over fabricage en businessprocessen is globaal verspreid. Als iedereen met dezelfde kennis produceert, is het lastig om competitief te blijven. Prijs wordt zo immers de enige concurrentiefactor. De productie van goederen verplaatst zich daardoor naar lageloongebieden.
• Anderzijds is de levenscyclus van producten alsmaar korter. De nood aan continue vernieuwing neemt dus toe.

Die ‘commodity trap’ noopt ook de maak-industrie om de business te bekijken vanuit een dienstenperspectief. Apple is op dat vlak een dankbaar voorbeeld omdat het bedrijf een mooi voorbeeld is van hoe producten kunnen evolueren naar platformen gevuld met diensten.

Een van de vaak onderschatte moeilijkheden bij de switch tussen een product georiënteerd business model naar een op diensten georiënteerd model is de sales. Verkopers zijn gewend om producten te verkopen en koppelen daaraan automatisch een deel gratis diensten (servicepakket). In een dienstenmodel moeten die diensten apart gevaloriseerd worden. Diensten zijn veelal ‘ontastbaar’ en de verkoop van diensten vraagt dus een andere expertise.

Transitie naar diensteninnovatie

Chesbrough reikt vervolgens een kader aan om de transitie te maken naar een Open Diensten Organisatie:

•  Draai eerst mentaal de knop om
• Nodig klanten uit om ‘beleving’ die ze zullen waarderen vorm te geven door co-creatie
• Streef naar een platform waar anderen mee kunnen aan bouwen: UPS neemt bv. het volledige logistieke departement over bij klanten en stuurt de dingen door op de meest efficiënte wijze (niet noodzakelijk via UPS). Een platform exploiteren is sterker dan een gewone dienst aanbieden. Chesbrough geeft een voorbeeld uit de voedingssector. Een bedrijf kan gewoon producten & ingrediënten aanbieden om mensen te laten koken (winkel), of het kan eten aanbieden (restaurant) of het kan een culinair platform creëren (bv. El Bulli heeft een platform gemaakt rond moleculair eten en valoriseert dat ook naar co-branding, bv. met Borges)
• Transformeer finaal ook het verdienmodel naar diensten

Evolueren naar een dienstenaanbod brengt met zich mee dat we afstappen van de klassieke waardeketen van Porter, die product georiënteerd was. Een dienstenwaardeketen komt in de plaats. De belangrijkste wijziging is dat er zowel in de inputs, in de processen als  in de outputs interactie kan zijn met klanten, leveranciers en derde partijen. Producten kopen we op specificaties, terwijl diensten veel minder tastbaar zijn. Dat laatste impliceert de nood aan het uitbouwen van inzichten in de exacte noden van de klanten.  De dienst kenmerkt zich door diverse ‘belevingsmomenten (experience points)’ die de klant evalueert. Een restaurantbezoek resulteert al snel in 11 sequentiële belevingsmomenten die elk op zich het totaalbeeld van de dienst positief of negatief kunnen beïnvloeden.

Als we spreken over diensteninnovatie komt ook de dualiteit van economies of scale versus economies of scope aan de oppervlakte.  Diensten worden vaak ondersteund door ICT infrastructuur en die is gevoelig aan schaaleffecten. Maar schaal speelt ook meer en meer op vlak van datamining. Een database met accurate en actuele data en kennis over klanten(noden) is veel geld waard. Amazon is daar een mooi voorbeeld van.  In tegenstelling tot bij fysische activa, stijgt het kennisactief door het gebruik ervan, een stijging die in principe onbeperkt is.  Economies of scope beogen het verminderen van de totale kost van klanten. Door een breder dienstenaanbod te voorzien, beperk je bv. de ‘zoekkosten’ naar die diensten.  Ook Amazon is het belang van economies of scope niet onbekend. Het biedt, via haar platform, producten aan van andere partners.  De filosofie achter dergelijke samenwerking is dat je van mogelijke concurrenten beter ‘happy followers’ maakt dan ‘threatening leaders’.

Maar hoe innoveer je een business model op basis van diensten?

• Een eerste mogelijkheid is om een investering van een klant om te zetten in een dienst, als de investering daardoor beter kan ingezet worden (bv. huur wagen versus verkoop wagen).
•  Een tweede optie is om een ander klantsegment of kanaal aan te boren (bv. verzekeringen via internet).
• Een derde mogelijkheid ontstaat door de waardeketen te herbekijken (bv. overnemen van logistiek proces van klant).
• Een ander verdienmodel koppelen aan het aanbod is een vierde optie (bv. gratis aanbod door advertentie-inkomsten).
• Een sterke variant daarop is om te streven naar een platform dat een kanaal creëert voor aanbod van derde partijen.

Hoewel diensten sterk klantgericht zijn, is standaardisatie geen vies woord in dienstenomgevingen. Ericsson schat bv. dat 75% van haar diensten bestaan uit off-the-shelf herbruikbare oplossingen. De clou is dus om een gestandaardiseerde back-end te combineren met een customised front-end.

Enkele Praktijkvoorbeelden

In het tweede deel van zijn boek snijdt Chesbrough praktijkvoorbeelden aan, zowel in grote als kleinere bedrijven.

GE Aviation heeft bv. ingezien dat de Long Tail van after-sales de kern van haar business model moest worden, eerder dan motoren verkopen.  Binnen het nieuwe model, power by the hour, verkoopt GE het product vliegtuigmotor als een dienst waarbij klanten betalen per uur gebruik in de lucht.

KLM zet meer en meer in op co-creatie door samen te werken met Young Innovative Companies die bv. instaan voor het uitbouwen van online communities, maar ook het uitwerken van nieuwe concepten vanuit een filosofie van reductie van Total Cost of Ownership. De co-creatie reikt ook tot klanten die zelf samenstellen welke diensten ze willen genieten tijdens de vlucht.

Een ander voorbeeld is Merril Lynch dat evolueerde van een bedrijf bestaande uit brokers (commissie per trade), over een bedrijf dat eigen fondsen aan de man bracht naar een bedrijf met financiële adviseurs (commissie ifv evolutie portefeuille klant). De customer intimicy bij dit laatste business model is beduidend hoger. De openheid ook, want de nood valt weg om eigen producten te pushen.  Tot daar de grote bedrijven…

En hoe zit het met kmo’s?

Met veel verwachting sneed ik hoofdstuk 7 in het boek aan dat focust op het toepassen van ‘open service innovation’ in kleine bedrijven.  Zij missen immers meestal de middelen om sterk in te zetten op economies of scale en scope. Toch meteen een tegenvaller, want Chesbrough is een Amerikaan en daar zien ze het groot. Klein betekent minder dan 1000 werknemers, wat bij ons niet meteen onder de noemer kmo te catalogeren valt.

Chesbrough maakt een indeling van kleine bedrijven naargelang de grootte van de markt die ze kunnen ambiëren en de schaal van hun onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Als beiden laag zijn, zoals vaak het geval is bij kmo’s, spreken we over een ‘niche business’. Als voorbeeld geeft hij een zeilschool. Streven naar one-stop-shop, het verhogen van de gebruiksgraad van infrastructuur en het samenbrengen van zeilers resulteren in het wijzigen van het business model van een opleidingscentrum naar een zeilclub.

Een lage R&D vereiste met een groot marktpotentieel resulteert in een ‘Breakout Business’.  Initiële kmo’s zoals Netflix, Facebook en Twitter slaagden erin om hun business model om te tunen naar nieuwe markten met een veel grotere impact dan de initiële markt.  Vaak is dat maar mogelijk door partnerrelaties uit te bouwen tot een echt waardennetwerk. Daar schuilt meteen het risico in: netwerk management is niet aan iedere kmo gegeven.

Een hoge mate van R&D voor een beperkte markt, resulteert in een ‘Specialist Service Business’.  Dienstenbedrijven in dit segment vullen een mismatch op tussen de vereiste schaal van R&D (investering) en de relatief beperkte marktgrootte. Een architectenbureau kan het zich allicht niet permitteren om te investeren in het ontwikkelen van software voor simulaties. Een kmo die deze nood erkent kan wel business bouwen op  dergelijke software. Het grootste risico in dit soort bedrijven is braindrain gezien medewerkers sterke relaties opbouwen met klanten.

‘Dominant Service Business’ kenmerkt zich door grote R&D investeringen met potentieel voor grote markten. Kleine bedrijven moeten zich hier vaak koppelen aan grotere spelers.

Hoewel Chesbrough zijn best doet om het concept van Open Service Innovation voor kmo’s te vertalen, is dit hoofdstuk helaas het minst gestoffeerde van het ganse boek.  De auteur probeert vooral te duiden dat kleine bedrijven sterktes en daardoor kansen hebben versus grote bedrijven. Ze zijn flexibeler, kunnen sneller ageren en kunnen vlotter omgaan met co-creatie. Daardoor stijgt ook de interesse van grote bedrijven in samenwerking met kmo’s. De kmo kan daarbij fungeren als ‘verkenner’ van nieuwe markten, specialist in nichemarkten of ze kunnen een nieuw platform van een groter bedrijf versterken. Maar het boek blijft toch wat op de vlakte hoe een klein bedrijf deze rol in de praktijk dan echt kan opnemen. Het is helaas een oud zeer in bestseller managementboeken dat ze  geschreven zijn door auteurs die vooral teren op ervaring vanuit grote bedrijven en ook Chesbrough ontsnapt er niet echt aan.

Een sleutel tot het succes van effectieve  Open Service Innovation is kennis opbouwen over je klanten in hun omgeving. Die laatste nuance is belangrijk. Klassiek worden klanten bevraagd of betrokken buiten hun leefomgeving (enquêtes, focus groepen, …).  Veel sterker is echter om ze te observeren in hun reële leefomgeving. Zo startte het Amerikaanse bedrijf Intuit een ‘follow me home’ campagne waarbij Intuit waarnemers met goedkeuring de klant volgen en observeren hoe een product wordt uitgepakt, geïnstalleerd en in gebruik genomen. Uit die vaststellingen worden nieuwe diensten afgeleid. Tegen zo’n fysische observatie staat natuurlijk een behoorlijke tijdsbesteding en dus kost. Gelukkig maakt het internet het mogelijk klanten goedkoper te observeren.

Het meest toepasselijke voorbeeld voor veel kmo’s is allicht dat van Asian Paint, een Indisch bedrijf dat ondertussen al sterk doorgegroeid is door verfproducten te verpakken in een dienst, nl. AsianPaint Home Solutions. De dienst omvat Expert Help tot het volledig uitwerken van projecten. Sterk is vooral dat dit bedrijf professionele schilders een geïnformatiseerde back-office aanbiedt waarmee ze zelf hun projecten kunnen beheren. Niet enkel geeft dit een sterke klantenbinding, maar het geeft ook verregaande inzichten op vlak van vereiste productiecapaciteit en klantentevredenheid.

Tot slot raakt Chesbrough in zijn boek nog een gevoelig, maar belangrijk punt aan: de nog te lage interesse van de academische wereld voor diensteninnovatie. Reden is dat gedurende 2 eeuwen de dominante logica van een product gebaseerde economie zich in alle geledingen (bedrijven, overheden, onderzoek) sterk genesteld heeft.  Dat heeft ook nog altijd sterke impact op bv. het subsidiebeleid, waarin diensteninnovatie te weinig ernstig worden genomen. Een analyse die vergelijkbaar is voor Europa, lijkt me.  

Slotsom: het is vrij logisch dat Henry Chesbrough na zijn bestseller ‘Open Innovation’ zijn vizier ook gericht heeft op het belang van de diensteninnovatie. Hij reikt in dit boek een aantal succesfactoren aan die elke ondernemer inzichten kan leveren hoe (Open) Diensteninnovatie de volgende decennia onze economische groei mee zal bepalen. En hoewel de start van het boek, een contact tussen Chesbrough en IBM, doet vrezen dat de inhoud zich weer toespitst op de multi-nationals van deze planeet, lijkt die vrees uiteindelijk ongegrond. Ook de KMO-ondernemer kan inspiratie en ideeën opdoen om zijn diensten in een meer open context te vernieuwen.

Het eerder beperkt aantal voorbeelden, zeker voor kmo’s, illustreert evenwel duidelijk dat deze ontwikkeling nog in haar kinderschoenen staat. Ondernemers die snel de impact van bv. platformdiensten begrijpen, kunnen er dus nog hun voordeel mee doen…