Er zijn van die momenten dat toeval zo toevallig lijkt dat het geen toeval meer kan zijn. Vorige week zat ik op de trein een artikel te lezen over de manier waarop het Wit Gele Kruis Oost-Vlaanderen geëvolueerd is naar een vlakke organisatie met zelfsturende teams. Kort gezegd: een evolutie van 4 hiërarchische lagen naar één en die houdt zich niet bezig met het controleren van de 1600 mensen, maar wel met het coachen waar dat nodig is. Op datzelfde moment zaten naast mij 2 jonge vrouwen tegen mekaar hun onvrede te uiten over de manier waarop hun organisatie werd geleid. Een van beiden deed haar beklag dat haar collega geen dossiers wilde delen met haar, hoewel ze beiden activiteiten deden voor dezelfde klant. Ze weigerde dat omdat haar baas had gezegd dat die dossiers confidentieel waren. En de wil van de baas was duidelijk wet in dit bedrijf, veel meer dan die van de klant. De andere pikte erop in door te melden dat ze echt slecht was van een vergadering die dag. Haar team had een aantal afspraken gemaakt om een marketing campagne op te zetten. Haar baas was de meeting te laat binnengekomen en had zowat brandhout gemaakt van de voorstellen die ze al hadden uitgewerkt en haar eigen wil doorgedreven. Frustratie alom in het team, mooi samengevat in de quote die volgde 'dat ze het de volgende keer dan zelf doet'.
Wat een verschil tussen de auditieve (het gesprek) en de visuele waarneming (het artikel) tijdens deze treinrit. Je mag zelf de analyse maken omtrent volgende vraag: welke van de bazen uit beide organisaties zal het gelukkigst zijn en het meeste bijdragen tot het creëren van een innovatieve en wendbare omgeving? Ik heb nu toch al wat bazen zien passeren in mijn eigen professionele contacten en het blijft me opvallen hoe sommige mensen het etiket 'manager' als een dwangbuis zien om de slimste van de klas te moeten zijn. De baas als synoniem voor de held, de man of vrouw die alles weet als de rest van de organisatie het antwoord schuldig moet blijven. Probleem is dat er hier vaak een causaal effect opduikt. De baas die altijd een antwoord klaar heeft, resulteert in een organisatie waarin de medewerkers de antwoorden schuldig blijven. Micromanagement loert dan al snel om de hoek. Het is bij uitstek het uitspreken van wantrouwen tegenover medewerkers. Resultaat: ze gaan weg of ze wentelen zich in ondergeschiktheid als er redenen zijn om niet weg te gaan. Gevolg: de hele organisatie gaat bij de minste beslissing bevestiging vragen bij de baas en die versterkt daardoor zijn gevoel dat hij de knopen moet doorhakken en dat het leven 'aan de top' eenzaam is.
Wendbare organisaties evolueren naar een totaal andere structuur met gedistribueerd leiderschap. Het is maar een logisch gevolg in een wereld die op alle vlakken resources distribueert. Het internet is bij uitstek een voorbeeld hoe informatie zich gedecentraliseerd heeft. Ze zit wereldwijd verspreid maar is voor iedereen lokaal toegankelijk. Rekenkracht en servercapaciteit heeft zich via de cloud ook volledig gedistribueerd. De energiebevoorrading zal zich volledig transformeren naar een smart grid, dus een gedistribueerd systeem. De blockchain technologie resulteert in nieuwe mogelijkheden die ook de centrale beheersing van geld zal transformeren in een gedistribueerd systeem. Crowdsourcing is een vorm van een gedistribueerde systeem waarbij mensen zichzelf organiseren om toekomstige uitdagingen te overwinnen.
Als alles waarmee een organisatie te maken krijgt meer en meer afwijkt van een top-down benadering, als de snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op nieuwe situaties en de nood aan innovatie dagelijks toeneemt, hoeveel eenzamer moet een manager dan worden om in te zien dat hij er juist moet voor zorgen dat leiderschap binnen zijn organisatie gedistribueerd moet worden. Organisaties worden gedreven door rollen die gezamenlijke doelen nastreven. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en de persoon die op dat moment die rol oppikt, vult die naar eigen inschatting in. Daar heeft de manager niks aan toe te voegen, uitgezonderd vanuit zijn coachende rol. Managers die kiezen voor wendbare organisaties transformeren op de eerste plaats zichzelf. Haar kernopdracht wordt om rollen toe te kennen aan mensen en ze eventueel ook weer af te pakken, rekening houdend met hun capaciteiten. En zelfs op vlak van het verdelen van rollen, kan verantwoordelijkheid gedistribueerd worden naar teams. Het is dus vooral een verhaal van loslaten, niet evident voor mensen die het 'etiket' manager als een dwangbuis beschouwen om de slimste van de klas te zijn. Het belemmert organisaties om echt wendbaar te worden. Meer nog, het is niet zelden één van de grootste struikelblokken...
Ricardo Semmler ten voeten uit.
BeantwoordenVerwijderen