woensdag 15 juni 2016

Wat het boek The Leader's Guide van Eric Ries me leert over innovatie...

Toen enkele jaren terug The Lean Start-up verscheen was dat een godsgeschenk. In Vlaanderen was het aantal start-ups op dat moment stilaan aan het groeien en meer en meer kwamen die ook bij het Innovatiecentrum aankloppen voor ondersteuning. Onze bestaande methodieken waren niet echt afgestemd op de eigenheid van een start-up en de Lean Start-up reikte een kader aan om andere methodieken te vertalen naar de eigenheid van een tech-start-up. Het Lean Canvas dat Ash Maurya wat later uitbracht, reikte vervolgens een praktische tool aan, die mits wat modificatie aanleiding gaf tot een enigszins standaardiseerbare aanpak. Toen begin vorig jaar een crowdfunding werd opgezet door Eric Ries om zijn nieuwe boek, The Leader’s Guide te financieren, heb ik niet lang getwijfeld om een bijdrage te doen. Het aantal start-ups zit ondertussen in exponentiële groeifase, maar wat meer is, de principes van Lean Start-up zijn vaak ook toepasbaar in meer mature bedrijven die bij innovatieprojecten nieuwe markten kunnen bereiken. 9676 backers dachten er ook zo over en kregen vorige maand exclusief het boek toegestuurd, gepersonaliseerd op naam.  Ries haalde zo'n 588 903 dollar op. Niet slecht qua prikkel om effectief aan een boek te beginnen schrijven

De pijlers van de lean methodiek zijn uiteraard niet veranderd: 
  • identificeer het probleem of de opportuniteit vanuit het gezichtspunt van de klant
  •  identificeer de commerciële en technologische assumpties die je maakt
  •  creëer een reeks experimenten (MVPs) om de assumpties te valideren
  • transformeer je leertraject in metrics
  • gebruik die metrics om voort te doen of bij te sturen

Het probleem of de opportuniteit identificeren start natuurlijk bij het vastleggen van de mogelijke klantenpopulatie. Het creëren van een persona blijft een goede methodiek om een klantbeeld te schetsen om niet in de valkuil te trappen om de klant te vereenzelvigen met jezelf. Belangrijke vragen daarbij zijn:
  • Wat voor soort klant?
  • Wat zijn haar problemen?
  • Hoe tracht ze die nu op te lossen?
  • Wat zijn hun noden en doelen?
  • Weet de klant zelf goed wat hij wil?
  • Wat zou hen gelukkig kunnen maken?

Kernelementen bij aanvang van elk project zijn:
  • Welke assumpties over klanten, partners, concurrenten…moeten kloppen om het (innovatie)project succesvol te maken? Hoe zeker ben je dat die assumpties kloppen? Assumpties kunnen veelal opgesplitst worden in technische (genre usability, efficiency, betrouwbaarheid) en commerciële.  Die laatste (genre kanalen, klantenrelaties,…) worden nogal eens vergeten. Assumpties kunnen daarbij best gedefinieerd worden als: ‘als ik X doe, geloof ik dat dit volgende impact heeft op onze business …”.  Een andere indeling is het onderscheid tussen waardeassumpties (creëert je oplossing echt waarde) en groeiassumpties (hoe ontdekken nieuwe klanten je aanbod). Waarde interpreteer je best als ‘de klant die verheugd is met je oplossing’.
  • Prioretiseer de assumpties volgens 2 assen: belang voor het project en snelheid waarmee je ze kan testen. Die assumpties met hoog belang en waarbij een snelle test mogelijk is zijn prioriteit.

Assumpties zijn best weerlegbaar. Stellen dat families contact willen houden en foto’s willen delen is allicht geen weerlegbare stelling. Stellen dat 100% van de ouders  foto’s willen delen over hun smartphone is dat wel.

Hoofstuk 2 in het boek focust op de manier waarop tests moeten worden opgezet, lees klanten moeten worden geobserveerd. Het is belangrijk om klantengedrag te achterhalen, eerder dan een klantenopinie. Wat klanten zeggen, verschilt immers niet zelden van wat ze doen. Ries geeft het voorbeeld van een start-up die eerst laaiend enthousiast was over de positieve feedback van dokters voor een nieuw product. Totdat hij de start-up de opdracht gaf om dokters op basis van een mock-up zo ver te krijgen om een papier te tekenen waarin ze hun directie het product aanbevelen eens het klaar zou zijn. Pas na enkele iteraties op het MVP bereikten ze daarbij een positief resultaat. Vaak wordt onderschat wat de impact is van decision makers en influencers op de finale beslissing tot aankoop.
Cruciaal bij interacties met klanten is dat empirische vragen worden gesteld, genre waar vind je momenteel de informatie om.., hoe zie een tyische werkdag eruit, hoe interageer je met je manager…Te mijden zijn hypothetische vragen ala Zou je het boekhoudpakket ook op je smartphone gebruiken…?  Empirische vragen leiden tot inzicht in het gedrag van klanten, en die inzichten zijn nodig om assumpties te vormen.
Belangrijk is ook om het concept klantenwaarde goed te begrijpen. Bedrijven zeggen al snel dat ze hoogwaardige producten of diensten leveren, zonder goed te weten waar klanten echt waarde aan toekennen. Het resulteert vaak in wat Ries noemt ‘Do-everything producten’ die er niet in slagen om de echte nood perfect in te vullen.

Ik heb de jaren diverse definities gehoord over wat een Minimum Viable Product nu juist is. Volgens sommigen is het een presentatie, volgens anderen een prototype,… Ries, bedenker van het concept,  spreekt van een vroege versie van een product dat enig gebruiksnut creëert voor de klant. In die zin kan het effectief een prototype zijn ontdaan van diverse features, maar evengoed een brochure, zolang er maar lessen kunnen getrokken worden uit het contact tussen de klant en het MVP. Een basisvraag bij het definiëren van een goed MVP is ‘wat je kan verwijderen uit het MVP waarbij je toch nog steeds lessen kan trekken uit het contact tussen klant en MVP’.
Ries reikt enkele soorten MVP’s aan:
  • Concierge MVP: tijdelijk een erg persoonlijke service bieden als leerinstrument, bv. via co-creatie
  • Wizard of oz testing: klanten geloven dat ze interageren met het echte product, maar mensen doen het functionele werk achter de schermen
  • Split A/B testen: verschillende versies van een product worden aangeboden aan klanten op hetzelfde moment. Het verschil in reactie bepaalt de verdere richting voor de productdefinitie.
  • Smoke testen: mensen kunnen een bestelling plaatsen voor het product klaar is
  • Virtuele modellen, tekeningen en mock-ups: tijd en energie besteed door klanten in een model, kan even waardevol zijn als euro’s
  • Gebruiken van een bestaand product om te leren over een commerciële en/of distributiestrategie
  • Afgeslankte versies van het finaal beoogde product (minder features)

Uiteraard komt ook pivoteren aan bod in het boek. Elke start-up en innovator maakt assumpties en gebruikt een strategie (business model, product roadmap, partners, klantensegmenten) om haar visie te realiseren. Maar bijsturingen zijn vaak nodig en daar bewust mee omgaan is de basis van pivoteren. Ieder teamlid, zeker zij die in contact komen met de klant, moet de kans krijgen om mogelijk noodzakelijke pivots aan te kaarten. Een pivot is een wijziging in de strategie, maar wel met behoud van de visie. De meest waardevolle asset van een ondernemer is zijn tijd en dus vermijd je best om te lang vast te houden aan een strategie die ontoereikend is. De  nood aan mogelijke pivots wordt best als een recurrent agendapunt meegenomen in projectteammeetings met een frequentie van 2-wekelijks tot 2-maandelijks afhankelijk van de marktdynamiek. De visie definieer je trouwens best in termen van een probleem dat je wil oplossen, eerder dan als een oplossing zelf.

Pivoteren en falen zijn aantrekkelijke woorden geworden om elke vorm van falen goed te praten: “we hebben er toch iets uit geleerd.” Er is echter een verschil tussen echt gevalideerd leren (normaal weet je het dan vooraf) en het trachten te rationaliseren van een mislukking. ‘Learning metrics’ zijn daarbij essentieel. Ze moeten ‘actionable’ (duidelijke oorzaak-effect) zijn, toegankelijk (iedereen moet ze begrijpen op dezelfde manier) en auditeerbaar (objectief meetbaar). Voorbeelden zijn: % van klanten die vooraf bestellen, % klanten die deelnemen aan training, % klanten die gegevens achterlaten op website…

In het tweede deel van het boek gaat Ries meer in op schaling. Hier wordt het boek meer onderscheidend van The Lean Start-Up. Tot ongeveer de helft van het boek was het me verre van duidelijk waarom Ries een tweede boek uitbracht, los van de persoonlijke marketing doeleinden en de opgehaalde 588 903 dollar. De essentie bij scaling is bij Ries entrepreneurial management, een goede afstemming tussen Management en Ondernemerschap. Terwijl een ondernemer gepassioneerd is over het bouwen van producten is een manager gepassioneerd door het bouwen van organisaties. Misschien wat kort door de bocht, want dat is vooral zo bij start-up founders met een technologische background, maar het onderscheid is wel relevant. Zeker in grotere organisaties werkt de lean aanpak niet altijd goed, omdat operationele managers geen experimenteerruimte bieden aan entrepreneurs. Ries spreekt in dat kader over ‘Islands of Freedom’: entrepreneurs zijn akkoord om zich aansprakelijk te maken voor de resultaten in ruil voor de autoriteit om te doen wat zij denken dat goed is voor de klant.  Een crossfunctioneel kernteam van 4 à 5 100% geëngageerde mensen (inclusief legal) is de beste aanpak. Hoewel innovatie een element is dat best in de ganse organisatie leeft, is Ries samen met mij ervan overtuigd dat het mengen van operationele zaken en innovatie op individueel niveau meestal niet goed werkt. Zeker vanuit een lean aanpak kunnen korte spurten leiden tot nieuwe inzichten (leereffecten) zodat een snelle evaluatie en bijsturing ook mogelijk wordt. Er is dus voor niemand een vrijbrief om maanden aan een stuk zonder rapportering in een innovatieteam te zitten.  

Totaal nieuwe organisatievormen worden volop omarmd in Silicon Valley, niet ten onrechte zelf. Verantwoordelijkheden, autoriteit en ownership liggen daarbij verspreid doorheen de ganse organisatie. Basis daaronder zijn duidelijk regels en afspraken en volledige openheid. Managers die denken dat ze zelf als held het bedrijf in alle aspecten moeten sturen, zijn immers niet schaalbaar… Het herdenken van de manier waarop teams worden gevormd en rollen worden toegekend los van jobtitels is de uitdaging waarvoor de meeste organisaties de volgende 10 à 15 jaar staan. Het vormen van ‘kleine start-ups’ binnen de organisatie, met maximale toegang tot leereffecten, is daarbij nodig.

Het boek gaat vrij diep in op basisprincipes om teams te vormen, ondermeer op basis van het ACES concept uit lean manufacturing:
  • Acute need: goede teams vormen zich rond een concrete nood
  • Change Agent: de entrepreneur die ownership opneemt over het project
  • Executive Champion: iemand uit management die uitdaagt maar ook steunt
  • Sensei: coach of mentor die ervaringen inbrengt en interageert met verschillende teams

Ries heeft een hoofdstuk toegevoegd omtrent financiering en innovation accounting gebaseerd op de inbreng van nieuwe middelen als de leercurve blijft stijgen.  Het probleem bij innovatie is dat de klassieke ROI berekeningen altijd misbruikt kunnen worden: een te hoge inschatting leidt tot het stopzetten van het project omdat de doelen niet gehaald worden, een te lage inschatting resulteert vaak in het niet kunnen starten van het project omdat men de ROI vergelijkt met meer klassieke investeringsprojecten.  Innovation accounting omvat het vooropstellen van doelen en aantonen of je uit de gezette stappen de assumpties kan valideren of kan bijsturen. Belangrijk, zeker in het begin, is om te werken met ‘per-klant’ inputs gezien die onafhankelijk zijn van de grootte van de testpopulatie, bv. conversie % per klant, inkomst per klant, kost per klant, lifetime value per klant,… Op een tweede niveau herleidt je de metrics naar langdurigere relaties met klanten. Op het derde niveau kan je effectief een ROI berekening doen gezien de verschillende inzichten die je hebt opgebouwd.

In een groot deel van het boek kan Ries zijn achtergrond niet verbergen: Lean Start-up vindt zijn oorsprong in de wereld van de IT start-ups. Hij haalt af en toe wel een case aan die hij deed bij General Electric, specifiek in de motorenafdeling. Clou daarbij is dat hij de ingenieurs uitdaagde om veel sneller te interageren met klanten op basis van prototypes (MVPs) die niet volledig af waren, maar wel geschikt om nieuwe functionaliteit te laten zien. Hoe dat praktisch in zijn werk ging, is evenwel minder duidelijk. Ries legt vooral de nadruk op het vormen van de crossfunctionele teams. Hij werkte ook samen met Toyota wat één van de Toyota mensen de quote ontlokte: “It has come from manufacturing (Toyota)  to software and now back to us…”


Het probleem met dit boek is dat het noch erg inspirerend is (zoals bv. The Lean Start-up wel was), noch een echte praktische aanpak biedt (zoals Running Lean wel deed) voor wie met Lean Innovation aan de slag wil gaan. Stuck in the middle noemen ze dat wel eens…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen