Wat The Innovator's Method van Nathan Furr mij leert over innovatie...

Een boek met als missie: ‘Bringing the Lean startup into your organisation’ trekt meteen de aandacht. Hoewel ‘lean’ stilaan een te pas en te onpas gebruikt woord is, meestal in combinatie met startup of innovatie, is een voorwoord van Clayton Christensen voldoende om mij over de streep te trekken om wat tijd te reserveren voor dit nieuwe boek van Nathan Furr en Jeff Dyer.

Het boek trapt meteen de open deur in door een voorbeeld te geven van een startup die alle theorieën omtrent het opstarten van een business aan haar laars veegde: geen businessplan maar wel een kleinschalig experiment om na te gaan of de markt interesse heeft en bereid is te betalen, geen vastomlijnd plan maar wel de bereidheid om snel bij te sturen in functie van de nieuwe inzichten die worden verworven. Uitgangspunt van het boek: hoe kan je in bestaande bedrijven een dergelijke aanpak ingang laten vinden? Eigenlijk is deze manier om onzekerheid aan te pakken, vergelijkbaar met evoluties in andere domeinen zoals design thinking binnen engineering, agile software binnen de ICT tot zelfs ‘adaptive armies’ in militaire contreien. Kern van het boek is een proces dat volgend stappen omvat:

• Inzicht opbouwen in mogelijke klantennoden
• Probleem/wens van klanten achterhalen, i.e. de job-to-be-done
• Prototype maken van het ‘minimum awesome product’ vanuit de methodiek: ‘go broad to go narrow’, i.e. definieer zoveel mogelijk oplossingen om die dan te herleiden tot een aantal voor prototyping
• Valideer de go-to-market strategie

Het boek reserveert een apart hoofdstuk over leiderschap. Vaak is dat allicht de grootste drempel om in grotere bedrijven een startup cultuur te creëren. Scott Cook, oprichter van Intuit,  een van de bekendere softwarebedrijven in de financiële sector, stelt onomwonden:”When MBAs come to us, we have to fundamentally retrain them – nothing they learned will help them succeed at innovation.” MBAs leren omgaan met risico, maar veel minder met onzekerheid. Dat leer je enkel als je er met geconfronteerd wordt. Zeker in de beginfasen van innovatie heb je meer nood aan entrepreneurial management versus traditioneel management. Eens de schaling van de business start, wijzigt dat uiteraard. Furr spreekt over 4 kernrollen van de innovatieleider:

• Wees de trekker voor het voeren van experimenten om data te genereren die leiden tot beslissingen eerder dan diegene die de beslissingen neemt op basis van eigen ervaring.
• Definieer de grote doelstelling/ambitie
• Bouw een voldoende brede kennis op rond innovatiemanagement processen en tools binnen de organisatie
• Verwijder drempels die mensen hinderen in het voeren van experimenten om nieuwe klantennoden op te zoeken en te exploreren

Laat ons even dieper ingaan op de 4 pijlers van the Innovator’s Method.

• Inzicht inbouw in klantennoden veronderstelt 4 kernacties: vragen stellen, observeren, netwerken en experimenteren.  Via associatief denken resulteren die 4 pijlers in nieuwe inzichten die een beginpunt vormen voor validatie.  Relevante vragen zijn ‘wat als’, ‘waarom’, ‘waarom niet’, ‘wat verrast je’… Observeren vraagt om je onder te dompelen in de leefwereld van je klanten.
• Ontdek het echte probleem waar de klant een oplossing voor wil. De echte uitdaging daarbij is de echte wortel van het probleem/ambitie te achterhalen.  Formuleringen zoals “Ik ben (klant met minimum 3 karakteristieke eigenschappen om het segment van klanten scherp te stellen). Ik probeer om (job-to-be-done + resultaat ervan). Maar ik (definieer probleem waar klant tegenop loopt). Omdat … (basisoorzaak waarom het probleem zich stelt).  Het is in deze fase dat doorvragen en technieken zoals 5-keer-de-waarom-vraag-stellen nodig zijn.
• Eens het probleem gekend is, verschuift de focus naar het verder valideren van het probleem. Dat bv. door de 'cold-call test' waarbij je polst naar herkenning van het probleem en belangrijkste elementen voor de oplossing. Voldoende mensen met interesse bij cold calling kunnen erop wijzen dat je op een substantieel probleem gestoten bent.  Een andere soort test is de ‘smoke test’. Een startpagina van een website met een call-to-action (bv. klik hier voor meer info) geeft ook een indicatie van de relevantie van het probleem dat je wil aanpakken. Het resultaat van deze fase is een krachtige visiestatement voor het probleem dat je wil oplossen.
• Een het probleem gevalideerd is, verschuift de aandacht naar prototypen van oplossingen. Ook deze fase start uiteraard met brainstorming om verschillende mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Via selectie worden een aantal tot een prototype uitgewerkt. Daarna moet in kaart gebracht worden hoe enthousiast mogelijke klanten zijn over het prototype. Een 'Wow test' of 'netpromotor score' is daarbij handig, maar de ultieme test is natuurlijk de vraag wat mensen ervoor willen betalen.
• Validatie van het business model is de laatste stap voor scaling. Een topic dat al herhaaldelijk in deze blog aan bod kwam. Furr voegt hier weinig nieuwe elementen toe die al niet beschreven zijn in bv. het werk van Osterwalder en anderen. De uitdaging om ontwikkelingen doorheen de ganse keten te trekken bij innovatie, is ook bij grote bedrijven niet gering. Klanten moeten zich bewust worden van het potentieel, kans krijgen om het te evalueren, aan te kopen en te consumeren en dan bij voorkeur ook nog promotor te worden voor je aanbod.

Het boek wijdt nog een apart hoofdstuk aan het belang van pivoteren. Wie hier nog niet bekend mee is, verwijs ik door naar het boek Running Lean.

Scaling, elke startup en bedrijf droomt ervan om dat stadium te bereiken. Toch loopt het daar nog vaak mis. Niet in het minst omdat men soms onvoldoende inziet dat men de scaling-fase bereikt heeft. Veelal groeit de nood aan traditioneel management als er veel tijd verloren gaat aan problemen oplossen en brandjes blussen door een gebrek aan duidelijke processen. Scaling uit zich normaal ook in de grootte van het team. Boven 15 à 25 dringen zich ook op vlak van HR meer gestructureerde processen op. De Death Valley is dan nabij. Hou dan de bowling-techniek in het hoofd die vorige week in deze blog aan bod kwam. 

Een methodiek die een leidraad kan zijn bij scaling is V2MOM: vision (waar willen we naartoe), values (wat is daarbij belangrijk), methods (wat gaan we doen om er te geraken), obstacles (wat kan ons hinderen op weg naar succes) and measures (hoe weten we of we op de goede weg zijn).

Is dit boek een must-read? Nee, zeker voor iemand die al vertrouwd is met de Lean Startup methodieken biedt het boek weinig nieuwe inzichten. Het vertaalt die dan wel naar een context van grote bedrijven, maar al bij al brengt het weinig specifieke tips aan hoe dergelijke bedrijven interne problemen kunnen overwinnen om als een lean start-up te innoveren. Kortom: je kan je beperken tot deze samenvatting.