woensdag 7 oktober 2015

Wat het Boek 'The Wide Lens' van Ron Adner me leert over innovatie...

‘Why things go wrong, when you do everything right?’. Zo’n zin zet meteen de trend van een boek. Slechts één op de vier productinnovaties bereikt het stadium van commerciële lancering en amper 50% daarvan bereiken het succes dat voorzien was. Als een innovatie faalt, kan dat liggen aan een gebrek aan klanteninzicht. In deze blog komen de woorden ‘klanten’ en ‘validatie’ en ‘noden’ al eens voor. Als die validatie niet grondig gebeurt, stijgt het risico dat klanten de unieke waarde van een innovatief aanbod niet zien of niet naar waarde schatten (prijs te hoog). Een tweede veel voorkomende reden dat innovatie faalt, is een gebrekkige implementatie, waardoor bv. niet de vereiste kwaliteit kan geboden worden. ‘Listening to the voice of the customer’ en ‘focus on execution’ mogen dan wel 2 belangrijke pijlers zijn bij innovatie, het zijn niet de enige waarop een innovatieproject kan sneuvelen. Dit boek focust op een belangrijke derde pijler: het beheersen van het ecosysteem rond de innovatie. Ik ga deze keer meteen zeggen waarom dit boek interessant is: het maakt het belang van de rubriek kanalen, klantenrelaties en partners binnen een business model veel tastbaarder.

Michelin bracht einde jaren ’90 hun PAX concept op de markt, een band die je toeliet om nog een 150 km te rijden als hij lek was. Topproduct, gebaseerd op een degelijk klantenonderzoek en een goed uitgewerkte productieconcept. Toch flopte het product finaal. Het belangrijkste pijnpunt bleek te zitten bij de bandencentrales. Zij moesten personeel opleiden en een investering doen om dit nieuwe type band te repareren. Bij de marktintroductie was het voor hun echter niet interessant om die inspanningen te doen. Er waren nog te weinig wagens voorzien van dit systeem. Door het gebrek aan service stations, moesten mensen die met PAX-banden reden, een lekke band vervangen, met grote kosten tot gevolg. De markt stuikte in mekaar. Het ecosysteem was niet rijp voor een dergelijke marktintroductie. Enige gelijkenis met elektrische wagens is minstens aan de orde…

Innoveren vraagt meer en meer samenwerking en daarbij kan een en ander mislopen. Dat risico stijgt uiteraard als je je vooraf niet bewust bent van de nood tot samenwerking of je afhankelijkheid van derde partijen. Het is een risico wat ik wel eens in de lucht zie hangen bij Vlaamse KMO-zones. Naast uitvoeringsrisico’s, die vaak samenhangen met project management, onderscheidt Ron Adner nog ‘co-innovation’ risico’s en ‘adoption chain’ risico’s.  De eerste categorie doet zich voor als je waardepropositie afhangt van andere ontwikkelingen. Klassiek voorbeeld: de eerste 3G telefoon van Nokia. Die kon maar een succes worden door de ontwikkeling van een aanbod aan complementaire producten en diensten gericht op nuttige toepassingen voor mobiele data (genre video conversie software, data base innovaties, digital rights management systemen,…). Risico-inschatting bij co-innovatie impliceert het inschatten van de individuele ontwikkelrisico’s, ook die bij derde partijen. Als product A enkel succesvol kan zijn mits ook B, C en D op de markt beschikbaar worden en de slaagkans dat A zich goed ontwikkelt is 85% en die van B, C  en D ook, dan nog is de samengestelde kans op succes ‘slechts’ 52% (0,85^4). Ook al verhoog je je eigen slaagkans tot 95%, dan nog zal de totale kans op succes slechts 2% verhogen. Erger wordt het natuurlijk als één van de nodige ontwikkeling erg risicovol is en bv. slechts een slaagkans heeft van 50%. Je hebt er dan alle belang bij om te proberen zelf resources te alloceren bij die partner om zijn slaagkans te verhogen. Of om je aanbod te wijzigen zodat je onafhankelijk wordt van die ontwikkeling.

Een tweede risico zijn ‘adoption chain’ risico’s. Bij veel innovaties zijn er nogal wat schakels tussen jou en de eindgebruiker/eindklant. Als één van die schakels geen meerwaarde ziet voor hem, is de kans groot dat de echte waardepropositie niet bij de eindgebruiker geraakt. Elke groep maakt daarbij zijn rekening in eigen termen. Een aanbieder redeneert meestal in ‘absoluut voordeel’ van het nieuwe aanbod. De klant redeneert meestal in relatief voordeel tov wat er nu al is. De aanbieder redeneert meestal in verkoopprijs als kost voor de klant, terwijl die laatste in total-cost termen denkt, i.e. inclusief alle kosten die hij vermoed om over te schakelen. De reden dat de digitale cinema zo moeilijk de markt veroverde was omdat de bioscoopuitbaters opzagen tegen de hoge omschakelkost (investeringskost), ook al zagen ze wel de technische voordelen. Pas toen de grote studio’s een specifiek financieringsinstrument in het leven riepen, nam het aantal zalen met digitale projectoren zienderogen toe.  ‘Adoption chain’ risicobeheer vergt een goed inzicht in de meerwaarde en minwaarde bij elke schakel. Je moet garanderen dat elke schakel bij het afwegen van relatief winst tov totale gepercipieerde kost tot een positief resultaat komt. 

Een belangrijke stap is om het nodige ecosysteem goed in kaart te brengen: wie, wat is ieders positie en welke risico’s zitten er in de uitvoering. Het is niet omdat iedereen enthousiast is over het gezamenlijk gedefinieerd doel, dat iedereen in zijn hoofd met een zelfde pad zit om dat doel te bereiken. Een middel om een en ander in kaart te brengen is de Value Blueprint, een schema dat het ecosysteem en de afhankelijkheden expliciteert. Het opstellen van zo’n map omvat volgende stappen:
  • Identificatie van klanten
  • Identificatie van het project: wat moeten we leveren?
  • Identificatie van de leveranciers: welke inputs hebben we nodig?
  • Identificatie van de intermediairen: wie moet er mee voor zorgen dat de innovatie bij de klant geraakt?
  • Identificatie van je complementors: moet er iets ander gebeuren vooraleer een bepaalde intermediair de innovatie kan doorspelen naar de eindklant?
  • Identificatie van de risico’s (co-innovation risks en adoption risks): groen = ok, oranje = weten zeker dat het in orde komt, rood = onwetend of het in orde kan komen. Vooral de rode lichten verdienen aandacht: het zoeken van incentives om je partner tot actie aan te zetten tot het zoeken naar alternatieven voor zijn inbreng.
  • Voor elke stap die nog onzeker is, identificeer je best oplossingen

Een uitgewerkt voorbeeld in het boek is de case Sony versus Amazon. Sony lanceerde zijn PRS-500 Portable Reader in 2006. Het toestel had een veel betere kwaliteit dan de Kindle die in 2007 op de markt kwam. De prijs van de Kindle was zelfs iets hoger en toch was het die laatste die de markt veroverde. Sony  focuste op hardware in de veronderstelling dat de content wel zou volgen. Uitgevers zaten met grote vragen rond prijssetting, de impact op royalties versus auteurs en het gebrek aan standaarden resulterend in een breed scala aan e-book formaten. Het mogelijke risico op misbruik van copyright verminderde nog meer de appetijt van de uitgevers. Gevolg: weinig content en dus weinig kopers. Amazon nam de ganse keten in handen en leverde dus niet alleen de hardware maar ook de content. Uitgeverijen kregen dezelfde vergoeding dan die ze kregen van boekenwinkels. Amazon verkocht vervolgens de boeken tegen $ 9,99, soms zelfs met verlies, gecompenseerd door het verkoop van de Kindle met een grote marge. De Value Blue Prints van beide ecosystemen staan hieronder afgebeeld, inclusief de risicoanalyse.


Value Blue Print Concept (Ron Adner, 2012)

Een stap verder is om vanuit de Value Blue Print een ‘leadership prism’ op te stellen. Daarbij bepaal je voor elke betrokken partij een kosten-baten analyse. De partij waarbij die het meest positief uitdraait, heeft het meeste kans om leider te worden van het ecosysteem. Ze kan immers door water in de wijn te doen, anderen overtuigen om mee te stappen. Volger zijn in een ecosysteem biedt ook kansen, maar ook risico’s. Je bent immers deels afhankelijk van de leider in het ecosysteem om alle schakels in dat ecosysteem mee te krijgen. Er kunnen verder ook concurrenten op je positie azen en de leider kan ook effectief concurrenten tegenover mekaar uitspelen. De leider kan bovendien, als je positie te attractief wordt, besluiten om op te schuiven in de keten en je plaats zelf in te nemen. Amazon schuift bv. op in de richting van de uitgeverijen.

Terwijl early-mover voordelen geldig zijn bij zuivere productinnovaties (genre Xerox haar kopiemachine, Nylon van Dupont,…), geldt dat niet noodzakelijk bij ecosystemen. Apple was niet het eerste bedrijf dat een MP3 speler op de markt bracht, integendeel. Ze hebben 3 jaar langer gewacht dan hun eerste concurrent, omdat ze zeker wilden zijn dat alle schakels in het ecosysteem klaar waren. De beschikbaarheid van breedband om maar één ding te noemen.

Het derde deel in het boek geeft een leidraad hoe zelf in te spelen op je eigen mogelijk ecosysteem. Adner neemt daarbij de elektrische wagen als voorbeeld. In tegenstelling tot de meeste andere boeken, gaat hij dus de uitdaging aan om zijn model te gebruiken voor een case/markt die nog in volle ontwikkeling is.  Momenteel ontplooit zich de derde poging om elektrische voertuigen gangbaar te maken. De eerste was er einde 19de eeuw, via de American Electric Vehicle Company, dat vanaf begin 20ste eeuw het onderspit moest delven tegen de Ford T. Een tweede poging tot marktontplooiing was er in de jaren ’90 vanuit Californië, maar strandde ook. Vraag is dus of de huidige derde golf meer succes zal hebben. Er blijven immers 3 belangrijke drempels: prijs, bereik en beschikbaarheid van laadinfrastructuur. Maar het stopt niet bij die 3 drempels. Drie bijkomende problemen duiken op:
  • De batterij maakt de eindwaarde van de wagen ongunstig aangezien verwacht mag worden dat de batterijtechnologie elk jaar beter maar ook goedkoper wordt. Een aha-erlebnis met computers is hier dus op zijn plaats.
  • Besparing door lagere brandstofkosten wordt beperkt door de lage rijrange. Een interessante ROI is dus momenteel niet haalbaar.
  • Als teveel mensen elektrisch beginnen rijden, zullen er piekvragen voor stroom komen die het net niet aan kan. Het smart grid kan daar een antwoord op bieden, maar het  vraagt tijd om dit te realiseren gezien de hoge kostprijs (= co-innovatie risico).

Vertrekkende van een bestaande Value Blue Print, helpen de 5 volgende vragen/hefbomen om het ecosysteem vorm  te geven dat de marktbarrières wegwerkt:
  • Wat kan er gescheiden worden?
  • Wat kan er gecombineerd worden?
  • Wat kan er herpositioneerd worden?
  • Wat kan er toegevoegd worden?
  • Wat kan er verwijderd worden?
Adner verwijst naar de Israëlische start-up Better Place die vanaf 2008 een systeem uitwerkte waarbij men het ecosysteem rond de elektrische wagen wilde veranderen door batterijen te verhuren, in een partnerschap met Renault. Wagen en batterij worden gescheiden. In ruil voor een maandelijks abonnement krijg je laadinfrastructuur aangeboden thuis en op je werk. De toegang tot de laadinfrastructuur is vrij en het aantal batterijwissels is onbeperkt. Doordat Better Place de batterijen bezit, kan het die ook afschrijven en bv. doorverkopen voor statische toepassingen als hun performantie daalt.  Het bedrijf combineert anderzijds batterij en laadinfrastructuur en software om de aankoop van elektriciteit via het net te reguleren. Het regelt daarbij op elk moment zelf welk laadstation hoeveel stroom afneemt. Het herpositioneert het betalingsmodel door de klant te laten betalen per gereden km en zelf de transacties met elektriciteitsleveranciers af te handelen.  Het voegt een energiemanagement systeem toe en batterijwisselstations en verwijdert daarmee de nood dat de grid-uitbaters klaar moeten zijn met hun smart grid.

Een stap-voor-stap aanpak om een ecosysteem vorm te geven omvat:
  • Het opstellen van een Minimum Viable Footprint = kleinste ecosysteem dat unieke waarde kan genereren. Toen M-PESE, een joint venture van Vodafone en Safaricom (Kenya’s belangrijkste telcom operator)  probeerde om een ecosysteem rond SMS betalingen uit te werken, betrokken ze initieel ook een bank om microleningen mogelijk te maken. Dat liep niet vlot. Ze besloten daarop eerst een systeem in de markt te zetten dat zich louter beperkte tot betalingen tussen partijen zonder tussenkomst van een bank. Een paar jaar werd er alsnog een bank aan het ecosysteem toegevoegd om ook leningen mogelijk te maken.
  • Geleidelijke uitbreiding: schakels worden toegevoegd waarbij er steeds een win-win is voor het bestaande systeem en de nieuwe schakel
  • Carry-over: nieuwe ecosystemen creëren uit bestaande. Het succes van de iPhone wijdt Adner ondermeer aan het feit dat iPod gebruikers hun ganse muziekbibliotheek vlot konden blijven gebruiken bij aankoop van de iPhone. Het ecosysteem rond de iPhone werd als het ware gekoppeld aan dat van de iPod. Pas na 1 jaar werd daar dan een expansiestap aan gekoppeld door het introduceren van de App store.
Kortom: die boek geeft een zinvolle leidraad om bij innovatie ruimer te kijken dan het eigen product/dienst en de uitvoeringsrisico’s. Het uittekenen van een Value Blue Print is een aanrader bij elke innovatie, om inzichten te krijgen in de complexiteit of eenvoud van het ecosysteem. Het vooraf inschatten van de manier waarop de baten en kosten verdeeld worden over de schakels, helpt om de kans op succes van het ecosysteem in te schatten. De aanwezigheid van adoptie en/of co-innovatie risico’s geeft je inzichten over wanneer het ecosysteem rijp is om te commercialiseren. De 5 hefbomen geven je tools om het ecosysteem indien nodig aan te passen. De tools zijn slechts hulpmiddelen. Belangrijkste is dat je als start-up of kmo ook het denken over ecosystemen in de vingers krijgt.

Het boek is van 2012. Better Place, het voorbeeld dat Adner aanhaalt rond ecosysteeminnovatie binnen de sector van elektrische mobiliteit, legde in 2013 de boeken neer, ondermeer omdat de marktpenetratie veel lager was dan verwacht en de kapitaalnoden voor de installatie van batterijwisselstations veel te hoog werd. Het vormgeven van een goed ecosysteem is geen garantie op succes. Naast adoptie en co-innovatie risico’s, bestaat er nog iets als uitvoeringsrisico’s. Innoveren, zeker als je disruptie beoogt, is een niet te onderschatten job…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen