Wat een Schlieffenplan meer leert over innovatie...

De oorlog in Oekraïne brengt in de media terminologie binnen die door vredestijd verdrongen was naar de duistere krochten van het geheugen. Een mooi voorbeeld daarvan capteerde ik recent in een artikel over militaire strategieën: het Schlieffen plan.  We spreken einde 19de eeuw. De Duitse militaire staf staat  voor een dilemma. Duitsland bereidt zich voor op een twee-frontenoorlog met Rusland en Frankrijk.  Bondgenoot en vijand: dat is nogal een wisselend begrip doorheen de geschiedenis. De strategie die ze daarvoor  uitgestippeld hebben, is in eerste instantie eerder conservatief. Duitsland beseft immers dat het niet op twee fronten tegelijk kan overwinnen. Met de mislukte inval van Napoleon in Rusland in gedachten, willen de Duitsers in eerste instantie mikken op een verdediging aan de Russische grens en een voorzichtige aanval aan de Franse grens.

Maar de Duitse generaal Von Schlieffen heeft een gedurfder plan voor ogen. In de wetenschap dat Frankrijk een 6-tal weken nodig zou hebben om te mobiliseren, mikt Von Schlieffen op een Blitzoffensief. In de veronderstelling dat Frankrijk de neutraliteit van de Lage Landen en Zwitserland niet zou schenden en haar troepen dus vooral richt op de regio Elzas-Lotharingen, plant Von Schlieffen een brede cirkelvormige beweging door België en Nederland om Frankrijk vanuit het Noorden binnen te vallen. Bij aanvang zouden schijnaanvallen aan de Oostelijke grens de Fransen uit hun tent lokken om zich resoluut op deze verdedigingslinie te concentreren. De Duitsers zouden daarbij zelfs terugtrekken om de Fransen dieper in de val te laten lopen. Na de Noordelijke inval zou via een sikkelbeweging de Franse troepenmacht ingesloten worden. Tot daar de strategie...

In de praktijk verliep een en ander niet volgens plan toen het plan terug uit de lade werd getrokken bij WOI. Von Schlieffen was toen zelf al overleden, dus kon niet meer zelf ervaren dat hij een kleinigheid over het hoofd had gezien. Het Belgische spoorwegennetwerk...

Snelheid van verplaatsen is vrij cruciaal in een Blitzkrieg. Het Belgische spoorwegennetwerk was echter niet voorzien op de massale Duitse troepenbeweging. Omdat treinvertragingen – ja, ook toen al - niet voorzien waren in het lijvige Schlieffenplan, ontstond er verwarring binnen de gelederen. Een tweede verkeerde inschatting in het plan was dat er een verschil is tussen een leger verslaan en een land dat bulkt van de motivatie om zich te verdedigen. Zowel in het neutrale België als het aangevallen Frankrijk ontstond er bitsig verzet dat de opmars van de Duitsers sterk vertraagde. Bovendien gingen de Russen veel sneller over tot actie waardoor Duitse troepen sneller dan voorzien zich moesten verplaatsen van Frankrijk naar Rusland.

Mooi staaltje van twee verschillende strategieën. Het Schlieffenplan was in een dik naslagwerk tot in details beschreven, inclusief exacte timing. Het plan moest tot in de puntjes gevolgd worden, ongeacht de situatie ten velde.  Lagere officieren kregen geen enkele vrijheid van handelen. Stel daar tegenover de Belgen en Fransen. Weinig plannen, op sommige vlakken een slechte tot geen organisatie, maar wel een onverzettelijke wil om te overwinnen. En die wil vertaalde zich in een enorme empowerment op het strijdveld, waarbij lagere officieren juist wel beslissingen konden nemen  in functie van de situatie. En omgekeerd creëerde juist die gedeeltelijke autonomie een sterke motivatie. Terwijl de Duitsers schaak speelden, waren de Belgen en Fransen aan het pokeren. Same objective, different rules...

Ook bij innovatie loert het risico op 'overplanning' altijd om de hoek. Zoals Osterwalder 15 jaar terug al debiteerde: No businessplan survives its first contact with the customer. Agile, lean startup, scrum worden vaak benoemd als de tegenreactie op strategische planning waarover Henry Mintzberg boeken vol schreef. Slingers slagen al eens door. Alleen met wekelijkse sprintjes te trekken win je immers ook niet een marathon die ondernemerschap nog altijd is. Planning is niet noodzakelijk de vijand van agile werken, wel integendeel.  Dat weten ook goede investeerders. Ze zoeken bewust een modus vivendus tussen ruimte en vertrouwen geven aan de teams waarin ze investeren, waarbij ze toch de teams gefocust houden richting afgesproken mijlpalen.  Recent hoorde ik nog de founder van een succesvolle startup aangeven dat net een gevoel van vertrouwen de factor was bij keuze van hun investeerder. Investeerders die teams te lang binden aan hun oorspronkelijke plannen, riskeren Schlieffen-alike effecten. 

Succesvolle startups en scale-ups weten dat dikke plannen geen goede gids zijn op weg naar schaling, maar ook dat een duidelijke richting nodig is om focus te houden. A goal without a plan is just a wish. Met VLAIO lanceren we op 1 mei het instrument 'Schaalklaar', een subsidie voor jonge innovatieve startende bedrijven die de ambitie en het potentieel hebben om op korte termijn op te schalen. Een subsidie van 350 kEUR is mogelijk, maar wel gekoppeld aan het realiseren van een aantal vooraf afgesproken mijlpalen. Het is een nieuwe stap in de ondersteuning van innovatieve starters richting scale-up fase. Vertrouwen in het team en een heldere aanpak zijn belangrijke criteria, naast het innovatief karakter, de maatschappelijke impact en de meerwaarde van de subsidie in het groeitraject. We zijn dus niet op zoek naar Schlieffenplannen maar wel naar startups die hun potentieel bewijzen om ook in snel veranderende omgevingen, hun doelen te realiseren. Er tijdig bij zijn wordt belangrijk, want het aantal plaatsen is beperkt...

Wat het boek 'Morele ambitie' van Rutger Bregman me leert over innovatie...

Na zijn boek ‘De meeste mensen deugen’ was met de opvolger ‘Wat maakt een verzetsheld’ al duidelijk dat Bregman een ander inspiratievat had aangesloten. Jazeker de meeste mensen deugden, maar dat wil niet zeggen dat ze uitblinken in dapperheid of een baken van initiatief zijn. Waar ‘De meeste mensen deugen’ een boek was dat je mogelijk nog dichtsloeg met een blaak van vertrouwen dat de mensheid op een goed spoor zit, is ‘morele ambitie’  eerder een wake-up call dat diezelfde mensheid vaak ingedommeld lijkt te zijn om de grote uitdagingen waar ze voor staat aan te pakken met het talent waarover ze ongetwijfeld beschikt. Of zoals Bregman het zelf stelt refererend naar Arnold Douwes, een bekende Nederlandse verzetsstrijder: ‘Als je hem had verteld dat de meeste mensen deugen, zou hij je hard hebben uitgelachen, want hij vond de meeste mensen juist lafaards.” 

Van bullshit jobs, die noch ambitieus zijn noch bouwen op idealisme, naar moreel ambitieuze jobs is een traject van veel tinten grijs. Veel jobs bouwen op ambitie, maar minder op idealisme: duidelijk is dat de auteur geen liefhebber is van het merendeel van de consultants, bankiers en advocaten.  Omgekeerd leidt veel idealisme zonder concrete ambitie en daadkracht tot een weinig daadkrachtig activisme: ook activisten verspillen vaak hun talent om echt verandering te brengen. Ze vinden bewustzijn belangrijker dan actie. Metaforisch uitgedrukt: waar veel mensen wel helpen om ballen aan het rollen te houden, zijn er veel minder die nieuwe ballen aan het rollen brengen. Het verlangen om erbij te horen resulteert meestal in het meedeinen van de massa. Of zoals Taleb het stelt: het zijn vaak de onbuigzame minderheden die zorgen voor verandering.

Wat mensen in staat stelt om tegen de stroom in te varen, zijn niet zozeer gevoelens. Empathie en moed zijn 2 verschillende dingen. Veel belangrijker is een gevoel van eigenwaarde om zelfstandig te oordelen en een mate van zelfzekerheid. De andere behagen is dus niet de beste motor. De sleutel tot morele ambitie is de actiedrempel, het kantelpunt waarop je tot actie overgaat. Sommigen doen dat vanzelf, anderen moeten worden gevraagd of hebben aanmoediging nodig. Het zijn de eersten die alles in gang zetten.  Een verschil maken vraagt volgens Bregman een cult. Je sluit je aan bij een bestaande cult of start er zelf een nieuwe op. Los van een prachtige Britse rockband uit de jaren ’80 rond Ian Astbury, zijn cults groepen van mensen gedreven door een sterke missie, neergezet als een subcultuur die nogal vreemd overkomt bij de goegemeente.

Effectieve activisten houden de must om te winnen voor ogen. Ze zijn radicaal in hun doelstellingen, maar doelgericht en dus bereid tot pijnlijke compromissen in hun uitvoering. Dat onderscheidt hen mateloos van idealisten. Het idealisme van een activist, de ambitie van een startup founder, het kritische vermogen van een wetenschapper en de bescheidenheid van een monnik is de ideale mix van ingrediënten die mensen met morele ambitie kenmerkt. Bregman verwijst daarbij naar het bekende voorbeeld van Rosa Parks, de vrouw die aan de basis lag van een massale bus boycot in de jaren '50 door de Afro-Amerikaanse burgerrechtenbeweging. Steeds neergezet als een zachtaardige naaister (storytelling is belangrijk), maar in realiteit een ervaren activist getraind in allerlei protesttactieken. Wat leek op een toevallige actie, was een zorgvuldig uitgekiemde aanpak. Er zijn nogal wat mythes als het gaat over het realiseren van maatschappelijke verandering:

• De illusie van bewustzijn: veel mensen zijn zich bewust van mistoestanden, maar handelen er niet naar.
• De illusie van goede intenties: goede bedoelingen zijn niet genoeg.  De tactiek van ‘morele reframing’ waarbij je nieuwe argumenten zoekt voor hetzelfde standpunt, ook al zijn die minder gealigneerd met je idealisme. Zo richtte de abolitionist Thomas Clarkson op het lijden van de matrozen op de slavenschepen om die transporten terug te draaien. Uit eigen ervaring: los van duurzaamheid is circulaire economie belangrijk omwille van het belang onafhankelijk te worden van onbetrouwbare regimes die over het gros van de grondstoffen beschikken en spreekt dat belang ondernemingen soms nog meer aan op korte termijn. Of de impact van massieve veeteelt op het klimaat kan meer impact hebben op veel consumenten dan enkel een pleidooi voor dierenwelzijn.
• De illusie van puurheid: de wereld veranderen vraagt samenwerking, vaak tussen mensen die het ook over veel dingen oneens zijn. Kleine stappen vooruit houden de bal in beweging, dus ook hier zijn compromissen nodig. Intersectionaliteit, waarbij verschillende vormen van discriminatie en onderdrukking niet los van elkaar kunnen bestudeerd worden, verlamt vaak verandering. De woke beweging worstelt heel duidelijk met intersectioneel denken. Non-conformisme  lijkt vaak inspirerend, maar kan blijven hangen in exhibitionisme. Het is een realistisch idealisme dat historisch gezien zorgde voor de meeste veranderingen.
• De illusie van synergie of het idee dat idealen elkaar ondersteunen en versterken: niet noodzakelijk dus.

Stel dat je gebeten bent door morele ambitie, dan is de vraag natuurlijk wat je vastpakt. Keuze aan uitdagingen is er genoeg als je wat rond kijkt of bv. eens een blik werkt op de website GiveWell | Charity Reviews and Research. Leidraad daarbij volgens Bregman is de vraag waar je het meeste kan bijdragen, veel meer dan wat je passie is. Talent als middel, ambitie als rauwe energie. Effectiviteit is daarbij een leidend criterium. Analyses tonen aan dat de beste goede doelen 50 keer effectiever zijn dan gemiddeld, i.e. ze hebben bv. impact op 50 keer meer mensen dan vergelijkbare goede doelen die dezelfde doelgroep beogen. Er zijn best een aantal signalen die wijzen op ruimte voor morele ambitie. Krijg je iets wat de maatschappij overwegend als normaal beschouwt niet uitgelegd aan kinderen, dan is er stront aan de knikker gezien kinderen hypocrisie vlot blootleggen. Een reflectie over wat historici van de toekomst als de grootste misdaden uit dit tijdperk zullen benoemen, kan ook tot inspiratie leiden. Dat brengt Bregman al snel tot het thema dat heden erg centraal staat: klimaat. Alle hens aan dek, met ruimte voor miljoenen moreel ambitieuze mensen. De echt morele ambitieuzen schoten evenwel 30 jaar terug al in actie, toen de goegemeente ze nog schouderophalend als wereldvreemd wegzette. Wie nu actie onderneemt om de verschraalde biodiversiteit aan te pakken, krijgt veel minder het podium dan wie over klimaat spreekt. Niemand krijgt waardering voor de ramp die niet heeft plaatsgevonden of nog niet is doorgedrongen.

Bij VLAIO zien we meer en meer ondernemers passeren met veel morele ambitie, waarbij het ondernemerschap en innovatie ingegeven is door de ambitie om een verschil te maken. Je hebt dansers en mensen die dansers een podium geven. Beiden zijn nodig. Bregman heeft het in zijn boek niet zozeer over startups, maar daar zit evenzeer potentieel om een verschil te maken als de drijfveer en missie ingegeven is door een vorm van realistisch idealisme om de wereld te verbeteren. Om maar één voorbeeld te geven: Ugani  ontwikkelde een aanpak om via 3D-technologie de ledematen van patiënten te scannen en die met de juiste software te vertalen naar een 3D-printbaar model op maat van elke patiënt. Op die manier zakken zowel de prijs als de levertijd van de koker, cruciaal om protheses haalbaar te maken in ontwikkelingslanden. Maar het stopt niet bij het maken van protheses. Ze zetten ook een systeem op om die patiënten met fysiotherapie en psychologische ondersteuning te ondersteunen en klaar te maken richting een nieuwe job. Met VLAIO gaven we ze een paar jaar terug een duw in de rug met financiële steun en begeleiding door een bedrijfsadviseur. Ondertussen bouwden ze er de Ugani foundation rond. Tweelingbroers die zeer gericht een maatschappelijke uitdaging aanpakken en oog hebben voor effectiviteit. Legio andere voorbeelden vind je bij onze ondernemersvershalen. 

De lat qua morele ambitie hoog leggen is het dominante motto doorheen het boek. Het is een bewuste trap onder ieders gat die Bregman wil geven. Het boek lijkt in die zin wat afbreuk te doen aan het belang van zeer veel kleinere, wat minder ambitieuze initiatieven die wel actiegericht werken aan een betere wereld.  Ik denk niet dat het de bedoeling is van Rutger Bregman. Hij moedigt alleen aan om misschien net nog een stap verder te gaan, tot het je net iets meer out of comfort brengt met in ruil een grotere impact. Ieder bepaalt voor zichzelf hoever hij/zij zich wil stretchen uiteraard. Het boek start met de vaststelling dat jonge mensen een voordeel hebben als het om morele ambitie gaat. Naargelang de leeftijdsteller oploopt, sputtert de motor tot verandering wel eens. Gelukkig toont het boek veel voorbeelden die aantonen dat het nooit te laat is. Voorbeelden van mensen die ook op latere leeftijd de ommezwaai maakten van een job met weinig maatschappelijke impact naar het leven van een realistische activist. Zoals  Perkamentus het al zei tegen Harry Potter: uit onze keuzes blijkt wie we werkelijk zijn, veel meer dan uit onze talenten…

Wat Anton Philips me leert (of net niet) over duurzame transformatie...

(c) Wikimedia Commons

Op 14 maart 1874, exact 150 jaar geleden, kregen Fredrik Philips en Maria Heyligers, een 8ste boreling die de naam Anton kreeg. Frederik Philips was succesvol in de handel van tabak, dus een groot gezin kon hij zich best wel permitteren. De schoolcarrière van de jonge Anton verliep met veel horten en nog veel meer stoten. Zittenblijven en zijn opleiding niet afmaken waren zijn deel.  Na nog maar eens een desillusie rijker, bezorgde  zijn vader hem op zijn 19de een job op de effectenbeurs van Amsterdam, snel gevolgd door die van Londen. Hij had immers al langer in de gaten dat de jonge Anton wel wat in zijn mars had. Het was de stap die nodig was om de talenten van Anton te laten ontbolsteren: een geboren onderhandelaar en ondernemer.

 

Ondertussen hadden zijn vader en broer de productie opgestart van gloeilampen. Anton ging aan de slag als verkoper om de concurrentie aan te gaan met bedrijven als AEG en Siemens. Hij legde daarbij de basis voor de uitbouw van Philips tot een multinational waarvan hij vanaf 1915 ook CEO werd. Een mooi staaltje van zijn onderhandelingstalent gebruikte hij in 1912. Het Amerikaanse GE had een paar jaar daarvoor een octrooi genomen om getrokken 'wolframgloeidraad', een innovatie die baanbrekend was omdat wolfraam door haar hoge smelttemperatuur en hoge soortelijke weerstand een ideale lichtbron is. Hij nam de boot naar Amerika en kwam met een onderhandeld akkoord terug waaronder een licentie  om GE's technologie in Europa toe te passen. De Amerikanen hadden ook door dat ze Philips best van hun markt konden houden en ze gaven in ruil maar al te graag hem een licentie om zijn ding te doen in Europa.  Ook bij het uitbreken van WOI rook hij zijn kans om zijn Duitse concurrenten een pad in de korf te zetten. Hij reisde naar Rusland, om hun markt daar over te nemen. De Russen hadden het wel gehad met Duitse bedrijven. Alles keert terug al is het in varianten. Met de nederlaag van de Duitsers in 1918, besefte hij dat het momentum er was om in Europa een netwerk van eigen verkoopvestigingen uit te bouwen, gezien niemand nog appetijt had voor Duitse producten en er een tijdperk uitbrak van protectionisme. Ook herkenbaar in deze tijd.

We scrollen door naar februari 1924. In Genève is het topberaad tussen Philips en haar belangrijkste concurrenten zoals  Osram, het Amerikaanse GE, het Britse AEI en het Hongaarse Tungsram. Topberaad om de toekomst van de gloeilampenproductie en markt te bespreken. Daar viel op zich iets voor te zeggen want er was nood aan wat standaarden om lampen te produceren. Vergelijk het met de uitwas aan USB standaarden en poorten, waarbij nu, ruim 25 jaar na de opkomst van USB, het type C poort min of meer door alle leveranciers van telcom apparatuur als standaard zal gehanteerd worden. Verder wilden de fabrikanten in 1924 ook afspraken maken over het delen van intellectuele eigendom of eerder gezegd hoe die te gebruiken om de markt te verdelen zonder mekaar stokken in de wielen te steken.  Productiequota en gezamenlijke prijsbepaling waren daarbij aan de orde, al wat het niet de publieke orde.

 

Anton Philips, geboren onderhandelaar als hij was, moet zich ongetwijfeld in zijn sas gevoeld hebben bij dat beraad. Of hij het brein is van dé afspraak die dit Phoebus kartel (naar Phoebus Apollo, de Griekse god van ondermeer de zon) een plaats in de geschiedenis gaf, is niet duidelijk. De doorbraak van de wolframgloeidraad stelde de producenten voor een dilemma. De potentiële levensduur van de lampen begon alsmaar op te lopen. Gloeilampen die hun werk deden gedurende meer dan 2000 uur waren geen uitzondering meer. Een langere levensduur betekent minder verkoop. Die vrees was niet helemaal onterecht, getuige de Livermore's Centennial Light Bulb, een gloeilamp die sinds 1901 brandt in een brandweerkazerne in Californië. Je kan het zelf controleren via deze webcam.  Dus spraken de kartelpartners af om de levensduur voortaan te beperken tot 1000 branduren en zelfs boetes te innen bij producten die daaraan niet voldeden. Ze gingen akkoord om hun producten te laten testen door een Zwitsers labo. Ingebouwde veroudering of planned obsolescence zoals de Engelse taal dat meer lyrisch verbloemt, was een feit.  De officiële verklaring voor de beperking achteraf was dat bij hogere levensduren de efficiëntie van de omzetting van elektriciteit naar licht daalde, i.e. dat er meer energie verloren ging door warmte. Dat is niet gelogen, maar algemeen is aanvaard dat het niet de belangrijkste drijfveer was voor deze afspraak.

 

Hoewel ze het niet wisten, voedt het Phoebus kartel een decennium later enorm het besef dat business modellen die gericht zijn op take-make-waste geen voedingsbodem geven voor sterke verduurzaming. Philips heeft dat ondertussen ook al ingezien, want startte al vooraleer ze haar lichtactiviteiten onderbracht in Signify, met de dienstverlening light-as-a-service. Licht bezorgen als een dienst, waarbij ze vergoed worden voor lumen/m² in plaats van lampen per m². Geen drijfveer meer om snel lampen te vervangen, tenzij ze echt energetisch te inefficiënt worden. Een drijfveer om tegen minimale materiaal- en energiekost de vereiste verlichting te voorzien. Het spreekt voor zich dat ze daartoe in totaal andere samenwerkingsvormen moeten stappen. Licht moet geïntegreerd worden in gebouwen op een manier dat met een minimaal aan energie een maximum aan lumen/m² brengt. De duurzaamheid van een gebouw zit niet enkel in de individuele componenten, maar des te meer in hun integratie tot het geheel. Duurzaamheid start in de ontwerpfase. Kortom: duurzaam vraagt samenwerking over de ganse waardeketen. 

Als VLAIO willen we bedrijven ondersteunen die ook kansen zien om door samenwerking nieuwe circulaire producten, diensten of processen te ontwikkelen. De oproep circulaire ketensamenwerking speelt daarop in door proefprojecten te ondersteunen van ondernemingen en organisaties die samen een circulair businessmodel ontwikkelen. Het gaat om het ontwikkelen, testen en implementeren van een circulair product, proces, of circulaire dienst. Bij toepassing moeten ze leiden tot een grondstoffenbesparing en/of afname- van de CO2-uitstoot.  De subsidie bedraagt maximaal 80% van de aanvaarde projectkosten en is begrensd tot 100 kEUR. Onze VLAIO bedrijfsadviseurs helpen bij het vormgeven van de projecten, waarbij ze ook oog hebben om goede samenwerkingsafspraken te maken. Misschien is jouw momentum wel gekomen om een stap vooruit te zetten naar een meer circulaire business...

Wat mos me leert over innovatie...

(c) Dall-E

Er zijn van die planten die net wat meer aandacht verdienen dan andere. Niet omdat hun ego er om vraagt: planten hebben nu eenmaal geen ego, al is dat een assumptie die met één doctoraat allicht niet gevalideerd noch ontkracht geraakt. Er is nog veel onbekend terrein als het gaat over bewustzijn. Ik wil het vandaag hebben over een plantensoort die als eerste het land veroverde. Dat gebeurde zo'n 500 miljoen jaar geleden in het Paleozoïcum.  Een plantensoort die al die jaren diverse massa-extincties overleefde. Ze was wendbaar voor het woord werd uitgsproken en al zeker voor het zijn weg vond in management literatuur.  Dat ze al die barre tijden overleefd heeft, wordt niet door iedereen even sterk geapprecieerd trouwens. Menig medemens gefocust op een getrimd groen gazonperk volhardt in pogingen om deze overlever uit de weg te ruimen. Spijtig, want de natuurlijke waarde ervan is, in tegenstelling tot een monotoon, gemaaid gazon niet te onderschatten. Liefhebbers noemen het wel eens liefkozend 'het zachte behang' van het bos. Een zacht tapijt geeft het zeker als je het toelaat in je tuin. Eén dat dan ook nog onderhoudsarm is. Kortom, ik word nogal lyrisch van mossen.

Vlaanderen telt momenteel 532 verschillende, waargenomen mossensoorten. Voor de bryologen onder ons: 4 soorten hauwmossen, 117 soorten levermossen en 411 soorten bladmossen. Dat aantal evolueert, want dat is eigen aan de natuur. Soorten verdwijnen en nieuwe soorten duiken op. In dit antropologische tijdperk wordt die evolutie behoorlijk gestuurd door de mens.  In de periode 1960-1980 resulteerde de zure regen die ontstond uit zwaveldioxide emissies in de verdwijning van alle mossen die op bomen groeiden. Bijsturing in de jaren '90 zorgden voor hun revival sinds 2000. De impact van een doordacht milieubeleid op biodiversiteit is niet te onderschatten. De impact van klimaatverandering en overbemesting hebben op hun beurt nu impact op de mossen die op de bodem groeien. 89 van de 117 levermossen staan zo op de rode lijst. 

Mossen staan wellicht meer dan oorspronkelijk gedacht mee aan de oorsprong van ons eigen bestaan. De eerste mossen koloniseerden barre omstandigheden op het hand. Door fotosynthese steeg de hoeveelheid atmosferische zuurstof snel. Tegelijkertijd daalde de hoeveelheid koolstofdioxide in de atmosfeer. Dit resulteerde in een serie ijstijden met uiteindelijk de vorming van ijskappen op de Noord en Zuidpool. Zo lagen de mossen, samen met de cyanobacteriën en vervolgens andere lagere planten aan de basis van een wereld waarin het huidige klimaat kon ontstaan.

Mossen zijn doorgedreven innovatoren, met een strategie gericht op een sterke customer intimacy. Ze integreren steeds meer functionaliteiten om in te spelen op de behoeften van hun klanten en partners. Ze zijn de natuurkundige smartphone die beschikt over een reeks van applicaties die gratis legio ecosysteemdiensten verstrekken. In de eerste plaats geven ze leven aan vele kleine soorten zoals spinnen,  insecten, wormen en andere kleine dieren.  Als je een mostapijt in losse blokjes door elkaar ziet liggen, is het gesloopt door een hongerige vogel op zoek naar al dat lekkers. Muizen zijn dan weer verzot op de sporenkapsels. Hun vermogen om water vast te houden heeft enorm veel impact op andere planten in tijden van droogte. Maar ook de homo sapiens is een klantensegment waar ze veel innovaties op richten. Hou je vast:

• Veenmos bestaat uit afgebroken moslagen en wordt nog steeds in bepaalde regio's geoogst om als brandstof te gebruiken.
• Datzelfde veenmos werd tijdens de Eerste Wereldoorlog gebruikt als geïmproviseerd verband. Het vermogen om vocht vast te houden, gecombineerd met een antiseptische werking en een zekere mate van demping die het biedt, maakte het tot een waardevol medisch hulpmiddel op het slagveld.
• Mossen kunnen vlot tot 20 keer hun gewicht aan water absorberen. Daardoor gebruikte men ze vroeger als eenvoudige brandblussers om kleine branden in de kiem te smoren.
• Datzelfde vermogen om water vast te houden maakt mossen ook tot ideale buffers van water. De beste manier om insijpelend vocht in je kelder te bestrijden is misschien wel zorgen voor een dik mostapijt rond je woning.
• Doordat ze water vasthouden, kunnen ze dat ook vrijgeven in periodes van droogte. De bodem blijft dus veel langer vochtig en mossen zijn dus ideale bestrijders van de gevolgen van droogte.
• Meer nog, ze helpen door hun dichte groei bodemerosie voorkomen.
• Mossen zijn ook onderzocht voor gebruik in waterfiltratiesystemen omdat ze onzuiverheden uit water helpen verwijderen.
• Mossen zijn een natuurlijke isolator, waar ze in arctische gebieden dankbaar gebruik van maken.
• Mossen halen hun voedingsstoffen rechtstreeks uit de lucht en neerslag en zijn daardoor hypergevoelige biosensoren om de luchtkwaliteit te monitoren. Het Instituut voor Natuur en Bosonderzoek (INBO) verricht onderzoek naar de verspreiding van stikstof, zware metalen en microplastics op basis van mosstalen.
• Mossen spelen een rol in de koolstofcyclus. Ze nemen koolstofdioxide op uit de lucht en slaan het op in hun weefsels. Ze bestrijden dus mee broeikasgassen in de atmosfeer.
• Onderzoek toont meer en meer ook de rijkheid van mossen aan als producent van bioactieve componenten zoals flavonoïden en terpenoïden met toepassingen in cosmetica, bio-herbiciden en -fungiciden. Odisee hogeschool voert onderzoek naar dergelijke toepassingen.
• Veel mensen zeggen dat ze rust vinden in een Japanse tuin door de sereniteit die zo'n tuin uitstraalt. Het is geen toeval dat mos zeer prominent aanwezig is in zo'n tuin.

No more words needed. Als je een gazon hebt, weet dan dat er een systemische innovator in zit die je met verwondering mag koesteren…

Wat een beboterde kat me leert over innovatie...

(c) Dall-E

Laat me meteen duidelijk zijn: wij heb thuis zelf geen kat. Niet dat ik iets heb tegen één van de geprivilegieerde huisdieren van de mens. In vergelijking met een hond is zo'n kat toch de wielrenner onder de huisdieren. Vallen, opstaan en weer doorgaan. Een hond daarentegen, is eerder een voetballer. Vallen, kermen en blijven liggen om aandacht te vragen. Vorig jaar vond een taxichauffeur na een rit van een 800 km een kat achter de grille van zijn wagen. De kat, die maalde er niet om. Een gratis lift moet ze gedacht hebben. Zo'n kat heeft gemiddeld genomen, laat ons eerlijk zijn, meer talenten dan een hond. Daar kan die laatste ook niet veel aan doen. Moest Pavlov zijn experimenten gedaan hebben met een kat ipv een hond, is het niet zo zeker of er wel een Pavlov effect was.  Het is ook niet voor niks dat het internet en bij uitstek sociale media overspoeld worden met kattenfilmpjes. Katten die de strafste stoten uithalen, waarbij dient gezegd dat ze soms door AI worden geholpen, zoals misschien wel het geval is in dit filmpje. Je kan er niet meer zeker van zijn of het realiteit is. Maar dat ze zelfs AI naar hun hand zetten, makes my case. 

Eén ding is zeker: in vergelijking met honden zijn katten overlevers als het op grote hoogtes aan komt. Ze deinzen er niet voor terug om enkele meters naar beneden te springen. Hun bijzonder flexibele ruggengraat laat katten toe om op steeds op hun voeten te landen. Dat fenomeen, in het Engels gekend als de Cat Righting Reflex is behoorlijk wetenschappelijk ontleed om de verschillende krachten die daarbij spelen in kaart te brengen. Het blijkt een combinatie van die flexibele ruggengraat en het betere voetenspel. 

Over naar een boterham met boter. Valt die van de tafel, dan valt die geheid met de beboterde kant op de vloer. Ten onrechte benoemen we dat als de Wet Van Murphy. Dit zegt enkel dat als de kans op een fout zeer klein is, die fout zich toch eens zal voordoen als het risico maar vaak genoeg wordt gelopen. Voorbeelden genoeg uit de realiteit. Het zou evenzeer te maken kunnen hebben met een onbalans in de massaverdeling van zo'n boterham, zeker als je de boter dik smeert. Maar evengoed heeft het te maken met hoe de boterham zijn valbeweging inzet. 

Het bracht een 'wetenschapper' in het verleden op het geniale idee om op de rug van een kat een beboterde boterham te binden.  Hypothese was dat de kat boven de grond zou blijven ronddraaien, omdat 2 fysische dynamieken mekaar opheffen. Het resultaat is ook hier voorspelbaar: de kat wint het pleit.  

Zo'n kat met een beboterde boterham op haar rug, lijk absurd en dat is het uiteraard ook. Juist in de absurditeit zit dan toch weer het inzicht dat onverwachte combinaties tot nieuwe inzichten en oplossingen kunnen leiden. Het combineren van verschillende disciplines kan tot baanbrekende concepten leiden die anders nooit zouden ernstig genomen worden. Dat SpaceX erin slaagt om herbruikbare rakketten te maken die mooi op hun 'pootjes' landen, geeft bijvoorbeeld een volledig nieuwe impuls aan de ruimtevaart. Dat jij als kmo bedrijfsleider misschien wel de basisassumptie onderuit haalt in je sector dat het dominante business model er één is van productie, verkoop en afvoer als afval kan evengoed een voorbeeld zijn van onverwachte combinaties, ook in samenwerkingen. 

Ook katten hebben natuurlijk hun beperkingen als het bekende speelveld verandert. Om in de ruimtevaartsfeer te blijven: tests in gewichtloosheid tonen aan dat katten dan de rotatiebeweging om zich met hun kop en voeten naar beneden te oriënteren, niet (kunnen) maken. Dit filmpje is een klassieker op dat vlak. Wetenschappelijk interessant, dat zeker. Het toont misschien vooral aan dat zo'n kat zich ook niet moe gaat maken als het niet nodig is...

Wat het boek 'Van ambitie tot adoptie' me leert over digitale transformatie...

Een boek dat zichzelf tot doel stelt om de minimumbagage te beschrijven voor elke business verantwoordelijke rond digitale transformatie, dat nodigt uit tot lectuur. Zeker omdat het geschreven is door 2 mensen waarvan ik weet dat ze gepokt en gemazeld zijn in het onderwerp. Dat lezen spreidde niet op 3 weken tijd, maar eerder over 3 maanden. Niet dat het boek niet boeit, integendeel, maar het  zet soms aan tot reflectie. Het is geen roman, dus die uitnodiging tot reflectie is een compliment voor de auteurs.  Neemt niet weg dat de dikte van het boek, bijna 300 pagina’s wel wat symbool staat voor de grootte van de uitdaging van digitale transformaties in organisaties. 

Als ik de 300 pagina’s moet samenvatten in een paar take-aways zijn het de volgende:

• Elk digitaal project staat of valt met een goede basis en dat is een duidelijke richting door de ambitie duidelijk te formuleren en te expliciteren welke jobs/activiteiten ondersteund zullen worden. 
• De ambitie realiseren vraagt een traject dat opgesplitst wordt in verschillende, behapbare projecten. Bij elke nieuwe stap in het traject is er reflectie nodig over eventuele bijsturing. 
• Digitale transformatie draait om mensen en om heldere communicatie. Het einddoel en meetcriterium is niet een gerealiseerd project, maar wel een geadopteerde oplossing door de gebruiker. De mens als gebruiker is dus het belangrijkste ijkpunt. Maar ook de competenties van de mensen in het projectteam zijn bepalend voor succes. Communicatie is het bindmiddel om iedereen mee te krijgen en te houden. 

Maar slechts 3 take-aways doet echt wel afbreuk aan de rijkdom van het boek, dus toch maar een ruimere samenvatting en reflectie in wat volgt. 

Het boek maakt om te beginnen een onderscheid tussen trajecten, geënt op een visie over langere termijn, en projecten als set van activiteiten op korte termijn. Dit maakt meteen duidelijk hoe belangrijk het is om terminologie te delen, want veel woorden hebben veel betekenissen naargelang de betekenisgever. Deze definitie van traject en project aligneert in elk geval mooi met de definitie die we binnen VLAIO Team Bedrijfstrajecten zelf hanteren: we willen een partner zijn voor ambitieuze bedrijven doorheen hun groeitraject, waarbij we die groei ondersteunen door ze te helpen om concrete projecten te realiseren. Herkenning in het begin van een boek is altijd een fijn begin. 

De ‘waarom’ van het project wordt vastgelegd in een ambitiefiche. Een ambitie is een operationeel doel binnen je strategie die je op een relatief korte termijn kan waarmaken, liefst meetbaar al betekent dit niet noodzakelijk altijd een kwantitatieve meetstaf. Het kan bijvoorbeeld ook een na te streven trend zijn. Een ambitie kan zich richten op het versterken van de bestaande business door de operationele efficiënte te verhogen of de klantenervaring te verbeteren. Ze kan zich ook richten op het ontwikkelen van een andere business door de waardeketen of het ecosysteem te veranderen of het gehanteerde business model.

Hefboomjobs maken de ambitie concreter. Het zijn de jobs die je digitaal wil ondersteunen die bijdragen aan het realiseren van de ambitie: de situatie (wanneer), het objectief (dan wil ik) en het verwachte effect (zodat).  IT bollebozen zullen al sneller spreker over use cases, maar in the end draait het om iets dat je wil doen.  Focus is hier belangrijk. Kom je aan 20 hefboomjobs, dan moet je de ambitie mogelijk gaan opknippen. Om tot de kritische hefboomjobs te komen, is de ‘vijfmaal waarom’ techniek nog steeds een aanrader. Door iedereen bekend, door weinigen echt gebruikt. Leadgebruikers identificeren voor nieuwe diensten als ambitie vertaalt zich bv. in een hefboomjob als ‘adviseurs borgen diensten gerelateerde informatie die ze over klantennoden oppikken’. Een herkenbare context is nooit veraf. 

Naast de ambitie (het waarom) en de hefboomjobs (het wat), geven investeringen vorm aan het hoe. Hoe kunnen we bv. de adviseur helpen om in een klantencontact het volledige potentieel van begeleiding in kaart te brengen?  Investeringen hebben betrekking op data of op functionaliteit met ook weer ruimte voor verbeteren van processen die er zijn versus het ontwikkelen van nieuwe processen. Een investering formuleren we als een systeem, de oplossing, applicatie… met als werkwoord de ondersteuning die het biedt, bv. ‘het dashboard toont een overzicht per klant’.

De ambitiefiche stelt de samenhang voor tussen de ambities, de hefboomjobs en de investeringen. Maar ze beperkt zich tot één project en geeft geen invulling aan het ganse traject. Daar komt de ambitielijn aan tegemoet. Ze stelt een opeenvolging van transformatiestappen (vertaalbaar in projecten) voor, waarbij het ambitieniveau oploopt in de tijd. Een traject loopt over meerdere jaren. Belangrijk daarbij is dat elke halte in het traject een bruikbaar resultaat oplevert en inzichten om het vervolg van het traject bij te sturen. Waar een ambitiefiche concreet is, mag een traject vaag blijven met ruimte voor dromen en bijsturing.

Een voorbeeld van een ambitielijn die ons als VLAIO Team Bedrijfstrajecten niet onbekend is, is die van Customer Success Management.  We zijn al lang geleden gestart met klantenbevragingen die digitaal verwerkt worden. Een volgende stap was een poging om vanuit gebruikersdata  (welke klant gebruikt welke dienst in welke context, waarbij context in het experiment werd herleid tot maturiteit van de business case)  inzichten op te bouwen. Dat was niet echt succesvol. Een reden was zeker dat we bepaalde contextuele data misten om echt inzicht te krijgen wanneer een bedrijf klaar is voor een diepgaander traject dat de initiële vraag overstijgt. Dat maakt dat we wat vastliepen om een derde stap te zetten om bij nieuwe klanten richting adviseurs aanbevelingen te doen over mogelijke nuttige diensten. Even pas op de plaats maken zoals de Nederlanders het mooi verwoorden is in een transformatietraject soms ook wel aan de orde.

Het succes van een digitaal project hangt finaal af van de finale adoptie (effectief gebruiken van de oplossing) en retentie (blijven gebruiken). Transformatieprojecten vechten per definitie tegen een hardnekkige tegenstander, namelijk de inertie van een organisatie. Een transformatietraject is een designtraject. Vaak falen ze omdat ze opgezet worden als een engineeringtraject. Dat betekent dat ook voldoende resources moeten uitgetrokken worden om de eindgebruikers in het project te betrekken.  Te vaak worden projecten opgeleverd, waarbij ownership ontbreekt over adoptie en het bijhorende change traject. Een teveel aan projecten kan ook veel effect hebben op de doorlooptijd. Een gulden regel is dat vanaf 80% bezettingsgraad op een kritische asset de doorlooptijd verdubbelt bij elke verdere halvering van de reservecapaciteit (dus verdubbeling van 20% naar 10% reservecapaciteit, nog eens van 10% naar 5%,…).  Vuistregel in QRM is dus om op kritische resources 10 à 20% reserve in te bouwen.

Een goed afgebakend speelveld geeft duidelijkheid over het designdoel en de designruimte. Er zijn in organisaties no-gozones op basis van de IT strategie (bv. keuze tussen eigen servers en cloud), gegevenssystemen die niet mogen geïmpacteerd worden en ongeschreven regels en legacy systemen (schaduwapplicaties zijn nooit veraf).

De ROI berekening van een transformatieproject vraagt het duidelijk in kaart brengen van haar impact op niveau van marge & loyaliteit (directe euro’s), gemak & comfort (indirecte euro’s) en risicomanagement (risico’s & fouten).  Daar tegenover staan ontwikkelingskosten, adoptiekosten en transformatiekosten. Die laatste ontstaat door mogelijke onrust en overgangsproblemen. Adoptie en transformatiekosten maken vaak meer dan de helft van de kosten uit.

We zijn nog niet helemaal door de transformatieterminologie. Een roadmap is een voorstelling van het project waarin tijdstip en prioriteit van jobs en investeringen aan bod komen. Ze is dynamisch en kan veranderen na elk nieuw inzicht. Ze is in eerste instantie bedoeld om feedback te krijgen van de wereld buiten het projectteam. Verhalen (epics) worde gebruikt om een project aanschouwelijk te maken. Ze splitsen het project op in samenhangende delen, die elk op zich communiceerbaar zijn, met een doorlooptijd van 2 à 6 maanden.

Het boek besteedt ook een hoofdstuk aan leiderschap met veel nadruk op een organisatiecultuur die gericht is op impact, liefde en vertrouwen en op de juist-cultuur, i.e. elk incident/spanning zien als een kans om te verbeteren zonder naar schuldigen te zoeken.  Een growth mindset dus. Dat vraagt empathie en een nadruk op ‘the art of the possible’, door mee te denken en verantwoordelijkheid te dragen voor beslissingen en niet enkel naast de kant te staan analyseren en becommentariëren. Een beetje digitaal inzicht is daarbij ook aangewezen. Qua rollen maakt men een onderscheid tussen de Chief Digital Officer die verantwoordelijk is voor het digitaal portfolio management (waarom doe we dit?) en de IT manager (hoe mogen we dit (niet) doen).

Digitale transformatie is een complex (wicked) problem.  In zo’n onzekere context is de mens het enige ijkpunt. Het is een waarheid als een koe, die in veel maatschappelijke problemen aan de orde. Een waarheid die achter veel schrijftafels voor strategische (beleids)plannen wat uit het oog wordt verloren.  De mens als gebruiker van de oplossing en de mens als lid van het team. Er zijn weinig business boeken die dan niet tot de conclusie komen dat één van de grote uitdagingen heldere communicatie is, en dat is hier niet anders. Zoals George Bernard Shaw ooit zei: ‘The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.” Qua herkenbaarheid kan dat tellen. Een digitaal traject is een echte verhaalmarathon. Mensen zijn vaak niet goed in staat om zich helder uit te drukken of correct te begrijpen wat anderen willen zeggen. Dat kan te maken hebben met gebrek aan een gedeeld jargon, maar evenzeer door het niet nemen van voldoende ruimte om van gedachten te wisselen. Om verhalen behapbaar te maken worden ze opgeknipt in sprints van maximum 4 weken. Het resultaat van de sprint levert weer feedback van de doelgroep op die meegenomen wordt in de sprint retrospectieve. Een boek over digitale transformatie kan nu eenmaal niet zonder agile-methodieken. Mensen en hun interactie gaan voor processen en hulpmiddelen, werkende software boven allesomvattende documentatie, samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Focus op waardecreatie dus. De gebruiker centraal, tenzij er grondige aanpassingen nodig zijn aan systemen om vooruit te geraken, de zogenaamde technical debt.

Geen digitale transformatie zonder gedeelde competenties in het projectteam. Het boek stelt 8 teamcompetenties voorop, een set van vaardigheden en inzichten, die alle teamleden tot op zeker basisniveau moeten beheersen. Daarnaast kunnen teamleden specialiseren in complementaire vaardigheden.

• Op een agile en exploratieve manier kunnen werken, beseffend dat alles wat we denken te weten over de gebruiker een hypothese is
• De gebruikerservaring ontwerpen met begrip van de jobs van die gebruikers wat een hoge mate van empathie vraagt en vertrouwdheid met de principes van design thinking: luister actief, definieer het probleem, genereer ideeën, maak een prototype en test de oplossing. Hebben we onze inzichten gevalideerd en zijn we zeker dat de oplossing niet enkel de groep van ‘early adopters’ aanspreekt maar ook de anderen waar we op mikken
• De verandering leiden en de organisatie transformeren waarbij de bedrijfscultuur langzaam evolueert en de medewerkers betrokken worden in de adoptie van nieuwe tools en werkwijzen
• Nieuwe business modellen verkennen, met impact op de waardeketen of het ecosysteem (partijen die complementaire producten en diensten aan de jouwe leveren). Dat impliceert een goed inzicht in de vereiste partners om je dienst te doen slagen. Er bestaan daartoe trouwens tools als de Ecosystem Pie Model die VLAIO bedrijfsadviseurs als hulpmiddel hanteren in het begeleiden van bedrijven met ambitie naar duurzame en digitale transformatie.
• Software architectuur modulair opbouwen door te streven naar low coupling en high cohesion, of anders gezegd: wat samen verandert, hoort samen en voor de rest hoe minder afhankelijkheden, hoe beter.
• Betrouwbare en veerkrachtige processen en diensten realiseren waarbij aandacht voor cybersecurity essentieel is voor het waarborgen van confidentialiteit, integriteit en beschikbaarheid. Dit omvat het identificeren van risico’s, de nodige voorzorgsmaatregelen nemen, het detecteren van incidenten, daarop reageren en herstelprocessen.
• De werkvloer en/of het veld connecteren en transparant maken steeds gerelateerd aan de concrete job(s) die we willen ondersteunen.
• Datagedreven werken en nuttige inzichten opbouwen met het opzet data te capteren en er inzichten uit te genereren die de besluitvorming ondersteunen en waarde helpen creëren. Dit omvat het vastleggen van doelstellingen, data verzamelen en voorbereiden, data-exploratie om de kwaliteit en waarde van de data in te schatten, data modelleren en analytics methodes trainen en finaal het datamodel operationaliseren. De eerste 3 stappen nemen het gros van de tijd in. Op vlak van analytics start het met het tonen wat er gebeurt (beschrijvend), verklaren waarom het gebeurt (diagnostisch), voorspellen wat zou kunnen gebeuren (predictief) tot aanbevelingen geven op basis van deze voorspelling (prescriptief). Data governance is in deze niet vrijblijvend, i.e. over hoe data worden verzameld, opgeslagen, verwerkt en verwijderd worden maak je best dwingende afspraken.

Een learning mindset vraagt naast de voornaamste functie ook ruimte om andere tollen te verkennen zodat je in contact komt met andere nodige competenties en vaardigheden. En rollen zijn er nogal wat bij digitale projecten: product owner, technische lead en adoptie lead zijn essentieel. Job owners, ontwikkelaars, specifieke experten en een growth manager zijn nodig afhankelijk van het type project. Een goede praktijk blijft evenwel om projectteams niet groter te maken dan 10 mensen conform de two-pizza-rule van Jeff Bezos, i.e. het team moet kunnen eten van 2 grote pizza’s.

Er zitten nogal wat herkenbare zaken in het boek voor ons eigen traject naar digitale transformatie. Veel elementen haken ook in op de governance aanpak die Sociocracy3.0 vooropstelt, met ook veel nadruk op de waarom (driver), het speelveld, een agile aanpak van projecten waarbij de jobs en dus de eindgebruiker voor ogen wordt gehouden. Er zitten ook veel herkenbare valkuilen in die me niet vreemd zijn. Worstelingen met verschillende invullingen van terminologie, projecten die en parcours de route de link wat verliezen met de oorspronkelijke waarom, de uitdagingen rond heldere communicatie vanuit boodschapper en ontvanger,… De puntjes zijn veelzeggend hier. Dit boek geeft een aantal handvaten om minstens beter te proberen om die valkuilen te vermijden. Ook al geeft elke valkuil een leermoment als organisatie, dat is nog geen reden om ze kost wat kost op te zoeken uiteraard. Geen boek om weg te leggen na de eerste lectuur, maar wel om even terug ter hand te nemen als je start met een nieuw traject of vastloopt binnen een lopend…

Wat de epigenetica me leert over innovatie en organisatiewaarden...

Om één of andere reden kom ik de laatste tijd bij het verorberen van lectuur frequent de 'epigenitica' tegen. Dit vakgebied is niet nieuw, want het werd al begin jaren '40 benoemd. De snelheid van de genetica vertaalt zich echter door naar zijn epigenetische spitsbroeder. Kort gezegd bestudeert de epigenitica de invloed van omkeerbare erfelijke veranderingen in de expressie van genen die ontstaan zonder dat de DNA code wijzigt. Dat lijkt vreemd omdat die laatste toch de basis legt voor de productie van eiwitten. Het lichaam kan echter door externe omstandigheden beslissen om bepaalde genen aan of uit te zetten met (bio)chemische schakelaars. Voor de (bio)chemici onder ons: dat gebeurt via methylering.  

Epigenetica is een mechanisme dat zich 'bovenop' het DNA bevindt. Het wijzigt niet de genetsiche code, maar beïnvloedt hoe het DNA wordt gelezen en tot expressie wordt gebracht. 'The selfish gene' van Richard Dawkins wordt op die manier wat buitenspel gezet. Nu kan je je nog inbeelden dat door externe omstandigheden een gen wordt aangetast. Dat zou dan echter een ad hoc uitschakeling betekenen, terwijl de epigenitica duidelijk maakt dat er wel degelijk sprake kan zijn van het systematisch uitzetten van specifieke genen. Meer nog, die epigenetische 'defecten' kunnen zelfs naar volgende generaties worden overgedragen. Het is ook de epigenitica die er bijvoorbeeld voor zorgt dat bij een eeneiige tweeling de ene diabetes type 2 krijgt en de andere niet. 

De epigentica kan mogelijk een verklaring bieden voor de snelle opkomst van bepaalde ziektebeelden, zoals obesitas.  Een bekend voorbeeld daarvan dateert uit de hongerwinter van 1944-1945 in Nederland. Veel mensen hadden toen te weinig te eten. Men bestudeerde na de oorlog het effect van die winter op kinderen van vrouwen die tijdens die hongerwinter zwanger waren. Die kinderen hadden op lagere leeftijd meer gezondheidsproblemen door overgewicht, een hoge cholesterol en hart- en vaatziektes. Onderzoek toonde aan dat dit (deels) kwam door epigenetische wijzigingen op het gen dat een belangrijke rol speelt bij de groei en ontwikkeling. Een vorm van overcompensatie dus. Hun metabolisme was gericht op het aanleggen van wat reserves. Een mooi voorbeeld van biologische 'intelligentie' dus.

Het is zeker niet allemaal kommer en kwel met die epigenitica. Epigenetica kan helpen bij het ontwikkelen van medische toepassingen en in plantenveredeling. Het beïnvloeden van de epigenetische status van genen, laat toe om de functie van die genen te achterhalen zoals de mechanismen achter droogte- en hittetolerantie7 in planten. In het licht van klimaatadaptatie van bv. oogstgewassen, is dat een qua belang groeiend onderzoeksdomein. 

Men spreekt ook wel eens van het DNA van (innovatieve) organisaties: de kernwaarden en bij uitbreiding de normen die de basis vormen van de cultuur. Ze moeten in steen gebeiteld staan zal de waardenexpert zeggen, wat zoveel wil zeggen dat ze niet dagelijks voor verandering vatbaar zijn. Net zoals het biochemische DNA geven ze de code die in elke 'cel' van de organisatie hetzelfde is of zou moeten zijn.  De code is vaak goed uitgeschreven en bij wat oudere bedrijven ook door kleine mutaties wat bijgestuurd en lijkt onder controle. Tot er zich een externe omstandigheid voordoet die de expressie van de genen beïnvloedt. De epigenetica moeit zich.  Het 'transparantie-gen' komt niet tot expressie omdat... Redenen genoeg denkbaar.  Vaak liggen ethische dilemma's aan de basis van keuzes die soms lijken te vloeken met organisatiewaarden. Ethische dilemma's zijn nooit ver weg in een organisatie en leiden  tot de essentie waarvoor waarden belangrijk zijn: een moreel kompas om te komen tot gepast gedrag en beslissingen, oriënterend op waarden die soms met mekaar in conflict lijken te komen. Jochanan Eynikel schreef  deze mooie inspiratienota over het omgaan met die dilemma's.

De epigenitica triggert op één of andere manier wel de verbeelding. Wie weet hoeveel genen zijn er die bij veel mensen niet tot expressie komen en die met een goede schakelaar erop tot veel meer levensvreugde kunnen leiden.  Iemand zei ooit dat epigenetische processen zijn als bladwijzers waarbij alleen die bladzijden worden open geslagen die op dat moment gelezen moeten worden. In tijden van informatie overload zou zo'n epigenetische assistent voor mij best een verademing betekenen... 

Wat vlinders ons leren over het opstellen van win-win samenwerkingen...

 Blog gepubliceerd via de VLAIO website: Wat vlinders ons leren over het opstellen van win-win samenwerkingen | VLAIO

De natte en bij momenten frisse zomer gaf niet echt goede omstandigheden voor vlinders om uit te vliegen. Het aantal vlinders was dus afgelopen maanden beduidend lager dan vorig jaar. Zo'n vlinder moet zijn vleugels kunnen drogen als hij uit z'n pop kruipt. Die zit niet echt te wachten op een frisse douche. Toch ligt allicht de belangrijkste reden voor het kleinere aantal vlinders juist in de hete en droge zomer van vorig jaar. Veel vlinders, hebben twee generaties: een eerste in het voorjaar en een tweede in het najaar die in overwintering gaan als rups, pop of vlinder. Een warme zomer kan leiden tot een extra generatie later in het najaar. Die moet zich dan nog succesvol kunnen voortplanten waarbij nog voor de eerste nachtvorst voldoende grote rupsen moeten groeien om de winter te overleven. Extreme hitte kan zelf ook leiden tot het mislukken van een generatie, wat vermoedelijk vorig jaar gebeurd is met de tweede generatie van de dagpauwoog.  

Voor veel vlinders beperkt de daling zich niet tot een eenmalige gebeurtenis door weeromstandigheden. Ondanks bezoek aan heidegebied, heb ik dit jaar geen gentiaanblauwtje gezien. 10 à 15 jaar terug was dat ondenkbaar in een zomerperiode. De combinatie van hogere stikstofconcentraties (jawel) en drogere zomers verlaagt de kwaliteit van natte heide en zet dus druk op het habitat dat het gentiaanblauwtje nodig heeft. De vlinder is afhankelijk van de aanwezigheid van klokjesgentiaan, een prachtige plant met donkerhemelsblauwe bloemen. De vlinder legt haar eieren enkel op deze plant. De rupsen kruipen na 10 dagen uit het ei en eten zich zo'n 10 dagen vol met de plant. Daarna laten ze zich op de grond vallen en wachten ze de komst af van een bossteekmier. De rups scheidt daarbij een stof uit die overeenkomt met die van de larven van deze miersoort. De mieren pakken de rupsen mee in het nest en verzorgen ze met grote prioriteit. In het voorjaar verpopt de rups en na drie weken komt er een vlinder uit die zich zo snel mogelijk uit de voeten maakt uit het mierennest. Een mier met vlindervleugels, dat rijmen ze niet langer met de geur. 

Broedparasitisme is niet bepaald een win-win samenwerking. Hier lijkt toch vooral de vlinder voordeel te hebben van de interactie. De mieren geven de grotere rupsen in verhouding meer voeding en verwaarlozen zo deels hun eigen larven die natuurlijk bijdragen tot het overleven van hun eigen populatie. De mieren krijgen daar weinig tot niets voor terug.

De war for talent lijkt soms te leiden tot vergelijkbare taferelen. Innovatie vraagt talent en de beschikbaarheid daaraan verkleint. Recent sprak ik  een bedrijfsleider die me aangaf dat hij resoluut weigert in te gaan op de buitensporige loonverwachtingen van (soms nog jonge) kandidaten, ook al heeft hij dringend nood aan mensen. Hij krijgt dat niet gerijmd met het gegeven dat werknemers die het bedrijf al lang trouw blijven daardoor benadeeld worden. De goede keuze als je het mij vraagt. Als je een paar grote rupsen het bedrijfsnest intrekt, riskeer je het ruimere nest te verzwakken. Verkopers weten dat in globo de 'cost for customer acquisition' hoger is dan de 'customer retention cost'. 

Het lijkt alsof het gentiaanblauwtje het goed voor mekaar heeft door haar rupsen te laten voeden door mieren. Maar in de natuur is het zelden zo dat je daar zomaar mee wegkomt. Hier komt de sluipwesp in het verhaal. Die sluipwesp gebruikt de rups van deze vlinder om haar eieren in te leggen. Ze is daarbij in staat om op basis van die geur mierennesten te onderscheiden waarin rupsen van het gentiaanblauwtje gevoed worden. Ze dringt het nest binnen. Bij indringers verspreiden mieren een alarmgeur die andere mieren mobiliseren tot de aanval. De sluipwesp is een leperd want besproeit de mieren zelf met een vergelijkbare alarmgeur. Die slaan tilt en beginnen mekaar aan te vallen. Dat geeft de wesp de gelegenheid om in een aantal rupsen van het gentiaanblauwtje een ei te injecteren. Uit de pop zal dan volgende zomer geen vlinder komen maar wel een nieuwe sluipwesp. De broedparasiet krijgt een koekje van eigen deeg. De mieren blijven de pineut, want zij soigneren de rups en daarna de pop verder alsof het hun eigen nageslacht is. 

Samenwerkingen zijn ook in de natuur duidelijk niet altijd win-win. In samenwerkingen tussen organisaties bij het opzetten van innovatieprojecten is dat niet anders. Goede afspraken bij het vormgeven van de samenwerking verminderen de kans op projecten waarbij slechts één of enkele organisaties een meerwaarde realiseren. Afspraken rond het gemeenschappelijke doel en de doelen per partner en hoe de realisatie daarvan te monitoren, afspraken rond verdeling van intellectuele eigendom, afspraken rond hoe omgaan met het afhaken van één van de partners, afspraken over het naar buiten treden met projectresultaten,...

De VLAIO bedrijfsadviseurs kunnen ondersteunen bij het opzetten van een samenwerking. Binnen het nieuwe Crossroads programma Vlaanderen-Nederland ondersteunen ze samenwerkingen tussen Vlaamse en Nederlandse kmo's. Naast de inbreng van complementaire kennis, biedt samenwerking met een Nederlands bedrijf meteen ook het voordeel dat je een connectie hebt naar de Nederlandse markt. Zo'n partner aan de andere kant van de grens biedt een mooie hefboom richting Nederlandse klanten. Meer info over Crossroads en de eerste oproep vind je hier(externe link). 

Het najaar kan dit vlinderjaar nog enigszins redden. Er vliegen in het najaar normaal zo'n 10 keer meer vlinders dan in de lente. Deels ook door populaties van trekvlinders die hier passeren, zoals de distelvlinder. De variëteit aan soorten is dan vaak ook hoger. Een slechte start hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat het ganse jaar slecht is. Met wat geluk passeert er op een zonnige dag toch nog een gentiaanblauwtje op mijn pad ergens tussen Vlaamse heidevelden...

Wat een notelaar mij leert over innovatie...

Toen we ruim 25 jaar geleden ons huis kochten, hebben we in de tuin vrij snel een appel- en perenboom en een notelaar geplant. De perenboom heeft het een paar jaar later begeven.  Kempense zandgrond heeft zo zijn uitdagingen zeker in periodes van droogte. Die uitdaging wordt er met de klimaatverandering niet bepaald kleiner op. De appelboom en notelaar staan er nog steeds en geven nog elk jaar uitbundig vruchten. Daar was het ons initieel ook om te doen. Er gaat niks boven het plukken van een appel waarin je meteen  ook je tanden kan zetten. Als de smaak al niet beter is dan bij appels die je in de winkel vindt, maken je hersenen je dat wel wijs. Confirmation bias is nooit veraf bij het nuttigen van drank en voedsel. Het oprapen van een noot die nog in haar ruwe bolster zit om ze met een welgemikte tik van een hamer te ontdoen van haar hard omhulsel is qua ervaring toch iets anders dan een zak gepelde noten openen en die vervolgens opschransen. Er moet in de tuin nog gewerkt worden vooraleer de smaakpapillen te activeren. 

Ondertussen appreciëren we een paar andere voordelen van die toenmalige investering. De verkoeling die de notelaar ons biedt is moeilijk uit te drukken in monetaire waarde. Een econoom zal de waarde van een alternatief product naar voor schuiven met dezelfde functionaliteit, een parasol dus. Een econoom met wat meer inzicht in fysische processen beseft dat het niet alleen draait om schaduw maar ook om verkoeling door verdamping van water. Zij zal naast de parasol dan ook een airco in rekening brengen. Een econoom die ook nog wat ervaring heeft met de impact van geur op het menselijke welzijn, weet dat de geur die een boom geeft een positieve impact kan hebben op stress en dat warmte net stressreacties kan veroorzaken.  Hij zal naast de parasol en de airco ook nog wat anti-stress medicatie in rekening brengen. De econoom die beseft dat zo'n boom vruchten aflevert die allemaal op zich in staat zijn om nieuwe bomen te voort te brengen, weet dat hij voor een quasi onmogelijke opdracht staat qua monetarisering van de waarde van die boom. 

De echte waarde van een boom schuilt niet zozeer in de vruchten maar in haar reproductiecapaciteit. Interessant om daar binnen je bedrijf over na te denken. Vaak zit de waarde van je bedrijf niet zozeer in je aanbod, maar in de wijze waarop je je klanten kansen helpt benutten om dat aanbod te reproduceren en te opwaarderen door er bijvoorbeeld zelf dingen aan toe te voegen. Het is de succesfactor van de platformeconomie. Het inzicht in de kracht van reproductie is ook een troef binnen organisaties. Reproductie van leiderschap bijvoorbeeld door mensen verantwoordelijkheid en autonomie te geven en vertrouwen te schenken. Maar ook reproductie van nieuwe kennis die de voedingsbodem is voor innovatie.

Vruchten vormen niet enkel de basis voor reproductie. Ze dragen ook bij tot vorming van kleine ecosystemen. Bonte spechten tikken op een natuurlijke smidse noten open in onze tuin. De overschotjes worden opgeruimd door andere vogels. Een gaai eist ook zijn deel op, begraaft wat noten voor de winter, waardoor er hier en daar in de omgeving ook nieuwe notelaars opschieten. Kortom: zo'n notenboom geeft leven in de tuinbrouwerij en zorgt op zich al voor een verhoging van de biodiversiteit in de tuin. Een aanrader als je nog wat plaats hebt. Je kan je er op een warme zomerdag (dit jaar eerder een warmte lentedag) onder zetten en eens nadenken hoe je bedrijf misschien wel kan bijdragen aan het versterken van de biodiversiteit, een cruciale schakel in de beheersing van de klimaatverandering. Het is niet voor niks dat we met onze KMO Groeisubsidie bedrijven ondersteunen die gerichter willen inzetten op biodiversiteit. De oproep staat open sinds afgelopen maandag tot 25 september, dus aarzel niet om te beginnen met de voorbereiding en ons te contacteren voor begeleiding door één van onze bedrijfsadviseurs...

Wat de tolerantie paradox van Potter me leert over innovatie...

“Robots zullen ons nooit vervangen, wat de bazen ons ook willen wijsmaken” versus “we kunnen het misschien vragen aan ChatGPT”. Twee uitspraken opgetekend op 1 dag. De eerste uit de pers, de tweede tijdens een repetitie met een harmonie waarvoor bij een concertstuk nog wat introtekst moest voorzien worden. Het tweede leert me dat ChatGPT en andere 'large language models' bijdragen tot het tastbaar maken van generatieve AI voor een groot publiek. Binnen 2 maanden na de lancering waren er 100 miljoen gebruikers van ChatGPT. De eerste uitspraak leert me dat die tastbaarheid niet noodzakelijk de tolerantie voor de mogelijke toepassingen van AI verhoogt in de maatschappij. De digitale transitie komt er niet door technologie alleen. 

Tolerantie en maatschappij in één zin, dat brengt je al snel tot Karl Popper. Deze Oostenrijks-Britse filosoof is een van de grote wetenschapsfilosofen van de 20e eeuw. De man is ondertussen al bijna 20 jaar gestorven, maar hij was zo slim om ons een paradox achter te laten.  Dat is een nalatenschap dit nogal eens blijft plakken. Popper beschreef in 1945 de paradox van intolerantie in zijn boek “De open maatschappij en haar vijanden”. Dat was allicht niet toevallig vlak na de Tweede Wereldoorlog.  Hij beschrijft daarin dat een tolerante samenleving zichzelf moet verdedigen tegen intolerantie om tolerant te blijven. Anders gezegd: om een samenleving tolerant te houden, moet deze soms noodgedwongen beperkingen opleggen aan de uitingen van intolerante ideeën en acties.

Dit lijkt paradoxaal, omdat tolerantie juist draait om het accepteren van diversiteit en het respecteren van verschillende meningen en overtuigingen. Popper betoogt echter dat als intolerantie vrij spel zou krijgen, dit uiteindelijk de tolerantie zelf zou kunnen vernietigen. Tolerantie betekent dus volgens hem niet dat alles moet worden geaccepteerd. Deze paradox van intolerantie blijft een herkenbaar dilemma in onze moderne samenleving. Het is een paradox die de kop opsteekt in discussies over vrijheid van meningsuiting, maar ook op niveau van de democratie zelf. Als de democratie tolerant is voor extremen, kunnen die de macht overnemen en de democreatie zelf in vraag stellen. Het is een paradox die ook misbruikt wordt om minder inclusieve wereldbeelden te rechtvaardigen. Om nog maar te zwijgen over het verspreiden van 'fake news' en allerhande complottheorieën? Zeker nu de grens tussen realiteit en fake alsmaar moeilijker te achterhalen is.

Ook bij innovatie is de tolerantie paradox niet ver weg. Innovatie vraagt tolerantie op verschillende manieren. Om te beginnen in het innovatieproces zelf. Het vraagt vaak samenwerking tussen mensen en organisaties met verschillende achtergronden en vaardigheden. Door diversiteit te omarmen en intolerantie tegen te gaan, kan je bij innovatie een bredere reeks ideeën verkennen en potentiële blinde vlekken verminderen. Het dwingt je vaak je eigen aannames en denken in vraag te stellen. Mogen falen is daarbij een inherent onderdeel van het innovatieproces. In een tolerante omgeving wordt falen geaccepteerd als een leerervaring en dus niet bestraft. Autocratische regimes zijn vaak zeer effectief in het opschalen van bestaande productiesystemen, maar veel minder in het radicaal vernieuwen ervan.  

Innovatie vraagt ook tolerantie in haar toepassing. Nieuwe oplossingen gaan niet zelden gepaard met het uitdagen van bestaande normen en overtuigingen, een noodzaak tot wijziging van gedrag en het kunnen omgaan met onzekerheid en risico's. Een maatschappij die tolerant is om innovaties toe te laten, biedt ruimte voor vooruitgang en het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen. Maar, en dan steekt de paradox van Popper haar vinger op: als er een ongebreidelde tolerantie is voor innovatie, kan dat ook leiden tot een bedreiging van het level playing field voor verdere innovaties. De snelheid waarmee bepaalde platformen door innovatie en schaling aan kracht winnen is in het verleden al vaak geresulteerd in discussies over de nood tot regulering. Het zal met de recente doorbraken in generatieve AI niet anders zijn. Het potentieel van de technologie om ons te helpen in het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen is enorm. Het ondoordacht vrij spel geven aan nieuwe innovaties kan echter zorgen voor een maatschappelijke weerstand die verdere ontwikkelingen bemoeilijkt. Bij innovaties die jobs weg automatiseren is het iets moeilijker om tolerantie te vragen dan bij innovaties die jobs werkbaarder maken. Het beeld van een Frankenstein die tot de ondergang van zijn schepper leidt, is in het eerste denkbeeld nooit veraf. Dezelfde innovaties worden afhankelijk van het perspectief voorzien van beide labels: maatschappelijk veelbelovend én bedreigend.

Afgelopen weekend stelde Kurt Van den Berghe, de directeur-generaal Klimaat bij de Europese Commissie, dat de uitdaging bij de klimaattransitie vooral het vermijden van een sociale revolutie is. Een hoge tolerantie voor innovatie is nodig in onze maatschappij, maar zonder flankerende maatregelen die mensen vertrouwd maken met nieuwe digitale en/of duurzame technologie, kan een te ruime tolerantie voor ongebreidelde innovatie zonder flankerend beleid ook de achilleshiel worden voor de transitie. Het gaat dan niet bepaald over het risico op het uitroeien van de mensheid. Laat dat maar over aan sciencefiction schrijvers. Het gaat wel over actuele uitdagingen zoals ingebouwde bias in AI algoritmes, de risico's op het schenden van privacy en intellectuele eigendom. Ik hoop dat de EU een goede middenweg vindt tussen volledige tolerantie en doorgeslagen intolerantie...