woensdag 3 september 2014

Wat het boek Customer Innovation van Marion Debruyne mij leert over innovatie...

Management literatuur: een mens belandt toch al snel bij een of andere Amerikaanse auteur-consultant die weer een nieuw model heeft op punt gesteld. Helaas is er weinig kwalitatief surrogaat aan deze kant van de Oceaan. Maar af en toe komt er vanuit Vlerick wel eens een boek toegewaaid: altijd een verademing. Marion Debruyne is geen onbekende voor wie zich al wel eens verdiept in innovatie of al eens langsloopt op een workshop binnen dat domein.

Het boek vangt aan met een boude stelling. ‘Klantgericht en innovatief zijn worden vaak als twee totaal tegengestelde polen voorgesteld.’ Hey, dit is 2014?! Maar bij nader inzien: ze heeft een punt. Veel bedrijven focussen nog sterk op het maximaliseren van service. In sommige gevallen gaat dat – al dan niet bewust –gepaard met innovatie, maar niet noodzakelijk altijd.

Ook Vlaamse managementauteurs kunnen niet buiten een model als kapstok voor een boek. In dit geval zelfs 2. Het eerste is het triumviraat Connect – convert – collaborate:

  • Connect: door dialoog inzicht krijgen in niet vervulde behoeften zonder slaven te worden van je klantenbasis. De waardeketen is het gevolg van het begrijpen van de klant: niet het bedrijf creëert de markt, maar de markt creëert het bedrijf.
  • Convert: Innovatie als overlevingsstrategie op langere termijn  door oude recepten in vraag te stellen en naast marginale verbeteringen ook op zoek te gaan naar ontwrichtende veranderingen en nieuwe markten
  • Collaborate: de open innovatie component of het bouwen van een ecosysteem zoals dat in de meer recentere literatuur zich vertaalt

Om innovatiekansen te detecteren gebruikt Debruyne een ander model, nl. dat van de 3 lenzen:

  • Lens 1: inzoomen op bestaande klanten(noden)
  • Lens 2: uitzoomen om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is.
  • Lens 3: nog verder uitzoomen om veranderingen aan de rand van de markt op te pikken

De 2 modellen samen geven een matrix van 3 op 3 die meteen de structuur van het boek is.

Connect door de eerste lens zoekt naar noden die nog ingevuld kunnen worden. Aanpakken daartoe zijn
-     Een constante feedback lus met klanten opbouwen door drempels tot feedback weg te nemen en iets met die feedback doen. Niet reageren op negatieve feedback in een  tevredenheidsenquête is dus zonde van het papier of de mail.  Iedereen in de organisatie zou periodiek in contact moeten komen met de klant, al is het maar door mee te luisteren naar een telefoongesprek met een klant.
-  Je onderdompelen in de klant.  Belangrijk hierbij is hoe we klanten proberen te begrijpen. Zonder veel problemen kan je verzuipen in marktonderzoeksdata, maar zal je de klant nog niet begrijpen.  Die kunnen wel kwantitatieve bevestiging geven van gemaakte hypotheses, maar zeker niet ontdekken waarom een consument zich op een bepaalde manier gedraagt.  De moderne marktonderzoeker is eerder antropoloog en in staat om mensen te observeren.  De ‘waarom’ vraag is daarbij belangrijk om niet-geformuleerde behoeften te begrijpen.  Het ontdekken van emotionele voordelen of hoe de klant een bestaand product aanpast is een echte meerwaarde.
-   Alle info gebruiken die je hebt. Info is er genoeg. Je moet ze alleen kunnen/willen vinden en moeilijker nog, je moet ze kunnen interpreteren.
-    Klanten te gebruiken als bron van ideeën door co-creatiesessies te organiseren waarbij klanten en medewerkers betrokken worden. Beloon daarbij best voor de bijdrage en niet voor de ideeën an sich die ze aanbrengen. Toon vooral dankbaarheid en respect.
-   Klanten als ontwikkelaars te gebruiken door ze niet alleen naar hun problemen te vragen, maar ook naar manieren om die op te lossen. 6% van de gebruikers creëert een product of past een bestaand product aan.

Conversie door de eerste lens vereist openheid voor kleinschalige innovaties zonder in de valstrik van feature overdosis of triviale differentiatie te lopen. Toch maar iets veranderen om zich te onderscheiden van concurrenten zonder dat de markt er achter vraagt, is meestal een erg slecht idee. Constant focussen op klanten via klantenadviesraden, surveys, stimuleren van werknemers om feedback van klanten te capteren… Proberen om patronen te zien in alle feedback versterkt de impact op innovatie. Grotere bedrijven starten meer en meer communities op (ook in B2B) met klanten waar het gespreksonderwerp de uitdagingen van morgen zijn.  De dialoog in een bedrijfstak faciliteren, is een sterke positie. Helaas merk ik zelf dat bij veel kmo’s de klant wordt vereenzelvigd met de aankoper. Uiteraard is dat een belangrijke beïnvloeder in het koopproces, maar het is niet de enige. Voor klantegerichte innovatie moet je de klant kunnen zien als meer dan een koper. Klanten worden graag actief betrokken.  Probeer niet problemen voor klanten op te lossen, maar probeer ze samen met klanten op te lossen.

De tweede lens zoomt uit om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is. Een customer journey doorlopen helpt daarbij enorm. Afstappen van het gedacht dat klanten je product kost wat kost willen, kan ook geen kwaad. Het in vraag stellen van de bestaande klantensegmentatie is ook waardevol. Leidraad voor de segmentatie moet zijn: de taken die klanten vervullen met je aanbod. Dat betekent bv. ook dat zelfs een bedrijf dat levert aan tussenschakels in de waardeketen, de eindklant moet segmenteren en dus ook begrijpen. Debruyne onderscheidt daarbij 4 segmentatiemodellen, waarbij het laatste het beste resultaat geeft bij innovatie:
  • Tactische segmentatie om tactische elementen aan te passen op basis van aankoopgedrag van bestaande klanten
  • Microsegmentatie om acties te individualiseren op basis van gedragsdata
  • Inside-out segmentatie om de verkoop naar opportuniteiten met veel waarde te leiden op basis van grootte hoeveelheden beschikbare data
  • Outside-in segmentatie ifv ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op basis van data over behoeften en aankoopcriteria
Conversie door de 2de lens betekent het zoeken naar totaaloplossingen voor de klant. Nu, ik herinner me dat in de jaren ’90 verstandige verkopers al meldden dat zij een totaaloplossing aanboden, in tegenstelling tot concurrenten. Vaak betekende dit dat ze extra diensten toevoegden (in de vorm van pakketten, opties), waar je niet altijd echt zat op te wachten.  Niet echt een outside-in perspectief dus. Outside in leidt desalniettemin wel vaak tot bijkomende diensten: integratiediensten, operationele, consultancy en financiële diensten.  Ook het prijsmodel is niet onaantastbaar als je door de 2de lens kijkt. De prijs die de klant betaalt en de waarde die hij ervaart, moeten op één lijn liggen.

Totaaloplossingen vragen soms expertise die je zelf als bedrijf niet hebt of op redelijke termijn kan verwerven. Samenwerking is dan een must, soms zelfs langs de hele waardeketen. Samenwerking hoeft ook helemaal niet bedreigend te zijn, zolang je zelf maar beschikt over voldoende unieke assets, hetzij gebaseerd op technologie, op basis van ervaring (bv. over een marktsegment), gebaseerd op toegang (bv. tot een specifieke klantenbasis) of op data of bij voorkeur een combinatie daarvan.  Totaaloplossingen vragen ook een kritische kijk op de waardeketen. Soms haal je er best een tussenschakel uit om bv. in direct contact te komen met de eindgebruiker.  Soms kan juist het creëren van een extra schakel (bv. Bongobox) de innovatie initiëren.

En dan komen we aan de derde lens: de groothoeklens. Die hebben we nodig om ons perifeer gezichtsveld te ondersteunen. Kwestie van tijdig signalen op te vangen van veranderingen die zich morgen aanbieden.  Tijdig wil zeggen vooraleer de klassieke informatiebronnen ze aanbrengen. Die derde lens is ook handig bij concurrentieanalyse. Te vaak wordt die immers beperkt tot bedrijven die exact hetzelfde doen, terwijl nieuwe concurrentie zich vaak aanbiedt uit onverwachte hoek. Wie het boek The Blue Ocean gelezen heeft, weet waar deze klepel hangt.  Het opvangen van de goede signalen is niet echt een sinecure. Verschillende valkuilen loeren om de hoek zoals: aandachtvalkuilen (confirmation bias), interpretatievalstrikken door de mentale modellen waarmee we werken, iets zien als bedreiging of opportuniteit en het gekookte-kikker syndroom. Zelfkannibalisatie ervaren bedrijven als schrikbarend, maar is veelal de beste remedie tegen aanvallen door concurrenten. 
  
Hoe een en ander aan te pakken? De aanpak die Marion Debruyne voorstelt inspireert zich sterk op de lean methodiek (tot het voorbeeld van de ‘houd me op de hoogte’ knop toe), zonder die evenwel bij naam te noemen. Het is allicht het enige schoonheidsfoutje in het boek. Hypotheses maken en slim experimenteren om die hypotheses om te zetten in experimenten is dus de boodschap. Een aantal dynamieken zijn daarbij meestal aanwezig: marktveranderingen sturen veranderingen in de sector, onduidelijke gevolgen op lange termijn, onzekerheid over het juiste pad en de vereiste aan nieuwe competenties.
Een 'nieuw' concept dat in dit boek niet mocht ontbreken zijn ecosystemen, een verzameling van bedrijven en eventueel andere stakeholders die samen komen tot een coherente klantgerichte oplossing. Strategie verlegt zich zo van een zuiver bedrijfsgerichte aanpak naar een ecosysteem benadering.

De 3 lenzen vragen alle drie op elk moment aandacht, maar kennen hun eigen dynamiek:

  • Lens 1: analyse van bedrijf, op korte termijn, resulterend in micro-innovaties, door interactie met kanten en werknemers om de huidige marktpositie te verbeteren, in een klimaat van lage onzekerheid, met een sterke aandacht voor bedrijfscultuur en banden met klanten waarbij het concurrentievoordeel vooral intern verankerd is
  • Lens 2: analyse van waardeketen, op middellange termijn, resulterend in nieuwe oplossingen, door interactie met klanten en leveranciers om agressief op zoek te gaan naar opportuniteiten voor klantenwaarde, in een klimaat van gemiddelde onzekerheid, met een sterke aandacht voor integratievaardigheden en assets gebaseerd op technologie en markt waarbij het concurrentievoordeel vooral geïntegreerd wordt
  • Lens 3: analyse van ecosysteem, op lange termijn, resulterend in business model innovaties, door interactie met het ganse ecosysteem om te experimenten met nieuwe modellen om te leren en onzekerheid te verminderen, in een klimaat van hoge onzekerheid, met een sterke aandacht voor het sturen van het ecosysteem en waarbij het concurrentievoordeel vooral resulteert uit samenwerking
Toen ik de presentatie van dit boek bijwoonde, bekroop mij het gevoel dat het een nieuwe verpakking was rond enkele bestaande inzichten in de innovatieliteratuur. Toegegeven, af en toe wordt een mens al eens ongepast arrogant. Naarmate ik het boek las, begon ik die verpakking echter mooier en mooier te vinden. Hoewel de voorbeelden in het boek in hoofdzaak grote bedrijven zijn, niet zo abnormaal gezien het klantenbestand van Vlerick, kan het model (de lenzenmetafoor) verhelderend zijn voor een KMO-ondernemer. Ik ga er alvast eens met experimenteren in mijn communicatie met kmo’s.  Soms is een nieuwe verpakking ook innovatief en dat toont Marion Debruyne met dit boek nog eens aan…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen