woensdag 13 maart 2013

"De collega's werken thuis" als hefboom naar sterkere innovatiecultuur...


Klassiek bij monsterfiles als gisteren, is dat de discussie over meer thuiswerken de kop opsteekt. Alsof het bestrijden van files de hoofdreden zou zijn om een systeem van thuiswerk in te voeren. Dat moet je in elk geval niet proberen wijs te maken aan Frank Van Massenhove, overheidsmanager van het jaar in 2007. Vorig jaar kwam het boek uit waarin hij en zijn partner-in-crime Tom Auwers hun relaas doen over hun aanpak om de werkomgeving van de FOD op 9 jaar tijd op te frissen. En ja, thuiswerk is een integraal onderdeel van de nieuwe manier van werken. Maar nee, het is geen doel op zich. Te vaak zie ik helaas nog in bedrijven dat de bedrijfscultuur een hinderpaal is om creativiteit en innovatie een kans te bieden. Mijn interesse was dus gewekt, zeker nu Yahoo recent beslist heeft om de klok terug te draaien...  

De werkcultuur van de FOD Sociale Zekerheid staat samengevat in de 2de alinea van het boek in 3 woorden: respect, resultaten en vertrouwen. Dat noemen ze  met de deur in huis vallen. De rest van het  boek concretiseert die kernpijlers van het nieuwe werken. Wat onmiddellijk duidelijk wordt, is dat een brede, strategische aanpak nodig is. Verrassend is dat niet, maar desalniettemin is het makkelijker gezegd dan gedaan. Bij de FOD startte men met 6 strategische veranderingsprojecten gericht op medewerkersmotivatie, klantgerichte en kwaliteitsvolle dienstverlening, een nieuwe vorm van werkomgeving (clean desk), het ter beschikking stellen van performante tools, een beter beheer van de levenscyclus van papieren en elektronische documenten en een open communicatie. Die geïntegreerde aanpak is nodig omdat ze een hefboom is naar een echte cultuurverandering.

De auteurs leggen de achilleshiel van organisatiestructuren kraakhelder bloot. Structuren moeten mensen helpen om met de realiteit om te gaan. Het loopt mis wanneer structuren een eigen leven gaan leiden en zich niet meer willen aanpassen aan de realiteit. Nicholas Taleb noemde dat al ‘Mediocristan’. De jongste crisis laat nog even het tegendeel vermoeden, maar jonge mensen kiezen meer en meer hun werkgever en niets andersom.  Het nieuwe werken is een geïntegreerde aanpak om dat te realiseren. Eigenlijk is de titel van het boek verkeerd gekozen, want daardoor lijkt die nieuwe aanpak zich te verengen tot een paar dagen per week thuiswerk. Ik herinner me zelf nog niet zo heel lang geleden discussies over ‘of we het nu 1 of 2 dagen moeten toestaan’.   Het Nieuwe Werken is echter een totaal concept met aandacht voor werkplek, leiderschapsstijl, resultaatgerichtheid, meer empowerment naar teams… Het Nieuwe werken is niet haalbaar als managers vanuit een command en control benadering leidinggeven.  Een erg herkenbare stelling in het boek is dat een prikklok twee soorten mensen gelukkig maakt: slechte werknemers en slechte bazen. Als je mensen oplegt om 8 uur aanwezig te zijn, zullen ze het werk uitvoeren in die tijdspanne. Misschien kan het wel efficiënter? Bij FOD kunnen mensen kiezen of ze prikken of niet: 16% gebruikt de prikklok nog.

Bij de FOD Sociale Zaken volgt het werk de werknemers en niet andersom. Uit onderzoek bleek dat 92% van de werknemers hun job ook elders kon doen. 92% krijgt dus ook de kans om die flexibiliteit te benutten. 69% gebruikt die kans ook. Van medewerkers wordt verwacht dat ze minstens om de 14 dagen een vergadering houden op kantoor om collega’s te ontmoeten. Vaststelling is dat die keuzevrijheid de productiviteit sterk verhoogt. Ik heb in mijn vorig leven te lang in een zelfde bureau gezeten, terwijl ik nu geen vaste bureau meer heb. Ik ben dus een ervaringsdeskundige om de twee formules te vergelijken en kan dat alleen maar bevestigen. Alleen al het feit dat mensen iedere morgen naar dezelfde bureau sloffen is bij velen een aanslag op creativiteit en productiviteit, al beseffen ze dat ondertussen zelf niet meer.

De auteurs snijden ook het Peter’s Principe aan: de beste experts zijn zeer zelden de beste managers.  Ze beknotten vooral de creativiteit en het initiatief bij hun medewerkers om met originele ideeën en oplossingen te komen.  Mensen komen bij zo’n bedrijf voor het bedrijf en gaan er weg vanwege de baas.

De werkomgeving bij FOD is ook een mooi voorbeeld van ‘geven en nemen’.  Een open inspirerende omgeving die erg huiselijk aandoet met zelfs massagezetels, maar wel open zodat niemand zich kan verstoppen. Dat ‘nemen’ is dus met een korrel zout te nemen, want zal enkel zo ervaren worden door mensen die zich willen verstoppen…

Het boek snijdt ook het belang van bedrijfswaarden aan, maar op een manier die het wel erg concreet maakt. De 5 kernwaarden zijn immers vertaald in meer dan 500 concrete gedragingen, zowel voor medewerkers als chefs als teams. Liefst 26 pagina’s in het boek worden besteed aan het oplijsten van die gedragingen. Alleen al daarvoor is dit boek het consulteren meer dan waard. 

De kern van het Nieuwe Werken is natuurlijk om resultaten te beoordelen in plaats van aanwezigheid. Dit lijkt mij alvast één van de moeilijkste stappen in kennisorganisaties. Dat is immers enkel mogelijk als leidinggevenden effectief continu duidelijke afspraken maken over de verwachtingen. Dat impliceert op zijn beurt een goede kennis over wat haalbaar is qua resultaten. Maar daarvoor zijn het natuurlijk leidinggevenden, al blijkt in de praktijk dat daar vaak het schoentje wringt. Essentieel is trouwens dat slechte resultaten of misbruik van vertrouwen ook resoluut worden bestraft.

Walk your talk geldt ook bij  het Nieuwe Werken. Status is uit den boze.  Helaas krijg je bij veel bedrijven maar toegang tot de baas via een wachtsluis, bemand door een privé-secretaresse. De baas betrekt de grootste bureau en is nochtans het minst aanwezig. Bij de FOD Sociale Zaken worden bureaus niet ingericht volgens hiërarchie, maar volgens activiteit die men wil vervullen. Niemand heeft dan ook nog een vast bureau. Ondertussen zijn er nog slechts 55 werkposten per 100 medewerkers.

Oh ja, onnodig te zeggen dat clean-desk en paperless werken de nodige ICT ondersteuning vereist. Nu, ik spreek uit ervaring, dat valt best mee. Niet de ICT is de drempel om papier achterwege te laten, maar wel je interne weerstand.

Tot slot geven de auteurs nog 10 wijsheden mee om de transitie naar het Nieuwe Werken succesvol te maken:
  • Als top van de organisatie moet je het voorbeeld geven
  • De tolerantie ten aanzien van fouten maken is een graadmeter voor de maturiteit van de organisatie
  • Sluit geen compromissen, zeker niet met jezelf en zeker niet op voorhand
  • Laat zo veel mogelijk antwoorden door je mensen invullen
  • Geef iets wat echt van waarde is, en als je dan achteraf iets terugvraagt kan men je niets weigeren
  • Laat je medewerkers zelf beslissen hoe ze hun doelen willen bereiken
  • Laat je medewerkers coach zijn van je andere medewerkers
  • Geef mensen full power
  • Ga tijdig na wat je project kan saboteren
  • Luister naar je mensen

Niet overtuigd van het nut van het Nieuwe Werken voor je eigen bedrijf? Als het lukt om in een van origine conservatieve omgeving als een overheidsdienst de omslag te maken, dan zie ik niet in waarom dat niet in menig bedrijf zou lukken. Lees vooral het ganse boek vooraleer je oordeel te vellen en breng misschien eens een bezoek aan de FOD Sociale Zekerheid om de transitie met je eigen ogen vast te stellen. Geef me een seintje: ik ga mee…

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen