woensdag 18 december 2013

Boekbespreking: Wat The Lean Startup van Eric Ries mij leert over innovatie...

The lean startup terminologie kwam ik 2 jaar terug voor het eerst tegen in een blog van Steve  Blank. Uit die blog kreeg ik het gevoel dat het een zoveelste metafoor was waaraan een management boek werd opgehangen. Een mens kan zich vergissen. Maar het beseffen van zo’n vergissing resulteert al snel tot een leerproces, in casu het aankopen en verorberen van het boek The Lean Startup 2 jaar later.

Om meteen duidelijkheid te scheppen qua terminologie. Een startup  is volgens Ries een organisatie die is opgestart om nieuwe producten en/of diensten te creëren onder extreem onzekere omstandigheden. En zo’n startup vraagt deugdelijk management. Niet echt een sexy statement op het eerste gezicht. Echter, Doing the right thing is dan wel belangrijker dan ‘doing the things right’, maar dat wil niet zeggen dat het laatste niet belangrijk is.

Leren
Ries spreekt over ‘validated learning’, i.e. niet zomaar ‘we hebben toch iets geleerd’ als excuustruus inroepen als het misgaat. Maar wel  empirisch aantonen dat een startup team waardevolle inzichten heeft verworven over prospecten.  Dat leren heeft niet zelden iets te maken met het bijsturen van mentale modellen waarmee je een nieuwe project of bedrijf start.  Niks mis met een goede visie, maar clou is om een synthese te maken van visie enerzijds en wat klanten aanvaarden als aanbod anderzijds.

Experimenteren
Veel starters vragen zich af aan welke klantenfeedback ze belang moeten hechten en aan welke niet. Welke features zijn noodzakelijk, welke zijn eerder nice-to-have. Die inzichten kunnen maar komen door te experimenteren. Dat experimenteren mag je letterlijk overnemen uit de wetenschap: een hypothese voorop stellen die voorspelt wat zal gebeuren en dan verifiëren of dit klopt. Zo niet, is er een leermoment om de hypothese bij te schroeven. Vooraleer Zappos de grootste on-line schoenenverkoper werd, startte de oprichter Nick Swinmurn met foto’s van schoenen uit een lokale winkel on-line te zetten. Bij interesse ging hij dat paar schoenen kopen in die winkel en stuurde hij het met de post door. Uit contacten met die eerste klanten leerde hij ontzettend veel over de vereisten van het business model om de on-line verkoop succesvol te maken.  Veel financieel risico liep hij daar niet bepaald bij.

Twee hypotheses moeten zeker getest worden: de waardehypothese die peilt of het product/dienst echt waarde genereert bij klanten en de groeihypothese die verifieert hoe nieuwe klanten het product/dienst zullen ontdekken.  4 Kernvragen zijn binnen experimenten belangrijk:
  • herkennen klanten het probleem dat je als bedrijf wil oplossen?
  • zouden ze een oplossing kopen, als er een was?
  • zouden ze onze  oplossing kopen?
  • kunnen we een oplossing ontwikkelen voor het probleem?

Samengevat: “Succes is  not delivering a feature, it’s about how to solve the customer’s problem”.

Sturen
Sommige businessplannen lijken wel lanceerplannen. Startups lijken beter op een wagen met een stuurwiel dat constant kan bijgestuurd worden.  De kern van het sturingsproces van een startup of innovatieproject is de Build-Measure-Learn feedback loop.  Een experiment bouwen, daaruit data genereren en daaruit lessen trekken. Belangrijk is om de doorlooptijd van die feedback loop te minimaliseren. Het Minimum Viable Product is die productversie die een volledige doorloop mogelijk maakt met de kleinst mogelijke ontwerpinspanningen. Eigenlijk vertrekt de loop van de ‘learn’ component: wat wil je leren. Daaruit definieer je meetcriteria die het mogelijk maken om te bepalen of er gevalideerde leereffecten zijn. Daaruit resulteren dan de te verrichten experimenten.  
Vanuit strategisch oogpunt is het belangrijk oog te hebben voor de echte sprongen in het onbekende. Ries spreekt over ‘analogs’ en ‘antilogs’.  Een ‘analog’ voor de iPod was bv. de walkman gezien die al aangetoond had dat mensen interesse hadden om in het publiek met een koptelefoon rond te lopen. Een ‘antilog’ voor de iPod was Napster gezien die aantoonde dat mensen die muziek liefst gratis hadden. De sprong in het onbekende was op dat vlak dus beduidend groter.

Meten
Hier zitten we in het hart van de Lean Startup methodologie. ‘Innovation accounting’ zoals Ries het noemt, is essentieel om te meten of te weten of het aanbod effectief in de tijd beter aansluit bij de noden van de markt of anders gezegd dat het leerproces effectief is. Innovation Accounting omvat 3 pijlers:

  • Bepaal waar je op dit moment staat met een MVP. Belangrijk daarbij is MVP’s te ontwikkelen die liefst één assumptie testen en prioriteit te geven aan de meest risicovolle assumpties. Een business model gebaseerd op advertentie-inkomsten heeft bv. minstens 2 uitdagingen: aandacht trekken en die aandacht verkopen aan adverteerders. Beiden moeten gevalideerd worden.
  • Een tweede leermijlpaal richt zich op het opzetten van experimenten op de drijvers van het groeimodel. Een voorbeeld van een groeidrijver kan zijn om meer nieuwe klanten te bereiken. Een experiment kan dan zijn om het product te vereenvoudigen.  
  • Als de experimenten niet de verhoopte resultaten opleveren, moet het model mogelijk veranderd (gepivoteerd) worden.

Goed meten is bij startups moeilijk, zeker als ze verantwoording aan derden moeten afleggen. Een interessante meetvorm is bv. een cohorte analyse waarbij niet de cumulatieve groeicijfers worden bekeken, maar wel bv. de evolutie in het  gedrag van nieuwe klanten in een bepaalde periode (bv. conversiegraad van eerste contact naar betalende klant).   Een interessante methodiek is het gebruik van split-testen waarbij verschillende versies van een product aangeboden wordt aan verschillende groepen klanten. Vergelijking van hun reacties levert waardevolle info over de impact van de wijzigingen. Meetsystemen zijn best oorzaak-gevolg gebaseerd, toegankelijk/transparant voor iedereen in het team en auditeerbaar door meetdata af te stemmen met klanten.

Pivoteren of volharden
De keuze om te pivoteren en dus met de ontwikkeling een andere richting uit te gaan dan eerst vooropgesteld, is niet moeilijk als succes totaal afwezig is, maar veel moeilijker als er een beperkt succes is. In dat geval blijft vaak de hoop dat het grote succes om de hoek loert. Nogal wat bedrijven blijven zo vast zitten in ‘the land of the living dead’: levensvatbaar, maar geen potentieel voor groei.  Een gebrek aan goede meetsystemen ligt vaak aan de oorzaak van die immobiliteit.

Zelfs als een bedrijf succesvol wordt en groeit, blijft het belangrijk om de nood aan een eventuele pivot in te schatten, bijvoorbeeld een klantensegment pivot bij overgang van early adopters naar mainstream klanten. Die stap is nodig als er vertraging komt op de eerste groeispurt. Andere types van pivoteren die binnen het uitwerken van innovatieprojecten en startups aan bod komen zijn:

  • Zoom-in pivot: een onderdeel van product/dienst wordt het product/dienst
  • Zoom-out pivot: het initiële product wordt een onderdeel van een groter product
  • Customer Need pivot: de beoogde klantengroep heeft een probleem, maar niet datgene wat eerst verondersteld werd.
  • Platform pivot: dit lijkt me een belangrijke gezien nogal wat starters die ik ontmoet worstelen met de keuze tussen starten met een platform versus starten met een applicatie
  • Business Architecture Pivot: veelal een overgang van een systeem gericht op een laag volume bij hoge marges versus hoog volume bij lage marges of tussen B2B en B2C
  • Value Capture Pivot: een wijziging in verdienmodel
  • Engine of Growth pivot:  wijziging in de manier waarop een startup groeit
  • Kanaalpivot: het aanbod wordt op een andere manier naar de klant gebracht
  • Technologie pivot: vaak relevant in meer mature businesses

Kleine batches
De term lean is uiteraard ontleend aan de Japanse autofabrikant Toyota die de lean manufacturing in de jaren ’90 uitrolde en daardoor een van de meest succesvolle wagenmerken werd. Het orderwoord daarbij is kleine batches. De machines werden ontwikkeld om snel verschillende onderdelen te maken. Doel was om snel een ganse wagen samen te stellen, waar het Amerikaanse productiesysteem gericht was op massaproductie van onderdelen apart.  Voordeel van de lean aanpak is dat veel sneller problemen worden opgespoord zodat een snellere bijsturing kan.  Nieuwe technieken laten kleine batches toe: de sterke informatisering (‘software is eating the word’) en 3D-productietechnieken zijn maar 2 voorbeelden.

In productieprocessen impliceert een lean aanpak ook het vermijden van te veel stocks. Work In progress (WIP) Stocks worden aangevuld op basis van een pull-methodiek, i.e. een onderdeel wordt besteld als het verbruikt is. Ries trekt hier de analogie met lean manufacturing door. Hij stelt immers dat alle werk die kruipt in het MVP, Work in Progress is. De pull binnen de Lean Start-up zijn de experimenten die moeten uitgevoerd worden om te evolueren naar een duurzame business.  Een geformuleerde hypothese, vereist een experiment ter validatie. De hypothese stuurt dus de productontwikkeling.

Groeien
Duurzame groei ontstaat als nieuwe klanten komen door de acties van bestaande klanten. Dat kan door mond-op-mond-reclame, door gebruik van het product (bv. luxeproducten, platformen,…), door voortdurend te adverteren  of door herhaaldelijke aankopen.  Elk van die groeipijlers kan een – zoals Ries het noemt – ‘engine of growth’ op gang trekken. Soorten van growth engines zijn
  • Virale engine: als elke nieuwe klant meer dan 1 nieuwe klant aanbrengt (bv. Tupperware, Sociale Media)
  • Paid engine: op het moment dat de Customer Lifetime Value groter is dan de Customer Acquisition Cost (bv. bij gebruik van Google AdWords)

Aanpassen
Een organisatie die groeit, moet zich aanpassen. Een bekend recept komt in dit hoofdstuk om de hoek kijken, namelijk dat van de ‘stel 5 keer de waarom vraag’ om de kern van problemen bloot te leggen. Vaak is die kern een menselijke fout en daar zit dan weer de kans om er een leerproces aan te koppelen.  Valkuil is wel om te vervallen in het aanduiden van schuldigen. Het is aan het senior management om die valkuil te vermijden. Leidend mantra daar bij is : ‘als er een fout gebeurt, is het een probleem van de organisatie die de omstandigheden creëert om zo gemakkelijk die fout te maken’.  Er zijn een aantal stappen die een organisatie kenmerken die zich snel kan aanpassen aan wijzigende omstandigheden:
  • Kleinere teams met teamleden die verschillende rollen oppakken
  • Korter cyclustijden
  • Snellere klantenfeedback
  • Meer empowerment voor team om snel beslissingen te nemen

Lean management impliceert dat je werk als een systeem beschouwt om vervolgens de batchgrootte en doorlooptijd te verkleinen.

Innoveren
Ries gelooft niet in het mantra dat grotere bedrijven niet meer in staat zijn om te innoveren, op voorwaarde dat er ruimte is voor Intrapreneurship. Hij ziet 3 essentiële voorwaarden om de innovatiespirit actief te houden: beperkte maar verzekerde resources, onafhankelijkheid (beslissingsbevoegdheid) en een persoonlijk aandeel in het resultaat.  Interne innovatieteams moeten in wat Ries noemt een ‘innovatiezandbak’  kunnen opereren, waar bij ze experimenteren op afgelijnde productfeatures of specifieke klantensegmenten. Experimenten moeten duidelijk afgebakend zijn in tijd met 5 tot 10 meetindicatoren. Probleem  bij veel bedrijven is dat men, eens een innovatie succesvol wordt, onvoldoende oog heeft voor de capaciteiten van mensen, maar ook hun beperkingen. Sommige mensen zijn sterk in het in het initiëren van een nieuwe concept, maar daarom niet in het opschalen van de business en al zeker niet in het verhogen van de operational excellence. Mensen moeten dus de kans krijgen om zich uit het kernteam terug te trekken als projecten een nieuwe fase ingaan.  

Introductie van de Lean Methodiek resulteert vaak op korte termijn tot een gevoel van efficiëntieverlies bij veel teamleden. Immers, de individuele efficiëntie van teamleden wordt ondergeschikt aan het zo snel mogelijk doorlopen van de Build-Measure-Learn loop. Vaak resulteert dit in suboptimale invulling van bestaande functies. De programmeur wil bv. zo snel mogelijk zo veel mogelijke code schrijven, maar dat is niet de bedoeling binnen de Lean methodiek. Veel startups en project teams binnen grotere bedrijven zijn te sterk gefocust op functionele efficiëntie, terwijl het echte doel moet zijn om te leren wat onbekend is. In principe leunt de Lean Startup benadering zo nauw aan bij een systemische benadering en het werk van Peter Senge hierrond.  

Kortom: The Lean Startup is een blijver als je het mij vraagt, want veel meer dan een tool. Ik schat de methodiek dan ook veel hoger in dan het Business Model Canvas van Osterwalder. Die laatste heeft de verdienste dat hij met zijn canvas een business model bespreekbaar maakt. Dat kan trouwens perfect passen als onderdeel in de Lean methodiek als je tenminste goed beseft dat het business model bestaat uit een verzameling van hypotheses.  Wat de Lean  methodiek zo interessant maakt, is de laagdrempeligheid. Waar menig manager zich vaak kan verschuilen achter (zogenaamde) visie en strategie, vertrekt lean vanuit de  essentie van het innoveren: omgaan met een enorme mate van onzekerheid. Nu, het is natuurlijk nog maar de vraag hoe investeerders daarmee zullen omgaan. Ries beseft dat zelf ook en pleit voor een Long Term Stock Exchange die bedrijven honoreert op langere termijn met hoge transactiekosten om speculatie en daytrading te beperken. Misschien zit daar wel de zwakste plek van de lean beweging. Lean is nog maar beperkt doorgedrongen tot de geledingen van investeerders en subsidieverstrekkers en wordt daar soms al vertaald als ‘innoveren met minder  budget.’ Nog een weg te gaan.

Het woord dat ik alvast onthou uit dit boek is ‘Split Testing’. Het opzetten van testen waarbij parameters worden gevarieerd over verschillende testgroepen om daaruit snel te leren welke elementen cruciaal zijn om het product/dienst succesvol te maken.  Het gaat volgens mij niet lang duren of ‘experimental design’ vindt zijn weg naar innovatie, niet binnen de klassieke setting van de R&D, maar wel als middel om snel en efficiënt te leren en dus een succesvolle business uit te rollen…

woensdag 11 december 2013

Charles Dickens was een Lean Innovator met oog voor Sociale Innovatie...

Vorige week donderdagavond. Na een namiddag reflectie over de noden aan nieuwe cleantech ontwikkelingen in Vlaanderen, reed ik de stormwind tegemoet. Een ongeluk op de E19, misschien wel een gevolg van een venijnige windvlaag, noopte me om de toeristische route te nemen van Mechelen richting Kempen. Hoewel de Sint die nacht nog halsbrekende toeren moest uithalen om al dat leuks ongeschonden af te leveren, kijken de dorpen die ik passeerde al smachtend uit naar die andere gemutste 'good fellow': die uit het Hoge Noorden. Feit dat de Zuiderling zo snel gevolgd wordt door een Noorderling, zou bijna symbolisch kunnen zijn voor het delicate Noord-Zuid evenwicht op dit stukje erfgoed aan de Noordzee.

Wie Kerstmis zegt, herinnert zich misschien nog wel de lectuur van A Christmas Carol van Charles Dickens. 170 jaar geleden schreef  Dickens deze novelle die direct op één binnenkwam in de toenmalige book charts. A Christmas Carol was in essentie qua thematiek vergelijkbaar met andere boeken van Dickens: de relatie tussen sociaal onrecht en armoede. Wat armoede betreft, was Dickens zelf een ervaringsdeskundige. Op jonge leeftijd verhuist zijn vader met zijn gezin naar London, maar niet bepaald om een goedbetaalde job te verwerven. Op 12-jarige leeftijd moet de jonge Charles daarom noodgedwongen al gedurende 10 uur aan de bak in een schoensmeerfabriek. Hij wordt er niet alleen snel volwassen mee, maar komt in downtown Londen ook in contact met een rijk amalgaam van situaties en decors die hij zou gebruiken in zijn latere boeken: van duistere kroegen over lijkenhuizen en sloppenwijken tot de binnenkant van gevangenissen. Ook op latere leeftijd bleef hij zich onderdompelen in situaties die voer werden voor zijn eigen oeuvre.

Dat onderdompelen in de omgeving: het zou evengoed het leidmotief kunnen zijn op een bijeenkomst van starters of innovatiemanagers. Hoe kan je voeling krijgen of je nieuwe project aansluit bij de doelgroep? Je zou het ze kunnen vragen, maar de kans is klein dat je daaruit een goed en betrouwbaar beeld krijgt. Dan moet die doelgroep immers al zeer goed begrijpen wat je aanbod zal zijn en hoe dat aanbod een probleem wegwerkt of een opportuniteit creëert. Erger nog: misschien slaagt de doelgroep er zelf niet in om haar probleem goed te definiëren. Het is ook niet nodig of zelfs onmogelijk om je te vereenzelvigen met de doelgroep. Dickens was een frequent voorlezer uit eigen werk, waardoor hij rechtstreeks in contact kwam met zijn publiek. Hij voelde wat hen trof om die kennis dan weer te gebruiken voor nieuw werk. Meer nog, Dickens was een van de eersten die zijn fictie-boeken via wekelijkse bijdragen publiceerde. De feedback die hij kreeg op die bijlagen, stuurden soms zijn oorspronkelijk script bij, zo inspelend op de wensen van zijn lezers. Die innovatieve benadering legde hem geen windeieren. Het liet hem ook toe om te experimenteren met nieuwe personages en schrijfstijlen en snel te leren of zijn publiek daarop zat te wachten.  The 'lean writer' als het ware...

Bovenal vertoonde Dickens echter een erg grote maatschappelijke betrokkenheid. In 1942 trok hij naar de States om voor de afschaffing van de slavernij te pleiten. In Engeland streed hij voor een betere volksgezondheid en huisvesting en tegen de armoede. Zijn boeken waren daarbij zijn wapens. Ook sociale innovatie was Dickens niet onbekend...


woensdag 4 december 2013

Wat Queens of the Stone Age me leren over innovatie...

De Failing Forward conferentie van Startups.be in The Egg in Brussel vorige week had 'durven en mogen falen' als centrale mantra. Nu is die aandacht voor de soms minder prettige keerzijde van een bedrijf starten niet nieuw. Maar meestal beperken conferenties in die richting zich tot boodschappen gebracht door mensen die er uiteindelijk wel in geslaagd zijn om succesvol te zijn. Op zich maakt zo'n getuigenis mensen wel duidelijk dat volharding kan lonen. Maar, er blijft toch altijd een bijsmaak aan zo'n getuigenis. Soms krijg je immers het gevoel dat de minste les die 'en route' werd geleerd als falen wordt gecatalogeerd, wat voor ondernemers die momenteel echt met hun voeten in de drek staan om hun start-up of project alsnog in de goede richting te manoeuvreren toch weer niet zo inspirerend is. Het mooie aan de conferentie vorige week was dat er toch eén ondernemer was die de moed had om een omzeggens live getuigenis te geven van zijn faillissement. Geen toeval dat op twitter de bijdrage van Alexander Maertens als de meest oprechte en inspirerende werd gehonoreerd. Zijn suggestie om 'gefaald' te vervangen door 'meer geluk volgende keer' en zijn beschrijving van hoe je als ondernemer toch positief blijft ondanks al die tegenslagen, vat eigenlijk de ganse conferentie goed samen.

Diezelfde avond in het Sportpaleis in Brussel bij het schitterende optreden van Queens of the Stone Age was er van falen geen sprake. Hoewel... De lyrics van 'Go with the Flow' al eens goed beluisterd. 'But I want something good to die for. To make it beautiful to live. I want a new mistake, lose is more than hesitate'. Het dient gezegd: Josh Homme, zoon van een aannemer, is een geboren ondernemer die trouwens ook al wat ervaring heeft met vallen en opstaan in zijn muzikale carrière. Eigenlijk vat hij hier ook een basisprincipe van The Lean Start-up samen: experimenteren en soms ook falen om te leren. Of zoals Edison al zei: "I have not failed. I've just found 10 000 ways that won't work".

Een derde keer waarbij falen om de hoek kwam loeren afgelopen week,was in een gesprek met een start-up ter voorbereiding van de aanvraag van een innovatiesubsidie. Correct risico's inschatten is bij het zoeken van om het even welke financiering een nuttige stap. Nu, we weten allemaal wel dat risicomanagement in operationele projecten belangrijk is om onaangename budgetoverschrijdingen te vermijden. Maar als de resultaten van een project fuzzy worden, wat het geval is in de meeste innovatieprojecten, lijken we vaak risicomanagement uit het oog te verliezen. Nochtans is risicomanagement in essentie het goed in kaart brengen van die dingen die anders kunnen uitdraaien dan verwacht. Elke start-up maakt hypotheses over product, dienst en markt en staat voor de opdracht om de correctheid daarvan te valideren. Risicomanagement is in essentie een 'what-if' benadering, waarbij je een paar stappen vooruit denkt en anticipeert hoe je zal omgaan met hypotheses die niet blijken te kloppen bij marktvalidatie. Per slot van rekening: wie faalt om te plannen, plant om te falen...