Wat de Fabeltjeskrant mij leert over innovatie...

(c) Wikimedia

Moest je het gemist hebben: de Fabeltjeskrant komt terug. 50 jaar nadat de eerste versie het begin was van een veroveringstocht in Vlaanderen en Nederland, zullen we in 2019 Meneer de Uil in 3D het nieuws horen vertellen. Dat ik niet kan meepraten over de eerste aflevering 50 jaar, geeft een mens even het gevoel nog bij de jongere generatie te horen. Dat gevoel verdwijnt dan snel als sneeuw voor de zon als je jonger grut aanspreekt over tijden, ergens medio jaren '80, waarin Nederlandse showprogramma's grensverleggend vertier brachten. Los van het feit dat ze nu amper nog TV kijken, belanden ze bij een occasionele zap-sessie al zeker niet bij een Nederlandse TV zender. Yeah, times they are a changing. De laatste 2 decennia zijn er nog maar weinig TV grenzen verlegd door onze Noorderburen. Het moet zijn dat de historisch aangeboren expansiedrang zich achter de Moerdijk heeft teruggedrongen. Bij zo'n zeldzame zap-sessie passeerde ik bij een debat op Ned 1. Heel lang heb ik dat debat ook niet gevolgd, maar dat was voldoende om een woord op te vangen dat niet nog in mijn woordenschat stond: 'fabuleren'. Gezien de context en in het thuisland van de onvergetelijke Fabeltjeskrant, kon ik mij bij benadering voorstellen wat hij bedoelde als premier Rutten aangaf dat zijn opponent in het debat wat af fabuleerde. Maar een korte zoektocht op het net - toch handig TV-kijken op zo'n tablet - bracht dat fabuleren toch in een ruimer perspectief.

Wie fabuleert heeft fantasieën die onbewust als een feitelijk verslag naar boven komt in het geheugen. Een confabulatie kan dus deels gebaseerd zijn op feiten, maar die worden onbewust aangedikt of gespekt met verzonnen data. Dergelijk afwijkend gedrag kan resulteren uit hersenletsels, maar komt evenzeer voor bij u en ik, naar ik hoop beiden voorzien van een goed functionerend geheugen en gezonde hersenen. De Zweedse filosoof Lars Hall verrichtte in het verleden experimenten waarbij mensen kaarten voor zich kregen met daarop steeds foto's van verschillende personen. Ze moesten daarbij kiezen welk van beiden het aantrekkelijkst was. Wat ze niet wisten is dat de man achter de kaarten een goochelaar was die ongemerkt de kaarten wisselde na hun keuze. Mensen werden daarna gevraagd om te duiden waarom ze kozen voor het gekozen gezicht. Hoewel op dat moment de kaart voor hen lag die ze initieel niet kozen, onderbouwden ze toch in geuren en kleuren hun keuze. In een vergelijkbare Amerikaanse test moesten mensen kiezen uit 4 kledingstukken die exact hetzelfde waren. Toch gaven ze de meest irrationele verklaringen om hun keuze te onderbouwen.

Dat fabuleren is dus best wel intrigerend. Zelfs als we denken dat we rationeel handelen en onderbouwd besluiten nemen, nemen we daarbij allicht een loopje met de realiteit. Het risico op confabulatie lijkt groter te worden als we beslissingen nemen of moeten nemen waarbij we weinig houvast hebben. Nogal wat beslissingen in innovatietrajecten worden juist gekenmerkt door een grote onzekerheid. De kans is dus groot dat er nogal wat af gefabuleerd wordt bij het innoveren. Spreek je met starters maar ook met meer mature bedrijven die denken aan  een nieuwe ontwikkeling en stel je de vraag 'willen klanten dit wel'? Vraag dan vooral door als er antwoorden volgen die sterke interesse voor het nieuwe product toewijden aan specifiek klantengroepen. Een 'kom eens terug als je iets concreet hebt' van een klant wordt al snel een 'prachtig product: ik ben de eerste koper' in de oren van de innovator. Wat gefabuleer is nooit ver weg bij het omschrijven van de marktinteresse...

Wat de wet van coulomb mij leert over innovatie...

Een tijd terug werd ik nog eens even ondergedompeld in de fascinerende wereld van de fysica, meer specifiek die van de elektriciteit. Aanleiding was de vraag van een neefje dat zich voorbereidde op een examen. Die stelt vragen die je reputatie als ingenieur aan flarden kunnen schieten als je het antwoord schuldig moet blijven. Dat risico is reëel. Per slot van rekening zijn de kandidaturen stilaan een vervlogen herinnering en is veel van de toen verworven basiskennis gearchiveerd in de diepere coulissen van mijn temporaalkwab. Maar toen de term 'Wet van Coulomb' viel, zat ik zowaar terug even in aula G op de campus in Heverlee waar ene professor Langouche met veel overtuiging de pracht van deze fysische wetmatigheid bezong. De wet beschrijft dat de kracht tussen twee elektrische deeltjes (puntladingen) evenredig is met hun ladingen en omgekeerd evenredig met de afstand tussen de deeltjes in het kwadraat. Deeltjes met een verschillende lading trekken mekaar aan, deeltjes met een zelfde lading stoten mekaar af. Of kortweg voor de echte fysici onder ons veel korter verteld: Fe = (k.q1.q2)/r^2.

Dat deeltjes met een verschillende lading mekaar aantrekken en met een zelfde lading mekaar afstoten is niet zo evident. In de biologie en maatschappelijke context trekken immers vooral species van dezelfde soort mekaar aan. De voorbeelden zijn legio. Soort zoekt soort noemen ze dat wel eens aan een of andere Vlaamse cafétoog. Nochtans is evolutionair gezien juist het samenbrengen van verschillende species zeer verrijkend geweest en is het dat nog altijd. Tegengestelde polen kunnen mekaar enorm sterk versterken, niet alleen evolutionair, maar ook relationeel, tenminste als ze een gemeenschappelijk doel delen.  Als ik daar dieper over nadenk, stelt zich vaak een zelfde probleem binnen organisaties. Bij het rekruteren van mensen ga je toch al snel aftasten of een kandidaat goed aansluit bij het gemeenschappelijk DNA van het bestaande team en voor je het weet bij je eigen DNA. "Het moet toch klikken...". Uiteraard valt daar iets voor te zeggen. Je wil vermijden dat je na 2 maanden moet vaststellen dat nieuweling en bestaand team van het ene conflict in het andere rollen omdat er geen match is tussen hun aanpak en waarden. En toch...

Misschien is het vanuit innovatiestandpunt niet slecht om af en toe een vreemde eend in de bijt te halen. Ralph Katz van de MIT Sloan School of Management in Cambridge verrichte nogal wat onderzoek op de houdbaarheid van teams. De studies geven aan dat de effectiviteit van teams na 5 jaar over zijn hoogtepunt is. Op dat moment zijn de teamleden zo sterk op mekaar ingespeeld dat ze gelijkdenkend worden, ook al was het oorspronkelijke team goed complementair in samenstelling. En dat is natuurlijk een gevaarlijk keerpunt, want gebrek aan zelfkritiek leidt al snel tot allerhande blinde vlekken en overschatting. Ze verliezen daardoor aan slagkracht, zeker als het aankomt op vernieuwing. 5 jaar lijkt me wel erg kort, maar feit is dat organisatieblindheid geen verzinsel is van consultants die als éénoog koning willen spelen in het land der blinden.

Het kan dus geen kwaad om bij het continu evalueren van teams, bij het inbrengen van nieuwe teamleden of samenbrengen van teams de Wet van Coulomb in het achterhoofd te houden en tegengestelde polen samen te brengen. Ze kunnen mekaar goed aanvullen en banden smeden die onverwacht sterk zijn. In het begin is het wat onwennig, maar mits een gemeenschappelijk doel kan dit al snel een enorme innovatiepuls geven ...

Wat het Coanda effect mij leert over innovatie...

In 'analoge' tijden, ergens anno 1991, had ik het genoegen wekelijks ondergedompeld te worden in de cursus Stromingsleer van Professor Jan Mewis aan de KULeuven. Voor alle duidelijkheid: in deze cursus geen aandacht voor Schelde en IJzerbekken, maar wel voor de wijze waarop bijvoorbeeld het Scheldewater zich gedraagt als je met je sloep het water doorklieft. Een van de leidende inzichten daarbij baseert zich op een principe voor het eerst in kaart gebracht door de Roemeen Henri Coanda.

Met als vader een Roemeense generaal was het levenspad van Henri Coanda vanaf de geboorte bezegeld. Na zijn opleiding aan de militaire school vertoefde hij 2 jaar in België aan het Montefiore Instituut van de Universiteit Luik. Daar kwam hij in contact met de Italiaanse vliegtuigbouwer Gianni Caproni, in wie zijn atelier hij zijn eerste vliegtuig bouwde, de Coanda-1910. Bij testen met dit prototype vliegtuig stelde hij vast dat de omgevingslucht zich als het ware 'vastkleeft' aan de convexe wanden in plaats van een rechte lijn te volgen. Gevolg was dat zijn prototype beschadigd werd. Ontwerpers van vliegtuigen doen vandaag nog steeds hun voordeel met dit inzicht. Door vleugels immers een convexe vorm te geven, wordt de luchtstroom, die het vleugeloppervlak volgt, naar beneden afgebogen. Dit resulteert in een tegengestelde opwaartse kracht die bijdraagt aan het vliegvermogen.

De menselijke geest zit soms raar in mekaar.  Ik moest terugdenken aan dit Coanda-effect toen ik  vorige week een artikel las over strategische tegenpolen. Enerzijds heb je succesvolle bedrijven die uitgaan van een zeer sterke visie en recht door zee blijven vasthouden aan die visie. Rode draad is de aanwezigheid van een leider met als ambitie om  recht door zee op het doel af te gaan. Grote veranderingsoperaties zijn het summum om dat doel snel te halen. Iedere keer als er een hindernis opduikt, wordt ze straal genegeerd. Iedere keer als er een opportuniteit op het pad ligt die niet past in de visie, wordt die ook straal genegeerd. De organisatie daarentegen heeft, Coanda-gewijs, bij elke hindernis en opportuniteit de neiging om af te buigen. De stroming van leider en team verloopt zo niet meer parallel, met veel efficiëntieverlies tot gevolg. Je kan het Coanda effect in organisaties niet negeren...

Daar tegenover staan organisaties waarbij de leider elke hindernis of opportuniteit op de weg volgt. Het coanda-effect heeft echter zijn beperkingen. Als de 'Angle of Attack' (zie figuur) te groot wordt, kan de organisatie niet meer volgen. Het resultaat zijn diverse wervelingen die het vliegtuig in gevaar brengen. Het doel is dan ook ver weg...

Je hebt echter ook organisaties die zich onbewust goed bewust zijn van dit Coanda-effect. Ze gebruiken elke hindernis en opportuniteit die zich voordoet in hun voordeel om sneller hun doelstellingen te bereiken. Ze voorzien wat 'deflectoren' op de hindernis waardoor de organisatie (luchtstroom) in de goede richting wordt gestuurd en bijkomend nog meer draagvlak (lift) creëert. Ze beseffen dat verandering en innovatie een continu proces is en geen jaarlijkse momentopname...

Wat Alexander de Grote me leert over innovatie...

Een artikel over Midas Dekkers, prikkelde wat mijn 'onomastische' nieuwsgierigheid naar de oorsprong van de naam Midas. Meteen het begin van een reis naar de Klassieke Oudheid, meerbepaald het koninkrijk Frygië. Het situeerde zich in de regio rond het huidige Turkse Ankara. Midas was een van de legendarische koningen van dit door mythologie gedreven koninkrijk. Toen Midas de god van de muziek Apollon beledigde door te zeggen dat de god Pan mooiere muziek maakte, gaf die eerste hem behaarde ezelsoren. Dat waren nog eens tijden... Midasoren werden zo synoniem voor ezelsoren en de metafoor voor domheid. Ik heb met verbazing de verhitte discussies op de sociale media van de afgelopen weken gevolgd. Ze was rijkelijk bezaaid met midasoren.

Dit merkwaardig koninkrijk bracht nog een ander bekende personaliteit voor. Of hij nu al dan niet de vader is van Midas - de meningen daarover zijn verdeeld - laten we in het midden. Gordias was zijn naam. Toen de Frygiërs zonder koning zaten, decreteerde een orakel dat de eerste man die met met een ossenkar de stad binnenreed, koning moest worden. De arme boer Gordias had het vlaggen... Het juk van zijn ossenwagen werd met een goddelijke knoop verbonden met een disselboom. Wie er ooit slaagde om die knoop te ontwarren, was gebeiteld om heerser over de regio te worden volgens een orakel. Gedurfde uitspraken waren die orakels niet vreemd. Eigenlijk waren ze gedroomde initiators voor innovatie.

In de 4de eeuw voor Christus trok Alexander de Grote met zijn leger Frygië binnen. Toen hij hoorde van de Gordiaanse Knoop, hakte hij met één zwaard de knoop door. Het grote spreukenboek was weer toe aan een nieuwe versie voorzien van 'De Knoop Doorhakken' wat zoveel betekent als bij een moeilijk probleem met veel vastberadenheid toch een beslissing nemen.

Innovatie lijkt bij sommige bedrijven op een Gordiaanse Knoop. Dagelijks zijn er diverse moderne orakels die proclameren dat innovatie een must is. Wie de Gordiaanse Innovatieknoop kan ontwarren zal in zijn sector eer en glorie verdienen en er nog geld aan verdienen ook is dan de boodschap.  Maar zo'n orakels brengen weinig concreets bij  om de gemiddelde kmo, die overweldigd wordt door termen als blockchain, virtual en augmented reality en andere big data, verder te helpen. Bedrijven die proberen om de knoop te ontwarren met oude methodes blijven vaak gedesillusioneerd achter. 'De markt wil helemaal niet dat wij innoveren. Ze willen meer van hetzelfde, maar goedkoper. en sneller' Tot er plots een onverwachte speler in hun markt binnenvalt die lak heeft aan de heersende vooronderstellingen en gewoontes en onder het motto 'there are no rules' de innovatieknoop doorhakt door een totaal verschillend businessmodel in te voeren.  Alexander de Grote leert me dat het nemen van een beslissing om de uitdaging aan te gaan en geloof in eigen kunnen alvast een eerste belangrijke stap is op weg naar succes. Hij was verder ook sterk in het sluiten van strategische allianties om zijn doelen te bereiken. Voor je het weet ben je met die combinatie de Alexander de Grote van je sector...

Wat een ronde koe mij leert over innovatie...

"Hoe?  Komt melk echt van de koe? Die wordt toch gemaakt in een fabriek?" Aan het woord een leerling in het eerste jaar secundair. Je zou denken dat het broodjeaapverhaal is, maar ik krijg ze uit de eerste hand onder mijn dak. Vervang melk door vlees en je hebt een variante die ook al een paar keer de revue passeerde de voorbije jaren. Industrialisering van de voedingsketen heeft zo zijn gevolgen. Recent sprak een ondernemer me aan met de melding hoe erg het is dat jongeren geen inzicht meer hebben in de werking van onze maatschappij en dus ook niet in het feit hoe belangrijk ondernemingen zijn om die maatschappij duurzaam te maken. Gelijk heeft hij. Net op een moment dat ons financieringsmodel kraakt, lijkt het erop dat we vergeten zijn hoe dat model juist in mekaar zit. Hoe dat overheden gefinancierd worden. Hoe dat het creëren van tewerkstelling daarbij een belangrijke pijler is. Misschien brengt de spanning in het systeem net verlichting en inzicht. Leonard Cohen zaliger indachtig met de recente radio 1 sessie: 'There is a crack in everything, that's how the lights gets in'.

Maar terug naar de koe en een echt broodjeaapverhaal. Een landbouwer stelde vast dat de melkproductie van zijn veestapel aan het verminderen was. Hij had al diverse pogingen ondernomen om die trend te keren, bv. door de hoeveelheid en samenstelling van het veevoer aan te passen en door de 9de van Beethoven door de boxen te laten schallen. Ten einde raad klopt hij aan bij de lokale universiteit om een oplossing uit te werken. De universiteit ziet de opportuniteit en stelt, zoals dat hoort, een multidisciplinair team samen van professoren, geleid door een theoretische fysicus. Na 2 weken studiewerk, klopt de teamleider aan bij de landbouwer met de melding: "we hebben de oplossing, maar ze werkt alleen voor ronde koeien in een ruimte met vacuüm." De 'spherical cow' metafoor was een feit: je kan de complexe realiteit dusdanig vereenvoudigen om dingen te berekenen of zelfs gewoon een plaats te geven en daardoor volledig vervreemden van diezelfde realiteit.

Nochtans is zo'n ronde koe soms best wel handig. De complexiteit van onze maatschappij zou anders leiden tot een volledige stilstand. Geen enkel initiatief van enige schaal kan perfect voorspellen welke impact het genereert. Het vereenvoudigen van de realiteit is dan de enige manier om hoe dan ook verandering te initiëren. Organisaties die innoveren, maken al dan niet  bewust hun eigen ronde koe om stappen in het onbekende te zetten. Specifiek bij veranderingsprocessen maakt iedereen zijn eigen ronde koe van de nieuwe te verwachten realiteit. In het beste geval rollen al die exemplaren min of meer in dezelfde richting...

Wat armoede me leert over innovatie...

Waarom nemen arme mensen zo veel domme beslissingen in hun leven? Meer provocerend kan je een blogbericht allicht niet beginnen. Het is nochtans een vraag die een week na17 oktober, de dag van de armoede,  wel eens aan bod mag komen. We leven per slot van rekening in een tijd waar individuele verantwoordelijkheid om kansen te grijpen en zelfredzaamheid hoog ingeschat wordt.  Op zich is daar niks mis mee. Mensen moeten aangemoedigd worden om initiatief te nemen om hun leven zelf in handen te nemen en samen een maatschappij uit te bouwen die gewapend is voor de uitdagingen van de toekomst.  Die uitdagingen worden niet in het minst bepaald door schaarste. Energie, grondstoffen, arbeidskrachten, filevrije wegen, tijd, euro's...schaarste is een dominant begrip in de dagelijkse persberichten en in wandelgangen van veel organisaties. Al sinds oudsher is schaarste een enorme drijvende kracht voor innovatie. 'More with less' is in veel sectoren een credo dat sterk ingebakken is. Meer energie per eenheid gewicht voor batterijen, meer output per m² voor machinebouwers tot meer ingepakte dozen per dag voor chocoladebedrijven ala Tytgat Chocolat. Zolang schaarste niet absoluut wordt, wat dan bv. resulteert in hongersnoden, is het een drijver voor vooruitgang en innovatie.

De laatste jaren duikt er evenwel een ander soort van onderzoek op naar schaarste: de psychologische. Vooral de Amerikaanse professor Eldar Shaffir is daarbij één van de leidende stemmen. Uitgangsvraag: wat gebeurt er als schaarste bezit neemt van de geest? Conclusie: mensen handelen op een andere manier als ze een gevoel van gebrek hebben. In de economie is per definitie alles schaars. Ja, er bestaat zoiets als vrije goederen, waarvoor je geen productiemiddelen moet opofferen om ze te produceren. Lucht bijvoorbeeld zou je daaronder kunnen catalogeren. Of zuivere lucht nog een vrij goed is of blijft? Naargelang de locatie ga je er een ander antwoord op krijgen. Schaarste loert dus ook voor historisch vrije goederen om de hoek. Shafir stelt dat schaarste in de geest leidt tot korte termijn denken. Arme mensen slagen erin op op korte termijn hun overlevingskansen te optimaliseren. Net zoals de overwerkte CEO er goed in slaagt om de kortetermijndoelstellingen van een bedrijf te realiseren. Die focus op de acute problemen, hypothekeert echter enige aandacht voor de langere termijn.

Schaarste in de hersenen resulteert dus in een soort tunnelvisie richting het schaarsteprobleem. Shafi gebruikt de metafoor van beperkte bandbreedte.  Ondanks alle cursussen rond time management verlegt de aandacht zich naar wat vandaag zeker afgewerkt moet worden en niet op wat morgen best gedaan wordt. In een organisatie is dat een watervalsysteem van de grote baas naar de ganse organisatie: iedereen is bezig met de waan van de dag. Enkele jaren terug verrichten Amerikaanse onderzoekers experimenten. Mensen werd een probleem voorgelegd: zouden ze bij een reparatie van 150 EUR het bedrag meteen betalen, lenen, wat harder werken of de reparatie uitstellen. Het zelfde werd gevraagd voor een bedrag van 1500 EUR.  Ondertussen werden ze blootgesteld aan cognitieve testen. Bij het lage bedrag werd er geen verschil gezien tussen arm en rijk. Bij het hogere bedrag scoorde de arme populatie behoorlijk slechter op de tests. De experimenten werden herhaald gedurende één jaar met Indiase suikerrietboeren. Die krijgen 60% van hun omzet op één moment in het jaar, waardoor naargelang het jaar vordert, hun armoede toeneemt. De experimenten illustreerden dat binnen een zelfde populatie het cognitief vermogen daalde naarmate de armoede toenam.

Vraag is natuurlijk: hoe zorg je dat je voldoende bandbreedte behoudt als je rekenvermogen continu ingenomen wordt door acute problemen.  Shafir geeft daar niet echt eenduidige antwoorden op.  Dat is dan weer de luxe van de wetenschapper die zijn bandbreedte maximaal kan gebruiken voor probleemanalyse.  Clou is om een context te creëren waarin er meer bandbreedte komt voor toekomstdenken en verandering. Actief deelnemen aan netwerken is daarbij voor bedrijven zeker een nuttige strategie. Niks mis met de ad hoc borrel op een of andere receptie. Meerwaarde uit netwerken komt er echter door meer gericht samenwerkingen op te zetten, bv. ook binnen een context van open innovatie. Een nieuwe oproep om in Vlaanderen Innovatie Bedrijfsnetwerken op te zetten, bied je als bedrijf alvast de kans om je bandbreedte in de toekomst te verhogen...

Wat het Infinite Monkey Theorema me leert over innovatie...

Er zijn drie soorten leugens: leugens, grotere leugens en statistieken. Het is een quote die elke politicus best uit zijn mouw kan schudden als een of andere statistische analyse zijn beleid in diskrediet dreigt te brengen. Het woord statistiek is niet zo maar afkomstig van het Latijnse statisticum collegium wat zo veel wil zeggen als 'les over staatszaken'. Zeker is dat de statistiek de onzekerheid of beter gezegd de onnauwkeurigheid van de verkregen informatie probeert in te schatten. Niet voor elk soort informatie biedt statistiek dus een meerwaarde. Er was bijvoorbeeld weinig statistiek nodig om te weten dat het examen statistiek van Professor Theo Van de Water zaliger een buisvak was in de kandidaturen bij de KULeuven.

Innoveren gebeurt meestal wel met enkele onzekere variabelen. Is die techniek echt wel geschikt voor onze toepassing? Staat de markt open voor een nieuwe aanpak? Zullen mijn verkopers in staat zijn om een dienst te verkopen in plaats van een product? Volstaat ons werkkapitaal voor de beoogde marktuitbreiding?  Veel vragen en meestal slechts beperkte informatie om die vragen te beantwoorden. De vraag is dus: hoe om te gaan met die onzekerheid? Geen nood, de statistiek brengt raad via optie-analyse. Opties, vooral bekend uit aandelenland, zijn een recht (dus geen verplichting) om een bepaalde actie in de toekomst te ondernemen. Waar het bij aandelen draait om een aankoop- of verkooprecht, is de mogelijke actie in het bedrijfsleven eerder gekoppeld aan het uitvoeren, uitstellen, annuleren, uitbreiden...van een project. Het woord business case wordt dan meestal in de mond genomen. Deze blog ambieert geen opleiding Optieanalyse te geven, dus voor de beginselen verwijs ik u graag door naar gespecialiseerde kanalen.

Aanleiding voor deze blog was een radiointerview waarin iemand de stelling van de eindeloos typende apen aanhaalde, beter bekend als 'the infinite monkey theorem'. Basisstelling bij dit theorema is dat - als men maar lang genoeg wacht - een aap die in willekeurige vorm letters typt op een typemachine het werk van William Shakespeare kan reproduceren. Deze stelling hebben we te danken aan de statistiek. Boeiend toch, dat vakgebied. Als we even uitgaan van een eenvoudig toetsenbord met 30 toetsen, is de kans dat de aap de eerste letter juist typt 1/30. De kans dat hij de eerste twee letters goed typt is (1/30)(1/30)... Reken zo door en je weet: de kans dat de aap MacBeth uit zijn losse pols schudt kan nooit nul zijn. Tot hier de bijdrage van de statistiek. Testen met echte apen resulteerden niet in een hoogstaand literair werk. Omdat de steekproef niet groot genoeg was zouden fervente statistici kunnen inbrengen, maar ongetwijfeld ook omdat de apen geen random gedrag vertoonden. Bij sommige tests werd het toetsenbord gemolesteerd. In andere gevallen werd de aandacht van de aap getrokken door één lettertoets die vervolgens 5 bladzijden lang werd aangeslagen. In sommige middens zou dat allicht als hoogstaande kunst gecatalogeerd worden.

Van apen naar teamleden is biologisch gezien niet zo'n grote stap. Ook teamleden vertonen geen random gedrag. Gelukkig maar. Innovatieprojecten zijn dus ook niet te vatten in statistische modellen. Gelukkig maar. Maar dat neemt niet weg dat hopen op innovatiesuccessen in lijn met het Infinite Monkey Theorem al even naïef is. Het goed inschatten van risico's en kansen maakt dus best deel uit van het innovatieproces. Dat mag maar hoeft niet noodzakelijk met een optie-analyse. Voor kmo's verhoogt een goed verrichte risico-analyse, bv. door een aantal assumpties te valideren, al sterk de kans op succes...

Wat een holbewoner me leert over innovatie...

Een van de boeken die momenteel mijn hersenen verwennen, is 'Reis naar de toekomst' van Michio Kaku. Deze 70 jarige Amerikaanse theoretisch natuurkundige heeft een belangrijk deel van zijn wetenschappelijke carrière geïnvesteerd in onderzoek naar 'de theorie van alles' of 'unificatietheorie' die de verschillende fundamentele modellen van de natuurkunde verenigt in één allesomvattend model.  Zelfs Einstein is daar niet in geslaagd en het lijkt er op dat ook Kaku in het zand zal bijten. Neemt niet weg dat de mens, die in zijn vrije tijd ook futurist is, er in slaagt om complexe zaken helder voor te stellen zoals ook nieuwe inzichten in het brein. Een aanrader.

Kaku gaat in dit boek in op het fenomeen dat we de adsorptiesnelheid van nieuwe technologie overschatten en vooral ook de impact van nieuwe technologie op het verdwijnen van bestaande. Voorbeelden zijn er legio. Het papierloos kantoor is perfect mogelijk, maar papierverbruik zit nog steeds in de lift. Winkelcentra zouden bankroet gaan, omdat alles on-line zou worden besteld. Kantoren zouden leeglopen omdat iedereen van thuis uit zou werken. Ik neem deze drie voorbeelden omdat ze 20 jaar terug werden geprojecteerd op de periode waarin we nu leven en ze nu weer worden aangehaald voor de periode 2025-2030. Als je dagelijks geconfronteerd wordt met nieuwe technologie, is een extrapolatie van al dat moois naar een nieuwe maatschappijbeeld een aanlokkelijke gedachte. Alleen merk ik, dat als ik bij familie en vrienden aanklop met een toekomstbeeld waarin de job van een arts binnen 15 à 20 jaar sterk veranderd is en voor een belangrijk stuk door technologie is vervangen, te horen krijg: "zo snel zal dat niet veranderen. Dat zeiden  ze van de ... ook."

Kaku noemt dat het holbewonersprincipe. De moderne mens bestaat zo'n 100 000 jaar. Als je iemand uit die periode zou scheren en wassen en in een driedelig pak in de Europese Wijk zet, zal niemand het verschil merken. Onze diepere (primitieve) verlangens en persoonlijkheden zijn allicht op die 100 000 jaar niet zo erg sterk veranderd. Op het moment dat er tussen die verlangens en nieuwe technologie een conflict ontstaat, winnen de verlangens het pleit. Tastbaarheid is daar bij een belangrijke: 'zien' wint het dus altijd op 'van horen zeggen'. Een concert bijwonen is dus iets anders dan eentje via live streaming volgen op youtube ook al is dat in HD-kwaliteit. Een fysieke ontmoeting tussen mensen biedt soms meer voldoening dan een videoconferentie, ook al bespaar je daarmee uren tijd. Je kan via internet of met een oculus de Eiffeltoren vanuit alle hoeken bekijken, maar dat is niet hetzelfde als er  echt opstaan. Een universitair diploma wordt door veel werkgevers nog steeds hoger ingeschat dan één dat on-line werd behaald. Het holbewonersprincipe stelt dat we liefst alles willen, maar als we echt moeten kiezen verkiezen we 'high touch' boven 'high tech'. Het invullen van de behoefte is dus veel belangrijker dan de technologie. De enige manier om de adoptiesnelheid te verhogen is dus door de technologie onzichtbaar te maken. De contradictie zit erin dat daarvoor de technologie steeds slimmer moet worden - termen als machine learning en artificiële intelligentie zijn dan nooit veraf - en dat net dat dan weer als een bedreiging wordt gezien.

Essentieel bij overleving van holbewoners was om in de gratie te vallen binnen de stam en de eigen positie te versterken. Een van de manieren om dat te realiseren was het verspreiden van informatie en niet in het minst roddels over de leiders. Dat sociale media als technologisch platform door een groep gebruikers meer en meer gebruikt worden om die primitieve behoefte in te vullen, was dus enigszins voorspelbaar...

Wat het Boek Happy@Work me leert over innovatie...

De zomervakantie leende zich wel eens tot een zonnig terras met een glas wijn en een boek. In dit geval een boekje. 116 pagina’s in pocket format. Goed voor een paar uur inspiratievol leesplezier. Bart De Bondt, vroeger CEO van ING België, beschrijft de 5 pijlers die volgens hem noodzakelijk zijn om mensen binnen een bedrijf gelukkiger te maken. Meer geluk op het werk, heeft als gevolg een hogere betrokkenheid, meer energie en passie en dus uiteindelijk ook een hogere productiviteit, openheid voor verandering en oog voor vernieuwing en dus innovatie. Maar laat meteen duidelijk zijn dat mensen gelukkig maken vanuit het oogpunt om ze productiever te maken geen succesvolle aanpak garandeert. Mensen zijn niet van gisteren, zeker niet die in jouw bedrijf.

Vraag is natuurlijk wat geluk betekent. De Bondt definieert het als een bevrijding van verlangens. Geluk is een toestand van algehele tevredenheid doordat je hebt wat je verlangt, inclusief het toestromen van uitdagingen. Leven in het nu: mindfulness is nooit ver weg als het over geluk gaat. Een mindset van genoeg en niet van te weinig. En nee, dat resulteert niet in een gebrek aan levenslust of het ontbreken van doelen. Het lijkt te conflicteren met het continu streven naar economische groei en innovatie, maar is dat wel zo? Minstens stof tot discussie.

Een ding is duidelijk: mensen worden ongelukkig op het werk door verschillend elementen, maar vaak zijn die te herleiden tot de angst om iets te verliezen en een gebrek aan vertrouwen tussen mensen. Wantrouwen zorgt voor een laag vernis bij mensen binnen de bedrijfscontext, waardoor ze hun ware zelf maskeren, al dan niet door zich als de sterke figuur te etaleren. Dat masker wordt bijgestuurd in functie van de verwachtingen van leidinggevenden om de job veilig te stellen en eventueel hoger op de ladder te kunnen klimmen. De hunkering naar aanzien en macht, weet je wel. Het is  opvallend hoe leidinggevenden zelf beginnen te geloven dat ze het beste weten hoe een organisatie moet evolueren.  Sterk zijn wordt geleend uit de functie die men bekleedt (men is er per slot van rekening in aangesteld) en hoe je keert of draait, wat theater is dan nooit ver weg. De focus wordt dan om maximale winst te halen en het risico op verlies te verminderen. Dat betekent ook dat een Mea Culpa te vermijden is en hoe hoger de positie hoe groter de drang om de schuld bij anderen te leggen als er iets misloopt. Per slot van rekening houden de anderen ook een masker voor. De enige manier om dat te doorbreken is je eigen masker af te nemen en je te laten zien zoals je bent. Als macht wordt verkregen door het deels opgeven van je eigen ‘ik’, wordt het meestal op een bepaald moment een bitter geschenk. De Bondt maakt een terecht onderscheid tussen natuurlijk gezag, verworven door wie je bent, versus macht, verworven door je maatschappelijke positie. Iets wat je kan, kan niet afgenomen worden door iemand anders. Dat is anders met iets dat je hebt (gekregen).

Genoeg introductie: de kapstok van het boek is de ReRAMP methode, het fundament voor gelukkige mensen binnen je bedrijf:

• Relatie of de nood van mensen om zich verbonden te voelen, in een groep met een gemeenschappelijke identiteit. Dat kan door in te grijpen op tastbare dingen (werkomgeving) en minder tastbare (cultuur). Wat dat laatste betreft deel ik De Bondt’s voorkeur voor sociocratie, i.e. gelijkwaardigheid van individuen, niet vanuit een consensus model, maar vanuit gegeven dat een besluit genomen kan worden als er geen overwegend beargumenteerd bezwaar komt vanuit mensen die er door beïnvloed worden.
• Erkenning (Recognition) of de behoefte van mensen om erkend te worden in wat ze doen. Anders gezegd: meer ja (wat mag) en minder nee (wat niet mag). Valkuil is dat erkenning door leidinggevenden mensen soms wegtrekt van hun eigen kern omdat ze willen pleasen. Mensen moeten dus presteren binnen een context van authenticiteit. Authenticiteit impliceert dat je het risico neemt op beoordeeld te worden op wie je echt bent en niet langer op wie je speelt dat je bent. Authenticiteit is leven zoals je denkt en niet die gedachten bijsturen omdat je weet dat het beter past bij je functie of de bedrijfscultuur. Erkenning geven impliceert bv. actief luisteren naar mensen, complimenten geven en beste praktijken zichtbaar maken.  Wat complimenten betreft: complimenteer het proces (bv. doorzettingsvermogen, aanpak, creativiteit…), niet het resultaat en verspreid een compliment ook achter de rug van de betrokkene. 
• Autonomie of het verlangen van mensen zelf te kiezen en te doen. Door autonomie stijgt de verantwoordelijkheidszin. Dat kan op verschillende niveaus: bij het bepalen van de doelen, door mensen vrijheid te geven bij het bepalen van de wijze om de doelen te bereiken of op het laagste niveau door mensen bepaalde details te laten kiezen (als doel en aanpak vastliggen).
• Mastery of de wens van mensen om ergens heel goed in te zijn. Mensen werken liefst op een niveau waarbij ze nog uitgedaagd worden en persoonlijke groei kunnen realiseren. Je moet dus zicht hebben op de wijze waarop mensen hun werk uitvoeren en hoe ze zich daarbij voelen. De Bondt stelt dat mensen eerst competent worden, dan ervaren en uiteindelijk meesterschap kunnen bereiken. Elke fase vraagt een andere begeleiding en training. Mensen moeten daarbij het gevoel hebben dat de weg die ze aangeboden krijgen, geen doel op zicht is maar een persoonlijke opportuniteit. Ze moeten ervaren dat competent zijn noodzakelijk is voor het bedrijf en de evolutie naar meesterschap nuttig voor hen.
• Purpose of de nood aan een hoger doel, een drijfveer. Mensen krijgen pas echt extra energie als ze voelen dat ze bijdragen aan een hoger doel, om een verschil te maken in de maatschappij/wereld.

Het lijken 5 evidente pijlers, maar het combineren van alle 5 in elke levensfase is een uitdaging voor elk bedrijf, zowel privaat als publiek…

Wat gras me leert over innovatie...

(c) Creative Commons 

Een ding is een zekerheid in een naar Vlaamse normen goed onderhouden tuin: onkruid en gras is gewied. Hoewel ze door menige tuinier wordt verdoemd, is gras een plantenfamilie met een rijke geschiedenis en tout court een succesverhaal. Het is één van de meest soortenrijke planten met ongeveer 8000 soorten wereldwijd. Tot in Antarctica is de familie vertegenwoordigd. De oudste dateringen van gras gaan zelfs terug tot meer dan 65 miljoen jaar geleden. Kortom: gras is een blijvertje.

Het succes van gras is te wijden aan een doordachte overlevingsstrategie: de plant slaat energie op in haar wortels onder de grond. Gras groei verder vanuit een verdikking net onder of boven de grond en laat zich daardoor niet opzij zetten door grazers of door tuiniers die het vertikken om de wortels mee te verwijderen. Zelfs in tijden dat bunsenbranders worden gebruikt om onkruid te verdelgen, heeft gras weinig te vrezen. Zo'n ondergrondse energiereserve is een tactiek die wel meer planten toepassen die door ons nogal vaak als onkruid worden gecatalogeerd. Bedrijven die weerbaar zijn hebben een vergelijkbare ondergrondse energie voorraad. Ze komen niet in problemen als een van de nieuwe producten of diensten mislukken. Integendeel, het stimuleert net de groei en het initiatief tot nieuwe pogingen.

Het wordt tijd dat we met andere ogen naar dit schitterend staaltje van natuurlijke architectuur gaan kijken. Gras wordt ook door technologen meer en meer erkend als een plant met potentieel. Een mooi voorbeeld zijn toepassingen met miscanthus of olifantengras. Dat kenmerkt zich door hoge groeisnelheden, waardoor ook veel CO2 wordt vastgelegd op korte tijd. Het is daardoor een ideale grassoort voor biomassaproductie en veevoer. Doordat de stengel een hoge elasticiteit heeft, zijn er recenter ook toepassingen op punt gesteld voor de bouwsector. Het gras wordt daarbij ingezet als bewapening in beton, gekenmerkt door een hoge treksterkte en dat bij een lager gewicht.

Het succes van gras weerspiegelt zich ook in ons taalgebruik met een 20-tal spreekwoorden waarin deze plantenfamilie de hoofdrol opeist. Om er maar één te noemen: "te hooi en te gras" wat nu zoveel betekent als zonder systeem of regelmaat. Niet bepaald een spreekwoord dat in het bedrijfsleven zonder gevolgen over de lippen gaat. Dat bij de buren, al dan niet aan de andere kant van de heuvel, het gras altijd groener is, wisten we ook al een tijdje. Mijn voorkeur gaat echter uit naar 'het gras gaat niet sneller groeien als je eraan trekt'. Sommige dingen hebben tijd nodig. Het opbouwen van een innovatiecultuur binnen een bedrijf is er daar één van...

Wat spitsmijden-Antwerpen mij leert over innovatie...

Gedragsverandering: het is vaak het alfa en omega van een succesvolle innovatie. De alfa situeert zich binnen het bedrijf waarvan management en medewerkers moeten beseffen dat niet gisteren, maar morgen vandaag is. De omega zit binnen de markt die via aangepast gedrag of handelen beslist of de innovatie relevant wordt. Dat geldt niet in het minst voor innovaties die maatschappelijk gedrag proberen te beïnvloeden. Al de campagnes over de nefaste impact van roken op de gezondheid ten spijt, rookt nog altijd een significant deel van de bevolking. Vergelijkbare uitdagingen zijn er op vlak van meer bewustwording over de nood tot minder energie- en waterverbuik. De theorie is dat kleine aanpassingen in de omgeving mensen een duw in de juiste richting kunnen geven. 'Nudging' zoals dat in het Engels korter bekt. In de praktijk blijkt een duw nog wel te doen, maar daarom niet altijd in de goede richting.

Er bestaat nog zo'n Engelse term in de gedragspsychologie: landscaping. Doel is een situatie dusdanig te beïnvloeden dat mensen een bepaalde manier van handelen verkiezen en daardoor het gewenste bedrag beginnen te vertonen. Technologie is daartoe een enabler. Wie waze gebruikt en al rijdend zijn eindbestemming ingeeft, krijgt een bericht dat dit als chauffeur al rijdend niet lukt. Uiteraard kan je dan aangeven dat je de passagier bent. Ongetwijfeld zit je dan in een status van het rechtvaardigen van je gedrag, met eerder irrationele argumenten of overschat je je eigen rijvaardigheid, om enige cognitieve dissonantie te vermijden. Of je beroept je op een descriptieve norm: ook al weet je dat je dat beter niet doet al rijdend typen, je merkt constant om je heen dat je niet de enige bent en spiegelt je aan het gedrag van die anderen om je eigen gedrag te rechtvaardigen.

Deze week sijpelde het bericht binnen van het Antwerpse initiatief om de drukte in de spits rond Antwerpen te verminderen. Mobiliteit of eerder het gebrek eraan, is nog zo'n maatschappelijke werf die in vertraging zit. Soms komt dat door de obstructie  van een bouwwerf die al dan niet in vertraging is. Op de E313 wordt er ondertussen na 1,5 jaar werken geen einddatum meer aangekondigd voor de vernieuwingswerken aan een brug. Maar gemiddeld genomen hebben bouwwerven wel degelijk tot doel de mobiliteit te ondersteunen. Een initiatief als Spitsmijden-Antwerpen klinkt als een mooi initiatief om mensen op een positieve manier aan te moedigen. Je rijgedrag wordt in kaart gebracht en als je in de periode tot oktober de spits mijdt, krijg je een geschenk (een waardebon van 7 EUR bij 5 spitsmijdingen, een lunch van 25 EUR bij 15 spitsmijdingen). Een app verifieert of je effectief de spits uit de weg gaat.

Er is hier zeker sprake van nudging. De mediacampagne errond en de beloning zijn zelfs 2 duwen om mensen te overtuigen om minstens tot oktober hun best te doen om de spits te mijden met de wagen. Mensen moeten wel eerst hun werkgever overtuigen, want deelnemen is enkel mogelijk na registratie van de werkgever. Hier is over nagedacht, want daardoor gaat die werkgever natuurlijk het ganse bedrijf stimuleren. Dat verhoogt het bereik en collega's kunnen ook nog mekaar stimuleren. Enige gaming is niet uitgesloten. Ook qua landscaping is dit initiatief doordacht.  De technologie laat toe om te interageren met de gebruiker en die dus ook te beïnvloeden tijdens de looptijd van het project.

Het initiatief heeft dus troeven, maar dat is uiteraard nog geen garantie op succes. Innovatie die gedragsverandering impliceert is een raar beestje.  Het echte succes zal trouwens pas gemeten kunnen worden een paar maanden na beëindigen van het project. De tijdelijke stimulans moet mensen in contact brengen met een vorm van mobiliteit die een hogere levenskwaliteit geeft: Gemoedsrust, hogere productiviteit, meer tijd voor jezelf, minder administratieve rompslomp zoals de website aangeeft. Als de alternatieve mobiliteitspuzzel past, klopt dat nog ook. Als er hier en daar nog stukken ontbreken, bestaat echter het risico dat tijdens de gewonnen lunch enkel wordt uitgekeken naar een volgende stimulerend project.

Ik hoop nochtans van harte dat het project slaagt. Chauffeurs van buiten het grootstedelijk gebied zoals ikzelf kunnen niet deelnemen en worden dus niet gestimuleerd. Misschien is het ook niet meer nodig als de filedruk sterk afneemt dankzij dit traject. Voor je het weet komt de tragedie van de gemeenschappelijke weide ook nog om de hoek kijken bij het afwegen om al dan niet deel te nemen aan het project...

Wat de herdenking van de Slag om Passendaele me leert over innovatie...

Wie de evocatie van de Slag om Passendale heeft gezien, kan alleen maar onder de indruk zijn. De BBC heeft duidelijk kosten noch moeite gespaard om deze historische slag en bij uitbreiding de waanzin van de Eerste Wereldoorlog te herdenken. Net voor de slag publiceerde de dichter Siegfried Sassoon een pamflet dat de essentie samenvatte: niet de oorlogsvoering an sich was het probleem (hoewel dat voor discussie vatbaar is uiteraard), maar wel de politieke fouten en oneerlijkheid waarvoor de mannen op het front vochten en sneuvelden. Het doel heiligt met andere woorden niet de middelen.

In een documentaire rond de slag werd melding gemaakt van het gegeven dat de Duitsers aan de Westelijke Frontlinie werkten met een elastische defensie of een zogenaamde diepteverdediging. Het is een militaire strategie die beoogt om de doorbraak van een aanvaller te vertragen eerder dan deze af te blokken. In plaats van alles op alles te zetten om de frontlinie te bewaken, ambieert deze strategie dat de aanvallers, weliswaar gericht, de linie kunnen doorbreken. Op het moment dat de aanval momentum begint te verliezen, vinden er dan tegenaanvallen plaats die de aanvallers terugdringen met grote verliezen. Typisch aan een diepteverdediging is dat de gebruikte technologie ook aangepast wordt aan de dieptelaag. Tanks kunnen bv. in een eerste laag al tegengehouden worden met drakentanden. Die houden de grondtroepen niet tegen, maar die lopen zich in een tweede laag toch te pletter op prikkeldraad versperringen. Bij de Slag om Passendale gebruikten de Duitsers ook maximaal de beschikbare externe factoren, zoals het heuvelachtige landschap, in hun diepteverdediging. Verder zetten ze in de eerste linie minder getrainde troepen. Hun topteams fungeerden als mobiele units dieper in de verdedigingslinie. In essentie wordt een verdedigingsstrategie zo een aanvalsstrategie. Niet dat de Duitsers deze strategie zelf  bedachten trouwens: reeds in de Romeinse tijd was het een beproefde aanpak. Innoveren is niet zelden slim recycleren in een nieuwe context.

Het concept van diepteverdediging was me een paar jaar terug al eens uitgelegd door een innovatief bedrijf uit de beveiligingssector. Bij beveiliging van sites werkten ze immers met een vergelijkbare strategie. Hun businessmodel was er volledig op gericht om een inbraak te vertragen wat een mobiele ploeg toelaat om tijdig in te grijpen. Op basis van een ontwikkeld algoritme konden ze berekenen hoe lang een indringer nodig zou hebben om bij zijn doel te geraken. De zwakke plekken in de diepteverdediging kunnen daarbij aangepakt worden. Het heeft immers weinig zin alles te zetten op één beveiligingslinie.

Als er één sector is die bewust bezig is met verweer tegen aanvallen is het uiteraard de IT. Elk zichzelf serieus nemend IT bedrijf zou de principes van een elastische defensie moeten kennen, al tonen enkele recente hacks aan dat er een verschil is tussen kennen en correct toepassen. Gelukkig maar, of de Duitsers hadden WOI naar hun hand gezet.

Ik heb me ooit laten aanpraten dat gewiekste onderhandelaars de diepteverdediging ook misbruiken. Een koper onderhandelt met een leverancier over de aankoop van een machine en dingt af tot bv. 700 kEUR. Daarna betrekt hij voor de goedkeuring zijn CFO, die bijkomende bezwaren uit en het bedrag verder verlaagt tot 550 kEUR. Omdat voor bestellingen boven 500 kEUR de CEO zijn fiat moet geven, wordt die ook nog in het proces getrokken. Uiteindelijk wordt de machine besteld voor 490 kEUR. Goede verkopers weten dat ze best hun huiswerk vooraf goed maken om niet in de val van de elastische defensie te lopen...

Wat het boek win-winnovatie van Piet Verhoeve en Helga Deschrijver me leert over innovatie...

Win-win: het is de voedingsbodem voor het opzetten en in stand houden van succesvolle en duurzame samenwerkingen. Als er geen duidelijk gemeenschappelijke visie en doelen kunnen gedefinieerd worden, verzandt een samenwerking al snel in politieke spelletjes. Dat is bij het opzetten van samenwerking rond innovatie niet anders. De nood aan innovatie wordt door elk bedrijf met groeiambities serieus genomen. Het besef dat mee evolueren met de snel veranderende marktnoden en  nieuwe technologie meer samenwerking vraagt, dringt wat trager door, maar er is een kentering. Alleen loopt het vaak nog mis in het opzetten van de samenwerking zelf. Dat is vaak het gevolg van een slecht verwachtingenmanagement, maar ook van een gebrek aan inzichten in nieuwe samenwerkingsvormen. Een boek dat pretendeert om praktische instrumenten aan te reiken voor het opzetten van innovatieve samenwerkingen heeft mijn aandacht. Piet Verhoeve en Helga Deschrijver hebben als ervaringsdeskundigen binnen het ICON programma van imec (vroeger iMinds) ook recht van spreken. Kortom, genoeg triggers tot lectuur in een tijd dat juist die tijd nogal schaars is. 

Het boek steekt van wal met een aantal win-winstrategieën:

• Gebruik de kracht van het maagdelijke oog: geen enkele organisatie die al enige tijd actief is in een markt is vrij van blinde vlekken. Een maagdelijke blik op de organisatie via een externe blik met een andere achtergrond biedt nieuwe inzichten. Dat kan erg laagdrempelig, bv. via een student, een nieuwe medewerker of bv. via de samenwerking met een externe partner als het Innovatiecentrum.
• Denk verder dan je eigen discipline: innovatie wordt immers steeds meer een multidisciplinair verhaal en weinig organisaties hebben nog de ruimte om alle disciplines zelf op te bouwen. Samenwerking met een designbureau of iemand uit een andere (bv. creatieve) sector kan soms tot totaal nieuwe concepten met potentieel leiden.
• Zie de opportuniteiten in de waardeketen: elke innovatie kan immers op weerstanden stuiten in de waardeketen, bv. als je de winstmarge van een distributeur bedreigt. Zoeken naar partners in de waardeketen is dus zeker zinvol. Een mooi voorbeeld zie je in samenwerkingsverbanden met de nieuwe koeriersdiensten die mikken op de last mile.
• Denk breder dan de waardeketen, soms ook wel eens ecosysteem-denken genoemd. Je stapt daarbij af van de klassieke waardeketen en zet een partnership op met totaal nieuwe spelers. Denk dan aan het woonzorgcentrum dat een samenwerking met een Smart Mat zou opzetten om bewoners toe te laten samen met de bezoekende familie een maaltijd te bereiden. Ecosysteem denken vraagt, letterlijk in dit geval, out-of-the-box denken.
• Ken en begrijp de eindgebruikers om te vermijden dat je innoveert in functie van noden die er niet (meer) zijn.
• Innoveer samen met gebruikers binnen bv. proeftuinomgevingen
• Co-investeer in innovatie zoals het consortium rond Patient Room of the Future realiseerde. Gemeenschappelijke onderzoeksprojecten die voor elke partner kennis opleveren die verder vermarktbaar is, zijn een ander voorbeeld.

Elke samenwerking start best met het definiëren van duidelijke doelstellingen. Dat is geen stap zonder hindernissen, maar hij is wel cruciaal. Het boek reikt enkele inzichten aan:

• Samenwerken is niet hetzelfde als meewerken om een misverstand uit de wereld te helpen. Meewerken impliceert een bijdrage tot het realiseren van een doel zonder evenwel zelf impact te hebben op het bepalen van het doel. Er is dus sprake van een dominante partner(s) die het doel vastleggen. Bij echte samenwerking wordt het doel in volle transparantie vastgelegd tussen de partners.
• Leg de win-winnovatieruimte vast. Bij innovatiesamenwerking is een groot deel van het af te leggen traject onduidelijk. Het gemeenschappelijk definiëren van doelstellingen is dan essentieel, want anders riskeer je dat iedereen zijn eigen doelstellingen zit na te streven en wordt mogelijke synergie eerder tegenwerking. Clou is dat niet alle partners identieke doelstellingen voor ogen moeten hebben, maar de doelstellingen moeten wel gealigneerd zijn met mekaar. Dit vergt een stappenproces:
• weet wat je zelf wil: must-haves, nice-to-haves, no-go’s waarbij de lijst van no go’s best zo klein mogelijk is
• sta open voor de anderen: uitgangsscenario is dat elk verwachtingspatroon bespreekbaar moet zijn
• bepaal gealigneerde doel: zorg voor voldoende must-haves voor elke partner en bepaal duidelijk de no-go’s voor elke partner. Beste aanpak is om de doelstellingen van alle partijen op te lijsten en per partner te bepalen of die doelstelling een must-have, nice-to-have of no-go of niet-relevant is.
• evalueer en verbeter: de meerwaarde voor elke partner moet duidelijk zijn
• Definieer doelstellingen en verwachte resultaten in functie van de verschillende stakeholders van elke partner
• Gebruik de ‘innovation binder’ als lakmoesproef vertrekkende vanuit de ideale eindsituatie: het ‘sunny day’ scenario. Iedereen moet zich kunnen terugvinden in die eindsituatie.
• Expliciteer de doelen om misverstanden te vermijden

Elke samenwerking vraagt ook een samenwerkingscultuur, die vooral haar belang toont bij spanningen en conflicten. Een open mindset impliceert openstaan voor inzichten die ingaan tegen je eigen veronderstellingen en dominante mentale model. Je kan je daar op trainen (bv. open vraag stelling + actief luisteren), maar het vraagt in eerste instantie openheid.

Hoe bepaal je of een partner ook een geschikte partner is? Los van expertise-afwegingen, is het belangrijk om de overlap tussen partners in kaart te brengen. Elke organisatie heeft een groep kernactiviteiten en daarrond interessedomeinen waar men (nog) niet actief is. Als de kernen van organisaties overlappen is een samenwerking niet evident door concurrentieafwegingen, maar toch niet onmogelijk, bv. indien ze actief zijn in verschillende geografische markten of bij pre-competitief onderzoek. Als organisaties totaal geen raakvlak hebben is samenwerking rond innovatie erg moeilijk. Ideale omstandigheden zijn overlap tussen de interessedomeinen buiten de kern. Uiteraard is het ook belangrijk om partners te selecteren, rekening houdend met je eigen SWOT analyse. Imec hanteert al langer het NABC (Needs, Approach, Benefit en Competition) model om een business kans (en dus ook samenwerkingskans) vanuit het perspectief van de klant te bekijken.

Onderzoek naar samenwerkingen en partners illustreert dat ook hier een dominant hiërarchisch model niet zo effectief is. Partners gaan zich immers in zo’n geval terugtrekken in hun rol en het eindresultaat zal nooit meer zijn dan de som van de onderdelen. Een variabele dominantie coalitie is een beter model. Het boek geeft verder nog meer toelichting omtrent de aanpak op eindgebruikers te betrekken en welke profielen juist.

The proof of the pudding is in the eating, dus eens een samenwerking is opgestart, hou je best een aantal dingen in het oog:

• Besef dat win-winnovatie een proces is: teams die opgebouwd zijn uit mensen uit verschillende organisaties, worden geconfronteerd met verschillende hiërarchieën en allicht zelfs verschillende bedrijfsculturen. Duidelijke processen zijn dan bij uitstek belangrijk om iedereen mee te krijgen en aan boord te houden. Vergaderproces, beslissingsproces, projectopvolgingsproces, communicatieproces (intern en extern), kennisdelingsproces…zijn best voor iedereen helder en breed gedragen.
• De gouden driehoek time-scope-resources geldt ook voor innovatieprojecten:
• Opleverprojecten: scope ligt vast (resultaatsverbintenis), er is speelruimte met timing en resources als de datum kan verschoven worden, er is enkel speelruimte met resources als ook de timing vastligt
• Innovatieprojecten: het vastleggen van gedetailleerde projectresultaten is vaak niet mogelijk. Er zijn enkel doelstellingen en ambities. Meestal wordt wel het beschikbare budget vastgelegd (middelenverbintenis). Scope en tijd zijn dan vrijheidsgraden tenzij ook de einddatum wordt gepind. In dat geval wordt de scope van het project bijgestuurd in functie van beschikbare budget en timing. Het uitwerken van een projectbeschrijving werkt volgens de auteurs zeer verhelderend om het inzicht in de win-winnovatie duidelijk te krijgen. Het is een ervaring die we als Innovatiecentrum ook hebben.

Een breekpunt in sommige samenwerkingen is de intellectuele eigendom. Op zich is dat niet verwonderlijk: het eigendomsrecht is een belangrijk gegeven en afspraken daarover zijn essentieel. Harde standpunten en het innemen van maximale posities bemoeilijken vaak de samenwerking. Je vertrekt daarom beter van het omgekeerde: wat wil je minimaal? Dat vraagt een duidelijk aflijning van de beoogde toepassing en de beoogde markt.

Samenwerken moet je leren. De beste manier om te leren is door het te doen en door dat doen te monitoren. Daarbij maak je best een onderscheid tussen het behalen van de projectdoelen (bv. prototype gerealiseerd) en je bedrijfsdoelen (heeft dat prototype uiteindelijk geleid tot een beter toestel en meer verkoop). Verder monitor je best ook het samenwerkingsproces. Monitoring omvat hoe dan ook 4 stappen:

• Verwachte meerwaarde voor alle partners duidelijk maken
• Verwachte projectresultaten helder maken
• Startpunt bepalen
• Indicatorenset vastleggen (kwantitatief, kwalitatief): die geeft een totaalbeeld over de bereikte doelstellingen.

Het boek geeft wat het belooft op de achtercover: een waaier aan instrumenten en checklists om samenwerkingen bij innovatie op te zetten. Dat wordt mooi doorspekt met concrete voorbeelden, overwegend uit Vlaanderen. Dit is geen boek met een lange academische referentielijst, maar eentje dat pragmatisch eigen ervaringen bundelt. Open innovatie is een complex gegeven. Het boek biedt geen gedetailleerd recept, want maatwerk is per definitie nodig. Het reikt wel enkele relevante basisingrediënten aan die stap voor stap de samenwerking op smaak kunnen brengen…

Wie meer toelichting wil over het boek en vragen willen stellen aan de auteur zelf, kan zich alvast inschrijven voor dit webinar georganiseerd door het Innovatiecentrum op 8 september.

Wat een havik mij leert over innovatie...

Via diverse kanalen vallen er in mijn mailbox wel eens youtube filmpjes binnen. De meeste hebben hoogstens de verdienste dat ze even de geest verstrooien, al is het belang daarvan in de woelige tijden waarin we leven nu ook weer niet te onderschatten. Maar soms zit er tussen die niet aflatende stroom van infotainment een parel.   Een mooi voorbeeld daarvan is dit kort extract uit een documentaire op BBC2 over de vliegkunsten van Ellie, de Havik. Het filmpje beschrijft kort een experiment waarbij de havik een prooi krijgt aangeleverd aan de ommezijde van de wand. Die prooi is alleen te bereiken via een opening in de wand. Aan de andere zijde staat een high speed camera die het mogelijk maakt om de beelden van de havik sterk te vertragen. Wat blijkt uit experimenten met enkele verschillende vormen van openingen: de havik is in staat om zijn vlieggedrag steeds aan te passen om zich snel door de opening te begeven. Het doet de commentaarstem besluiten: "Amazing, Ellie turns the situation to her advantage". Een sterk voorbeeld van wendbaarheid...

Ook bij innovatie verandert de omgeving snel. De marktomstandigheden bij opstart van een innovatieproject kunnen achterhaald zijn tegen dat de marktintroductie mogelijk is. En dan heb ik het niet over de klassieke vorm  van serendipiteit, waarbij een "mislukte" ontwikkeling uitdraait op een groot succes door het kiezen van een andere toepassing, genre de post-it of de magnetron. Ik heb het wel over bedrijven die bij innovatie onder ogen zien dat het belangrijk is om inzichten aan te passen aan nieuwe evoluties in de omgeving.  Zoals dat startend bedrijf dat in 2009 een prachtig idee had om een digitale krantenshop te maken. Eén jaar van ontwikkelen later was de iPad bezig met de markt te veroveren en was Apple  bezig met contracten af te sluiten met uitgeverijen. Over wijziging van een gat in de markt gesproken... Ik moet er wel eens aan denken als bedrijven, in tijden dat blockchain oprukt, nog willen inzetten op intermediaire platformen om handelstransacties te realiseren, niet in het minst in immobiliën. Maar het betrokken bedrijf was overtuigd van zijn technologie en kunde. De 'opening in de wand was van vorm gewijzigd' om 'de prooi' te bereiken dus was een andere strategie nodig. Van een digitale krantenshop naar een digitale, mobiel consulteerbare, back-office van sales documenten die any place, any time door verkopers kan geconsulteerd worden en interactiviteit bij klanten toelaat, is niet zo'n grote stap op technologisch vlak. Op vlak van businessmodel zijn er uiteraard wel beduidende verschillen, maar die waren overbrugbaar.

Organisaties die vlot inspelen op wijzigende marktomstandigheden, zijn historisch gezien altijd de meest succesvolle geweest. Een combinatie van snelle aanpassing en focus zoals de havik is een must geworden om als bedrijf levensvatbaar te blijven. Het lijken 2 contradictorische sterktes, maar dat is maar schijn. Verandering die vlot inspeelt op de wijzigende omgeving ingezet, creëert een positieve dynamiek binnen een organisatie.  'Change before you have to" mag als mantra hangen in elke directiekamer. Of voor natuurliefhebbers: 'pas je aan zoals een havik'...

Wat Sartre mij leert over innovatie...

Een tijd geleden in een uit de jaren '70 weggelopen parochiezaal werd volgende vraag gesteld: "Welke bekende eenakter schreef Jean-Paul Sartre in 1943. Het stuk beschrijft 3 personages die zich na hun dood in dezelfde ruimte bevinden. Het stuk is een exponent van het existentialisme." Met enige fierheid fluisterde ik mijn teamleden in dat dit enkel L'enfer c'est les autres kon zijn. Passages uit die eenakter gaven eens kleur aan mijn angstdromen onder het bewind van Le Professeur Lornoy, een nogal excentrieke leraar Frans in een Kempens college. Nu, zoals dat meestal gaat met excentrieke mensen, blijkt achteraf dat je er het een en ander van opgestoken hebt. Veel meer eigenlijk dan van het merendeel van de mensen die je pad kruisen en die de goegemeente als normaal beschouwt.

Maar goed. Misschien hebt u niet het genoegen gehad kennis te maken met het werk van Sartre. Kort gezegd beschrijft het stuk dus 3 mensen die in de hel toekomen en zich daar initieel beter proberen voor te doen dan ze in werkelijkheid geleefd hebben. Dat lukt niet te best onder het beschuldigende oog van de twee anderen. Moraal van het verhaal: de anderen zijn precies wat wij nodig hebben om onszelf te leren kennen. Of in meer existentialistische termen: de hel zijn de anderen. Slechts 3 personen die niet samen passen, kunnen een helse en emotionele storm ontketenen.

Co-creatie is 'nogal' een belangrijk gegeven bij innovatie. Je betrekt gebruikers in het ontwikkelproces om de innovatie zo goed mogelijk af te stemmen op expliciete en onbewuste noden. Er bestaan verschillende methodieken om dat te doen, maar in essentie komt het altijd neer op het aangaan van de confrontatie met mogelijke gebruikers/klanten. Vergeet daarbij trouwens niet de gebruikers die afgehaakt hebben omdat bestaande oplossingen niet voldeden. Het is niet omdat sommige mensen afgehaakt hebben om het openbaar vervoer te gebruiken, dat ze niet openstaan voor een model dat (een deel van hun) frustraties wegneemt.  

Die confrontaties met mogelijke klanten/gebruikers eerlijk analyseren is een belangrijke pijler voor succesvolle, klantgerichte innovaties. Let op: dat betekent niet dat je klanten gaat vragen wat ze nodig hebben. Je vertrekt wel degelijk van een eigen visie rond een product of dienst waarmee je wil inspelen op een vermoedelijke klantennood. Kernelement is echter dat je die visie en de onderliggende hypotheses gaat toetsen vooraleer het product/dienst te ontwikkelen. Klanten zijn precies wat je nodig hebt om de waarde van je visie en hypothesen te leren kennen. Innovatie, c'est les autres. Misschien heb je schrik van die confrontatie? Ze kan inderdaad zeer hels en emotioneel zijn. Het is een spiegel waarin je soms dingen ziet, die je liever ontkent. Maar het grote voordeel is dat je eerlijke feedback krijgt op een moment dat het geld nog niet aan hoge snelheid aan het verbranden is.  

Terug naar de parochiezaal. Bij het overlopen van de goede antwoorden van de betrokken quizronde maakte de fierheid snel plaats voor diepe bescheidenheid. Jij wist ongetwijfeld al langer dat het betrokken werk van Sartre 'Huis Clos' heet. L'enfer c'est les autres is er gewoon de bekendste quote uit. Wij vormen gelukkig maar een zeer occasioneel quizploegske zonder enige ambitie voor de quiz-ranking. En bovendien is een basisregel bij het innoveren: "Failure is an integral part of the search." Falen is niet erg als je er maar uit bijleert en je eigen falen snel erkent...

Wat de paradox van Allais me leert over innovatie...

De wet op de minnelijke schikkingen, beter bekend als de afkoopwet, was enkele weken geleden terug onderwerp van discussie. Er heeft over die wet altijd een sfeer van verdachtmaking gehangen en dat zal allicht in de toekomst niet snel veranderen. Minnelijke schikking wordt al snel geassocieerd met 'straf ontlopen' en in één adem vaak met 'een voorkeursbehandeling voor zij die het zich kunnen veroorloven'.  In essentie zou een minnelijke schikking nochtans een win-win moeten betekenen voor de schuldeiser en de schuldenaar. De eerste krijgt zekerheid dat hij een bepaalde som geld kan recupereren, de tweede verzekert zich dat zijn schuld afgelost is. Indien beide partijen naar de rechtbank stappen verliezen ze allebei zekerheid, i.e. ze worden afhankelijk van het oordeel van de rechter.

Omgaan met risico-inschatting ligt aan de basis van een minnelijke schikking of anders gezegd, dat zou toch de basis moeten zijn. Maar in de praktijk komen er helemaal andere afwegingen om de hoek kijken. In 1952 werd in Parijs een bijeenkomst gehouden om de economie van risico te bespreken. Het gros van de belangrijke economen was daarbij aanwezig. Ze werden op de proef gesteld door een van de organisatoren: Maurice Allais. Deze Franse econoom, die later de Nobelprijs won, definieerde 2 vragen die je best zelf even overdenkt vooraleer verder te lezen:

• A. Een kans van 61% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 63% om 500 000 dollar te winnen
• B. Een kans van 98% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 100% om 500 000 dollar te winnen 

Een groot deel van het aanwezige verstand koos bij probleem A voor de eerste optie en bij probleem B voor de 2de. Ze zondigden daarmee tegen de regels van rationele keuze. De paradox van Allais was een feit. Het verschil tussen beide keuzemogelijkheden is bij A en B steeds 2%. Zoals vaak in statistiek redeneer je best met bekers met daarin witte en rode knikkers. De rode knikker is de kans op winst. Bij probleem A zitten er 61 rode winstknikkers in de urne in scenario 1 en 63 in scenario 2. De meeste mensen kiezen voor scenario 1 omdat het te winnen bedrag hoger is. Om van A naar B te gaan, vervangt men in elke beker 37 witte knikkers door 37 winnende rode knikkers. De verbetering in scenario 1 gaat verder gezien elke rode knikker een kans geeft om 520 000 dollar te winnen, waar dat in scenario 2 steeds maar 500 000 dollar is. En toch prefereert bijna iedereen bij probleem B het scenario met 100% winstkans. 

Daniel Kahneman beschreef een viervoudig patroon, gebaseerd op het hoger inschatten van winst en verlies versus bezit en die worden dan nog benaderd met verschillende gewichtsfactoren

• hoge winstkans (bv. 95%) resulteert in de angst voor teleurstelling en daardoor tot een afkeer van risico. Mensen zullen daardoor bereid zijn om een ongunstige regeling te accepteren. Dat is het basisprincipe voor het aanvaarden van een minnelijke schikking vanuit het oogpunt van de schuldeiser.
• hoge verlieskans resulteert in hoop op vermijding van verlies en dus het opzoeken van risico. Dat is de reden waarom schuldenaars vaak toch verkiezen om voor de rechtbank te komen in de hoop dat ze hier voordeel uit halen.
• Een lage kans op een hoge winst resulteert in het opzoeken van risico, deze basis voor het succes van de loterij. 
• Een lage kans op verlies resulteert in een afkeer van risico, de basis voor de verzekeringssector

Verder onderzoek illustreert dat beslissingsgewichten vooral afwijken van statistische waarschijnlijkheden aan de uitersten. Ee waarschijnlijkheid van 1% wordt door de beslissingsnemer ingeschat als 5 keer zo hoog. Een waarschijnlijkheid van 95% wordt door diezelfde beslissingsnemer eerder ervaren als 79%. 

Beslissingen is mensenwerk, maar de impact van technologie neemt daarin toe. Beslissen in een snel veranderende wereld moet ook steeds sneller gebeuren, waarbij in eerste instantie intuïtie het stuur overneemt. Afhankelijk van de kwaliteit van de intuïtie, is dat een zegen of een vloek. Technologie heeft weinig last van de paradox van Allais en resulteert in een meer rationeler proces. Artificiële intelligentie heeft het potentieel om een belangrijkere rol in beslissingsprocessen te gaan opnemen. Maar zijn machines dan wel in staat om ethische beslissingen te nemen, is de vraag die je dan hoort? Hoe zit dat dan bij mensen is de niet helemaal onterechte wedervraag. De Engelse filosoof Stephen Cave is ervan overtuigd dat robots ethischer beslissingen kunnen nemen dan de mens, uiteraard als ze op die manier zelflerend opgevoed worden. Ook dat is niet bepaald verschillend van de mens... 

Wat Nathan De Wijze mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend kleurde helaas weer donker door een nieuwe aanslag in Londen. Er lijkt op dit moment niet meteen een kantelpunt in zicht dat godsdienstextremisten tot inzicht brengt dat de strijd in naam van eender welke God een verloren strijd is. Uiteraard is godsdienstextremisme niks nieuws, al zijn we het in Westerse contreien niet meer gewend. Een belangrijk strijdmiddel is de pen. Die kan gebruikt worden zonder dat er dodelijke slachtoffers vallen, maar ze kan  desalniettemin staalhard terugslaan door correcte analyses te maken.
Dat deed  de Duitse schrijver Gotthold Ephraim Lessing, ook wel eens de eerste moderne schrijver van de Duitse Literatuur genoemd, in de 18de eeuw. Als zoon van een protestantse dominee, studeerde hij theologie, en evolueerde hij steeds meer naar het verdedigen van godsdiensttolerantie en het sterk afwijzen van fanatisme. Parallel daarmee evolueerde hij als vrijdenker, waarbij hij niet bepaald vies was van de vrijmetselarij.

In 1979, 2 jaar voor zijn dood, werkte hij het toneelstuk Nathan De Wijze af. Het speelt zich af in de tijd van de kruistochten in Jeruzalem aan het hof van de vorst Saladin. De Moslim Saladin kan de oorlogen die hij voert niet langer financieren en wil geld lenen van de rijke Jood Nathan. Saladin ontbiedt hem aan het hof en stelt hem een strikvraag waarop Nathan volgens hem alleen maar fout kan antwoorden: 'wat voor geloof spreekt je het meeste aan'. Hij hoopt zo Nathan in de valt te lokken om hem dan goedkoop geld af te troggelen. Nathan antwoordt echter met de ringparabel. Een vader bezit een kostbare ring die de drager geliefd maakt bij God en de mensen. De vader zijn einde nadert en hij kan niet beslissen aan welke van zijn 3 zonen hij de ring zal overmaken. Dus laat hij 2 kopieën maken en geeft hij elke zoon een ring met de melding dat die ring hem de kracht geeft om geliefd te worden door iedereen. De broers ontdekken snel dat ze elk een ring hebben en beweren elk de originele ring te bezitten. Ze trekken naar de rechter. Die oordeelt dat ze na enkele jaren zullen evalueren wie de echte ring heeft, want die zal immers geliefd zijn door de mensen. Hij pepert hen dus impliciet in om zichzelf geliefd te maken. Resultaat na enkele jaren: 3 broers die door allen geliefd zijn. In die tijd was het standpunt van Lessing redelijk disruptief, i.e. het ware geloof is afhankelijk van de eigen inspanningen van de mens en onafhankelijk van de gevestigde religies.

Het sterk geloven in iets, creëert niet zelden een selffulfilling prophecy.  Geloof in een toekomstgerichte visie voor een bedrijf is daarom veel belangrijker dan een statistische analyse om beter zicht te krijgen op de slaagkans dat die visie ooit gerealiseerd wordt. Strategieën om die visies te realiseren moeten dus niet in een dik boek in de boekenkast zitten, maar wel op de discussietafel liggen.  Stel dat je 3 bedrijven een ring geeft die hen de kracht geeft om innovatie als hoeksteen voor hun verdere sterke groei te verankeren. Op basis van de inzichten van Nathan de Wijze zouden ze alle drie zomaar geloven in hun innovatief potentieel en dat geloof vertalen naar concrete acties die op hen beurt resulteren in een versterking van hun slagkracht bij innovatie...

Wat Homeostase mij leert over innovatie...

Voor wie het nog niet was opgevallen: hersenwetenschap is hip. Nu het DNA grotendeels ontmanteld is, richt de wetenschap zich voluit op het ontrafelen van onze controlekamer. De Vijfde Revolutie zal ervoor zorgen dat meer en meer geheimen van ons brein worden ontcijferd en allicht vertaald naar artificiële intelligentie toepassingen. Dat zal opnieuw voor een veranderd wereldbeeld zorgen zoals al het geval was na de 4 vorige revoluties: het bewijs door Copernicus dat de aarde niet het middelpunt van het universum is, de vaststelling door Darwin dat we afstammen van de apen, Sigmund Freud die aantoonde dat de menselijke geest bestudeerd kon worden en tot slot de doorbraak van Watson & Crick rond DNA en erfelijkheid.

Een onderdeel van de hersenen dat specifiek mijn aandacht trekt, is de Hypothalamus. Dit evolutionair standvastig onderdeel van de hersenen stuurt het autonome zenuwstelsel en het endocriene systeem aan. Dat maakt de Hypothalamus meteen tot één van onze belangrijkste raadgevers op vlak van overlevingsgedrag. Of we moeten eten, vechten, vluchten of paren: dit nietig stukje grijze massa weet gelukkig raad. 

De hypothalamus is blijkbaar ook de hoofdverantwoordelijke voor de Homeostase. Dit fysiologische fenomeen, streeft ernaar om ons interne milieu constant te houden en zo de impact van de voortdurend wijzigende externe factoren te beheersen. Voor de ingenieurs onder ons: beschouw het als een complexe PID-regeling die actuators aanstuurt zoals hormonen en neurotransmitters. Voor de economen onder ons: beschouw het als een beleggingsportefeuille gericht op risicobeheersing en bestaande uit een amalgaan van optiecontracten en verzekeringscontracten.    

Homeostase is een bekend fenomeen bij het bestuderen van Risico Compensatie effecten. Als mensen het gevoel hebben dat ze door externe omstandigheden minder risico lopen, gaan ze meer risico's pakken. Bij het invoeren van ABS bijvoorbeeld daalde het aantal ongelukken niet in tegenstelling tot de verwachting. Onderzoek toonde aan dat chauffeurs sterker vertrouwden op het remsysteem en daardoor vaak later in de remmen gingen. Het omgekeerde geldt ook: toen Zweden in 1967 overschakelde van links naar rechts rijden, werd gevreesd voor een sterke toename van het aantal ongelukken in de eerste maanden. Het omgekeerde was waar. Chauffeurs gingen bewust voorzichtiger rijden waardoor de eerste 18 maanden het aantal accidenten lager lag dan ervoor.

Spreken over innovatie is spreken over risico. Het resultaat van een innovatieproject is veelal onzeker. Mensen resoluut enthousiast  maken voor innovatie, kan dus lukken door ze het gevoel te geven dat ze daardoor minder risico lopen. Dat lijkt op het eerste gezicht contradictorisch met de aanbeveling van John Kotter in 'Sense of Urgency'.  Die is echter geschreven in tijden voor de systeemcrisis die we nu doormaken. Niet alleen het platform staat in brand, maar de brandende olievlek spreidt zich uit over een groot stuk van de zee. Organisaties die door innovatie het verschil willen maken, moeten mensen een ABS systeem geven waardoor ze bereid zijn om later op de rem te gaan staan en dus meer risico te pakken. Als je het mij vraagt zijn kmo's beter gewapend om de effecten van homeostase naar hun hand te zetten...

Wat een boskaart mij leert over innovatie...

Dat een boskaart voor zoveel commotie zou zorgen: het was misschien voorspelbaar. Ook bossen zijn niet vrij van het NIMBY verschijnsel: we vinden ze allemaal belangrijk zolang we maar niet verplicht worden om ons eigen stuk grond bebost te houden. Wat me vooral opviel is dat uiteindelijk niemand van de regeringsploeg tevreden leek te zijn met de boskaart. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer over blijven en dus is het gevolg per definitie een sub-optimale oplossing. Dat is een wiskundige kijk die me ooit, hoe kan het anders, door een professor econometrie is ingefluisterd.

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt u allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de schoonvader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De vrouw zegt: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot ziet op tegen de afstand maar vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je schoonmoeder het tenminste ook ziet zitten.' Die knikt bevestigend. Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. Een van hen zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop de echtgenoot en zijn vrouw zeggen dat ze mee gingen om de anderen een plezier te doen. Tot slot geeft de schoonvader aan dat hij het voorstel formuleerde omdat hij dacht dat de anderen zich verveelden... De Abilene paradox was geboren: groepen nemen beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt...

We vervangen de familie nu door een management comité dat moet beslissen om al dan niet te investeren in een innovatieproject. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit project voor de firma een doorbraak kan betekenen. De R&D manager denkt even aan de problemen die met het proof of concept werden ervaren, maar wil de pret niet bederven. Het zal wel loslopen... De CFO beseft dat de schuldratio door deze investering zo hoog oploopt dat de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar komt. Het standpunt van CEO en R&D weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. Het project wordt opgestart om na 3 jaar dood te bloeden. Groepsdenken is zowel bij GO als NOGO beslissingen nooit uit te sluiten. Bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken.

Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Reeds een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Beginnersfoutje... De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Of is het alleen mijn ervaring dat  in organisaties vooroordelen het beslissingsproces sterk kunnen beïnvloeden? Genre:"och ja, Roger is altijd pessimistisch, dus niet te veel rekening mee houden..."

Wat de Cortical homunculus me leert over innovatie...

Elke dag speelt er in onze tuin een merkwaardig schouwspel af. Op welk uur de kippen ook eten krijgen, onmiddellijk daarna zijn de kauwen daar om aan te schuiven bij het geserveerde buffet. Het is quasi onmogelijk om ze te verschalken. Hun spionnen zijn strategisch uitgezet binnen de wijk zodat elke verandering die hen een (overwegend culinair) voordeel kan opleveren onmiddellijk geëxploiteerd wordt. Wendbaarheid, het is hun met de paplepel-snavel ingelepeld. Op een of andere manier bedenken ze een strategie om geen voedselkansen onbenut te laten. Wat er zou op wijzen dat ze in staat zijn om strategisch te denken. Of toch niet?

Een van de kernvragen waar diverse filosofen de afgelopen eeuwen hun tanden op stuk beten is of dieren (abstract) kunnen denken. De Romein Plinius beschreef al de situatie waarbij een hond over straat loopt om zijn baas te zoeken. Bij een kruispunt gaat hij eerst naar links, snuffelt wat in het rond en keert op zijn stappen terug. Vervolgens gaat hij naar rechts en na wat snuffelen keert hij ook daar op zijn stappen terug. Vervolgens kiest de hond de weg rechtdoor, overtuigd van de goede richting en dat zonder te snuffelen. Je zou daardoor kunnen concluderen dat de hond abstract denkvermogen heeft: doordat er 2 opties zijn uitgesloten, moet de derde optie wel de goede zijn. Het is ook een vorm van denken die bij menige strategie gehanteerd wordt.

Het is een typische fout die we als mens maken: we projecteren ons eigen wereldbeeld, ons eigen bewustzijn op de dieren. Nochtans verschillen dieren sterk in de parameters waarmee ze een model van dezelfde wereld vormen. Honden construeren door hun sterk reukorgaan een mentale kaart van de wereld gebaseerd op geuren. Volstrekt logisch dat die kaart er behoorlijk anders uitziet dan de onze. Vleermuizen zullen op hun beurt een kaart hebben gedetermineerd door drukgolven. De mentale kaart van de meeste uilen is bepaald door wat ze horen. En zo zijn er nog diverse andere mentale modellen van een zelfde wereld.

In de eerste helft van de 20ste eeuw verrichte de Canadese Neurochirurg Wilder Penfield onderzoek naar het verband tussen hersenzones enerzijds en zintuigen en ledematen anderzijds. Bij epilepsiepatiënten bracht hij  daartoe elektrodes in en stimuleerde hij bepaalde hersengebieden. De effecten daarvan werden vertaald in functionele kaarten, de zogenaamde Penfield kaarten of Cortical homunculus. Die Cortical Homunculus wordt vaak uitgebeeld als een mens die tegen de motorische schors ligt. De omvang van de ledematen zijn maatgevend voor de grootte van het corresponderende gebied in de motorische schors. Daarbij blijkt dat bij de mens relatief gezien enorm veel hersenruimte wordt gebruikt om de handen aan te sturen. Die Penfield kaarten zijn daardoor ook een reflectie van de wijze van observeren en determineren, bepalend voor het mentale model dat we hebben van de wereld. Een Cortical Homunculus van een hond zou allicht aantonen dat veel hersenruimte besteed wordt aan de neus.

Waarom zijn veel honden zo aanhankelijk. Met ons eigen mentale model maken we ons wijs dat ze ons graag hebben. In praktijk zien ze ons als alfa-mannetje, i.e. de leider van de roedel. Sommige honden stellen die rangorde in vraag en zijn dan iets minder aanhankelijk. Hetzelfde met een poes die zich tegen je aanspint. We projecteren daar een vorm van affectie op (niks mis mee trouwens), maar in realiteit is de poes allicht haar hormonenafdruk aan het maken op je benen om je te merken als haar eigendom en concurrenten te verwittigen uit je buurt te blijven. Per slot van rekening wil ze dat eten liever niet delen. Wie is hier nu eigenlijk de baas?

Hoewel mensen grosso modo, vanuit biologisch en neurologisch standpunt, een vergelijkbare mentale kaart hebben van de wereld, zitten er toch beduidende verschillen in de details. Een zelfde gebeurtenis kan daardoor bij de ene als aangenaam overkomen en bij de andere als bedreigend. Het mentale model dat we op microschaal maken van onze omgeving verschilt dus wel degelijk. De balans tussen de zintuigen is daarbij ook geen onbelangrijke. Het verschil in wereldbeeld is het uitgangspunt van NLP, neurolinguïstisch programmeren.  We doen allemaal selectieve waarnemingen en geven daar een eigen interpretatie aan. Dit proces herkennen en beseffen dat dit resulteert in een onvolledige, niet correcte afspiegeling van de realiteit is een handig inzicht als je een wereldbeeld vertaalt naar een business case voor een nieuwe innovatie. De enige manier om dat wereldbeeld dichter bij de realiteit te brengen, is door er andere wereldbeelden, aangebracht door andere mensen, als filter op te leggen.  

Kauwen behoren tot de kraaiachtigen en dat zijn slimme vogels. Of wat te denken van dit filmpje waarin een kraai zeer gericht gebruik maakt van humane hulpmiddelen om haar eten beschikbaar te maken. Het is geen uitzondering in het dierenrijk. Strategisch denken zijn ze misschien niet machtig, maar over tactiek hebben ze geen lessen te trekken...