Wat een boskaart mij leert over innovatie...

Dat een boskaart voor zoveel commotie zou zorgen: het was misschien voorspelbaar. Ook bossen zijn niet vrij van het NIMBY verschijnsel: we vinden ze allemaal belangrijk zolang we maar niet verplicht worden om ons eigen stuk grond bebost te houden. Wat me vooral opviel is dat uiteindelijk niemand van de regeringsploeg tevreden leek te zijn met de boskaart. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer over blijven en dus is het gevolg per definitie een sub-optimale oplossing. Dat is een wiskundige kijk die me ooit, hoe kan het anders, door een professor econometrie is ingefluisterd.

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt u allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de schoonvader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De vrouw zegt: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot ziet op tegen de afstand maar vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je schoonmoeder het tenminste ook ziet zitten.' Die knikt bevestigend. Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. Een van hen zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop de echtgenoot en zijn vrouw zeggen dat ze mee gingen om de anderen een plezier te doen. Tot slot geeft de schoonvader aan dat hij het voorstel formuleerde omdat hij dacht dat de anderen zich verveelden... De Abilene paradox was geboren: groepen nemen beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt...

We vervangen de familie nu door een management comité dat moet beslissen om al dan niet te investeren in een innovatieproject. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit project voor de firma een doorbraak kan betekenen. De R&D manager denkt even aan de problemen die met het proof of concept werden ervaren, maar wil de pret niet bederven. Het zal wel loslopen... De CFO beseft dat de schuldratio door deze investering zo hoog oploopt dat de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar komt. Het standpunt van CEO en R&D weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. Het project wordt opgestart om na 3 jaar dood te bloeden. Groepsdenken is zowel bij GO als NOGO beslissingen nooit uit te sluiten. Bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken.

Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Reeds een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Beginnersfoutje... De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Of is het alleen mijn ervaring dat  in organisaties vooroordelen het beslissingsproces sterk kunnen beïnvloeden? Genre:"och ja, Roger is altijd pessimistisch, dus niet te veel rekening mee houden..."