Wat het boek 'Value Proposition Design' van Osterwalder me leert over innovatie...

Wie de blogs van Alexander Osterwalder wel eens leest, wist dat het er al langer zat aan te komen: een nieuw boek dat dieper ingaat op het middenste segment in zijn ondertussen alom bekende business model canvas. Ja, de waardepropositie is een erg belangrijk element van het canvas, dus het verdient wel wat extra aandacht. Of je daar een gans nieuw boek aan moet of kunt wijden, is een andere vraag.  Maar goed, toch maar meteen het boek besteld als het uitkwam. Het heeft wel even stof liggen vergaren, ook al omdat de eerste kennismaking niet echt een aha-erlebnis gaf, eerder een déjà-vue eigenlijk. Waarom, dat wordt duidelijk als we het wat over de inhoud hebben.

De eerste 25 bladzijden zijn een samenvatting van de essentie van het business model canvas. Daarna wordt meteen de essentie van het boek aangesneden: de ‘value map’ en ‘customer profile’. Die laatste omvat de doelen die een klant wil realiseren en de taken die hij daartoe moet uitvoeren, de miserie en frustraties (pain) die zij daarbij ondervindt en de winsten die zij met de uitvoering van die taken wil creëren. Jobs kunnen functioneel zijn, sociaal (bv. status verwerven), emotioneel (b. een goed gevoel krijgen) en ondersteunend (bv. aankoopproces). Een beetje vreemd die laatste categorie, want de aankoper gaat dat toch wel als zijn functionele kerntaak beschouwen. Frustraties kunnen ook functioneel zijn (‘dat werkt niet’), emotioneel (‘ik voel me slecht bij de manier waarop’) of externe obstakels. Winsten kunnen vereist zijn, verwacht of verlangd. Doel is jobs, pains en gains op te lijsten volgens dalende prioriteit.

In de ‘value map’ worden de aangeboden producten en diensten, de  ‘pain relievers’ en  ‘gain creators’ ook in kaart gebracht.  Hoewel het verschil tussen een pain en gain op zich wel duidelijk is, maken de voorbeelden zelf duidelijk hoe klein het verschil soms ook wel is. Wat denken van de vraag: “Kan je product/dienst besparingen realiseren” onder het hoofdstuk ‘pain relievers’  versus de vraag “Kan je product/dienst besparingen creëren die je klanten behagen.” Een hoge kost van een bestaande oplossing kan een ‘pain’ zijn, maar het kan ook zijn dat die kost in het niets verdwijnt door de slechte werking van de bestaande oplossing. Als je een betere oplossing brengt en dat ook nog aan een lagere kost, kan dat laatste eerder als een ‘gain creator’ gezien worden. De terminologie is dus niet altijd vrij van interpretatie. Maar goed, ik denk dat we het er over eens zijn dat een klantennood kan resulteren uit een probleem dat hij ervaart en/of een opportuniteit die hij ziet.

De volgende stap is het matchen van de ‘customer profile’ met de ‘value map’.  Een goede waardepropositie zal er voor zorgen dat een aantal belangrijke pains/gains van de klant worden getackeld door de ‘gain creators’ of ‘pain relievers’.  Allemaal is niet nodig, ook zelden mogelijk trouwens. Veel beter is het om enkele op een uitmuntende wijze aan te pakken.  Het start natuurlijk met een ‘fit’ op papier, de problem-solution fit, die vervolgens moet gevalideerd worden met de eerste tractie tot gevolg en een product-market fit. Tot slot moet er ook schaling volgen tot een winstgevende business.

Vraag is: met wie in je achterhoofd maak je deze oefening. Een bedrijf is bv. een amalgaan van mensen met andere belangen: beïnvloeders, aanbevelers, aankoopdienst, beslissingsnemers, eindgebruikers en mogelijk zelfs saboteurs. Maak er één voor elk, stel Osterwalder voor. Dat geldt ook als je als bedrijf levert aan intermediaire spelers in de waardeketen, zoals bv. een retailer.

Een goed punt dat het boek aansnijdt is dat de klassieke manier van segmenteren beperkingen heeft  omdat ze te weinig rekening houden met context. Een specifieke persoon kan bv. met een heel ander verwachtingspatroon naar de bioscoop gaan alleen, dan wel met haar partner, dan wel met haar kinderen.  Beter is dus te segmenteren op basis van jobs, pains and gains.

In het tweede deel van het boek gaat Osterwalder ook dieper in op het prototypen van businessmodels, een luik dat ook al aan bod kwam in het eerste boek.  Een handige pitch template is in dat kader ook altijd handig, genre ‘Our [products and services] help(s) [customer segment] who want to [jobs to be done] by [reducing, avoiding…] and [increasing, enabling …]’. Een kernelement voor een geode waardepropositie is uiteraard het goed begrijpen van de klanten. 6 technieken om dat begrip te verhogen zijn mogelijk:

• De datadetective, vooral gebaseerd op desk research zoals google keyword planner, wetgeving, marktstudies, social media, CRM gegevens, datamining,…
• De journalist heeft directe gesprekken met klanten, luistert vooral, zoekt naar feiten en geen opinies (ala ‘zou je…’), vraagt veel naar het waarom om de echte motivaties te achterhalen,… Osterwalder gebruikt hier min of meer de techniek vooropgesteld in Running Lean.
• De antropoloog observeert klanten en volgt ze in het beste geval bv. gedurende een dag
• De ‘impersonator’  stelt zich in de positie van de klant door diensten en producten te gebruiken
• De co-creator betrekt klanten in de ontwikkeling van nieuwe ideeën
• De wetenschapper betrekt klanten in een experiment

Bij het valideren van je business model prototype zijn de Earlyvangelisten (of Early Adopters, what’s in a name) handig. Zij hebben niet alleen een nood, ze herkennen ze ook zelf, zijn actief op zoek naar een oplossing of zelf al gestart met het bouwen van een oplossing en hebben toegang tot budget om een oplossing te verwerven.  Anderzijds is het ook nuttig om in een rollenspel je tegenspeler verschillende rollen te laten invullen zoals klanten (CEO, aankoper, gebruiker,…), strategische partners, overheid, investeerder… tot zelf de planeet (duurzaamheid).

Feedback uit zich vaak in drie vormen: opinie (ik geloof dat…), ervaring (toen we dat deden in ons laatste project, leerden we dat…) en marktfeiten (we interviewden mensen en leerden dat…). Elke vorm van feedback is positief maar kent ook een valkuil (bv. te veel impact van meest invloedrijke mensen, verschil in context wordt verwaarloosd, risico op verkeerde data,…).  Het gebruik van De Bono’s denkhoeden is altijd een handige  manier om verschillende soorten feedback uit te lokken.

De belangrijkste boodschap in het boek is de sterkere aandacht  voor iteratie op de waardepropositie en de verschillende business modellen die daaruit resulteren.  Assessment van het model gebeurt dan op basis van elementen als ‘switching costs’ waarbij je liefst klanten sterk bindt, recurrente inkomsten, kosten-baten en vooral dan het verwerven van baten voor de kosten, het inschakelen van derden om het werk te doen (bv. content leveren), schaalbaarheid en bescherming. 

De volgende 10 testprincipes zijn ook relevant: bewijs komt voor opinie, fail forward, test zo snel mogelijk, experimenten verschillen van de realiteit, balanceer leereffecten en de visie, identificeer asap ideekillers, begrijp de klant en maak testen goed meetbaar. Uiteraard kunnen in een boek van Osterwalder ook Steve Blank en de Lean-startup niet ontbreken. Wat de lean methodiek betreft, stelt het boek een eenvoudige template voorop om testen op gemaakte hypotheses uit te voeren, genre: we geloven dat mensen interesse hebben in product/dienst X, om dat te verifiëren zullen we een Google Adwords campagne lanceren rond X en meten we het aantal clicks. Onze hypothese is correct als de CTR (Click Through Rate) groter is dan 2%. Essentieel daarbij is wel om inzicht te hebben in welke hypotheses het meest kritisch zijn en in de manier waarop je best meet. Een extern klankbord kan daarbij nooit kwaad.  De testen die Dropbox initieel deed op basis van Adwords waren b.v. negatief. Het risico op vals positieven of vals negatieven loert altijd om de hoek. Experimenteren kan op verschillende manieren, zoals ad tracking, unique link tracking, minimum viable products (datasheet, brochure, storyboard, landingspagina, video, eerste prototype, mock-up, split testing…).. Welk experiment je ook plant, cruciaal is dat er een call-to-action in zit voor de klant, gezien dit zal valideren of de klant echt bereid is om wat moeite te doen om toegang te krijgen tot je aanbod. 

Op basis van de testen, kan je een ‘learning card’ samenstellen, genre: we geloofden dat business mensen interesse hebben in X. We observeerden een CTR van 2,5 % in de Google Adwords campagne waaruit we leren dat er voldoende interesse is. Daarom zullen we een Linkedin campagne starten om de interesse per segment te exploreren.

Je hebt van die boeken die geen plaats in de kast krijgen, omdat je ze liefst bij de hand houdt. Het eerste boek van Osterwalder was er zo een. Dit tweede boek zit ondertussen alvast in de kast. Inhoudelijk brengt het boek iets te weinig in vergelijking met het eerste boek en de blogposts die Osterwalder enige jaren terug publiceerde over zijn waardepropositiecanvas. Het meest interessante gegeven in het boek is een stap-voor-stap leidraad voor het opzetten van interne workshops in je bedrijf waarin waardepropositie en business model prototypes worden uitgewerkt. Je krijgt bij aankoop van het boek trouwens toegang tot wat digitale content die je toelaat om bv. de canvas templates af te drukken en ook digitaal in te vullen. Osterwalder voegt hiermee weer de daad bij het woord en probeert een grens te verleggen voor het boekenvak.  Het boek is in elk geval eens te meer een illustratie van het gegeven dat innovatie meer en meer een specialisatie wordt en geen ongeordend proces is…

Wat de Hollandse ziekte mij leert over innovatie...

Schaliegas. Het lijkt momenteel het wondermiddel dat de economie van de VS aanzwengelt. Of dat nu de enige reden is waarom de VS zich iets wendbaarder uit de crisis los wrikt, is nog maar de vraag. Maar het gebruik van fracking technieken om schaliegas beschikbaar te maken zal ongetwijfeld zijn bijdrage hebben aan de economische revival. Goedkope grondstoffen maken het leven op het eerste gezicht wat gemakkelijker. Als ik in Nederland kom, bedenk ik me er al snel dat de wegeninfrastructuur toch wel als voorbeeld kan dienen voor onze overheid. Hoewel er geen verband is, overvalt dan toch al snel de gedachte: 'maar die Hollanders hebben het wel gemakkelijk natuurlijk met al hun aardgas."

En toch is het ontginnen van een nieuw ontdekte grondstof niet altijd zonder risico's. De ontdekking van hun aardgasreserves in de jaren '60 betekende een sterke boom in die sector. Een deel van de tewerkstelling uit productiebedrijven werd daardoor aangetrokken door de aardgassector. De extra opbrengsten in de aardgassector zorgde ook voor een groeiende dienstensector, die op haar beurt tewerkstelling wegtrok uit de productiesector. De prijzen in de dienstensector stegen door de toegenomen vraag, terwijl de prijzen in de productiesector/goederensector niet konden stijgen omdat ze internationaal bepaald worden. Het gevolg was een stijging van de waarde van de gulden die zich vertaalde in een minder concurrentiële export. De Hollandse ziekte was geboren.

Gezond voor innovatie kan je de Hollandse Ziekte niet bepaald noemen. De technologische innovaties in de ontluikende en groeiende grondstofsector zijn meestal beperkt. De moeilijke economische toestand in de andere productiesectoren verhindert dan weer het sterk inzetten op innovatie. Ik begrijp dan ook niet zo goed dat sommige Belgische politici de afwezigheid van grondstoffen soms gebruiken om onze zwakkere economische positie te duiden. De afwezigheid van grondstoffen is juist een stimulans tot innovatie. Singapore beschikt trouwens ook niet bepaald over veel grondstoffen, als we kennis even buiten beschouwing laten.

De Hollandse Ziekte is niet alleen relevant op macro-economische schaal, maar kan ook individuele bedrijven treffen als ze ondoordacht en op het verkeerde moment inspelen op trendy technologieën die dan het grondstof-surrogaat worden. Juist op de 'Peak of Inflated Expectations' is zo'n slecht moment. Competente mensen met expertise in het technologisch domein zijn dan erg begeerd met een sterke inflatie op hun verloning tot gevolg. De 'through of disillusionment' zorgt voor een terugval in de marktverwachtingen en soms ook in (tijdelijk) overaanbod. Sommige patiënten sterven aan de Hollandse ziekte.

Vragen van bedrijven of ze nu al moeten inspelen op Internet of Things, wearables en Big Data: ik kan ze niet bevestigend of ontkennend beantwoorden. Wat wel duidelijk is: de analyse moet focussen op de mogelijke extra waarde die de technologie kan geven aan bestaande oplossingen of aan te ontwikkelen oplossingen voor nieuwe klantennoden. Technologie als middel en niet als doel op zich om niet besmet te worden door de Hollandse ziekte.
 
Of de VS in de val van de Hollandse ziekte zal trappen: de kans lijkt me klein. In het Midden-Oosten is dat al gebeurd al is genezing nog steeds mogelijk uiteraard. Over de remedies zijn de meningen ook verdeeld, maar het geleidelijker  en gerichter aanwenden van de extra middelen in de andere productiesectoren om deze innovatief te houden is er zeker een van. Dat hebben ook de Nederlanders na de jaren '70 geleerd. Je moet ze het trouwens nageven: ze hebben die penibele economische situatie waarin ze zaten weer goed vermarkt door er hun naam aan te geven...

Wat George Boole mij leert over innovatie...

Het zal allicht geruisloos passeren in de pers, maar volgende week maandag is het exact 150 jaar geleden dat George Boole overleed. Zoals wel meer het geval is met genieën deed hij dat veel te jong, kort na zijn 49ste verjaardag. Je moet zelf trouwens geen wiskundig genie zijn om het belang van deze Britse wiskundige naar waarde te schatten. Als grondlegger van de Booleaanse logica, legde hij mee de fundering van de digitale wereld die momenteel alle sectoren op haar grondvesten doet schudden. En dat op basis van 3 operatoren (And, Or, Not) en 2 eenheden (0 en 1). Il faut le faire.

Boole beschouwde logica niet zozeer als een tak van de wiskunde, maar vooral ook als een manier om het universum zelf te beschrijven en begrijpen. Elk object wordt immers gekenmerkt door een karakteristieke groep van eigenschappen. Stel dat X de groep van zwarte objecten is en Y is de groep van vogels, dan is XenY de groep van zwarte vogels. (1-X) is dan de groep van alle objecten, behalve de zwarte... Een variant daarop is de propositielogica, die de boole operatoren gebruikt om redeneringen op te bouwen: ontkenning, conjunctie (stelling A en B zijn waar), disjunctie (stelling A of stelling B is waar), implicatie (als A waar is dan is B waar) en equivalentie (A als en slechts als B).

Booleaans logica is eigenlijk een mooi staaltje van KISS, Keep It Short and Simple. Hoewel over de 'simpel' de meningen verdeeld zijn in universitaire aula's.  Vraag is of je in innovatietrajecten je voordeel kan doen met de propositielogica van George Boole.  Ik denk van wel. Innoveren is per slot van rekening gebaseerd op het maken van hypotheses om de onzekere toekomst te vatten. "De markt vraagt het meeste achter feature A en feature B" om maar één hypothese te benoemen. Op zich een interessante hypothese maar ze geeft weinig ruimte tot discussie en leereffecten.  Vergelijk dat met: "De markt vraagt het meeste achter feature A of achter feature B". De 'of' boole operator is veel interessanter. Deze propositie biedt ruimte tot discussie. Je kan hierover in een team van mening verschillen. Enkel onderzoek zal duidelijk kunnen maken welke van de 2 effectief het meest relevant is voor de markt. Meteen de basis voor de bekende A/B test die ook in de lean start-up gehanteerd wordt. Door mogelijke gebruikers in te delen in 2 groepen en die kennis te laten maken met respectievelijk feature A of B, kan gevalideerd worden welk  van beiden het best aansluit bij de marktnoden.

Als ik morgen met doorweekte klederen aan ga lesgeven, dan krijg ik geen dodelijke longontsteking. Een zeer waarschijnlijke propositie, maar toch is dat wat George Boole overkwam in 1864. En dat illustreert meteen ook de beperking van de propositielogica. "De markt vraagt het meeste achter feature A of achter feature B" gaat er vanuit dat een van beiden nodig is. Zelfs dat is geen zekerheid bij innovatie. Een goede validatie vraagt dus net iets meer dan een A/B test...

Wat een Chinese generaal me leert over innovatie...

Afgelopen zaterdag nam ik weer met veel plezier deel aan de Bryo Business dates als klankbord rond innovatiemanagement. Met mensen spreken over hun start-up ideeën houdt de geest jong en doordat ik daar zit als klankbord rond innovatie zijn de ideeën die de revue passeren veelal ook vernieuwend. Wat mij in dat soort besprekingen vaak opvalt is hoe moeilijk veel mensen het hebben om opties te laten vallen uit vrees kansen te missen. Genre:  "Ik heb 4 mogelijke klanten. Ik weet dat ik moet durven focussen op één segment, maar dreig ik dan niet te laat te komen om die andere segmenten nog te bereiken?" Optieanalyse is een worsteling die me trouwens zelf ook niet onbekend is: er staat nogal veel met stip genoteerd in het lijstje met interesses. Dat kost wat kost willen open houden van alle opties is uiteraard ingegeven door de schrik dat kiezen resulteert in verliezen of iets onherroepelijk missen. Dat geldt trouwens bij alle soorten beslissingen. Als een verkoper je wijst op die nieuwe extra optie, zal je geneigd zijn om ze te nemen, ook al weet je in de verste verte niet waarom je ze zou gebruiken. Maar misschien is het wel handig in de toekomst.

In 'Predictably Irrational' licht Dan Ariely zijn experimenten toe met studenten. Ze krijgen een game voorgeschoteld waarin ze 100 keer kunnen klikken. De game bevat drie deuren. Een deur openen kost een klik. Eens een deur geopend is, levert een extra klik in die kamer geld op, een bedrag dat per kamer wel varieert. De beste strategie is om de drie kamers snel te bezoeken en uiteindelijk de resterende kliks op te gebruiken in de kamer die het meeste opbrengt per klik. En toch blijkt dat de studenten niet aan de verleiding kunnen weerstaan om frequent van kamer te wisselen in de hoop daar alsnog een hoger bedrag te krijgen. Dat irrationeel gedrag wordt nog versterkt als in de game een deur begint te krimpen tot ze verdwijnt, tenzij er tijdig op geklikt wordt. Studenten offerden nog meer kliks op om te vermijden dat één van de drie deuren uit het spel zou verdwijnen. Een deur die verdwijnt wordt immers ervaren als een onmiddellijk verlies. Analoog lijkt een klantensegment dat niet onmiddellijk aangeboord wordt, voor goed verloren.

Die irrationaliteit is een van de grootste barrières voor een goede focus. En dat brengt ons in het jaar 207 BC. Xiang Yu, een Chinese opstandelingenleider, trekt in Julu met 20 000 soldaten ten strijd tegen het leger van de heersende Qin-dynastie, 300 000 manschappen rijk. Na het oversteken van de plaatselijke rivier, geeft hij de opdracht om alle eigen schepen te verbranden, inclusief de voedselvoorraden, uitgezonderd voor 3 dagen. Uiteraard ondervond hij veel weerstand bij die beslissing, maar enkele dagen later was het Qin-leger verslagen. Mooi voorbeeld van het beperken van de keuze en de duidelijke focus die daaruit resulteert om te slagen. Tot daar het rolmodel Xiang Yu. Verder zou ik hem niet bepaald als voorbeeld nemen. Zoals alle Chinese generaals in die tijd was hij nogal wreedaardig en behoorlijk narcistisch. Hij stierf trouwens al op 32-jarige leeftijd omdat hij na de val van de Qin-dynastie de wet van de sterkste moest ondergaan tegen Liu Bang's Han Dynastie.

Wat mijn beperkte rationaliteit me leert over innovatie...

Vorige week zag ik op een lokale TV-zender een reportage over een Woon- en Zorgcentrum waarbij bejaarden werden verzorgd in een nagemaakte woonkamer uit de jaren '50, inclusief Leuvense stoof en andere toebehoren. Doel is bij de mensen herinneringen op te wekken uit hun vroegere levensjaren, waarover ze kunnen vertellen aan mede-bewoners om zo hun sociale contacten te versterken. Het  valt me dan op dat die verhalen uit het verleden zo indrukwekkend zijn, waarbij de sappige details niet gespaard worden en ook het belang ervan wordt onderstreept. Het is in zekere zin een voorbeeld van een beschikbaarheidsheuristiek: wat we kunnen herinneren moet wel belangrijk zijn, want anders waren we het al lang vergeten. Voor de verhalen die bij pot en pint worden uitgewisseld is dat niet bepaald een probleem. Het hilariteitsgehalte kan er haar voordeel mee doen. Anders wordt het natuurlijk als die heuristiek opduikt bij beslissingen in een bedrijfscontext. In die context wordt de beschikbaarheidsheuristiek trouwens nogal eens vertaald als ervaring.

De heuristiek is een direct gevolg van onze beperkte rationaliteit. Het was de Amerikaanse socioloog Herbert Simon die in de jaren '40 de kat de bel aanbond en de rationaliteit van onze beslissingen sterk in vraag stelde. Een rationele beslissing kenmerkt zich normaal door 3 stappen: alle mogelijke alternatieven in kaart brengen, alle gevolgen van elk van die alternatieven bepalen en een vergelijking maken tussen de nauwkeurigheid en impact van die gevolgen. Probeer het maar eens om al je beslissingen conform die logica te nemen, zowel privé als op het werk. Veel kans dat je binnen een jaar zonder partner en zonder werk zit. Onze rationaliteit wordt beperkt door schaarste aan informatie, cognitieve beperkingen en tijd stelde Simon. Moest hij heden een update maken van zijn studie, zou allicht het eerste criterium wat aan belang verliezen, maar de laatste 2 des te meer relevant zijn. Onze cognitieve beperking om met de overvloed aan informatie om te gaan, resulteert stilaan in een nieuw ziektebeeld: informatiestress.  Informatie genoeg, maar onze hersenen krijgen ze niet (meer) verwerkt, toch niet binnen het tijdsbestek dat ons door de omgeving wordt gegund. Zo nieuw is dat probleem nu trouwens ook weer niet. In 1965 waren er al Engelsen die het volgende proclameerden: "When I'm driving in my car. And that man comes on the radio. He's telling me more and more. About some useless information. Supposed to fire my imagination. I can't get no, oh no no no. Hey hey hey, that's what i say. I can't get no satisfaction."

Onze beperkte rationaliteit leidt ertoe dat we vaak shortcuts nemen bij het nemen van beslissingen. Simon spreekt in dit kader over 'satisficing', een portemanteau van 'satisfy' en 'suffice'. We nemen dus de beslissing die ons net voldoende tevreden stelt, zonder dat het daarom rationeel gezien de beste beslissing is. In een proces dat zich sterk afspeelt in onzekerheid, zoals innovatie, is 'satisficing' cruciaal als het tenminste bewust wordt gebruikt. Bewust betekent dat er in een eerste stap informatie wordt verzameld om een beslissing te kunnen nemen. Als je wil bepalen welke functionaliteiten cruciaal zijn voor een eerste productversie trek je dus best de markt in om te spreken met mogelijke klanten en hun specifieke noden.  "Mag dat ook met een enquête" vroeg een start-up me vorige week nog, een vraag die wel meer over de lippen gaat. De confrontatie met de markt is nogal beangstigend. Nee dus of toch zeker niet alleen. Enquêtes vragen immers nogal wat cognitieve inspanningen. Als je over de antwoorden wil nadenken vragen enquêtes die 'maar 5 minuutjes van je tijd vragen' dus al snel 20 minuten. En dus schakelen we bij het invullen van zo'n vragenlijst al snel over op 'satisficing'. Meteen de reden waarom 'geen mening' bij antwoorden vaak gebruikt wordt en waarom er te vaak sociaal wenselijke antwoorden worden geformuleerd. Mondelinge gesprekken die niet gebeuren met een spervuur aan vragen, gaan je dus veel waardevollere informatie opleveren vanuit je gesprekspartners...

Wat autodelen mij leert over innovatie...

Een paar weken terug op het Cleantech Connected event ontspon zich een korte discussie tussen Jos Peeters van Capricorn en Jiska Verhulst van Plan C over autodelen. Jiska Verhulst wierp op dat er meer is dan technologische innovatie en dat een pijler van de sharing economie het afstappen is van een business model dat zich richt op bezit.  Jos Peeters gaf aan dat hij niet echt een verschil zag in het economisch model tussen Cambio en bv. een verhuurbedrijf als Avis. Die laatsten voorfinancieren per slot van rekening ook een wagenpark dat je kan inschakelen en waarbij je betaalt voor gebruik.  Vanuit een zuiver economisch standpunt, wat je mag verwachten van een Managing Director van een VC fonds, had hij overschot van gelijk. Er is geen verschil in verdienmodel. Meer nog, tekenend is dat Avis in 2013 Zipcar overnam dat er zelf niet leek in te slagen, ondanks meer dan 750 000 geregistreerde gebruikers, een rendabele business uit te bouwen. Avis zag een complementariteit tussen de beide business modellen vooral op vlak van gebruik en locatie van de fleet.

De kern van het verschil kwam echter niet naar boven in de discussie. En dat is de nieuwe P2P component die bij de 'Sharing Economy' zijn kop opsteekt. Het model van P2P autodeling, met bv. Gearound.com en in Vlaanderen tapazz.com overstijgt het zuivere verhuurmodel en wijkt daardoor ook af van initiatieven zoals Cambio en de Zipcars van deze wereld. Het design van de dienst en het business model verschilt essentieel tussen verhuur, autodeling en P2P autodeling:

• Klantensegmenten: het gros van de autoverhuur mikt op toeristen en zakenmensen terwijl autodeling en P2P autodeling mensen beoogt die occasioneel doorheen het jaar gebruik willen maken van een wagen. Anders gezegd: autoverhuurbedrijven hebben meestal klanten die zelf een wagen hebben, maar niet op de plaats waar ze hem huren. Klanten van autodeling hebben niet noodzakelijk een wagen, omdat hun gebruiksintensiteit te laag is om er een te kopen of omdat ze de duurzaamheid van een wagen die meer dan de helft van de tijd stilstaat in vraag stellen.
• De waardepropositie die autoverhuurders bieden is eerder toegespitst op het leveren van een wagen om je gedurende een bepaalde tijd (dagen tot weken) te verplaatsen. Het is dan ook niet zo erg dat je eerst een kwartier moet aanschuiven aan de balie om je sleutel te verkrijgen. Bij autodeling en P2P autodeling gaat het erom dat je snel van punt A naar punt B geraakt. Je wil dan ook direct kunnen vertrekken, wat impliceert dat je snel in je nabijheid een beschikbare wagen moet kunnen vinden en ook direct toegang moet krijgen tot die wagen, vaak via een 'keyless lock'. P2P heeft daarbij nog meer potentieel dan gewone autodeling om een grote dekking te hebben als er voldoende gebruikers in de community zitten.
• Kanalen: een auto huur je op specifieke locaties terwijl gewone en P2P autodeling juist tot doel heeft om in je directe nabijheid toegang te krijgen tot een wagen
• Klantenrelatie: de relatie van klanten met verhuurbedrijven is eerder los, uitgezonderd de bekende klantenkaarten en dito spaarsystemen. Bij autodeling stap je in een abonnementsformule. Bij P2P autodeling ben je lid van de community. 
• Verdienmodel: verhuurbedrijven rekenen aan per dag, bij autodeling betaal je meestal een vast abonnement en een bijkomende kost per uur en per km. Bij P2P autodeling betaal je enkel voor gebruik. 
• Kernactiviteiten:  bij verhuur en gewone autodeling is een belangrijk kernproces het onderhouden van het wagenpark, wat bij P2P autodeling niet het geval is (gebeurt door de verhuurders). Bij autodeling komt er bij dat een continue positiebepaling van de wagen nodig is.  P2P autodeling heeft als belangrijkste kernactiviteit platform management om zoveel mogelijk verhuurders en huurders op het platform actief te matchen.  Omdat een belangrijke drempel vertrouwen is - niemand wil zijn wagen geschandaliseerd terug krijgen - impliceert dit ook community management en het onderbouwen van het systeem met waterdichte contracten qua verzekering en aansprakelijkheid. Zoals ook 2dehands-sites al doen, worden verhuurders en huurders gequoteerd, waardoor er een 'zelf-zuiverend' effect optreedt binnen de community.
• Kernmiddelen: verhuur en autodeling hebben als het kernmiddel een wagenpark. Gewone autodeling moet ook zorgen voor voldoende standplaatsen. Bij P2P is daarentegen het platform het kernmiddel bij uitstek.
• Partners: een goed partnership met verzekeraars is bij de 3 modellen essentieel maar bij P2P autodeling net nog iets crucialer gezien ook voor verzekeraars het P2P model nieuw is en bestaande verzekeringscontracten dus niet geschikt zijn.
• Kostenmodel: voor een verhuurbedrijf en autodeling is voorfinanciering van het wagenpark de belangrijkste kostenpost. Voor een platform dat P2P autodeling faciliteert, zitten de kosten vooral in platform management. 

Dat Avis Zipcar overnam is, als je de beide business modellen vergelijkt, niet zo verrassend: complementariteit in marktsegment en een mooi schaaleffect door het samenbrengen van het wagenpark. Jos Peeters had dus gelijk. De kans dat ze morgen Getaround, de grootste speler in P2P autodeling, overnemen lijkt me onbestaande. Niet alleen is er geen enkele leverage, gezien de business modellen zo sterk verschillen, maar de groeiprognoses van P2P autodeling zijn allicht ook te klein. In 2013 bedroeg de totale markt amper 3 MEUR en vermoedelijk zal die wel verviervoudigen binnen 10 jaar, maar dat blijft al bij al marginaal.  Die groei is vooral ingegeven door early adopters die uit ecologische overwegingen de stap zetten naar autodeling. Het model is dus significant op andere fundamenten gebouwd dan klassieke verhuur. Jiska Verhulst had dus gelijk. Snellere groei is allicht niet mogelijk, tenzij er een nieuwe marktspeler komt die de economische snaar van het P2P business model meer gaat bespelen, genre Uber...

The Creative Hero is here to stay...

Volgende week is het Creativity World Forum, de hoogmis voor creatief Vlaanderen, weer in het land. 5 en 6 november kan je je daarbij laten inspireren door bekende namen aan het creativiteitsfirmament. Wat inspiratie kan nooit kwaad voor wie de hand zelf aan de creativititeitsploeg wil slaan. Creativiteit mag dan wel maar voor een fractie het succes van innovaties bepalen, het ligt wel aan de basis. Het betrekken van het creatief vermogen van medewerkers in een bedrijf zou dus best in elke innovatiestrategie een voorname plaats krijgen.

Een tijd terug kocht ik producer software. Het laat toe om wat meer klanken uit een keyboard te halen, wat best handig is als je af en toe al eens een cover speelt of eigen compositie maakt die neigt naar new wave of elektro-rock. Een eerste verkenning van de mogelijkheden van de software, leek me het gemakkelijkst door er een nieuw nummer mee te maken. Met het Creativity Word Forum in het verschiet, heb ik er dan maar direct een tribute nummer voor elk creatieve ondernemer van gemaakt. 'The Creative Hero is here to stay' is het resultaat. Spoken word uiteraard, want een zanglijn wil ik je besparen. Gelieve dit niet al te ernstig te nemen...: https://www.youtube.com/watch?v=LW7USnfSW3E

Lyrics The Creative Hero

Weird, that’s how we called him

Not being able to fathom his deeper mainsprings

Acting always as a pink cow in a herd of sheeps

Wishing he could change the world

with one of his new creations

In the deep gaps of human existence

Rare species commonly are destinated to remain hidden

Far away from colorless standards and rules

Driven by passion to transcend the median

Avoiding the pain of the non-being

But weirdness turned into brightness

Contempt  became esteem

The creative hero spread his meme

Wat het rebound effect mij leert over sociale innovatie...

Een paar weken terug stelde een colonne bacteriën haar tentenkamp op in de buurt van mijn poliepen. Of misschien waren het vertegenwoordigers van de concurrerende organisatie, de virussen. Het is tegenwoordig niet altijd zo duidelijk meer wie de vijand juist is. Het maakt hedendaagse oorlogsvoering er niet bepaald gemakkelijker op. Vraag het maar aan de president van de VS. De resultaten van die bacteriële invasie waren daarentegen overduidelijk. Een verstopte neus en andere symptomen waarvan de beschrijving zou kunnen leiden tot het gebruik van erg plastische termen, maar het is niet de bedoeling van deze blog om het genre van het naturalisme te omarmen. Gelukkig bestaat er iets als decongestiva. Ik zou ook niet geweten hebben wat het is, moest ik het niet in de bijsluiter van de neusspray hebben gelezen. Uiteindelijk brengen die bijsluiters dan toch nog iets zinnig bij. Ik had misschien beter die bijsluiter helemaal gelezen, want dan had ik geweten dat je ze beter niet langer dan één week gebruikt. Dat verhoogt immers sterk het risico op een rebound-effect. Die neussprays vernauwen de bloedvaten en veroorzaken daardoor een vermindering van de doorbloeding van het slijmvlies. De klachten zakken daardoor. Als je die spray wat langer toedient, beginnen de bloedvaten echter weerstand te bieden. Op het moment dat je stopt met de spray, zitten ze nog altijd in overdrive en zwellen ze weer enkele dagen op waardoor de klachten tijdelijk terug toenemen.

In de geneeskunde duikt dat re-bound effect wel meer op, maar het is ook niet onbekend in economische milieus en meer specifiek in de energiesector. Daar weet men al langer dat het verbeteren van de energie-efficiëntie van een technologie zelden resulteert in minder energieverbruik. Integendeel, ook hier kunnen remediërende maatregelen, minstens tijdelijk tot het tegenovergestelde effect leiden dan gewenst.  Moest dat zo zijn dan zou het verbruik aan olie de laatste decennia sterk teruggelopen moeten zijn. Wagens zijn beduidend zuiniger geworden, om maar één efficiëntieverbetering te noemen. Daardoor kunnen meer mensen zich een wagen veroorloven en stijgt op macro-schaal het olieverbruik. Of door de goedkopere benzine kopen mensen meer huishoudelijke producten die vaak gemaakt zijn met als basisgrondstof olie met een vergelijkbaar effect op de olieconsumptie.

Maar het rebound-effect speelt niet alleen op macro-schaal. Experimenten in  Indië waarbij gezinnen een nieuwe verlichting kregen op basis van zonlicht, toonden aan dat het energieverbruik amper daalde en in sommige gevallen zelfs steeg. Het gratis zonlicht zette mensen aan om hun levensstandaard te verhogen, zowel door het meer inzetten van de kerosineverlichting op momenten dat de zon niet scheen en door meer kerosine te verbruiken voor andere toepassingen zoals het koken van warm eten.

Het re-bound effect is een mooi voorbeeld van de beperkingen van technologische innovatie als het aankomt op het wijzigen van gedrag. Technologische verbeteringen alleen kunnen niet zorgen voor de transitie naar een meer duurzame maatschappij. Nieuwe businessmodellen alleen ook niet trouwens. Het verhogen van de betrokkenheid van de eindgebruikers is een essentiële factor tot succes. De manier waarop die betrokkenheid wordt gecreëerd is daarom een inherent onderdeel van de innovatie zelf. Meteen de reden waarom ik de Fitclass zo'n mooi voorbeeld vind. Oprichter Yves Van Craenenbroeck is gedreven door zijn missie om de wereld, te beginnen met Vlaanderen, aan het bewegen te krijgen. De fitness betaalbaar naar de Vlaming brengen was het uitgangspunt van de Fitclass, waarbij Fitness toestellen worden voorzien in een lokale school. De schoolkinderen gebruiken de fitness toestellen gratis tijdens de schooluren. Na schooltijd, richt Fitclass via franchise fitness lessen in. Mooie win-win, mooi nieuw business model, en een duidelijk voorbeeld van sociale innovatie. Maar de cruciale schakel voor het succes zit in de manier waarop cursisten worden opgevolgd. Waar veel fitnesscentra hun marges halen door mensen die met Nieuwjaar een abonnement kopen en in februari afhaken, ga je als klant bij Fitclass een engagement aan om gedurende een bepaalde periode te komen. Wie een les overslaat, krijgt de dag nadien een telefoon van zijn begeleider met een vriendelijke aanmoediging om de volgende les aanwezig te zijn. "You teach me, I forget. You show me, I remember. You involve me, I understand." Bekend mantra, maar zo relevant als je aan sociale innovatie denkt. Wel, eigenlijk bij innovatie tout court...

Cum innovatio ergo propter innovatio...

Afgelopen week was er op radio 1 een item rond het overmatige suikergebruik bij kinderen. Enige hunker naar suiker is mij niet vreemd. Het besef dat er gezondere substanties zijn om de motor voldoende energie te geven wordt meestal in de eerste ronde als KO geslagen. Goede bedoelingen om de voedselzandloper als roadbook te nemen bij het sorteren van wat er op het bord komt, belanden meestal 1 minuut op het schap als de zoetigheid zich verleidelijk aanbiedt. Het mag duidelijk zijn: hier schrijft een believer in de nood aan minder suikerconsumptie. Maar geloven en doen zijn soms als twee rails die evenwijdig lopen en elkaar nooit ontmoeten.

Ik was na het aanhoren op radio 1 van de lijst aan ziektes die een gevolg zouden zijn van suikerconsumptie, dringend toe aan een suikershot. Het blijft mij verwonderen dat, op het eerste gezicht verstandige en oprechte mensen in dezelfde valkuil vallen als minder bonafide wonderdokters die een of ander wondermiddel krachten toe-eigenen die elke ziekte onder de knie zou krijgen. Ja, als je mensen die een hartaanval kregen vraagt of ze veel suikers eten, is de kans groot dat ze ja zeggen. En dat geldt ook voor mensen met andere kwalen. Niet verwonderlijk: het merendeel van de Westerse populatie kan moeilijk ontkennen dat suiker een belangrijk aandeel heeft in het voedselpatroon. 

Het verwarren van zaken die samen optreden of een verband hebben met een oorzakelijk verband tussen die gebeurtenissen is een redeneringsfout die wel vaker de kop opduikt. Anders gezegd: Cum hoc ergo propter hoc of "met dit, dus vanwege dit". Je zou morgen op zoek kunnen gaan naar mensen die wel eens met hun schoenen aan in bed zijn wakker geworden en dan vragen of ze toen hoofdpijn hadden. Veel kans dat het antwoord in het merendeel van de gevallen 'ja' is. Dus slapen met schoenen verhoogt de kans op hoofdpijn? Een mooie krantentitel, maar dat is dan ook de enige waarde van een uitspraak over mensen die zwaar dronken in bed zijn gekropen.

Cum innovatio ergo propter innovatio of vrij vertaald "met innovatie, dus vanwege innovatie". Bedrijven die worden opgevoerd als succesvol, worden in één woord vaak als innovatief genoemd. Ik ben slecht geplaatst om dat tegen te spreken. En toch is er niet noodzakelijk een oorzakelijk verband. Het is niet omdat een bedrijf nieuwe producten of diensten ontwikkelt of een nieuw business model hanteert, dat succes zich resoluut voor de kar spant. Andere factoren bepalen mee dat succes: de kunst om te commercialiseren - lees verkopen - om er maar één te noemen.

Waarom zijn innoverende bedrijven dan misschien toch succesvoller?  Innovatieve bedrijven slagen er in om 2, op het eerste zicht conflicterende, takken van de sport te combineren: veranderen (innoveren) en bestendigen. Het is bij innovatie erg verleidelijk om alles op zijn kop te zetten. Niet alleen een nieuw product, maar meteen ook maar een nieuw business model met nieuwe kanalen en partners en laat ons meteen ook nog het verdienmodel op zijn kop zetten...  Misschien zit succes van innovatie vaak juist gebeiteld in het bestendigen en gesmeerd laten lopen van wat er al is. Being different is good only if the difference matters...

Wat Gili mij leert over innovatie...

Net voor de zomer had ik het geluk wat tickets op de kop te tikken voor de try-out van de nieuwe zaalshow van Gili. Deze West-Vlaamse mentalist is je allicht niet onbekend van een of ander TV-programma. Hij timmert al 20 jaar aan een carrière als mentalist en het is hem meer dan gegund dat hij daarvan de vruchten begint te plukken. Gili wekt continu de illusie dat hij over buitengewone mentale vaardigheden beschikt, maar ontkracht die illusie zelf door steeds het tegenoverstelde te beweren en zich zo af te zetten tegen het gros van waarzeggers dat zichzelf paranormale gaven toeschrijft. Minstens een deel van wat Gili doet lijkt ingegeven door zijn talent om mensen te beïnvloeden zonder dat ze zich daar zelf van bewust zijn. Zijn opleiding als ergotherapeut ligt daarbij ongetwijfeld mee aan de basis. Kort gezegd komt het erop neer dat hij het primen van mensen goed in de vingers en in de mond heeft.

Dat primen situeert zich op 2 niveaus: eerst associëren wij onbewust op dingen die we opmerken en vervolgens beïnvloedt dit ons gedrag. Behoorlijk wat onderzoek heeft de impact van primen al aangetoond. Bekend is bijvoorbeeld het Florida-effect waarbij aan studenten werd gevraagd om uit vijf woorden een zin te maken. Bij de ene groep waren dat woorden gerelateerd aan bejaarden: denk daarbij aan woorden als Florida, vergeetachtig, kaal en grijs. De andere groep kreeg een lijst willekeurige woorden voorgeschoteld. Na de test moesten beide groepen zich verplaatsen naar een andere ruimte voor een ander experiment. De onderzoekers registreerden keer op keer dat de studenten die vooraf zinnen moest maken met aan ouderdom gerelateerde termen, veel langzamer gingen. Ze associeerden zelf op die woorden door naar 'oud' en daaruit resulteerde aangepast gedrag.

Een variante op het Florida-effect is het Lady Macbeth-effect. In experimenten waarin deelnemers gevraagd wordt te liegen, lijken ze achteraf sterker aangetrokken te worden door reinigingsproducten. Meer nog: zij die telefonisch moeten liegen hunkeren meer naar mondwater, zij die via mail een leugen moeten communiceren verkiezen eerder zeep. Bij schaamte associëren mensen dus naar de wens om zichzelf te reinigen. Het lijkt er dus op dat de zeepproducenten niet echt baat hebben aan een eerlijkere wereld.

Primen is een vorm van associatie die in de marketing uiteraard volop bewust gebruikt wordt. Niks mis mee. Problemen ontstaan er pas als priming onbewust wordt toegepast bij het valideren van klantennoden vooraleer de stap te zetten naar de ontwikkeling van een nieuw product. Niet alleen de vragen zijn belangrijk, maar ook de context waarin ze gesteld worden. Dat geldt uiteraard voor de fysieke context: ja, mijn interesse in een nieuw type zwembad kan groter zijn op een hete zomerdag, maar de dag nadien is mijn interesse al bekoeld door het wisselvallige Belgische zomerweer. Maar veel subtieler geldt het voor de manier waarop vragen worden gesteld en ingeleid. Stel dat je mensen op de markt vraagt of ze zich elke dag wassen. De kans is groot dat ze zich iets properder gaan voordoen dan in realiteit het geval is en dus niet eerlijk antwoorden. Als je hen dan vraagt naar hun interesse in een nieuw type van douchegel, vertroebelt het Lady Macbeth-effect de validatie. Mensen voelen zich op dat moment vuil en vertalen dat gevoel naar interesse in je product. Even nadien kopen ze een stuk zeep. Weg is de interesse in je product. Het belang van de openingsvraag...

Wat een mijnenslag uit WOI mij leert over innovatie...

14-18: het zou een uitslag van een rugby wedstrijd kunnen zijn, maar ik veronderstel dat zelf de meest rabiate rugbyfans onder ons voortaan een andere associatie leggen. Langs alle kanten worden we beschoten met informatie en animatie om deze Grote Oorlog in herinnering te brengen. Of dat altijd uit dieper liggende pacifistische beweegredenen is, is nog maar de vraag. De commerce heeft ook haar rechten. En nee, dat is niet ironisch bedoeld. Ook de herdenking van WOI resulteert dus in een tsunami aan info die je best met mate consumeert om geen indigestie te krijgen. Was ik wat blij dat ik in uitgesteld relais de reeks 'Brave Little Belgium' kon bekijken, waarin Professor Sophie De Schaepdrijver chronologisch de belangrijkste feiten van die oorlog op haar manier presenteerde.

Het is een open, maar weliswaar wrange, deur intrappen om te zeggen dat ook deze oorlog bron was van innovatie. In eerste instantie technologisch. Het eerste gebruik van tanks in een militair conflict om er maar een te noemen. Maar ook op vlak van militaire strategieën was er creativiteit. Het onder water zetten van het slagveld was niet bepaald een veel uitgeprobeerde methodiek in oorlogen daarvoor. De Duitse tactiek om aan te vallen via het neutraal verklaarde België was minder creatief, maar toch wel verrassend te noemen. Dat Von Schlieffenplan kwam al eerder in deze blog aan bod.

Wat me in Brave Little Belgium vooral is bijgebleven is de mijnenslag nabij Wijtschate. Einde 1914: door de onderwaterzetting van de IJzervlakte, biedt enkel de regio Ieper de Duitsers nog de mogelijkheid voor een snelle doorbraak richting de Franse havens van Calais en Duinkerke. Vooral de heuvels rond Wijtschate-Mesen en Passendaele zijn daardoor het toneel van zware gevechten. Ze worden door de Duitsers bezet, die daardoor een goed overzicht hebben op de lager gelegen stellingen van de geallieerden. Uitgeput en door de opkomst van de winter, graven ook hier beide legers zich in. In 1915 starten beide legers met het graven van een uitgebreid tunnelnetwerk, tussen de 5 en 10 meter diep. De ontploffing van mijnen op die diepte heeft echter te weinig impact. Daarom kaartte de Brit Norton Griffiths bij de legertop aan om op verschillende locaties 15 tot 40 meter onder de Duitse eerste linie te gaan. De lager gelegen positie van de geallieerden werd daardoor een voordeel. Mooi voorbeeld van het omvormen van een zwakte naar een sterkte. Het is me niet duidelijk of die ingeving het resultaat was van een SWOT-analyse. Weinig kans allicht.

7 juni 1917, 4u10 's morgens. De ontploffende ondergrondse mijnen resulteren in een vuurzee die de eerste Duitse linie aan flarden rukken. Door de daarna volgende aanval volgt ook al snel de val van de 2de linie en wordt Wijtschate bevrijd. Pas 6 weken later wordt het conflict verder uitgevochten in de alom bekende Slag van Passendaele. En net dat is erg opmerkelijk, stelt Sophie De Schaepdrijver. Waarom profiteerde de Britse opperbevelhebber Douglas Haig niet van deze strategisch relevante overwinning om verder op te rukken? Haig werd los van deze slag, na de oorlog, wel meer verweten dat hij erg conservatief was in zijn leiding geven. Zo negeerde hij sterk de nieuwe technologische ontwikkelingen, wat resulteerde in vaak onnodige verliezen aan mensenlevens binnen zijn troepen. Hij zat met andere woorden vast in een model waarbij oorlogen gewonnen werden door mens-op-mens gevechten. Zijn twijfel om door te stoten bij Wijtschate, was mogelijk een gevolg van het onderschatten van de  impact van de mijnenslag.

Twijfel is bij innovatie ook niet echt een bondgenoot. Denk maar aan Xerox Parc, het dochterbedrijf van Xerox waar in de jaren '70 de kiem werd gelegd van technieken zoals de muis en de grafische user interface, technieken die de ingenieurs vervolgens niet 'verkocht' kregen aan hun management in New York, waardoor Steve Jobs er zijn hand kon op leggen. Bestaande producten kannibaliseren of het merk schade toebrengen, het zijn maar tweede redenen waarom innovatie in de directiekamer van grote bedrijven soms, ondanks alle beste voornemens in missie en strategie, toch het onderspit moet delven tegenover de wetten van behoud. Oorlog en innovatie: ze gaan vaak hand in hand. Maar, wie oorlog voert tegen innovatie, is gedoemd om te verliezen.

Wat een Chinese bordendraaier mij leert over innovatie...

Wie al wel eens een Chinees Circus aan het werk gezien heeft, weet ongetwijfeld hoe zot Chinezen zijn van draaiende borden. Het moet menig servies kosten als je zoon of dochter het in zijn hoofd krijgt om dat kunstje onder de knieën te krijgen. "Als hij later maar geen bordendraaier wordt, dan draait hij misschien wel door.", had Boudewijn De Groot ook nog kunnen zingen in 'De eenzame bordendraaier'. Ik weet niet of je het zelf al eens geprobeerd hebt, maar een eigen verkennend onderzoek maakt duidelijk dat het met één (plastic) bord en een dikke vinger nog wel even meevalt. Kwestie van het zwaartepunt van het bord te vinden. Met een dunne stok wordt het een ander paar mouwen en met meerdere borden tegelijk kan je je best inschrijven voor een trainingskamp ergens in het hinterland van Bejing.

Dat ik toch een poging aandurfde, is te danken aan professor Georges Van de Perre van de KULeuven. 20 jaar terug hamerde hij ons via zijn lessen en vooral legendarische oefensessies al in dat er zoiets bestaat als het Behoud van Impulsmoment. Eenmaal een voorwerp aan het draaien is, heeft het de neiging om die draaiing aan te houden. Zonder dat er aan het bord een impuls wordt gegeven, zou het blijven stilstaan of beter gezegd van zijn stokje vallen. Maar eens het bord een impuls krijgt, zou het bij afwezigheid van andere inwerkende krachten blijven draaien aan dezelfde snelheid. Zo'n impulsmoment is rechtevenredig met de massa, de straal van het voorwerp en zijn snelheid. Meteen de reden waarom een schaatser bij een pirouette haar armen intrekt: de massa blijft gelijk, de straal verkleint en dus vergroot de rotatiesnelheid. Behoud van impulsmoment is trouwens maar een specifieke vorm van de algemene wet van behoud van impuls (hoeveelheid van beweging). Tot daar dit intermezzo over de vaak ten onrechte verafschuwde mechanische wetten.

Ik heb een succesvolle ondernemer, in dit geval niet toevallig een ingenieur allicht, wel eens horen vertellen dat hij zich maar al te goed bewust was van deze wet van behoud van impuls of toch van een afgeleide ervan. Wat in beweging is, laat zich gemakkelijker voortduwen. Een wagen of een zware doos in gang duwen vraagt wel wat moeite, maar eens zo'n object beweegt gaat dat iets vlotter. Iets wat beweegt laat zich daardoor ook beter sturen. Organisaties die continu in verandering zijn, kunnen daar allicht wel over meespreken. In de innovatieliteratuur spreekt men dan al snel van wendbare organisaties. Een kleine tik volstaat om de richting waarin ze bewegen bij te sturen, inspelend op nieuwe omgevingsvoorwaarden. Eens een organisatie het gevoel heeft dat ze haar rustpunt bereikt heeft, kunnen vaak alleen schok'krachten' nog iets in beweging krijgen en dan nog zal het veranderingsproces initieel traag zijn, soms te traag.

Of je nu als leidinggevende een voorbeeld moet nemen aan die Chinees die van stok naar stok rende om elk bord regelmatig een bijkomende draai te geven, is echter een andere vraag. Hij deed me al bij al vooral toch denken aan een organisatie gedomineerd door micro-management. De manager die als een gek rondloopt om zijn medewerkers toch maar aan de draai te houden en er niet op betrouwt dat ze zelf in staat zijn om te blijven bewegen in de goede richting. Leidinggevenden in organisaties die wendbaar willen zijn, nemen toch beter een voorbeeld aan die andere act in het Chinees circus, namelijk die van de trapezium. Ze staan vaak beneden en zorgen er dan voor dat ze voorwaarden creëren waarin hun medewerkers kunnen schitteren. En uiteraard mogen ze soms zelf wel eens schitteren bovenaan de piramide. In dat geval kunnen ze er 100% op vertrouwen dat hun medewerkers een stevige basis vormen en hen een onzacht contact met de grond besparen.  

Wat het House-money effect mij leert over innovatie...

Dat je kansberekening best met de nodige voorzichtigheid interpreteert, weet nu ook Connor Drinan. Allicht zegt de naam je niks of je moet een fervente pokerliefhebber zijn. Begin augustus verloor hij 1 miljoen dollar in de World Series of Poker. Met 2 azen in de hand ging hij in opbod met tegenstrever Cary Catz die ook 2 azen bleek te hebben. In die situatie was er geen reden tot ongerustheid: de kans dat beide spelers de pot moesten delen was 98%. Maar in de 5 gemeenschappelijke kaarten die op tafel kwamen zaten 4 harten en die gaven Cary Catz met zijn harten aas een bijkomende flush. End of the game voor Drinan. Een spel voor de geschiedenisboeken.

Risico nemen is een intrinsiek element in weddenschappen en gokspelen. Wat kennis van kansberekening helpt zeker bij het inschatten van je winstkansen, maar de factor geluk dwing je daarmee niet af. Vraag is dus wat mensen triggert om al dan niet te gaan voor een weddenschap, bv.wetende dat de slaagkans 50% is. Ongetwijfeld verschillende factoren dragen bij tot een GO of NOGO. Eén van de onderzochte factoren baseert zich op de origine van het geld dat men inzet. Conclusie: mensen gaan grotere risico's aan met geld dat ze gemakkelijk verworven hebben of geld dat ze onverwacht hebben gekregen. Vaak de reden waarom mensen die in een casino initieel op winst staan, vaak toch zonder winst naar huis gaan. Ze worden immers roekelozer met het gewonnen geld. Gokkers noemen gewonnen geld "the house's money", meteen de reden waarom men spreekt over het "House money effect".

Van het casino naar de beurs, het lijkt soms een kleine stap. Ook de ratio van investeerders schijnt zich soms te verstoppen eens de teller op winst komt. Het is een verschijnsel dat al geleid heeft en nog zal leiden tot menige zeepbel en beursimplosie. Stijgende overmoed en risicobereidheid door hoge winsten was ook nogal wat banken niet vreemd het afgelopen decennium.

Van het casino naar de reële economie is gelukkig een veel grotere stap. Nochtans loert ook daar het 'House money effect' om de hoek bij discussies of de slaagkansen van een nieuw project of start-up hoger zijn als er snel investeerders en subsidies aan boord zijn. Investeerders vertellen mij dat onderkapitalisatie in de top 3 staat van redenen waarom start-ups falen. Voor innovatieprojecten in bestaande bedrijven is dat allicht niet anders. Het lijkt me erg aannemelijk, zeker voor technologische projecten waar kapitaal nu eenmaal nodig is om de nodige testinfrastructuur uit te bouwen en te testen. Conform het House Money Effect kan veel extern kapitaal door derden of subsidies start-ups er toe brengen om snel meer risico te pakken. Net dat is tot een zeker niveau een zegen, want geen succesvolle innovatie zonder risico. "Trop is echter teveel en teveel is trop" zei iemand die de weg naar de subsidies zelf goed kende. Een van de redenen waarom investeerders verwachten dat de ondernemer ook mee financieel risico neemt en waarom de Vlaamse Overheid het verlenen van innovatiesubsidies koppelt aan de bereidheid van de ondernemer en derden om het risico te delen. Het risico op de negatieve kant van het House Money Effect lijkt me in realiteit erg klein bij gedreven start-ups, maar daarentegen niet verwaarloosbaar in grotere organisaties (privaat en publiek) met een externe manager aan het stuur. Meteen de reden waarom subsidies en vooral het misbruik daarvan soms wel eens in een slecht daglicht komen.        

Wat dat pokeren betreft: er zijn  mensen die er professioneel hun kost mee verdienen. Ongetwijfeld goede statistici die snel kunnen inschatten wat andere mensen in hun handen kunnen hebben. Ik heb me echter laten wijsmaken dat ze vooral blijven winnen omdat ze hun tafels goed kiezen. Ze observeren aan welke tafel de amateurs zitten en slagen daar hun slag.  Daar zit hun unfair advantage. De keuze van de tafel: het is ook de belangrijkste stap naar winst voor wie wel eens iets inlegt bij een start-up of een meer matuur bedrijf. Ik verkies alvast bedrijven waarin de ondernemer minstens mede-eigenaar is om geen slachtoffer te worden van het House Money Effect...

Wat het boek Customer Innovation van Marion Debruyne mij leert over innovatie...

Management literatuur: een mens belandt toch al snel bij een of andere Amerikaanse auteur-consultant die weer een nieuw model heeft op punt gesteld. Helaas is er weinig kwalitatief surrogaat aan deze kant van de Oceaan. Maar af en toe komt er vanuit Vlerick wel eens een boek toegewaaid: altijd een verademing. Marion Debruyne is geen onbekende voor wie zich al wel eens verdiept in innovatie of al eens langsloopt op een workshop binnen dat domein.

Het boek vangt aan met een boude stelling. ‘Klantgericht en innovatief zijn worden vaak als twee totaal tegengestelde polen voorgesteld.’ Hey, dit is 2014?! Maar bij nader inzien: ze heeft een punt. Veel bedrijven focussen nog sterk op het maximaliseren van service. In sommige gevallen gaat dat – al dan niet bewust –gepaard met innovatie, maar niet noodzakelijk altijd.

Ook Vlaamse managementauteurs kunnen niet buiten een model als kapstok voor een boek. In dit geval zelfs 2. Het eerste is het triumviraat Connect – convert – collaborate:

• Connect: door dialoog inzicht krijgen in niet vervulde behoeften zonder slaven te worden van je klantenbasis. De waardeketen is het gevolg van het begrijpen van de klant: niet het bedrijf creëert de markt, maar de markt creëert het bedrijf.
• Convert: Innovatie als overlevingsstrategie op langere termijn  door oude recepten in vraag te stellen en naast marginale verbeteringen ook op zoek te gaan naar ontwrichtende veranderingen en nieuwe markten
• Collaborate: de open innovatie component of het bouwen van een ecosysteem zoals dat in de meer recentere literatuur zich vertaalt

Om innovatiekansen te detecteren gebruikt Debruyne een ander model, nl. dat van de 3 lenzen:

• Lens 1: inzoomen op bestaande klanten(noden)
• Lens 2: uitzoomen om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is.
• Lens 3: nog verder uitzoomen om veranderingen aan de rand van de markt op te pikken

De 2 modellen samen geven een matrix van 3 op 3 die meteen de structuur van het boek is.

Connect door de eerste lens zoekt naar noden die nog ingevuld kunnen worden. Aanpakken daartoe zijn

-     Een constante feedback lus met klanten opbouwen door drempels tot feedback weg te nemen en iets met die feedback doen. Niet reageren op negatieve feedback in een  tevredenheidsenquête is dus zonde van het papier of de mail.  Iedereen in de organisatie zou periodiek in contact moeten komen met de klant, al is het maar door mee te luisteren naar een telefoongesprek met een klant.

-  Je onderdompelen in de klant.  Belangrijk hierbij is hoe we klanten proberen te begrijpen. Zonder veel problemen kan je verzuipen in marktonderzoeksdata, maar zal je de klant nog niet begrijpen.  Die kunnen wel kwantitatieve bevestiging geven van gemaakte hypotheses, maar zeker niet ontdekken waarom een consument zich op een bepaalde manier gedraagt.  De moderne marktonderzoeker is eerder antropoloog en in staat om mensen te observeren.  De ‘waarom’ vraag is daarbij belangrijk om niet-geformuleerde behoeften te begrijpen.  Het ontdekken van emotionele voordelen of hoe de klant een bestaand product aanpast is een echte meerwaarde.

-   Alle info gebruiken die je hebt. Info is er genoeg. Je moet ze alleen kunnen/willen vinden en moeilijker nog, je moet ze kunnen interpreteren.

-    Klanten te gebruiken als bron van ideeën door co-creatiesessies te organiseren waarbij klanten en medewerkers betrokken worden. Beloon daarbij best voor de bijdrage en niet voor de ideeën an sich die ze aanbrengen. Toon vooral dankbaarheid en respect.

-   Klanten als ontwikkelaars te gebruiken door ze niet alleen naar hun problemen te vragen, maar ook naar manieren om die op te lossen. 6% van de gebruikers creëert een product of past een bestaand product aan.

Conversie door de eerste lens vereist openheid voor kleinschalige innovaties zonder in de valstrik van feature overdosis of triviale differentiatie te lopen. Toch maar iets veranderen om zich te onderscheiden van concurrenten zonder dat de markt er achter vraagt, is meestal een erg slecht idee. Constant focussen op klanten via klantenadviesraden, surveys, stimuleren van werknemers om feedback van klanten te capteren… Proberen om patronen te zien in alle feedback versterkt de impact op innovatie. Grotere bedrijven starten meer en meer communities op (ook in B2B) met klanten waar het gespreksonderwerp de uitdagingen van morgen zijn.  De dialoog in een bedrijfstak faciliteren, is een sterke positie. Helaas merk ik zelf dat bij veel kmo’s de klant wordt vereenzelvigd met de aankoper. Uiteraard is dat een belangrijke beïnvloeder in het koopproces, maar het is niet de enige. Voor klantegerichte innovatie moet je de klant kunnen zien als meer dan een koper. Klanten worden graag actief betrokken.  Probeer niet problemen voor klanten op te lossen, maar probeer ze samen met klanten op te lossen.

De tweede lens zoomt uit om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is. Een customer journey doorlopen helpt daarbij enorm. Afstappen van het gedacht dat klanten je product kost wat kost willen, kan ook geen kwaad. Het in vraag stellen van de bestaande klantensegmentatie is ook waardevol. Leidraad voor de segmentatie moet zijn: de taken die klanten vervullen met je aanbod. Dat betekent bv. ook dat zelfs een bedrijf dat levert aan tussenschakels in de waardeketen, de eindklant moet segmenteren en dus ook begrijpen. Debruyne onderscheidt daarbij 4 segmentatiemodellen, waarbij het laatste het beste resultaat geeft bij innovatie:

• Tactische segmentatie om tactische elementen aan te passen op basis van aankoopgedrag van bestaande klanten
• Microsegmentatie om acties te individualiseren op basis van gedragsdata
• Inside-out segmentatie om de verkoop naar opportuniteiten met veel waarde te leiden op basis van grootte hoeveelheden beschikbare data
• Outside-in segmentatie ifv ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op basis van data over behoeften en aankoopcriteria

Conversie door de 2^de lens betekent het zoeken naar totaaloplossingen voor de klant. Nu, ik herinner me dat in de jaren ’90 verstandige verkopers al meldden dat zij een totaaloplossing aanboden, in tegenstelling tot concurrenten. Vaak betekende dit dat ze extra diensten toevoegden (in de vorm van pakketten, opties), waar je niet altijd echt zat op te wachten.  Niet echt een outside-in perspectief dus. Outside in leidt desalniettemin wel vaak tot bijkomende diensten: integratiediensten, operationele, consultancy en financiële diensten.  Ook het prijsmodel is niet onaantastbaar als je door de 2^de lens kijkt. De prijs die de klant betaalt en de waarde die hij ervaart, moeten op één lijn liggen.

Totaaloplossingen vragen soms expertise die je zelf als bedrijf niet hebt of op redelijke termijn kan verwerven. Samenwerking is dan een must, soms zelfs langs de hele waardeketen. Samenwerking hoeft ook helemaal niet bedreigend te zijn, zolang je zelf maar beschikt over voldoende unieke assets, hetzij gebaseerd op technologie, op basis van ervaring (bv. over een marktsegment), gebaseerd op toegang (bv. tot een specifieke klantenbasis) of op data of bij voorkeur een combinatie daarvan.  Totaaloplossingen vragen ook een kritische kijk op de waardeketen. Soms haal je er best een tussenschakel uit om bv. in direct contact te komen met de eindgebruiker.  Soms kan juist het creëren van een extra schakel (bv. Bongobox) de innovatie initiëren.

En dan komen we aan de derde lens: de groothoeklens. Die hebben we nodig om ons perifeer gezichtsveld te ondersteunen. Kwestie van tijdig signalen op te vangen van veranderingen die zich morgen aanbieden.  Tijdig wil zeggen vooraleer de klassieke informatiebronnen ze aanbrengen. Die derde lens is ook handig bij concurrentieanalyse. Te vaak wordt die immers beperkt tot bedrijven die exact hetzelfde doen, terwijl nieuwe concurrentie zich vaak aanbiedt uit onverwachte hoek. Wie het boek The Blue Ocean gelezen heeft, weet waar deze klepel hangt.  Het opvangen van de goede signalen is niet echt een sinecure. Verschillende valkuilen loeren om de hoek zoals: aandachtvalkuilen (confirmation bias), interpretatievalstrikken door de mentale modellen waarmee we werken, iets zien als bedreiging of opportuniteit en het gekookte-kikker syndroom. Zelfkannibalisatie ervaren bedrijven als schrikbarend, maar is veelal de beste remedie tegen aanvallen door concurrenten. 

  

Hoe een en ander aan te pakken? De aanpak die Marion Debruyne voorstelt inspireert zich sterk op de lean methodiek (tot het voorbeeld van de ‘houd me op de hoogte’ knop toe), zonder die evenwel bij naam te noemen. Het is allicht het enige schoonheidsfoutje in het boek. Hypotheses maken en slim experimenteren om die hypotheses om te zetten in experimenten is dus de boodschap. Een aantal dynamieken zijn daarbij meestal aanwezig: marktveranderingen sturen veranderingen in de sector, onduidelijke gevolgen op lange termijn, onzekerheid over het juiste pad en de vereiste aan nieuwe competenties.

Een 'nieuw' concept dat in dit boek niet mocht ontbreken zijn ecosystemen, een verzameling van bedrijven en eventueel andere stakeholders die samen komen tot een coherente klantgerichte oplossing. Strategie verlegt zich zo van een zuiver bedrijfsgerichte aanpak naar een ecosysteem benadering.

De 3 lenzen vragen alle drie op elk moment aandacht, maar kennen hun eigen dynamiek:

• Lens 1: analyse van bedrijf, op korte termijn, resulterend in micro-innovaties, door interactie met kanten en werknemers om de huidige marktpositie te verbeteren, in een klimaat van lage onzekerheid, met een sterke aandacht voor bedrijfscultuur en banden met klanten waarbij het concurrentievoordeel vooral intern verankerd is
• Lens 2: analyse van waardeketen, op middellange termijn, resulterend in nieuwe oplossingen, door interactie met klanten en leveranciers om agressief op zoek te gaan naar opportuniteiten voor klantenwaarde, in een klimaat van gemiddelde onzekerheid, met een sterke aandacht voor integratievaardigheden en assets gebaseerd op technologie en markt waarbij het concurrentievoordeel vooral geïntegreerd wordt
• Lens 3: analyse van ecosysteem, op lange termijn, resulterend in business model innovaties, door interactie met het ganse ecosysteem om te experimenten met nieuwe modellen om te leren en onzekerheid te verminderen, in een klimaat van hoge onzekerheid, met een sterke aandacht voor het sturen van het ecosysteem en waarbij het concurrentievoordeel vooral resulteert uit samenwerking

Toen ik de presentatie van dit boek bijwoonde, bekroop mij het gevoel dat het een nieuwe verpakking was rond enkele bestaande inzichten in de innovatieliteratuur. Toegegeven, af en toe wordt een mens al eens ongepast arrogant. Naarmate ik het boek las, begon ik die verpakking echter mooier en mooier te vinden. Hoewel de voorbeelden in het boek in hoofdzaak grote bedrijven zijn, niet zo abnormaal gezien het klantenbestand van Vlerick, kan het model (de lenzenmetafoor) verhelderend zijn voor een KMO-ondernemer. Ik ga er alvast eens met experimenteren in mijn communicatie met kmo’s.  Soms is een nieuwe verpakking ook innovatief en dat toont Marion Debruyne met dit boek nog eens aan…

Wat het getal 0 mij leert over innovatie...

0. Weinig nummers en zelfs getallen die zo'n negatieve reputatie hebben. Of wat te denken van 'je bent een nul', 'van nul en generlei waarde', 'ergens geen benul van hebben',... Vaak worden achterkomertjes extra in de watten gelegd, maar ook hier bevestigen uitzonderingen de regel. Nul is wel degelijk een laatbloeier.  Hoewel we nu 'nul' niet meer kunnen wegdenken uit onze woordenschat en rekenkunde, is dat ooit wel anders geweest. 'From zero to hero' geldt echt wel voor zero.

Hoewel de Babyloniërs al een symbool gebruikten om in getal aan te duiden dat een nummer afwezig was (lees: geen tiental, hondertal,...), waren het finaal pas de Indiërs die rond 600 AD 'nul' echt omarmden als volwaardig getal.  Dat hebben we vooral te danken aan de Indiase wiskundige en astronoom Brahmagupta. Hij definieerde alle bewerkingen met nul zoals wij ze nu nog kennen, uitgezonderd de deling door nul. Nul gedeeld door nul is nul, stelde hij immers. Ik heb begrepen dat menig student daar intuïtief ook nu nog zo over denkt.

Vanuit India sijpelde 'nul' slechts traag door naar Europa via het huidige Irak. Een belangrijke figuur daarbij was Al-Chwarizmi in de 9de eeuw AD. Hij is de grondlegger van het algoritme in de wiskunde, wat hem in ICT middens wel eens de bijnaam 'grootvader van de informatica' oplevert. Hij was in elk geval één van de grondleggers van de algebra. Hij nam het Indische symbool 0 over en voegde het toe aan de Arabische cijfers. De laatste stap van 'nul' in zijn rush naar de toppositie in ons getallenstelsel, kwam er dankzij de wiskundigen uit de 17de eeuw die het berekenen van limieten met afgeleiden verfijnden, genre de Regel van l'Hôpital. De betekenis van delen door een erg klein getal (tot in de limiet nul) werd zo begrijpbaar en de weg naar een roemrijke carrière lag nu helemaal open.

Nul heeft een traject doorlopen dat een inspirerend voorbeeld kan zijn bij innovatieprojecten en start-ups. Niet dat het de bedoeling is om er even lang over te doen om succesvol te worden. Wel geeft 0 aan hoe je je eigen weg kan volgen, daarbij geholpen door verschillende experten. Geen enkele van die experten heeft echter een doorslaggevende rol gehad in wat 0 uiteindelijk geworden is. 0 heeft  elk van die experten wel 'gebruikt' om verder te timmeren aan haar pad op weg naar succes. Elke expert had ook zijn eigen achtergrond (expertise, cultuur, publiek, privaat,...) en juist die mix aan begeleiding gaf 0 de mogelijkheid om te groeien in haar rol.

Het groeitraject van nul leert mij nog iets. Duidelijk weten waar je naartoe wil en continu blijven evolueren in die richting. Van een betekenisloos symbool, naar een teken dat de schrijfwijze van grotere getallen steunt tot een getal dat in de wiskunde een prominente plaats opneemt. Kiezen is verliezen uiteraard. Nul had onderweg sterallures kunnen krijgen en de weg kunnen inslaan naar het symbool voor oneindig of pi. Mogelijk was het dan op vele fronten actief geweest, maar had het overal het onderspit moeten delven. Gelukkig behield het zijn focus.  Immers, 0 zat in een bevoorrechte positie om te weten dat:  "If your position is everywhere, you're momentum is zero."

Wat een scheermes mij leert over innovatie...

De vakantie leent zich al eens tot het herbekijken van een topfilm zoals The Name of the Rose. De tijd om het boek te herlezen ontbrak. Maar de film valt ook best te smaken. Religie, moord en detective: het is een triumviraat dat zeker in vakantietijden licht verteerbaar is. Toen we in juli een paar dagen in Rome vertoefden, was onder die noemer een herlezing van Het Bernini mysterie van Dan Brown ook toepasselijk geweest.  In The Name of the Rose beschrijft Umberto Eco door de ogen van een Benedictijnse novice het verblijf van de franciscaner monnik William Van Baskerville aan een Benedictijner abdij in 1327. Hij is door de paus opgedragen om er een congres te organiseren met Benedictijnen en Franciscanen om een oplossing te zoeken voor het conflict met de paus. Tijdens zijn verblijf gebeuren er enkele moorden en verandert zijn rol ook in die van detective.

Eco liet zich voor het hoofdpersonage inspireren op een reële historische figuur, namelijk Willem Van Ockham. Deze Franciscaan leefde einde 12de, begin 13de eeuw en wordt beschouwd als één van de voorlopers van de moderne filosofie. Hij was niet bepaald geliefd bij de gezegende kerkleiders door zijn stellingname dat er een onoverbrugbare kloof is tussen weten en geloven met als gevolg dat de Kerk zich vooral moet onthouden van wereldse zaken. Dat leverde hem ook een korte gevangenschap op, in die tijd zowaar nog opgelegd door de paus zelf. Als filosoof was Van Ockham een voorloper van het conceptualisme door te stellen dat ideeën mentale concepten zijn die alleen in de geest bestaan, maar geen bestaan hebben buiten de mens. Behoorlijk subversief in die tijd.

Bekend is hij vooral geworden doordat zijn naam postuum werd toegekend aan een bekend principe uit de kennistheorie: Ochams scheermes. Kort gezegd impliceert het beginsel dat men niet het bestaan van iets moet veronderstellen, als ervaringen op een andere manier kunnen verklaard worden. Anders gesteld: als er verschillende hypotheses mogelijk zijn, kies je best die met de minste assumpties. Dat garandeert niet noodzakelijk de meeste kans op succes, maar is bij onzekerheid de meest rationele benadering. De metafoor van het scheermes is wel duidelijk: het symboliseert het wegscheren van alle overbodige assumpties om bij de eenvoudigste verklaring te eindigen.  In een moderne variant noemen we dat ook wel eens het KISS-principe: Keep It Simple, Stupid. Het is een basisprincipe dat in de wetenschap veel wordt toegepast. Niet verwonderlijk dat Einstein een sterke aanhanger was.

Van Ocham verdient dankzij zijn scheermes zijn plaats in ons rijtje van historische innovatiemanagers. Meer nog: hij was een lean innovatie manager pur sang. Wie innoveert maakt onherroepelijk hypotheses over de verwachtingen van de klant. Van Ocham leert ons dat je best zoekt naar hypotheses die finaal gekenmerkt worden door het minste aantal assumpties. De beste manier om het aantal assumpties te minimaliseren is om af te stappen van ideeën ("wij denken dat...") en je te baseren op reëel waarneembare feiten. Valideren van assumpties kan maar door je in een omgeving te begeven waar je effectief kan waarnemen. Vorige week nog iemand geadviseerd om naar de markt te gaan om zijn assumpties te toetsen. Benieuwd wat het scheermes zal wegscheren...

More is niet altijd more bij innovatie...

Het adagium ‘Less is More’ klinkt misschien wat ongemakkelijk in vakantietijden, al hangt dat dan weer af van het type vakantieganger dat je bent. Wie zijn vakantietrip volgepropt heeft met te bezoeken en/of te beleven attracties, denkt daar allicht anders over. Of minder vakantie ook meer waarde genereert? Ook daar zijn de meningen ongetwijfeld over verdeeld. Het hangt er maar vanaf hoe je die waarde definieert. Uiteindelijk vullen plannen de tijdsruimte die ze aangereikt krijgen, of dat nu voor het werk of voor ontspanning is. Sprintjes trekken houdt de menselijk geest dus toch wat scherper, allicht de reden dat 'scrum' gemeengoed geworden is als projectaanpak in de ICT-sector.

Less is more is, moest je dat al denken, niet ontsproten in het brein van een econoom of manager. Het vindt zijn oorsprong in de kunst. Dat ontdekte ik ook maar toevallig via een artikel in de krant. Een grote kunstkenner is aan mij absoluut niet verloren gegaan, al wil ik wel wat meepraten over de meest melodieuze onder de kunstvormen. Hoewel het verre van zeker is dat hij de bedenker is, gebruikte de Victoriaanse dichter Robert Browning de term al in 1855 in een gedicht.  Na WOII werd 'less is more' het leidmotief voor de minimalistische kunst. Kunst die er naar streefde om alle onderdelen en details van een ontwerp te verwijderen tot een niveau waarbij niemand nog iets kan verwijderen om het ontwerp te verbeteren. Een veel betere definitie van een Minimum Viable Product heb ik nog niet gelezen. 

‘Less is more’ beïnvloedt ons echter meer dan we denken bij het nemen van beslissingen, ook aankoopbeslissingen. Christoper Hsee bracht dat mooi in kaart door verschillende groepen mensen de waarde te laten inschatten van 2 verschillende serviezen. Servies 1 omvatte de inhoud van Servies 2 (8 grote borden, 8 soepkommen en 8 dessertbordjes, allen in goede staat), maar extra aangevuld met 8 kopjes (waarvan 2 gebroken) en 8 schoteltjes (waarvan 7 gebroken). Rationeel gezien verwacht je dat servies 1 hoger in waarde wordt geschat: het bevat per slot van rekening meer. We zijn echter zelden zuiver rationeel: de waarde van servies 2 werd dus ruim 40% hoger ingeschat. Hoe wordt onze rationele geest hier misleid? Hsee stelt dat we denken in gemiddelde waarde van de onderdelen. Door de kapotte onderdelen in servies 1, daalt de gemiddelde waarde van elk onderdeel van dat servies. Niemand wil per slot van rekening betalen voor iets dat kapot is. Ons gemakzuchtig brein concludeert daaruit dat servies 2 waardevoller is. Anders gezegd: door 16 delen uit servies 1 te halen stijgt de waarde ervan.

Discussies over welke features wel of niet in een eerste of volgende release van een product zijn legio bij innovaties. Soms loert het statement “baat het niet, dan schaadt het niet” om de hoek. Dat hangt er dus maar van af of ik als consument niet het gevoel krijg dat ik betaal voor features die ik niet nodig heb. 2 weken terug had ik nog een gesprek met 2 enthousiaste vennoten van een start-up die een prachtige applicatie willen ontwikkelen, waarover je hopelijk binnen het jaar meer hoort. Ze willen die echter op de markt brengen in een hippe ‘verpakking’ om de waarde van het product te verhogen. Op het eerste gezicht een interessante tactiek. Ik ben zelf een believer dat veel meerwaarde kan zitten in het combineren van digitaal en de fysieke wereld. Het is ook dringen in de app-stores van deze wereld om nog wat op te vallen. Overvloedige validatie van de hypothese dat de verpakking een beduidende meerwaarde zal bieden aan de app zal moeten verduidelijken of in dit geval more effectief more is. Hsee deed nog een ander experiment, waarbij 2 verschillende groepen de waarde van een verschillend ijsje aangaven. Het eerste was een overvolle kleine beker met 7 ounce aan ijs. Het tweede een slechts half gevulde grotere beker met 8 ounce ijs. Een keer raden voor welk ijsje mensen het meeste geld over hebben...

Wat Neil Young mij leert over innovatie...

Gisterenavond heb ik kennis gemaakt met de Lokerse feesten. Dat festival bezoeken stond al langer op mijn 'te bezoeken' lijst. Op die lijst staat echter wel meer en dus was er ene Neil Young nodig om af te zakken naar de Durme. Het feit dat Admiral Freebee het 'voorprogramma' speelde, was meer dan een aardige bijkomstigheid. Neil Young: voorbeeld van een artiest die altijd zijn eigen weg gezocht en gevonden heeft. Zo zijn er natuurlijk veel in de wereld, maar bij het merendeel leidt die weg iets minder tot succes.

Dat Neil Young niet vies is van een uitdaging, bewees hij door zijn recente carrièrezet, als mede-oprichter van Pono, de muziekspeler die Apple naar de kroon moet spannen.  Hij gebruikt daarbij bestaande technologie om muziek met een betere kwaliteit dan mp3 naar het grote publiek te brengen. Of dit een succes wordt is nog maar af te wachten. Het is duidelijk dat de muzieksector vragende partij is om haar creaties in betere kwaliteit op de markt te brengen. mp3 is niet bepaald een hoogwaardige standaard op dat vlak. Vraag is wel of de consument daar ook zo over denkt. De backers op Kickstarter dachten daar alvast anders over want binnen 4 uur haalde hij $ 500 000 op. Naamsbekendheid: het kan helpen, ook bij Crowdfunding. Met Pono maakt Young duidelijk dat hij durft kiezen voor innovatie. Voldoende motivatie om door zijn - soms ook minder bekende - nummers te zoeken naar andere innovatietips:

1) Het begon al met zijn debuut album in 1969 met de titelsong 'Everybody knows this is nowhere' waarin hij zingt: "I gotta get away from this day-to-day running around. Everybody knows this is nowhere". Anders gezegd: het kan geen kwaad om af en toe eens afstand te nemen van de dagelijkse operationele zaken in je bedrijf om eens wat verder in de toekomst te kijken en ook verder te kijken dan de kern van je markt.

2) In zijn 2de album Tulsa stelt hij in de song 'Last trip to Tulsa': "Well, I used to be a folksinger, keeping managers alive". Het is bij elke nieuwe onderneming en innovatie cruciaal om goed zicht te hebben op de ganse waardeketen en de kostenstructuur ervan. Recent sprak ik nog met een starter die dacht aan het gebruiken van doe-het-zelf-zaken als distributiekanaal voor een nieuw tuinproduct. Je weet dan best dat zo'n zaak zelf bv. streeft naar brutomarges van 30 à 40%.

3) Op zijn derde album 'After the Goldrush' geeft hij in 'Don't let it bring you down' het volgende mee: 'Don't let it bring you down, it's only castles burning. Find someone who's turning, and you will come around.' Elk innovatieproject kenmerkt zich wel door momenten waarop alles lijkt te mislukken. Het is dan soms nuttig om er iemand bij te betrekken die een ander perspectief kan geven. Al eens gedacht aan een raad van advies?

4) Zijn 4de album Harvest wordt wel eens Young's meesterwerk genoemd. Het 7de nummer op dat album is het dromerige 'There's a world' met daarin de passage: "Look around it, have found it. Walking down the avenue. See what it brings. Could be good things in the air for you." Mooie omschrijving van en oproep tot trendwatching lijkt me.

5)  Op 'On the Beach' uit 1974 staat het nummer 'For the turnstiles'. Daarin beschrijft hij mooi het gevolg van het bevragen van mogelijke klanten. "You can really learn a lot that way. It will change you in the middle of the day. Though your confidence may be shattered. It doesn't matter."

6) Op 'Comes a time' uit 1976 stelt hij in het refrein van het voorlaatste nummer 'Field of Opportunity': "In the field of opportunity, it's plowin' time again. There ain't no way of telling where these seeds will rise or when." Een stelling die allicht menig strategie-consultant doet huiveren. Hoe je het echter keert of draait, serendipiteit lijkt een belangrijke factor bij veel succesvolle innovaties. Veel bekende innovaties (penicilline, röntgenstraling, post-it,...) zijn een gevolg van het creatief kijken naar wat men niet beoogt...

7) Op 'Rust never sleeps' uit 1979 wordt Young al wat onrustiger. In het bekende 'My my, hey hey' stelt hij onomwonden: "Out of the blue and into the black. They give you this and you pay for that". And once you're gone, you can never come back." Mooi voorbeeld van negatieve klantenfeedback. Die snel capteren en er iets mee doen is een kritische succesfactor bij elke start-up en innovatie.

8) De titelsong van 'Old Ways' uit 1985 legt de vinger op de wonde van een organisatie die gebukt gaat onder gewoontes en dus niet echt uitblinkt in creativiteit:"The economy was getting so bad, I had to lay myself off. Well, working was a habit I had, so I kept showing up anyway."

9) Chrome Dreams II uit 2007 bevat de song 'Believer' waarin hij zingt: "I'm just a believer baby, in those dreams of mine. You see they just keep on coming. In a long, long line." Zelfvertrouwen en volharding: het maakt niet zelden het onderscheid tussen succes en falen.

10) Tot slot het lijflied voor elke entrepreneur of intrapreneur: 'Keep on rockin' in the free world'!

Wat het concert betreft: Dik in orde, ook al koos hij weer niet voor de gemakkelijkste weg, want nogal wat minder bekende nummers op de set-list. En nu maar wachten op de Pono...