Wat onderzoek naar wintervirussen bij bijen me leert over innovatie...

2 artikels trokken specifiek mijn aandacht de afgelopen maand. Onderzoekers van de UGent actief binnen Honneybee Valley ontdekten dat sommige bijen een natuurlijke weerstand hebben tegen wintervirussen. Die eigenschap is erfelijk en dus kunnen imkers er hun voordeel mee doen om er koninginnen op te selecteren. Haar nageslacht is dan meteen ook beschermd tegen virussen die zorgen voor grote bijensterfte wereldwijd. Honeybee Valley probeert multidisciplinair de sterke terugval van bijen te bestrijden. De toenemende bijensterfte is niet toe te wijzen aan één oorzaak en dus is er ook geen éénduidige oplossing. Wetenschappers hebben het eerder over een multifactoriële oplossing. Zo'n worden kenmerken zowat de uitdagende tijd waarin we leven.

Australische wetenschappers deden onderzoek naar de aanwezigheid van een middenslagader in de pols bij volwassenen. We ontwikkelen die allemaal als embryo, voor de groei van armen en handen. Gaandeweg verdwijnt die ader meestal omdat z'n functie wordt overgenomen door polsslagader en ellepijpslagader. In de 19de eeuw verloren 90% van de mensen die ader voor de geboorte, waar dat 100 jaar later nog slechts in 70% van de gevallen zo is. Kortom, de middenslagader wint evolutionair blijkbaar aan belang. Verder onderzoek is nodig om de reden van deze evolutionaire evolutie te begrijpen. Vermoedelijk is de extra bloedtoevoer naar handen en vingers op zich al een voordeel. Of dat iets te maken heeft met de moderne handenarbeid, i.e. het verwoed aanslaan van toetsenborden is maar een assumptie.

Beiden zijn voorbeelden van evolutionaire aanpassingen, maar de snelheid waarmee die transformatie gebeurt is van een andere grootteorde. Voortplanting is daartoe de katalysator bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit onderzoek de kaap van 300 jaar te nemen, maar niettemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zo'n haai en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Groenlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit en het investeren in condities die een hoge overlevingskans verzekeren, eerder dan in te zetten op kwantiteit. 

Een muis pakt het net als de honingbijen lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis. Gelukkig maar, of de muizen zouden overal letterlijk op tafels dansen.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. De mens volgt een K-strategie. Kinderen blijven erg lang onder de vleugels van hun ouders. 
r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. De korte levensduur van generaties en de hoge reproductie, verhoogt de kans dat sommige nakomelingen overleven, ondanks wijzigende condities. Ze kunnen zich daarbij een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren. 

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Farmaceutische bedrijven waren van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na jarenlang investeren in de markt te zetten. Een succesvolle innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende 20 jaren weer te vrijwaren en daaruit middelen te putten om een nieuwe ontwikkeling te financieren. Dat er hier en daar productontwikkelingen gestopt moesten worden, was een tegenvaller maar geen drama. De gemiddelde product mortaliteit was bekend en men kon daar  in de overlevingsstrategie rekening mee houden. 

Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een erg snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven al langer in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen en die voortdurend blijven aanpassen om competitief te blijven. De mogelijkheid om nieuwe ontwikkelingen eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan. 

Vraag is natuurlijk of traditionele productiebedrijven dan de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale transformatie impacteert meer en meer ook markten waarin K-strategen actief zijn. Dat geldt niet alleen voor de farmaceutische nijverheid. Elke markt waarin het product waarde verliest tegenover gebruiksnut ervaart de intrede van r-strategen. Platformstrategieën zijn bij uitstek r-strategieën.   

Kan een bedrijf overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Een volledige switch is op korte tijd niet evident, maar er zijn wel soorten in de natuur die elementen van een  r- en K-strategie succesvol combineren en inspiratie kunnen bieden voor deze transformatie. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) zonder veel genetische evolutie en mogelijkheden om zich zelf aan te passen. Ze verspreiden jaarlijks 1000-den zaden om nageslacht te produceren.  Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van de r-strategie). Zaden die effectief uitgroeien tot een boom, zijn mogelijk al beter aangepast aan wijzigende omstandigheden zoals een veranderend klimaat. Bomen hanteren dus een hybride strategie.  Digitale modellen gebaseerd op big data geven bv. de farmaceutische ook slagkracht om veel sneller te schakelen. De realisatie van een Corona vaccin binnen 2 jaar in plaats van 10 jaar kan een concreet gevolg zijn. Diezelfde farmaceutische bedrijven, maar bv. ook banken stappen ook over naar een hybride  strategie door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de beperkingen van hun historische K-strategie in de huidige snel veranderende markten te counteren...

Wat Heraclitus mij leert over innovatie...

Je leest zelden nog een schrijfsel over digitale transformatie zonder aanwezigheid van het acroniem VUCA. De wereld is volatiel waarin veranderingen versnellen, gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, een toenemende complexiteit door onduidelijke oorzakelijke verbanden en ambigu. Ambiguïteit: zelden weerspiegelt de vormgeving van een woord beter waar het voor staat. Ambigu komt van het Latijnse ambiguus wat zoveel betekent als twijfelachtig.  Je zou voor minder gaan twijfelen.  Ambiguïteit is voor letterkundigen een dubbelzinnige taalconstructie. Dat kan zowel in grammaticale zin door een dubbelzinnige zinsconstructie of in de semantiek door een woord met verschillende betekenissen. Een klassieker van het tweede: Kaat ging met het vliegtuig naar Spanje en dat was de eerste keer dat ze van de grond kwam.  Een voorbeeld van het eerste: iemand die je leuk vindt. Het eerste geval spreekt voor zich. In het tweede is nog maar de vraag wie er wie leuk vindt. Taal brengt mensen samen, maar kan mensen ook scheiden door een verschillend perspectief op een zelfde woordenverzameling. Dit filmpje uit een erg oude doos maakt dat duidelijk. Een mens krijgt in Donald Trump tijden bijna heimwee naar de hoofdpersonages. 

Ambiguïteit is echter geen exclusief domein van de letterkundigen onder ons. De logica weet er ook wanten mee. Drogredenen zijn daarbij nooit veraf. Aan een of andere toog voor corona-tijden hoorde je allicht ook wel eens iemand staven dat hij in z'n jas past, z'n jas in z'n aktetas past en dus hijzelf ook in z'n aktetas moet passen. Wat heet passen natuurlijk. Ook de wiskunde zou gekenmerkt kunnen worden door ambiguïteit. Een berekening als 2+3 x 4 zou wat later aan dezelfde toog als hierboven tot diep in de nacht resulteren in discussies over het eindresultaat. Gelukkig hebben enkele wiskundigen in het begin van de 17de eeuw haakjes ingevoerd om de ambiguïteit te verminderen. Dat neemt niet weg dat  de volgorde der bewerkingen voor menige student nog een en al verwarring geeft. 

Ambiguïteit is niet bepaald iets nieuws. Pre-socratische filosofen vulden hun dagen met nadenken over dubbelzinnigheden. Heraclitus was in de periode rond 500 v.Chr. één van de boegbeelden of beter gezegd werd een boegbeeld voor veel moderne filosofen. Faam komt meestal te voet en in het geval van Heraclitus was het een lange tocht. Zijn denkbeelden samengevat: dubbelzinnigheid suggereert eenheid en paradoxen suggereren de eenheid der tegendelen. Alle tegendelen in de natuur zorgen voor een ordelijkheid door hun (twee)strijd. Waargenomen verschillen zijn eerder relatief en dynamisch dan absoluut en statisch. De eenheid is universeel, maar helaas verborgen voor de leek. De cirkel is een typische metafoor: wie een cirkel volledig afloopt kan zich afvragen wat begin - en eindpunt is. Of anders gezegd: het begin (leven) kan omslaan in het einde (dood) en andersom. Pantharei, alles stroomt en alles is in (cyclische) beweging. De rivierbedding blijft misschien wel dezelfde, maar de rivier verandert continu. 

Heraclitus was geen geoloog, want dan zou hij geweten hebben dat ook de bedding verandert.  Maar het zou zomaar kunnen dat z'n uitspraken over de afgelopen 2500 jaar aangepast zijn aan de historische context. Zo gaat dat met citaten en veel meer dan citaten blijft er niet over van zijn werk. Wat ook kan betekenen dat de man vooral in oneliners sprak natuurlijk. Dat dubbelzinnigheid en paradoxen eenheid suggereren is een interessant inzicht in organisaties die continu (moeten) evolueren en bij uitstek innoveren. Het klassieke strategische proces gaat uit van controleerbaarheid en het uit de weg gaan van dubbelzinnigheid. Eenheid van controle en liefst ook eenheid in visie. Op het moment dat je 2 mensen bij mekaar zet, heb je nochtans per definitie 2 visies. Die lopen deels gelijk, deels ook niet. Dat laatste biedt ruimte voor discussie en spanningen.  Focussen of verbreden in klantensegmenten? Centraliseren of decentraliseren? Meer kaders of meer persoonlijke vrijheidsgraden? Zet nog meer mensen bij mekaar en er ontstaan evenveel tinten grijs in benaderingen en dus een spanningsveld. Iedereen pakt z'n eigen context en persoonlijke voorkeuren mee in de analyse. Sommigen houden van vrijheidsgraden, anderen wil meer kaders om het te bewandelen pad af te bakenen.

De koers van een organisatie uitzetten heeft baat bij het benutten van de kracht van de verschillende perspectieven en de resulterende spanningen. Dat geldt bij uitbreiding ook voor het maken van keuzes bij innovatie. Welk business model?  Wat doen we zelf, waarvoor werken we samen? Product versus dienst? Kunnen omgaan met ambiguïteit betekent om ogenschijnlijk tegenstrijdige visies samen te brengen en ze te overstijgen, bijvoorbeeld vanuit een sterke gemeenschappelijke zingeving waarrond mensen samenwerken. Het maken van keuzes  vertrekt vanuit en-en-oplossingen eerder dan of-of. Er is niet één waarheid bij het uitstippelen van het pad. Het hogere doel is het baken. Het pad verandert wel voortdurend en zo ook de tussentijdse mijlpalen.

René Descartes was een AI pionier...

370 jaar geleden overleed René Descartes. De man heeft een enorme bijdrage gedaan aan de moderne filosofie en aan het verbinden van filosofie en wetenschappelijke revoluties. Maar ook de man die zich allicht ongewild herleidde tot één uitspraak: Cogito ergo sum. Ik denk, dus ik ben. Herinnerd worden door één uitspraak is natuurlijk beter dan door geen. Maar het doet enige afbreuk aan de rijke output die hij tijdens zijn leven creëerde. Er zijn natuurlijk nog voorbeelden van one-liners die symbool zijn gaan staan voor mensen genre 'Eureka', 'Alea iacta est',  'Ich bin ein Berliner',... of op lokale schaal 'blijf in je kot'.

Descartes zijn methodische twijfel en de zoektocht naar onbetwijfelbare waarheden is in tijden van fake news en AI algoritmen met risico op bias weer aan een revival toe. Dat onze zintuigen onbetrouwbaar zijn, is geen groot nieuws. Waarnemingen doen we per slot van rekening veelal gekleurd met emotie en voorafgaande ervaringen of het ontbreken daaraan. Hoe we de werkelijkheid waarnemen is dus verschillend van mens tot mens. Dat geldt in een maatschappij, in een organisatie, in een gezin tot zelfs in een individu gespreid in de tijd.  Niet alleen waarnemingen trouwens. De nieuwe corona maatregelen zullen duidelijk maken dat zelfs een wat mij betreft helder kader van bezoekrechten met alle geuren en smaken zal vertaald worden naar eigen inschattingen. Vaak niet zonder slechte beweegredenen. Elk kader lijkt een rekbaar begrip. Het is maar  vanuit welk perspectief je door zo'n kader naar de realiteit kijkt om te beseffen dat je iets anders kan zien doorheen het kader. 

Artificiële intelligentie bewijst al in de corona crisis haar nut. Radiologen worden ondersteund door AI algoritmes om snel via het analyseren van CT scans de schade aan longen te interpreteren. Waar een mens een paar uur voor nodig heeft, doet AI in seconden. Het feit dat in een aantal weken tijd, natuurlijk door de beschikbaarheid van veel data (beelden), een algoritme zichzelf leert om de gevolgen van corona in te schatten toont aan dat de technologie matuur aan het worden is. En voor wie er nog aan twijfelt: een blijver.  Diverse applicaties in de medische sector geven wereldwijd weer een extra versnelling aan AI ontwikkelingen. Maar snelheid brengt ook risico's mee. Een van de grote uitdagingen binnen AI ontwikkelingen blijft het vermijden van bias. Algoritmes zijn an sich niet feilbaar, maar de datasets waarmee ze gevoed worden zijn dat mogelijk wel. Uiteindelijk neemt zo'n algoritme evengoed waar en destilleert het daaruit patronen en modellen van een vermeende werkelijkheid. Dat leidt in sommige landen al tot heftige discussies als het aankomt op het inzetten van AI om het risico van besmetting in te schatten, bv. als een Aziatische afkomst als hogere risicofactor wordt aanzien. Contextuele integriteit is nog zo'n uitdaging die speelt, bv. bij de appreciatie voor een contact tracing app. Mensen moet vertrouwen hebben dat data die ze ter beschikking stellen niet voor andere doeleinden gebruikt worden dan waarvoor ze initieel gevraagd worden. Dat vertrouwen is maar beperkt aanwezig in dit tijdperk.

Aandacht voor ethiek is bij AI belangrijk en maakt ook deel uit van het Vlaamse Beleidsprogramma rond AI. Het kenniscentrum data en maatschappij ontsluit kennis en ervaring rond de juridische, maatschappelijke en ethische aspecten van AI.

Nu de economische activiteit zich herpakt, en veel bedrijven geproefd hebben van wat digitaal kan betekenen al is het maar op vlak van digitale samenwerking en e-commerce, stelt zich de vraag of ondernemend Vlaanderen de weg vindt naar het potentieel van AI in haar business. VLAIO neemt alvast de handschoen op om samen met haar partners AI prominenter op de strategische radar te krijgen van bedrijven, zowel in B2B als B2C toepassingen en niet te vergeten in een productiecontext. Meer info vind je hier.

Betrouwbare waarnemingen en data zijn het summum van een toekomst waarin AI onze  maatschappij nog veel diensten zal bewijzen. Dat wist Descartes al. Moesten we zover geraken dat een AI robot uit zichzelf de woorden Cogito ergo sum uitspreken, is mogelijk de toegevoegde waarde van AI verdwenen...

Wat corona mij leert over innovatie....

Laat één ding duidelijk zijn: deze corona crisis is in de eerste plaats een vreselijke periode voor mensen die zelf de medische gevolgen ondervinden of met verlies worden geconfronteerd in hun nabije omgeving. Of voor mensen die dag in dag zich volledig geven om die gevolgen te beheersen en daarbij continu diezelfde harde gevolgen in de ogen moeten kijken. Het veelvuldig uitgesproken mantra dat elke crisis een opportuniteit met zich meebrengt gaat vooral over de lippen bij mensen die  gespaard blijven van de acute gevolgen van zo'n crisis. Dat doet an sich geen afbreuk aan enige waarheid dat crisissen vaak zorgen voor transformatie. De geschiedenisboeken staan vol met voorbeelden. Van een meteoreninslag die een einde maakte aan de dominantie van de dinosauriërs, over de pest tot de tweede wereldoorlog: ze zijn allen uitvoerig beschreven en doorspekt met interpretaties als het over de gevolgen gaat. Over de beschrijving van de gevolgen kan je dus discuteren. Geschiedenis is per slot van rekening niet wat er gebeurd is, het is wat de mensen zich herinneren, vaak beïnvloed door iemand die er niet bij was.

De verplichte ophokplicht heeft mij aangezet om een paar films te bekijken. In corona-vrije tijden komt dat er zelden van. Nu ook zeer gedoseerd trouwens, lees gespreid over 3 dagen. De Ward Verrijckens van deze tijd zouden me  allicht verguizen om een film tot een mini-serie te verknippen. Gelukkig moet hij ook social distancing respecteren. Je vraagt je trouwens af welke impact corona en vooral social distancing heeft op alle films die nu in de fase van opname zitten. Ik probeer me iets voor te stellen bij de corona versie van bv. Eyes Wide Shut. De verfilming van het Bernini mystery van Dan Brown, Angels and Demons was de eerste film op mijn lijstje. Waarom?  Ik hou gewoon van de mix van theologie en misdaad. Hoe dat komt is me een raadsel: op een of andere manier vind ik dat een erg geslaagd huwelijk om het woord vanzelfsprekend niet te gebruiken. Komt nog bij dat Tom Hanks, de hoofdrolspeler, zelf door corona is getroffen en de Amerikanen snel met de feiten op de neus drukte dat zelfs Trump deze keer niet wegkomt met fake news. Meer symboliek is niet nodig om mij overstag te laten gaan.

Het viel me in deze film eens temeer op hoe slim de Kerk omgaat met het buiten spel houden van God als er zelfs binnen kerkelijke rangen misdaad in het spel is. Het dient gezegd: dragers van een kerkelijk ambt en bij uitbreiding theologen zijn niet van de domste. Ik heb een weinig katholiek vermoeden dat enkele eeuwen terug enkelen zich op een avond in hun gewijd stamcafé
terugtrokken. Ze beklaagden zich allen dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag en waarom God toelaat dat de mens tot veel slecht in staat is. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett zijn Via Negativa versie geeft van bedrijfssucces: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden. Ik denk dat virologen onder ons ondertussen ook wel eens hunkeren naar een Via Negatieve benadering van corona.

De 'negatieve weg' biedt  ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over een business case krijg je meestal de meest waardevolle informatie als je negatieve vragen stelt: 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is. Innovatie en geschiedenis hebben trouwens gemeen dat ze het heden zien door de toekomst. Bij innovatie vertalen we dat ook als scenariodenken. Specifiek wat maatschappelijke innovatie betreft vraagt deze crisis maatschappelijke dialoog over hoe we naar deze crisis zullen terugkijken binnen 10 à 20 jaar. Ik zou graag eens wat scenario's zien waarover zo een dialoog kan georganiseerd worden. Anders verdrinken we meteen na de crisis weer in de korte termijn details. Besparen gaan we hoe dan ook moeten doen.

Terug naar het heden zelf.Valt het je ook op dat er zoveel verbinding ontstaat tussen mensen in tijden van ophokplicht? Er is allicht niet meer sociaal contact, maar het wordt als intenser ervaren. Schaarste creëert verlangen. En  er ontstaan mooie initiatieven uit vanuit verschillende invalshoeken. Bedrijven oriënteren zich in de richting van productie van persoonlijke beschermingsmiddelen en medisch materiaal. Burgers organiseren zich om mondmaskers te stikken, boodschappen te doen en het leven van de wandelende medemens wat aangenamer te maken door beren achter het venster te etaleren. De dagelijkse last post is even naar de achtergrond geschoven nu, voor een dagelijks maatschappelijk applaus voor alle zorgverleners en andere mensen die kritische taken en processen vervullen. Zo'n  crisis trekt ook de betekenis van sommige woorden nog eens scherp. Elke crisis heeft duizenden helden die in geen enkel geschiedenisboek staan vermeld. Hartverwarmend dat we ze dus nu al de appreciatie geven die ze verdienen...

Wat vuurvliegen mij leren over innovatie...

Een paar weken terug publiceerde een groep wetenschappers van de VUB een persbericht met als titel: "larve van vuurvlieg stopt met glimmen om padden op te kunnen eten die volwassen vuurvliegen eten".  Vuurvliegen en hun larven zijn een dankbaar onderwerp voor elke natuurgids die wat houdt van storytelling. Bij uitbreiding trouwens alles wat zichtbaar en beweegt in het donker. Het is maar één voorbeeld van een soort die door middel van een lichtproducerende stof (luciferine) en een enzyme (luciferase) in staat is om licht te produceren door bioluminescentie. De kleur van het licht wordt bepaald door het type enzyme.  Het zal je niet verwonderen dat bioluminescentie volop gehanteerd wordt in menig labo. Qua energieomzetting is dit natuurlijke proces trouwens ook een voorbeeld voor ontwikkelaars van kunstmatig licht: bijna alle chemische energie wordt omgezet in licht.

Jezelf via licht in de spotlight zetten heeft in de natuur verschillende doelstellingen. Bij afwezigheid van een dierlijke variant van Vogue, sluiten die doelstellingen iets dichter aan bij leven en overleven. Al hangt ongetwijfeld bij veel celebrities de zin van het leven ook af van het al dan niet verschijnen op de Vogue cover. Bij sommige diepzeedieren dient het licht zowaar als camouflage: zonder enige verlichting zouden sommige aquatische species van onderaf vlot te onderscheiden zijn als een donkere vlek binnen het doorsijpelende licht van de zon of maan. Een andere handige verdedigingstactiek bij bv. kleine schaaldieren is het verspreiden van een wolk van lichtgevende stoffen om een roofdier in verwarring te brengen en in die tijd het hazenpad te kiezen. Afstoting en aantrekking gaan vaak hand in hand in de natuur. Glimwormen gebruiken lichtsignalen in het paarseizoen om gecodeerde boodschappen te geven. Het is de glimworm variant van Tinder om te zien of er in de buurt een match is of vast te stellen dat je weg geswiped wordt en dus andere troeven moet ontdekken.

Vuurvlieglarven gloeien om potentiële roofdieren af te schrikken. Vanaf het moment dat ze vlieg worden, komen ze op het menu van de Roraima bush pad, een pad die enkel voorkomt in een ecosysteem op de top van de Tafelberg. Hier voltrekt zich een prachtig voorbeeld van de strijd tussen prooi- en roofdieren. De larven hebben hun vermogen tot licht geven afgestoten en hebben de Roraima bush pad op hun menu gezet.
In 1973 formuleerde de Amerikaanse bioloog Leigh Van Valen de 'Red Queen Hypothese' , geïnspireerd door het werk van Lewiss Carroll, meerbepaald de passage in het boek 'Alice in Spiegelland') waarin Alice (dezelfde die ook in Wonderland passeerde) in een land terecht komt waarin iedereen continu aan het hollen is. Volgens de Rode Koningin is dat nodig om op dezelfde plaats te blijven. Van Valen vertaalde dat naar natuurlijke ecosystemen met de hypothese dat soorten continu moeten evolueren om hun ecologische niche te verzekeren. Dat uit zich in de natuur op verschillende schalen. Prooidieren zullen zich door genetische mutaties en natuurlijke selectie beter wapenen tegen roofdieren, bv. door het beter ontwikkelen van hun gehoor of reukorgaan of door bv. hun snelheid op te drijven. Enkel roofdieren die zich door natuurlijke selectie aanpassen, bv. door ook sneller te gaan lopen, kunnen overleven. In dit geval is af te wachten hoe de pad zijn verdedigingsmechanisme evolutionair zal versterken en wie uiteindelijk aan het kortste einde trekt.

Stilstaan is achteruitgaan: dat geldt niet alleen op de Tafelberg in Zuid-Afrika. Het is zowat het mantra in de inleiding van elk artikel over innovatie. Wie vandaag klant of partner is, kan morgen je concurrent zijn.  Gelukkig hoeft het niet altijd een zaak van roofdier of prooidier te zijn. Samenwerking en symbiose zijn ook voorbeelden van evoluties in business modellen. Concurrenten worden partners. Telenet en DPG media die mekaar vinden in hun evolutionaire strijd tegen globale spelers als Netflix en Disney is maar één recent voorbeeld.

Wat de storytelling betreft over vuurvliegen en glimwormen: ongetwijfeld wist je al dat achter die dansende glimwormen in de bossen elfen en geesten schuilgaan. Zeker in broekbossen verdwenen er in lang vervlogen tijden al eens mensen op zoek naar de duistere krachten. Broekbossen zijn dan ook niet vrij van moerassen, dus waarschijnlijk vonden ze die nog ook...

Wat vleermuizen mij leren over innovatie...

(c) Natuurpunt

Deze week ook dit persbericht van de Universiteit Antwerpen opgemerkt over vleermuizen? Door velen zijn deze prachtige schepsels niet erg geliefd. De oorzaak daarvan ligt natuurlijk in talrijke fictieliteratuur waarin vleermuizen en vampieren vaak de beste vrienden zijn. Vreselijke associaties in nachtmerries zijn dan nooit veraf. Wereldwijd bestaan er 1200 soorten vleermuizen en slechts 3 daarvan zuigen effectief bloed. Nee, niet bij de mens, maar wel bij andere zoogdieren. Alledrie komen ze alleen voor in Zuid- en Midden-Amerika.

Nog zo'n broodje aap verhaal is dat vleermuizen tijdens het vliegen in je haar zouden blijven plakken. Ik herinner me nog dat ik in mijn jonge jaren bij een overvliegende vleermuis spontaan mijn hoofd bedekte met mijn handen. Het leek me geen pretje om zo'n vleesmuis uit je haarbos te moeten verlossen. Het leek me trouwens helemaal de gruwel voor mensen met een toupet. Kinderlijke fantasie kent geen grenzen. Ik heb de bron van dit misverstand moeten opzoeken. Mogelijk ontstond de vaststelling in de tijd dat vleermuizen nog sliepen in eenvoudige boerenwoningen tussen de balken. Jonge vleermuizen houden zich bij het slapen stevig vast aan de huid van de moeder. Als ze pardoes toch vielen en per ongeluk op het hoofd van een bewoner terecht kwamen, hadden ze de neiging om het hoofdhaar te aanzien als de moeder. Logisch dat ze zich dan vastklampten.

Maar vleermuizen vliegen dus niet in je haar. Daarvoor werkt hun sonar veel te goed. Ze 'zien' met hun oren via echolocatie. Ze zijn tegelijk zender en ontvanger van ultrasone geluiden op basis waarvan ze locatie en vorm van voorwerpen 'zien'. Handig om dat lekker insect in de lucht te lokaliseren en ook in te schatten of het al dan niet een smakelijk brokje is. Sommige vleermuizen voeden zich ook met nectar en moeten dus de planten vinden die ze verkiezen. Daar zie je weer een sterk staaltje van ecosysteem vorming in de natuur. Sterke ecosystemen kennen zich door win-win en door het goed afstemmen van elkaars aanbod op elkaars noden. Sommige planten die door vleermuizen bestoven worden, hebben evolutionair bloemdelen ontwikkeld die dienst doen als sonarreflectoren. Ze weerkaatsen het geluid van de vleermuis sensor en leiden die zo naar de nectarbron. Uiteraard neemt de vleermuis stuifmeel mee na het bezoek aan de plant om dat bij een volgende plant achter te laten. De vleermuis moet daar zelf niet over nadenken i.e. ze moet haar eigen belang niet zitten afwegen tegenover dat van de plant: het gebeurt vanzelf. Er zijn actuele onderhandelingen waar dat veel moeilijker ligt.

Wat een geluk dat wij die sonar geluiden zelf niet horen. Er zou ongetwijfeld al geen vleermuis meer rondgevlogen hebben 's nachts. Maar dat betekent niet dat de mens geen bedreiging is. In Vlaanderen leven 17 soorten vleermuizen, waarvan er 13 ernstig bedreigd zijn. De daling van het aantal insecten speelt daarbij een grote rol. Een paar handige tips voor als je geconfronteerd wordt met een vleermuis nabij je woonst of bedrijf en die het leven wat eenvoudiger wil maken vind je hier. Vleermuizen geven ons waardevolle inzichten om artificiële sonorbakens te ontwikkelen. Ze zijn een product van miljoenen jaren ontwikkeling waarvan we nog veel kunnen leren bv. voor zelfrijdende voertuigen. Laat ons ze dus vooral koesteren.

Een avondwandeling met een batdetector is trouwens een aanrader om wat nauwer in contact te komen met deze natuurlijke intelligentie. Nog even geduld tot de lente terug aanbreekt en de vleermuizen terug kunnen starten met het controleren van ondermeer de muggenpopulatie...
Wie de bibber nog op zijn lijf krijgt bij het overvliegen van een vleermuis op een zomers terras, mag die dus opbergen.

Wat een organisatienetwerk me leert over innovatie...

Als je een hamer bent, zie je over nagels om te kloppen, maar in een netwerk heb je een hele gereedschapskist waaruit je de beste oplossing voor de klant kan kiezen. Het is een veelzeggende metafoor om de mogelijkheden van een organisatienetwerk samen te vatten.  Veel maatschappelijke uitdagingen vragen een benadering waarbij actoren tot oplossingen kunnen komen die ze alleen nooit zouden kunnen realiseren. Ook het lanceren van innovaties vraagt steeds vaker een samenspel van organisaties. Samenwerking is daarbij meer en meer de vereiste tot meer effectiviteit, waar binnen organisaties het te vaak nog eenzijdig ingevuld wordt als een aanpak tot meer efficiëntie. Samenwerking tussen overheden, profit en non-profit, bedrijven tot zelfs burgers. Patrick Kenis en Bart Cambré schreven een boek over het wel en wee van organisatienetwerken. Meteen een inspiratiebron voor dit artikel.

Onderliggend aan organisatienetwerken is het groeiend belang van sociaal kapitaal. Het is niet (alleen) belangrijk wat je kent, maar ook wie je kent. Het is een uitspraak die niet zelden een erg negatieve bijklank heeft als hij op een doordeweekse dag over de tong gaat al dan niet nabij een lokale toog. Het woord vriendjespolitiek is dan nooit veraf. Een relationeel perspectief heeft echter ook ver van de politiek een belangrijke impact in de sociale realiteit. Het betekent meer aandacht voor de verbindingen tussen actoren eerder dan enkel aandacht voor de actoren zelf. Welke actoren zijn er in een netwerk en welke formele en informele relaties zijn er tussen hen? Onderzoek toont aan dat in bedrijven de mensen die het meest ingeschakeld worden door collega's niet noodzakelijk degene zijn met de meeste expertise. Vertrouwen en toegankelijkheid zijn eerder doorslaggevend. Verder draait het bij contacten meer en meer om wie je weet te vinden die je nog niet kent en die iets met je wil delen eerder dan enkel 'wie je kent'.

In elk netwerk zijn aanwezige relaties belangrijk, maar afwezige relaties mogelijk nog meer kenmerkend voor de aard en kwaliteit van het netwerk. Het geheel van relaties of afwezigheid ervan creëert het type netwerkstructuur. Elke actor in een netwerk heeft een sociaal kapitaal gekenmerkt door het aantal, het type en de kwaliteit van relaties. Het belang van sociaal kapitaal komt dus ook meer en meer tot uiting binnen organisaties zelf: sterk presterende medewerkers blijken vaak lid te zijn van meerdere professionele netwerken waaruit ze waarde halen voor zichzelf, maar ook voor de organisatie. Ze nemen vaak een verbindingsrol op tussen hun eigen organisatie en een externe community. Sterker wordt het nog als iemand de rol van makelaar opneemt om onafhankelijke componenten te connecteren en zo te komen tot de creatie van een groter netwerk. Mensen die nieuwe horizonten verkennen en daardoor communities met mekaar kunnen verbinden: het is een vaardigheid die waarde creëert. Ze krijgen immers informatie uit beide communities en kunnen daaruit samenwerkingskansen spotten.  In een grotere organisatie zijn wisselleren en jobrotatie vormen om dit te stimuleren.

Dat sociaal kapitaal aan belang wint is een logisch gevolg van de evolutie naar een wereld waarin iedereen met alles en iedereen in verbinding komt via een groot, distributief netwerk. Digitale technologie resulteert vaak in een marginale kost van omzeggens nul. Eigendom verliest aan belang versus toegang tot producten, diensten en zelfs productiemiddelen. Concurrentie en wantrouwen maken meer en meer plaats voor samenwerking in vertrouwen. Waardecreatie, zeker als het draait om innovatie, resulteert frequenter uit het uniek combineren van bronnen, organisaties en/of individuen. Het nieuwe aanbod wordt gecreëerd door het organisatienetwerk als entiteit. Actoren in dat netwerk zijn niet zomaar vervangbaar zoals het geval is bij reguliere onderaanneming.

Het opzetten van organisatienetwerken is geen gezondheidswandeling. Volgens de auteurs bedraagt de gemiddelde inlooptijd 3 jaar en slaagt slechts 20% van de initiatieven in hun opzet. Sleutelwoorden tot succes zijn relaties, verbondenheid, samenwerking, vertrouwen en collectieve actie en voldoende wederzijdse afhankelijkheid tussen actoren. Het doel moet complex genoeg zijn. Complex in de zin dat er geen strikte processen en procedures mogelijk zijn. Die zijn eerder contraproductief. De opvoeding van een kind is een gepaste metafoor. Het Afrikaans gezegde: 'it takes a village to raise a child' maakt de metafoor compleet. Risico's zijn er genoeg: een mogelijke cultuurclash tussen actoren, verlies aan autonomie, coördinatiemoeheid, een vertrouwensbreuk en onevenwicht in machtsverhoudingen zijn er enkele.

De auteurs geven op basis van het Britse Rode Kruis ook inzicht hoe een organisatienetwerk zich kan opbouwen rond een gemeenschappelijke uitdaging. Je splitst het beoogde resultaat (kwetsbare ouderen de kans geven om kwalitatief, onafhankelijk te leven in hun eigen huis) uit in vereiste output daartoe (bv. sociaal contact verzekeren, medicatie verzekeren, gezonde voeding garanderen,...). De output wordt gerealiseerd door een reeks activiteiten die door verschillende organisaties wordt geleverd (bv. thuiszorg voorzien, regelmatig telefonisch contact nemen,...). Erg vergelijkbaar met een klassieke projectmanagement aanpak al bij al, maar op niveau van een netwerk.

Succesvolle organisatienetwerken kenmerken zich door het maximaliseren van differentiatie en integratie. Differentie in de zin van zoveel partners betrekken als nodig om de uitdaging aan te pakken, maar ook niet meer. Integratie omvat het verbinden van de partners. De vertegenwoordigers in het netwerk moeten ook gemandateerd zijn om beslissingen te nemen.

Qua governance onderscheiden de auteurs 3 types:

• zelfregulatie met sturing door alle actoren: nuttig bij weinig (6 à 8) actoren met een hoog vertrouwen en duidelijk doel
• het leiderorganisatienetwerk waarbij één actor de governance opneemt en ook deelneemt in het primaire proces: nuttig als het draagvlak voor het doel niet erg sterk 
• de netwerk administratieve organisatie waarbij een externe partij de governance opneemt: nuttig bij veel actoren en een hoge behoefte aan netwerkcompetenties

VLAIO is sinds een paar jaar gestart met de uitbouw van een VLAIO netwerk van partners, met een gemeenschappelijke uitdaging om starters en bedrijven optimaal te ondersteunen bij hun ambities tot groei, innovatie en/of transformatie. De proof of the pudding in dat netwerk  zit finaal uiteraard op niveau van een bedrijf. Acteert het netwerk als één entiteit om de noden van het bedrijf optimaal aan te pakken? Is er dus voldoende synergie qua aanbod om tussen partners het vertrouwen te versterken dat een bedrijf vaak beter af is met de ondersteuning van een andere partner? Dit boek geeft best wat inzichten om zo'n netwerk te mobiliseren richting bedrijven. Bij uitbreiding houdt het voor elke organisatie  een spiegel voor om even te reflecteren over het toenemend belang van sociaal kapitaal en deelname aan organisatienetwerken en of dat al deel uitmaakt van je organisatiestrategie, maar in the end ook persoonlijke strategie...

Wat een writer's block me leert over innovatie...

Een naderende deadline voor een blogartikel, veel ander werk en een wit digitaal blad. Het is een uitdagende combinatie die het laatste  jaar herkenbaar is. Voor je het weet verandert het adjectief uitdagend in angstaanjagend.  "Een weekje overslaan kan geen kwaad" is dan een gedachte die al snel terrein wint. Het afgelopen jaar is de frequentie in deze blog teruggevallen van één per week gedurende jaren naar één per maand. Wat minder dagelijks contact met ondernemers heeft duidelijk een impact op de productiviteit van de inspiratiebron. 350 bijdragen later is er natuurlijk ook al één en ander gedeeld qua inzichten en vrije associaties over innovatie. Een writer's block loert constant om de hoek om bij een geschikt moment toe te slaan. Inspiratie komt niet altijd uit de lucht vallen en soms legt een mens de lat wat hoog om inspiratie te delen. Maar zoals de Amerikaanse auteur Jackson Brown dicteert: "don't waste time waiting for inspiration. Begin and inspiration will find you."

Er zijn effectief een aantal strategieën om met een writer's block om te gaan zoals een sterkere focus op het verlagen van de drempel door jezelf te belonen voor een kleinere stap. Bijvoorbeeld die praline na de eerste paragraaf van deze blog. Een strategie die bij mij het beste werkt, is een focus op het proces in plaats van op het product. Niet altijd evident voor iemand die van origine nogal resultaatsgericht denkt. Op zich ook weer niet verwonderlijk in een maatschappij die het product centraal stelt, niet in het minst in het onderwijs. Om het met een variante op Einstein's quote over creativiteit versus rationaliteit te zeggen: 'The process of creation is a sacred gift and the product is a faithful follower. We have created a society that honors the follower and has forgotten the gift." Genieten van het creëren kortom. 

Innovatie is ook een verhaal van proces en product. Wel, eigenlijk ook met iets te veel verhaallijnen over het product. Niks mis met een succesindicator die bepaalt hoeveel geld een nieuwe innovatie in de lade brengt. It's all about the economy, stupid. Wie veel groene inkt wil gebruiken voor zijn innovatie gerelateerde succesindicatoren, verschuift nochtans beter de focus naar het proces. Medewerkers die genieten van het aanbrengen en zelf uitwerken van nieuwe ideeën: daar zit het onderscheidend vermogen van de meest innovatieve bedrijven. In een organisatie is het niet anders dan in de markt: adoptie van je oplossing door de markt is the proof of the pudding. En succes vraagt volharding, keer op keer kunnen omgaan met falen. Het product blijft belangrijk, maar een tegenvallend product resulteert niet meteen in een innovator's block. Ook bij interne veranderingen in een organisatie is dat zo. Uitgangspunt is dat medewerkers een inherente drang tot zelfontplooiing en exploratie blijven hebben. Innoveren vraagt veel veerkracht om te blijven proberen en leren. Vallen en opstaan. Het management heeft als kerntaak om een omgeving te creëren waarin die zelfontplooiing mogelijk, waarin er ruimte is om te exploreren  binnen een kader waarbinnen de veranderingen zich verbinden rond de doelstellingen en de 'purpose' van het bedrijf. Ik weet niet hoe het bij jou zit, maar zingeving voor wat ik doe, het gevoel dat de organisatie er (maatschappelijk) toe doet, is de brandstof in mijn motor. 

Slotsom van deze bijdrage: Schrijven over een writer's block is beter dan niet te schrijven. It's all about the creation process, stupid...

Van omission-neglect naar de proeftuinen industrie4.0...

Liegen mag niet, zwijgen wel. Het is een mantra dat mensen al dan niet bewust wel eens hanteren. Zwijgen is in sommige gevallen dan wel een juridisch basisrecht. "You have the right to remain silent. Anything you say can and will be used against you in court of law..." , het recht op zwijgen is niet onbeperkt. 

Het achterhouden van informatie is bijvoorbeeld een vorm van bewust zwijgen. In het Engels spreken ze in dergelijk geval van Omission of ook wel failure to act. In onze rechtspraak komt dat min of meer overeen met (schuldig) verzuim. Onze rechtspraak heeft historisch altijd zwaarder getild aan actie dan aan verzuim. Stel bv. dat je iemand wil uitschakelen en je weet dat die een dodelijke allergie heeft voor een bepaald allergeen. Wat is dan het ergste, wetende dat het allergeen voor hem fataal is: hem bewust een drankje aanbieden waarin dat allergeen zit of hem niet waarschuwen als hij zelf dat drankje bestelt. Onderzoek heeft al uitgewezen dat mensen de actie zwaarder veroordelen dan het zwijgen en nochtans is het resultaat hetzelfde. Het is maar één voorbeeld van de zogenaamde omission bias. Het is een bias waarmee we ook zelf steeds te maken krijgen bij het afwegen van keuzes. Neem bijvoorbeeld een verkoper.  Als klanten zelf een keuze maken en de verkoper weet dat het de verkeerde keuze is, maar hij kan er een mooie marge opnemen, kan hij de verkoop afsluiten. Hij zou hen kunnen proberen te overtuigen dat het product niet geschikt is voor hen, maar riskeert dan dat ze naar de concurrent stappen. Moreel zal hij dit meer aanvaardbaar vinden, dan hen bewust een verkeerd product aan te praten.

In het laatste geval zijn de kopers onbewust slachtoffer van 'omission neglect': ze zijn immers ongevoelig voor de informatie die ze niet krijgen van de koper. Ons brein hoort graag feiten, argumentatie, info...om te komen tot een beslissing. Maar het maakt op basis van die data een by-pass en sluit zich af van informatie die het niet krijgt. Dat lijkt op het eerste gezicht ook nogal evident. Je kan toch moeilijk knopen doorhakken op basis van informatie die er niet is? En toch. Churchill zei "True genius resides in the capacity of uncertain, hazardous and conflicting information." Hij was nog iets meer genie geweest als hij ook het adjectief 'unknown' had toegevoegd. Het vraagt immers een bijzonder scherpe geest om vast te stellen dat er (expliciete) informatie ontbreekt. We zijn niet allemaal Sherlock Holmes. Als hem in een bepaalde zaak de feiten werden opgesomd, vroeg hij specifiek achter het gedrag van de hond. Als de inspecteur meldt dat de hond geen abnormaal gedrag heeft vertoond, triggert dat juist zijn geest en blijkt ook dat net de cruciale informatie te zijn. De moordenaar moest een bekende zijn van de hond. De afwezigheid van een 'event' , een non-event dus, was in dit geval dus de clou tot oplossen van de moordzaak.  

Innoveren gebeurt in een omgeving waarin veel informatie beschikbaar is. Het internet is een oneindige bron aan informatie. Het bracht Mitchell Kapor, de oprichter van Lotus tot de stellingname: "getting information off the internet is like taking a drink from a fire hydrant." Teveel informatie is dodelijk. Het vinden van informatie is niet de uitdaging. Wel het filteren van de goede informatie en rekening houden met de informatie die niet expliciet aanwezig is.  Rekening houden met informatie die klanten niet zomaar prijsgeven bijvoorbeeld. Het kiezen van meetsystemen die je inzicht geven in de echte beweegredenen van klanten om je product te kopen of niet (langer) te kopen...De Sherlock Holmes variante van het belang van een non-event in de context van een start-up of lancering van een innovatie zijn niet de klanten die je product kopen en daar enthousiast over communiceren. Het zijn de klanten die je niet hoort. Daar zit vaak waardevolle info die bijdraagt aan succes.

Ook klanten zijn natuurlijk onderhevig aan omission neglect. Het maakt het betrekken van klanten in co-creatie sessies in aanloop naar nieuwe producten zo delicaat. Waardevol, zeer zeker, maar de betrouwbaarheid van co-creatie hangt sterk af van de manier waarop informatie wordt aangereikt en informatie niet wordt aangereikt aan de deelnemers. De betrouwbaarheid hangt ook af van de manier waarop informatie wordt gecapteerd van die deelnemers en hoe rekening wordt gehouden met informatie die er op het eerste gezicht niet is. Ik verwacht nog behoorlijk wat evolutie in de wetenschappelijke onderbouwing van de co-creatie aanpak, gebaseerd op de fundamenten van ondermeer experimental design. Ondertussen kan je je alvast laten begeleiden in zo'n traject, bv. door één van de diverse proeftuinen die in Vlaanderen actief zijn. Sinds mei zijn er 17 - door VLAIO ondersteunde - proeftuinen beschikbaar voor het opzetten van experimenten binnen Industrie4.0.  Gebruik ze vooral...

Wat buxusmotten en processierupsen mij leren over innovatie...

Een blik op de krantenkoppen afgelopen week: De oneindige strijd tegen de processierups". "Overlast processierups bereikt hoogtepunt". "Leerlingen blijven thuis door processierupsen". "Werchter festivalweide deels ontruimd door processierupsen."  Wie een paar weken het land uit was ontging het misschien, maar de eikenprocessierups is dus aan een opgang bezig.  Tot voor einde van de 20ste eeuw was ze eerder onbekend in onze contreien. Maar sinds dat moment is haar verspeiding gestaag toegenomen met piekjaren zoals dit jaar er één is. Die rups is nazaat van de eikenprocessievlinder, een nachtvlinder die in september eieren dropt in de toppen van vooral zomereiken. In het voorjaar komen de rupsen uit en doen ze zich tegoed aan een rijkelijk buffet van jonge eikenbladeren. Je ziet ze vooral 's nachts als een processie aan rupsen zich verplaatst. Vandaar de naam ook. Overdag hangen ze meestal gericht op de zuidkant in een cocon van gesponnen vervellingshuiden en brandharen. Dat ze de zuidkant verkiezen is geen toeval: ze houden wel van wat warmte.  Een warmer voorjaar is dus een godsgeschenk. De rups vervelt een aantal keren en na verloop van tijd komen daarbij de brandharen vrij. De brandharen hebben venijnige weerhaakjes en injecteren een portie mierenzuur in de menselijke huid bij contact met irritaties tot gevolg. De haren blijven zo'n 5 à 7 jaar actief. Dat resulteert natuurlijk in een gecumuleerde toename van het risico. Gelukkig hebben de rupsen natuurlijk predatoren, zoals mezen die hier normaal talrijk aanwezig zijn. Die eten niet enkel graag de rupsen, maar zelfs ook de poppen.

Een tweede blik op de krantenkoppen afgelopen week: "Jonge mezen sterven massaal'. "Opnieuw een rampenjaar voor de mezen". "Meer dan 4500 dode mezen geteld". Wie het moest ontgaan zijn, het gaat niet goed met de mezen. Hoewel het oorzakelijk verband nog te bewijzen is, er loopt daartoe onderzoek, lijkt het bestrijden van de buxusmot minstens een deel bij te dragen tot het reduceren van de populatie. Nederlands onderzoek wijst in elk geval al op de aanwezigheid van hogere concentraties bestrijdingsmiddelen in dode mezen in bewoonde omgeving in vergelijking met mezen die in natuurlijk bosomgevingen leven. Mezen zijn verzot op de rupsen van de buxusmot, natuurlijke bestrijders dus. Wat ze helaas niet kunnen inschatten is of die rupsen een bestrijdingsmiddel achter de (figuurlijke) kiezen hebben. Zelfs middelen met het predicaat biologisch, zijn niet per definitie onschuldig voor de mezenpopulatie. Er is veel in de biologie dat niet per definitie onschuldig is voor de mens ook.

Ecosystemen kenmerken zich door een dynamisch evenwicht. Meer prooidieren resulteert in meer roofdieren waardoor de populatie aan prooidieren terugvalt en daarmee ook weer die van roofdieren. Dat geldt voor groot - zonder natuurlijke vijand als de wolf krijgen we een overpopulatie aan everzwijnen - en klein. De mens is echter in staat om dat dynamische evenwicht te verstoren als dominante speler in het ecosysteem. Hij beschikt over dusdanig veel informatie en data vertaald naar kennis dat hij elk onderdeel van het ecosysteem gericht kan viseren. Correctie, gericht is de verkeerde term. Om een rups te bestrijden, gebruiken we bestrijdingsmiddelen die de natuurlijke bestrijder verzwakt waardoor vervolgens een andere rupsensoort, extra aangemoedigd door de warmere zomers, zich volop ontplooit. Die gaan we dan ook weer bestrijden met nieuwe bestrijdingsmiddelen die op hun beurt weer natuurlijke vijanden belasten. We zijn gericht op de eerste orde effecten, maar vaak weinig beslagen op het complexere ecosysteem dat verre van lineair is.

We komen als mens dus niet echt beslagen op het ijs in het doorgronden van de samenhang van de verschillende elementen binnen een ecosysteem.  We knippen elementen uit het ecosysteem die ons op korte termijn irriteren zonder veel inzicht in de impact daarvan op langere termijn. Gevolg is dat er plagen ontstaan die dan bestreden worden met oplossingen die het ecosysteem verder beïnvloeden.  Er is enige parallel te trekken met wat Geert Noels de drang naar 'Gigantisme' noemt in onze economie. Het economisch systeem organiseert zich steeds meer naar groter en meer zonder de impact van die evolutie op de stabiliteit van het systeem te overzien. Groei is nodig en brengt ons vooruit. Overvloedige groei kan evenwel die vooruitgang weer teniet doen doordat ze het systeem zelf onstabiel maakt. Noels uit zijn bewondering voor De New Yorkse burgemeester De Blasio die Walmart weert uit New York omdat hij de maatschappelijke impact van zo'n grote supermarktketen onderzocht met impact op de sociale cohesie in wijken tot zelfs meer obesitas en criminaliteit. Unizo zette recent nog de actie op 'koop bewust bij ondernemers van hier'.  Opzet is om mensen meer inzicht te geven in de impact van de lokale ondernemingen, lokale ondernemers die lokaal belastingen betalen en veelal ook lokaal verenigingen ondersteunen. Ze nemen immers als mens ook deel aan de maatschappij.

In principe is het denkbaar dat we binnen 10 jaar alles via een platform als Amazon kopen. Ze zullen dusdanig veel gepersonaliseerde informatie hebben dat het gebruiksgemak en hyperpersonalisatie die ze zullen bieden onbereikbaar is voor lokale bedrijven. Op korte termijn lijkt dat voor ons als consument ook alleen maar voordelen te bieden. We krijgen wat we nodig hebben sneller, beter en soms zelfs zonder dat we wisten dat we het wilden. Wat wil je nog meer? Wat dan met lokale bedrijven kan je vragen? Hey, die kunnen zich  toch aansluiten bij de platformen van de grote tech-bedrijven en een graantje meepikken.  Kunnen zou economisch nog ruimte bieden voor een gezonde concurrentie, maar als het een geval wordt van 'join or die' dan wordt de stabiliteit van het ecosysteem zelf  aangetast. Het is wat Professoren Jan de Loecker en Jan Eeckhout 'The Rise of Market Power' noemt. Bedrijven die weinig of geen concurrenten hebben, rekenen vette marges en produceren minder om schaarste te creëren. Ze hypothekeren ook de opkomst van nieuwe spelers in het ecosysteem. De aandelenkoersen stijgen dan wel sterk de afgelopen 10 jaren, maar die koersstijging wordt sterk bepaald door een aantal dominante bedrijven. In tijden dat trading meer en meer wordt gedomineerd door algoritmes, is de beurskoers minder en minder een goede indicator voor de economische gezondheid. Het aantal starters in de VS valt gestaag terug. Dat geeft alvast een ander perspectief.  Het is een signaal dat een te sterke dominantie in een economisch ecosysteem tot vergelijkbare problemen kan leiden dan in een natuurlijk ecosysteem...

Wat de notre-dame mij leert over innovatie...

Het as van de Notre Dame was nog aan het smeulen, toen President Macron al debiteerde dat de magistrale kerk binnen de 5 jaar terug in volle glorie zou pralen. Menig architect en bouwkundig ingenieur fronste daarbij toch even de wenkbrauwen. Niet dat het ontbreekt aan de nodige fondsen. Ei zo na is er al te veel geld. De Notre Dame is echter toch net iets complexer dan menig stulpje waarin de meeste van haar bezoekers wonen. Het zou trouwens betekenen dat de Notre Dame klaar is voor de Sagrada Familia die pas in 2026 wordt opgeleverd, 144 jaar na de eerste steenlegging.  Een deel van de populariteit van die laatste zit toch in het verhaal over de lijdensweg van haar bouw. Misschien iets om over na te denken Monsieur le Président.

Het zou wat populistisch zijn om enkel de bouw als mikpunt te nemen voor de 'planning fallacy' die Daniël Kahneman beschreef. Eigenlijk zijn we immers allemaal onderhevig aan de optimisme bias. Ik spreek hier uit ervaring. Kort gezegd: we onderschatten de tijd die nodig is om bepaalde (innovatie)projecten of veranderingen te realiseren. Dat heeft trouwens niet alleen of zozeer te maken met een gebrek aan ervaring. Studies illustreren dat mensen met ervaring in bepaalde taken of projecten vaak opnieuw te optimistisch zijn over de benodigde tijd om ze te realiseren. Meer nog: het kan nog verergeren. Mensen gaan in zo'n geval vertragingen in het verleden wijten aan uitzonderlijke omstandigheden, die bij herhaling zeker niet meer zullen voorvallen. Het effect verergert als de deadline verder in de toekomst ligt. De zee van tijd, geeft dus vertrouwen dat het project zonder problemen tijdig zal uitgevoerd worden. Het is niet voor niks dat één van de kernelementen van time management in projecten, het definiëren van tussentijdse mijlpalen is.

Een van de achterliggende redenen voor de fallacy is de Wet van Parkinson: werk vult de beschikbare ruimte voor de uitvoering ervan. Allicht herkenbaar als je met je familie met vakantie gaat: sommigen pakken in net voor het vertrek, anderen beginnen er een paar dagen vooraf aan. Uiteindelijk hebben ze beiden hetzelfde resultaat. Het is de reden dat ik werk met vastgelegde tijdsblokken om iets af te werken. Correctie: ik probeer dat te doen. De Wet van Parkinson is een verleider. 

Bij uitbreiding geldt de optimisme bias trouwens ook voor de kosten en de impact van de projecten. Nu alle politieke fracties hun plannen uitrollen voor 26 mei, wrijft de 'planning fallacy' alvast in haar handen...

Wat spreeuwen mij leren over innovatie...

Op dit eigenste moment zit ik rustig te genieten van een frisse versnapering van eigen makelij op een zomers terras. Moest ik niet beter weten, ik zou een keer meer met de wagen rijden om de klimaatverandering een duwtje in de rug te geven. Ik hoorde zonder enige vorm van satire vorige week nog iemand debiteren dat de klimaatverandering in onze streken toch alleen maar voordelen heeft: beter weer en leuke gevolgen die dat met zich meebrengt.  Het is met de klimaatverandering niet anders dan met de digitale transformatie: mensen overschatten soms de impact op korte termijn, maar onderschatten de effecten op lange termijn.

Rustig is misschien wat verkeerdelijk gekozen, want vanop een zangpost in de tuin laat een spreeuw zich voluit gaan. Spreeuwen kennen we vooral van de grote zwermen. Die vind je in boomgaarden, zeker als er kersen in het spel zijn. Na het broedseizoen kan je met wat geluk tegen de avond indrukwekkende zwermen spreeuwen een luchtspektakel zien opvoeren.  Hoe spreeuwen in staat zijn om zonder ongelukken zo'n prachtige choreografie op te voeren is veelvuldig bestudeerd. Elke vogel houdt 7 vogels in haar buurt goed in de gaten. Snelheidsverschillen zijn bovendien minimaal. Spreeuwenalgoritmes gaan van pas komen bij autonome voertuigen. Eens de duisternis invalt, valt zo'n spreeuwenzwerm uit de lucht op de slaapplaats in een collectieve rust. Je kan ook niet alles zomaar kopiëren vanuit de natuur naar nieuwe technologie natuurlijk.

Maar ik had het over die spreeuw in onze tuin die zich volop laat gaan. Spreeuwen laten immers van zich horen. En hoe dan nog. Het zijn meesterlijke imitators. Er is één herkenbaar element in de zang: een soort van 'pieeeuw'. Wat de spreeuw verder imiteert hangt wat af van de habitat waarin ze vertoeft. In eerste instantie houdt ze je voor de gek door vlekkeloos andere vogelgeluiden over te nemen. Voor een gids is een spreeuw dus een verschrikking, zeker in een omgeving waar je enkel de zang hoort en de vogel niet kan waarnemen. Spreeuwen die zich meer in een bewoonde omgeving ophouden, breiden hun imitatierepertoire uit.  Wie wat zoekt via internet vindt voorbeelden van spreeuwen die treinen imiteren, GSM geluiden, rolkoffers,... Er zou ooit een voetbalmatch stopgezet zijn omdat een spreeuw het arbiter fluitje dusdanig imiteerde dat de scheidsrechter zelf begon te twijfelen of hij al dan niet gefloten had. Pestgedrag is nooit ver weg bij spreeuwen. Geen idee eigenlijk of ze ook de pestvogel imiteren. Veel kans.

Spreeuwen imiteren wat er is. De kans dat je nog spreeuwen ontmoet die het scherpen van een zeis nabootsen is klein. Hun zang vormt dus in zekere mate een spiegel van de maatschappij en hoe die verandert. Ik ben dus benieuwd  wat de spreeuwen in onze regio binnen 10 à 15 jaar van klanken gaan produceren. Het exemplaar in onze notenboom is ondertussen opvallend stil geworden. Misschien is die in haar zang al beïnvloed zijn door de elektrische wagen van één van onze verre buren...

Wat het getal Pi me leert over innovatie...

Moest u hetzelfde dak delen met een wiskunde-leerkracht, dan weet u allicht zeer goed dat het vandaag 14 maart is of 3/14 en dus Pi-dag. Pi t-shirts, pi koekjes... je kan er niet naast kijken. Ik ervaar het op dit eigenste moment. Op 14 maart 2006 werd de 300-ste verjaardag van Pi als wiskundig symbool gevierd, meteen het sein om de Pi-dag in het leven te roepen. Het is me ook wat met het getal Pi. Weinig, om niet te zeggen geen, getallen hebben een historiek die zo rijk is.

Ongetwijfeld weet u uit vervlogen tijden nog dat dit magische getal het resultaat is van de deling van de omtrek van een cirkel door zijn diameter. Misschien kent u zelfs nog de eerste 10 cijfers van Pi? Bij mij staan de eerste 15 alvast in mijn geheugen gegrift. Dat heb ik te danken aan mijn vroegere prof Quantummechanica die me volgend geheugensteuntje cadeau deed: How I want a drink, alcoholic of course, after the heavy lectures involving quantum mechanics.

Wat Pi bijzonder maakt is dat het zowel irrationaal is als transcendent. Irrationaal impliceert dat Pi niet berekend kan worden als een breuk van 2 gehele getallen. Pi is dan ook niet voor te stellen als een decimaal getal: het aantal cijfers na de komma is oneindig en er zit geen herhalend patroon in. Transcendentie impliceert nog meer uniciteit, gezien Pi niet te schrijven is als oplossing van een algebraïsche vergelijking met een eindig aantal termen.

Of de Oude Egyptenaren zich er van bewust waren van niet, de meningen lopen uiteen op dat vlak, de verhouding tussen de omtrek van hun piramides en de hoogte bleek omzeggens 2*Pi te zijn. Vast staat ook dat Archimedes de eerste pogingen deed om Pi te berekenen. Verschillend ander wijs volk trad in zijn voetsporen om het mysterie van Pi te ontrafelen. Duidelijk is dat Pi er altijd is geweest, maar dat niemand het commerciële potentieel er van inzag. Het getal bleef liggen op de tafel van de wetenschap.

En toen kwamen we in het gezegende jaar 1706. De Britse wiskundige William Jones, bevriend met Isaac Newton, publiceerde zijn boek A New Introduction to Mathematics en stelde daarin voor om die magische verhouding tussen omtrek en diameter voortaan Pi te noemen. Het onnoembare werd benoemd. Een sterk merk was geboren...Naast de Pi-dag, vind je Pi terug in muziek, poëzie, film, er zijn Pi-verenigingen waarin het uit het hoofd leren van de decimalen van Pi het enige agendapunt is en uiteraard zijn er pi-moppen. Of wist je niet dat 3,14% van de zeilers pi-raten zijn. Ik verzin ze zelf niet. 

Bedrijfsleiders vragen wel eens of het zinvol is om een nieuw product of een nieuwe dienst een merknaam toe te kennen. "Het product is toch herkenbaar op zich." De volgende keer ga ik een boom opzetten over Pi...

Wat kauwen en raven mij leren over innovatie en samenwerking...

Kauwen waren met stip de winnaars van mijn telling tijdens het Grote Vogelweekend van Natuurpunt einde januari? Ik zag er 19 tegelijkertijd.  Met een stel kippen achteraan de tuin is de sterke aanwezigheid van deze opportunisten niet verrassend. Met velen kijken ze met veel belangstelling toe hoe de kippen hun dagelijkse graanvoorraad verorberen. Het blijft echter niet bij toezien. Op tijd en stond doen deze opportunisten een interventie op de feesttafel. Ze gunnen mekaar daarbij zonder veel wrevel een plaats aan de dis. Zonder wrevel, maar wel met het nodige kabaal dat ongetwijfeld de complexe relaties in de groep weerspiegelt. Maar ondanks die complexe relaties kenmerken ze zich dus door het actief delen van voedsel. Bewezen is het niet, maar reciprociteit is vermoedelijk nooit veraf als reden: geven en nemen is altijd een basis voor sterke relaties. Ook in onze maatschappij. In tijden van polarisatie wordt een mens op een onbewaakt moment zowaar nostalgisch naar begrippen als wafelijzerpolitiek. Een andere, minder altruïstische verklaring is evenwel dat de kauwen door voedsel te delen, rust afkopen.

Slim zijn ze wel die kauwen. Zoals de meeste kraaiachtigen trouwens. Vetbollen hangen voor de mezen is geen sinecure meer met een delegatie kauwen in de buurt. Keer op keer slagen ze erin de bol van een tak van de catalpa te manoeuvreren. Het heeft enkele dagen geduurd tot ze doorhadden dat ze geen acrobatieën moesten uithalen om die vettige lekkernij binnen bereik te krijgen. Tot dan werden er verwoede pogingen gedaan om mezen te imiteren. Mooi om zien, maar niet zo erg efficiënt voor de kauw zelf. Tot één exemplaar het idee kreeg om het netje van de mezenbol over de tak verder te schuiven tot de bol eraf viel.  Dat was een game changer in een markt die tot dan door de mezen werd gedomineerd. Een kauw moet qua creatief denken niet onderdoen voor een kraai. Bekijk zeker deze korte BBC bijdrage over het probleemoplossend vermogen van een kraai.  Helemaal interessant wordt het echter als je ziet hoe kraaien samenwerken met mensen om noten te kraken al beseffen die laatste dat zelf niet altijd. Het is een mooi voorbeeld van het gebruiken van technologie waarover je zelf niet beschikt of waarover je niet voldoende kennis in huis hebt: een samenwerkingsvorm die voor kleinere bedrijven kansen biedt om te innoveren. Vlaanderen kent wel wat gedeelde infrastructuur. De food pilot van Flanders Food om maar een voorbeeld te geven. Of de microgrid infrastructuur bij Energyville, de testinfrastructuur van Flanders Make enz. Geld noopt vaak ook tot samenwerking, vooral bij scale-ups. De recente instap van buitenlandse investeerders in Collibri en Guardsquare illustreert dat we in Vlaanderen nog een weg te bewandelen hebben bij kapitaalinjecties boven 10 MEUR.

In de zelfde familie van de kauwen en kraaien zitten de raven. Raven excelleren in samenwerking met een dier dat nochtans hun grootste vijand zou kunnen zijn: niet de vos zoals in de fabel van La Fontaine, maar de wolf. Het samenwerkingsverband tussen wolven en raven is al veelvuldig bestudeerd. Raven verwittigen wolven als er zich ergens een gewond dier bevindt. In ruil laten de wolven wat lekkers achter voor de raven en laten ze de raven ook gerust. Wolven pups wordt met de paplepel ingegeven om de raven geen kwaad te berokkenen om het partnerschap niet te verstoren. Groot tolereert klein omdat klein een signaalfunctie heeft en daartoe over capaciteiten beschikt (ander perspectief, wendbaar) die groot niet heeft. Waar hebben we dat nog gehoord in de economische realiteit van vandaag...

Wat zwarte zwanen, wolven en zelfrijdende wagens gemeenschappelijk hebben...

Een ding is zeker wat het nieuwe jaar betreft: het is gestart. Veel meer zekerheden kan je in dit tijdperk niet debiteren. Wel, uiten kan je ze uiteraard wel. Mits wat geluk blijkt wat je vertelt een profetie. Misschien moet het ergens rond het jaar nul ook zo gebeurd zijn. Een boude voorspelling die uitkwam en de messias was geboren. Ook dat is echter verre van een zekerheid en het staat iedereen gelukkig vrij in onze maatschappij om te geloven wat hij of zij wil. Laat ons dat toch als een te verzekeren zekerheid verdedigen.

We leven in een era waarin zwarte zwanen meer en meer de kop lijken op te steken. Als je weet dat de zwarte zwaan van alle zwanen de langste hals heeft, besef je dat ze niet onopgemerkt werden. Lang dachten wij in Europa dat een zwarte zwaan een verzinsel was. We creëerden er dan ook een spreekwoord rond voor iets dat erg uitzonderlijk is. Tot de Nederlandse zeeman, Willem de Vlamingh in 1696 van de Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC) de opdracht kreeg een inwoner van het geheimzinnige Terra Australis te vangen. We spreken hier over tijden waarin Risk en Magellan nog real life waren en landen niet vanuit een knusse zetel werden verkend. Scheurbuik en andere ontberingen waren nooit veraf. Op 29 december 1696 bereikt de Vlamingh, die dus een Nederlander was, de westkust van Australië en botste er meteen op zwarte zwanen in een rivier nabij het huidige Perth. Hij doopte ze meteen tot de Zwanenrivier. Buiten de zwanen trof hij er weinig waardevols aan, wat ook het einde betekende van verdere ontdekkingen van Australië door de VOC. De Nederlanders waren toen al vertrouwd met 'failing forward' principes. 

In de economie wordt een zwarte zwaan gebruikt om een gebeurtenis te duiden die niemand tevoren heeft zien aankomen. Weet dus dat iedereen die zwarte zwanen tracht te voorspellen, de definitie niet goed begrepen heeft. De zelfrijdende auto is dus geen zwarte zwaan voor de mobiliteit. Het is gewoon een logische verdere stap in de evolutie van de wagentechnologie. De wagen is de afgelopen decennia  geëvolueerd naar een platform, met verdere automatisering van diverse functies. Het is logisch dat de functie van het rijden zelf op een bepaald moment dus ook geautomatiseerd wordt. Dat er momenteel mensen zijn die zelfrijdende wagens aanvallen (artikel), is niet omdat ze schrik hebben van een zwarte zwaan. Het zijn eerder dezelfde mensen die schrik hebben van een wolf. 

Op het militaire domein rond Leopoldsburg huist een koppel wolven. De kans is dus groot dat er in de loop van het voorjaar sinds lang in Vlaanderen terug  wolvenwelpen zullen rondlopen. Die wolvenpopulatie wordt een zege voor een natuurlijk beheer van het steeds toenemend bestand aan reeën en vooral everzwijnen. Roofdieren en prooidieren vormen een dynamisch ecosysteem op zich. Doordat de mens het roofdier in het verleden heeft verdrongen, werd dat ecosysteem verstoord. Meteen slaat nu bij een deel mensen de schrik om het hart. Zal zo'n wolf ook geen mensen aanvallen of onze schapenpopulatie verslinden? In Duitsland resulteert dat al in een jacht op wolven. Mensen leren niet veel bij. Laat wolven wild zijn en ze zijn mensenschuw. Je moet ze natuurlijk niet beginnen voeren. Moest ik kiezen tussen een close encounter met een loslopende hond (genre herdershond, bouvier,...) in een bos of een wolf, zou ik de wolf verkiezen. Die zal me ontwijken. Dat is in het geval van de hond weinig waarschijnlijk.  Jaarlijks worden er tienduizenden incidenten geregistreerd met hondenbeten, bij mensen en schapen, soms met dodelijke afloop. Maar als er morgen een wolf iemand zou bijten, moet allicht de ganse populatie uitgeroeid worden volgens sommigen. Wereldwijd worden er jaarlijks honderduizenden ongevallen met wagens met chauffeur geregistreerd. Maar als er één accident met een zelfrijdende wagen gebeurt, moeten alle zelfrijdende wagens van de straat volgens sommigen. 

Dat mensen een natuurlijk ingebouwd afweersysteem hebben tegen verandering, is geweten. Sociologen beschrijven dat uitvoerig en hersenwetenschappers kunnen je in geuren en kleuren toelichten dat onze amygdala daar voor veel tussenzit. Kahneman beschreef  het mooi in zijn prospect theory: we schatten kleine kansen veel te hoog in en we kunnen situaties moeilijk rationeel analyseren als de toekomstige gevolgen onzeker zijn. De angst voor de terugkomst van de wolf in onze natuurgebieden en de zelfrijdende wagen op onze wegen is dus allebei te herleiden tot ons feilbare denken. Dat de zelfrijdende wagens er komen is erg waarschijnlijk. Dat de wolf terug een vaste stek krijgt in onze natuurgebieden, kan ik maar hopen. Het zal afhangen van de rationaliteit van beleidsvoerders, media, natuurbeschermers, jagers, landbouwers...kortom van ons allemaal...

Ik wens je een gezond en boeiend 2019, gevuld met verrassende ontdekkingen en ontmoetingen. Als je een close encounter met een wolf hebt, geniet van het moment en onderdruk die amygdala... 

Wat de opportuniteitskost me leert over innovatie...

Vorige week viel mijn oog tijdens een korte wandeling van station Brussel Noord naar het naburige gebouw van de Vlaamse overheid op 10 eurocent op de stoep. Het verraste me even dat in deze buurt zomaar geld te vinden is. Armoede is hier immers nooit ver weg. Armoede en rijkdom kruisen in deze buurt dagelijks elkaars pad zonder veel oog voor mekaar te hebben. Het aantal bedelaars met zicht op de majestueuze Proximus toren is niet bepalend dalend. Een muntstuk op straat werpt me toch altijd even terug naar mijn jongste jaren. Een frank vinden als 5 jarige maakte toch je dag. Wat me vooral bijgebleven is zijn twee uitspraken die volwassenen in die tijd bij zon'n vondst vaak debiteerden: 'een frank is het begin van een miljoen' en  'denk goed na wat je er mee doet, want je kan 'm maar een keer uitgeven'. Dat laatste resulteerde als 5-jarige best in wat keuzestress. Wist ik veel dat de opportuniteitskost aan de basis lag van die economische afwegingen.

Opportuniteitskost is veelal een spelbreker. Stel dat je een investering doet van 1 MEUR die een goede opbrengst geeft van 300 kEUR, dan gaat je boekhouder je allicht een schouderklop geven: goed gewerkt, want een rendement van 30%. Tenzij die boekhouder wat kritischer is ingesteld en zal vragen of je met diezelfde middelen niet beter een andere investering had gedaan. De opbrengst had daarmee groter kunnen zijn, bv. 500 EUR. Mogelijk heb je dus het beste alternatief van besteding van die 1 MEUR gemist en verlies je daardoor 200 kEUR aan opbrengst. Die 200 kEUR is een opportuniteitskost waardoor je eigenlijk opbrengst zakt naar 100 kEUR.  Kiezen is kunnen omgaan met de kans op verliezen. Nadenken over opportuniteitskosten werkt dan ook vaak verlammend  bij mensen die houden van analyseren.

Opportuniteitskosten worden wat lastiger als we ze betrekken op innovatie. Innovatieprojecten en andere projecten strijden immers voor dezelfde schaarse euro's in een organisatie, maar bijvoorbeeld evenzeer in een regio. Enkel vragen naar de kosten en opbrengsten van een innovatieproject en innovatiestrategie bij uitbreiding is dus onvoldoende. Dat is de meest enge economische benadering. Waarschijnlijk hebben bedrijven als Kodak ze in het verleden naar best vermogen gevolgd. Ze vergaten evenwel de opportuniteitskost. Niet kiezen voor digitalisering maakte hen overbodig. 'Overbodig worden' is een term die niet echt voorkomt in economische kosten-baten analyses. Je treft die term ook zelden aan in een business plan.

Voor investeerders, privaat of publiek, is het aantal mogelijke dossiers om in te investeren de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het aantal start-ups en scale-ups groeit ook in onze regio sterk. Gelukkig maar. Nieuwe technologieën gecombineerd met nieuwe business modellen creëren een rijkdom aan mogelijke investeringsdossiers. De kans om een goed dossier te missen stijgt dus. De opportuniteitskost dus ook. Voor publieke investeerders spelen naast zuiver economische overwegingen ook maatschappelijke meerwaarden. Een regio die innovatie zuiver benadert vanuit een economische kosten-baten analyse, riskeert een Kodak scenario op de langere termijn. Innovatieleiders bijbenen kost veelal meer geld dan zelf leiderschap nastreven. De markt heeft immers minder en minder geduld. Groei vertaalt zich bij succesvolle nieuwe intreders in markten vaak in exponentiële curves. Vlaanderen zet dus niet zonder reden in op het verhogen van het innovatiebudget. Volgende uitdaging is dan uiteraard om dat budget te besteden met de vaak moeilijk te kwantificeren opportuniteitskosten in het achterhoofd. Je kan elke euro maar één keer besteden en de verliezen kunnen groot zijn als de verkeerde keuzes worden gemaakt. Hoewel ook dat niet helemaal klopt: we evolueren per slot van rekening naar een circulaire economie. Misschien kan een euro wel degelijk meer dan één keer uitgegeven worden. Het is een oefening rond business model innovatie waard.

Die 10 eurocent heb ik toch maar op de Brusselse stoep laten liggen. Ik hoop dat een 5 jarige hem vindt. Misschien is het wel een begin van de realisatie van haar plannen. Of dat nu als zaakvoerder is of als werknemer. Als ze maar ondernemend is om bij te dragen aan de uitdagingen waarvoor we als maatschappij staan. En als ze af en toe toch ook eens nadenkt over de opportuniteitskost om dat niet te doen...

Wat de eerste wet van Gossen mij leert over innovatie...

De economische groei zou over zijn top zijn, las ik afgelopen week. Ook mijn bankier bracht me die  boodschap. Ik wil het wel geloven, maar hou bij zo'n uitspraak altijd de wijze woorden van mijn vroegere professor  integraal- en differentiaal rekenen (Robert Piessens) in mijn achterhoofd. "Het is niet omdat je in een maximum zit van een complexe functie dat je in het maximum der maxima zit." Voor de rest maken integralen en differentialen voor alle duidelijkheid geen deel meer uit van mijn dagelijkse vocabulaire. Je komt er niet bepaald ver mee in gesprek met bedrijfsleiders. En nochtans maken diezelfde ondernemers in crisistijden wel degelijk gebruik van op differentialen gebaseerde inzichten.

Dat België goed scoort op vlak van productiviteit is bijvoorbeeld een rechtstreeks gevolg van het inzicht in de dalende marginale opbrengst. Als je in een complex proces slechts één productiefactor begint te verhogen, zal dat resulteren in een stijging van de productie-opbrengst, maar die stijging zal in relatieve termen alsmaar kleiner worden. Meer nog, de opbrengst per eenheid van die productiefactor begint sterk te dalen. Een typisch voorbeeld uit het industriële tijdperk: enkel mensen toevoegen aan een vast machinepark resulteert in een lagere opbrengst per werkkracht als het machinepark al op maximale capaciteit draait. Altijd interessant om zo'n economische modellen uit de 19de-20ste eeuw eens te toetsen op de nieuwe realiteit. Geldt dat bijvoorbeeld ook voor de productiefactor creativiteit? Alleen brainstormen is bij veel mensen niet echt productief. De kans dat je optimaal creatief potentieel benut met een team van 1000 mensen is ook eerder klein. Een van de redenen waarom kleinere organisaties creatiever uit de hoek kunnen komen. Het creatief proces loopt vrij spontaan en moet niet te sterk gestuurd worden. Ook creativiteit ontsnapt niet aan de economische wet van de dalende marginale opbrengst.

Vanuit innovatie-oogpunt bestaat er trouwens een marktgerichte variant op bovenstaande wet, namelijk die van het afnemend grensnut of de Eerste Wet van Gossen. Hermann Heinrich Gossen was een 19de eeuwse Duitse econoom die vaststelde dat consumenten minder waarde/nut hechten aan de aankoop van extra eenheden van een product dat ze interesseert. De kans is groot dat iemand een afwasmachine in haar top 10 van meest gewenste producten zal zetten. Een tweede afwasmachine maakt minder kans om in die zelfde top 10 te belanden. Maar de Wet van Gossen komt ook om de hoek kijken bij het samenstellen van features voor een innovatief product of bij het vorm geven van een nieuwe dienst. Meteen ook een reden om een eerste productversie niet te overladen met opties (nice-to-haves). De waarde van dergelijke opties ligt veel hoger bij product-upgrades dan bij de initiële marktintroductie van het product. Een gevolg van de Eerste Wet van Gossen. Het bracht me ook tot een discussie met mijn warmtepompleverancier die in zijn onderhoudscontract niet de kost opneemt voor het bijvullen van het koelmiddel. Een onzekere factor voor de consument, terwijl de leverancier perfect kan inschatten welk gemiddeld verlies aan koelmiddel zich voordoet in een installatie. Een resultaat van een afgeleide van de Eerste Wet van Gossen: een consument kan heel veel waarde/nut gaan hechten aan een onderdeel van de dienst, als er veel onzekerheid in het spel is. Vrij vertaald naar Einstein: diensten moeten zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.  

De Eerste Wet van Gossen vertaalt zich uiteraard in een wiskundige formule met, wat had je gedacht, een differentiaal in. Net nu ik afgelopen zomer afscheid genomen heb van die cursus van Piessens...

Wat Jack Kilby en Robert Noyce mij leren over innovatie...

Op 8 november is het 90 jaar geleden dat in Missouri Jack Kilby het levenslicht zag. Niet bepaald een opener die op veel instemmend geknik zal kunnen rekenen, tenzij u onderzoeker bent bij Imec of het Holst Centre. Wie daar deze Amerikaan niet kent, pleegt als het ware vadermoord.  Kilby is ligt namelijk mee aan de roots van de eerste geïntegreerde schakeling. Kilby was in de jaren '50 al een typevoorbeeld van wat nu stilaan in de pers begint op te duiken als een 'grey collar' die het beste van de white en blue collars combineert. Bij dat onderscheid tussen white en blue moet ik altijd denken aan een poster die ik ooit bij een bedrijfsbezoek zag hangen, in de productieruimte: 'Wie weet maar niet kan is een theoretische man. Wie kan maar niet kent is een praktische vent'. Een grey collar is in die terminologie een theoretische man die ook kan.

Kilby slaagde niet in zijn toelatingsexamen aan het MIT, maar had daarvoor al de essentie van elektronica in de vingers. Ze werd ingelepeld door zijn vader, eigenaar van een bedrijf actief in elektriciteitswerken. Nadat hij toch een diploma haalde op een minder hoog aangeschreven universiteit, ging hij werken bij Texas Instruments. Als nieuwe werknemer had hij nog geen recht op vakantie. Terwijl zijn collega's ongetwijfeld in de Texaanse zon lagen, slaagde hij erin om alle elektronische componenten op één stuk germanium semi-geleider te zetten. Kilby vond, voortbouwend op dit werk, in opdracht van Texas Instruments ook nog de eerste zakrekenmachine uit. In 1970 onderbrak hij zijn loopbaan bij TI om zelfstandig uitvinder te worden en in zijn vrije tijd ook nog een professoraat op te nemen. In 2000 werd zijn bijdrage aan de grondlegging voor het computertijdperk beloond met een welverdiende Nobelprijs in de fysica.

Enkele maanden na de doorbraak van Kilby, ontwikkelde Robert Noyce een gemakkelijker te produceren variant op silicium. Noyce had een lichtjes andere achtergrond dan Kilby. Zijn vader had immers een leidinggevende functie in de protestantse kerk. Noyce behaalde niet enkel een MIT diploma, maar doctoreerde er ook nog. Op 30-jarige leeftijd stichtte hij Fairchild  Semiconductor. 11 jaar later richtte hij samen met Gordon More Intel op. Zijn bijnaam 'The Mayor of Silicon Valley' heeft hij dus niet bepaald gestolen.

2 totaal verschillende profielen met een behoorlijk verschillende achtergrond komen los van mekaar tot een gelijkaardige innovatie. De ene in dienstverband en met meer interesse in de technische vinding en het onderzoek dan in de valorisatie ervan. De andere met een sterke focus op de valorisatiekant en het ondernemerschap. Maar beiden hebben hun stempel op de geschiedenis kunnen drukken. Naargelang het netwerk waarin je je begeeft, wordt er soms wat smalend gedaan over één van beide profielen. In de onderzoekswereld wordt soms wat meewarig gekeken naar ondernemers die de markt opgaan met technologische concepten die de toets van de wetenschap nog niet doorstaan hebben. In bedrijven zijn de stereotiepe beelden van de onderzoeker die zijn labo niet uitkomt ook nog van deze wereld. Kilby en Noyce maken duidelijk dat beiden nochtans hun bijdrage hebben aan succesvolle innovaties. Ze illustreren ook mooi dat achtergrond alleen geen bepalend criterium is voor de keuze voor het één of het andere. Meer nog, wie samen op stap gaat met partners met een ander perspectief kan er haar voordeel mee doen. Veel ondernemersverhalen op de VLAIO website zijn daar een mooie illustratie van...