Wat onderzoek naar wintervirussen bij bijen me leert over innovatie...

2 artikels trokken specifiek mijn aandacht de afgelopen maand. Onderzoekers van de UGent actief binnen Honneybee Valley ontdekten dat sommige bijen een natuurlijke weerstand hebben tegen wintervirussen. Die eigenschap is erfelijk en dus kunnen imkers er hun voordeel mee doen om er koninginnen op te selecteren. Haar nageslacht is dan meteen ook beschermd tegen virussen die zorgen voor grote bijensterfte wereldwijd. Honeybee Valley probeert multidisciplinair de sterke terugval van bijen te bestrijden. De toenemende bijensterfte is niet toe te wijzen aan één oorzaak en dus is er ook geen éénduidige oplossing. Wetenschappers hebben het eerder over een multifactoriële oplossing. Zo'n worden kenmerken zowat de uitdagende tijd waarin we leven.

Australische wetenschappers deden onderzoek naar de aanwezigheid van een middenslagader in de pols bij volwassenen. We ontwikkelen die allemaal als embryo, voor de groei van armen en handen. Gaandeweg verdwijnt die ader meestal omdat z'n functie wordt overgenomen door polsslagader en ellepijpslagader. In de 19de eeuw verloren 90% van de mensen die ader voor de geboorte, waar dat 100 jaar later nog slechts in 70% van de gevallen zo is. Kortom, de middenslagader wint evolutionair blijkbaar aan belang. Verder onderzoek is nodig om de reden van deze evolutionaire evolutie te begrijpen. Vermoedelijk is de extra bloedtoevoer naar handen en vingers op zich al een voordeel. Of dat iets te maken heeft met de moderne handenarbeid, i.e. het verwoed aanslaan van toetsenborden is maar een assumptie.

Beiden zijn voorbeelden van evolutionaire aanpassingen, maar de snelheid waarmee die transformatie gebeurt is van een andere grootteorde. Voortplanting is daartoe de katalysator bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit onderzoek de kaap van 300 jaar te nemen, maar niettemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zo'n haai en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Groenlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit en het investeren in condities die een hoge overlevingskans verzekeren, eerder dan in te zetten op kwantiteit. 

Een muis pakt het net als de honingbijen lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis. Gelukkig maar, of de muizen zouden overal letterlijk op tafels dansen.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. De mens volgt een K-strategie. Kinderen blijven erg lang onder de vleugels van hun ouders. 
r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. De korte levensduur van generaties en de hoge reproductie, verhoogt de kans dat sommige nakomelingen overleven, ondanks wijzigende condities. Ze kunnen zich daarbij een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren. 

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Farmaceutische bedrijven waren van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na jarenlang investeren in de markt te zetten. Een succesvolle innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende 20 jaren weer te vrijwaren en daaruit middelen te putten om een nieuwe ontwikkeling te financieren. Dat er hier en daar productontwikkelingen gestopt moesten worden, was een tegenvaller maar geen drama. De gemiddelde product mortaliteit was bekend en men kon daar  in de overlevingsstrategie rekening mee houden. 

Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een erg snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven al langer in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen en die voortdurend blijven aanpassen om competitief te blijven. De mogelijkheid om nieuwe ontwikkelingen eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan. 

Vraag is natuurlijk of traditionele productiebedrijven dan de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale transformatie impacteert meer en meer ook markten waarin K-strategen actief zijn. Dat geldt niet alleen voor de farmaceutische nijverheid. Elke markt waarin het product waarde verliest tegenover gebruiksnut ervaart de intrede van r-strategen. Platformstrategieën zijn bij uitstek r-strategieën.   

Kan een bedrijf overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Een volledige switch is op korte tijd niet evident, maar er zijn wel soorten in de natuur die elementen van een  r- en K-strategie succesvol combineren en inspiratie kunnen bieden voor deze transformatie. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) zonder veel genetische evolutie en mogelijkheden om zich zelf aan te passen. Ze verspreiden jaarlijks 1000-den zaden om nageslacht te produceren.  Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van de r-strategie). Zaden die effectief uitgroeien tot een boom, zijn mogelijk al beter aangepast aan wijzigende omstandigheden zoals een veranderend klimaat. Bomen hanteren dus een hybride strategie.  Digitale modellen gebaseerd op big data geven bv. de farmaceutische ook slagkracht om veel sneller te schakelen. De realisatie van een Corona vaccin binnen 2 jaar in plaats van 10 jaar kan een concreet gevolg zijn. Diezelfde farmaceutische bedrijven, maar bv. ook banken stappen ook over naar een hybride  strategie door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de beperkingen van hun historische K-strategie in de huidige snel veranderende markten te counteren...

Wat Heraclitus mij leert over innovatie...

Je leest zelden nog een schrijfsel over digitale transformatie zonder aanwezigheid van het acroniem VUCA. De wereld is volatiel waarin veranderingen versnellen, gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, een toenemende complexiteit door onduidelijke oorzakelijke verbanden en ambigu. Ambiguïteit: zelden weerspiegelt de vormgeving van een woord beter waar het voor staat. Ambigu komt van het Latijnse ambiguus wat zoveel betekent als twijfelachtig.  Je zou voor minder gaan twijfelen.  Ambiguïteit is voor letterkundigen een dubbelzinnige taalconstructie. Dat kan zowel in grammaticale zin door een dubbelzinnige zinsconstructie of in de semantiek door een woord met verschillende betekenissen. Een klassieker van het tweede: Kaat ging met het vliegtuig naar Spanje en dat was de eerste keer dat ze van de grond kwam.  Een voorbeeld van het eerste: iemand die je leuk vindt. Het eerste geval spreekt voor zich. In het tweede is nog maar de vraag wie er wie leuk vindt. Taal brengt mensen samen, maar kan mensen ook scheiden door een verschillend perspectief op een zelfde woordenverzameling. Dit filmpje uit een erg oude doos maakt dat duidelijk. Een mens krijgt in Donald Trump tijden bijna heimwee naar de hoofdpersonages. 

Ambiguïteit is echter geen exclusief domein van de letterkundigen onder ons. De logica weet er ook wanten mee. Drogredenen zijn daarbij nooit veraf. Aan een of andere toog voor corona-tijden hoorde je allicht ook wel eens iemand staven dat hij in z'n jas past, z'n jas in z'n aktetas past en dus hijzelf ook in z'n aktetas moet passen. Wat heet passen natuurlijk. Ook de wiskunde zou gekenmerkt kunnen worden door ambiguïteit. Een berekening als 2+3 x 4 zou wat later aan dezelfde toog als hierboven tot diep in de nacht resulteren in discussies over het eindresultaat. Gelukkig hebben enkele wiskundigen in het begin van de 17de eeuw haakjes ingevoerd om de ambiguïteit te verminderen. Dat neemt niet weg dat  de volgorde der bewerkingen voor menige student nog een en al verwarring geeft. 

Ambiguïteit is niet bepaald iets nieuws. Pre-socratische filosofen vulden hun dagen met nadenken over dubbelzinnigheden. Heraclitus was in de periode rond 500 v.Chr. één van de boegbeelden of beter gezegd werd een boegbeeld voor veel moderne filosofen. Faam komt meestal te voet en in het geval van Heraclitus was het een lange tocht. Zijn denkbeelden samengevat: dubbelzinnigheid suggereert eenheid en paradoxen suggereren de eenheid der tegendelen. Alle tegendelen in de natuur zorgen voor een ordelijkheid door hun (twee)strijd. Waargenomen verschillen zijn eerder relatief en dynamisch dan absoluut en statisch. De eenheid is universeel, maar helaas verborgen voor de leek. De cirkel is een typische metafoor: wie een cirkel volledig afloopt kan zich afvragen wat begin - en eindpunt is. Of anders gezegd: het begin (leven) kan omslaan in het einde (dood) en andersom. Pantharei, alles stroomt en alles is in (cyclische) beweging. De rivierbedding blijft misschien wel dezelfde, maar de rivier verandert continu. 

Heraclitus was geen geoloog, want dan zou hij geweten hebben dat ook de bedding verandert.  Maar het zou zomaar kunnen dat z'n uitspraken over de afgelopen 2500 jaar aangepast zijn aan de historische context. Zo gaat dat met citaten en veel meer dan citaten blijft er niet over van zijn werk. Wat ook kan betekenen dat de man vooral in oneliners sprak natuurlijk. Dat dubbelzinnigheid en paradoxen eenheid suggereren is een interessant inzicht in organisaties die continu (moeten) evolueren en bij uitstek innoveren. Het klassieke strategische proces gaat uit van controleerbaarheid en het uit de weg gaan van dubbelzinnigheid. Eenheid van controle en liefst ook eenheid in visie. Op het moment dat je 2 mensen bij mekaar zet, heb je nochtans per definitie 2 visies. Die lopen deels gelijk, deels ook niet. Dat laatste biedt ruimte voor discussie en spanningen.  Focussen of verbreden in klantensegmenten? Centraliseren of decentraliseren? Meer kaders of meer persoonlijke vrijheidsgraden? Zet nog meer mensen bij mekaar en er ontstaan evenveel tinten grijs in benaderingen en dus een spanningsveld. Iedereen pakt z'n eigen context en persoonlijke voorkeuren mee in de analyse. Sommigen houden van vrijheidsgraden, anderen wil meer kaders om het te bewandelen pad af te bakenen.

De koers van een organisatie uitzetten heeft baat bij het benutten van de kracht van de verschillende perspectieven en de resulterende spanningen. Dat geldt bij uitbreiding ook voor het maken van keuzes bij innovatie. Welk business model?  Wat doen we zelf, waarvoor werken we samen? Product versus dienst? Kunnen omgaan met ambiguïteit betekent om ogenschijnlijk tegenstrijdige visies samen te brengen en ze te overstijgen, bijvoorbeeld vanuit een sterke gemeenschappelijke zingeving waarrond mensen samenwerken. Het maken van keuzes  vertrekt vanuit en-en-oplossingen eerder dan of-of. Er is niet één waarheid bij het uitstippelen van het pad. Het hogere doel is het baken. Het pad verandert wel voortdurend en zo ook de tussentijdse mijlpalen.

Creëer zelf de concurrent uit uw nachtmerries...

U bent een goede ondernemer/manager dus u kent ongetwijfeld uw markt en dus uw concurrenten. Maar kunt u zich ook voorstellen hoe uw worst case concurrent eruit ziet? Allicht denkt u hier liever niet aan. In deze crisistijden hebt u al genoeg andere zorgen om u druk over te maken. Nochtans kan u de onaangename gedachte aan een dergelijke worst case concurrent in uw voordeel in uw voordeel ombuigen...

Crisissen bieden een ideale voedingsbodem voor veranderingen. De economische druk op alle niveaus creëert immers een noodzakelijk veranderingsbereidheid in alle geledingen van bedrijven. Het zou zonde zijn om die dynamiek niet te gebruiken om de toekomstige groei van uw bedrijf in de startblokken te zetten. Een interessante strategische oefening in dit verband is het zelf definiëren van de concurrent uit je nachtmerries, de zogenaamde 'Nightmare Competitor'.

Voorbeelden van dergelijke concurrenten zijn er in diverse sectoren. Ryanair, Dell in de PC business, Amazon, Skype, maar dichter bij huis en op kleinere schaal b.v. ook een bedrijf als Jaga (radiatoren). Gemeenschappelijk is dat dergelijke concurrent de regels van het spel in de markt gewoon verandert en daardoor bestaande bedrijven op snelheid neemt.

Tot daar de theorie. Ieder bedrijf kan voor zichzelf dergelijke Nightmare Competitor creëren. Dit is voor alle duidelijkheid geen oefening voor het topmanagement alleen, maar vraagt een bijdrage van medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. De opdracht is 'eenvoudig': analyseer de markt, de trends en ontwikkelingen, de bedreigingen, je zwaktes en stel je vervolgens voor dat je zonder beperkingen in middelen een nieuw bedrijf mag opstarten dat je eigen bedrijf uit de markt concurreert.. Hoe zou dat bedrijf er uit zien?

Eigenlijk wordt het strategisch analyseproces dat elk bedrijf voor zichzelf verricht bij opstart en bij tussentijdse updates van het ondernemingsplan hier uit zijn vaste format getrokken. De oefening zelf vraagt een combinatie van openheid van geest, creativiteit, marktkennis en technische vakkennis.

Een zinloze oefening denkt u? Nochtans, frequent komen dergelijke Nightmare Competitors op de markt in diverse sectoren. En wat blijkt: niet zelden worden die opgericht door competente medewerkers die hun ei niet kwijt geraken in het bedrijf waarin ze werkzaam zijn.

Misschien moet u toch maar eens uw eigen Nightmare Competitor creëren?


Kurt Peys