Wat een organisatienetwerk me leert over innovatie...

Als je een hamer bent, zie je over nagels om te kloppen, maar in een netwerk heb je een hele gereedschapskist waaruit je de beste oplossing voor de klant kan kiezen. Het is een veelzeggende metafoor om de mogelijkheden van een organisatienetwerk samen te vatten.  Veel maatschappelijke uitdagingen vragen een benadering waarbij actoren tot oplossingen kunnen komen die ze alleen nooit zouden kunnen realiseren. Ook het lanceren van innovaties vraagt steeds vaker een samenspel van organisaties. Samenwerking is daarbij meer en meer de vereiste tot meer effectiviteit, waar binnen organisaties het te vaak nog eenzijdig ingevuld wordt als een aanpak tot meer efficiëntie. Samenwerking tussen overheden, profit en non-profit, bedrijven tot zelfs burgers. Patrick Kenis en Bart Cambré schreven een boek over het wel en wee van organisatienetwerken. Meteen een inspiratiebron voor dit artikel.

Onderliggend aan organisatienetwerken is het groeiend belang van sociaal kapitaal. Het is niet (alleen) belangrijk wat je kent, maar ook wie je kent. Het is een uitspraak die niet zelden een erg negatieve bijklank heeft als hij op een doordeweekse dag over de tong gaat al dan niet nabij een lokale toog. Het woord vriendjespolitiek is dan nooit veraf. Een relationeel perspectief heeft echter ook ver van de politiek een belangrijke impact in de sociale realiteit. Het betekent meer aandacht voor de verbindingen tussen actoren eerder dan enkel aandacht voor de actoren zelf. Welke actoren zijn er in een netwerk en welke formele en informele relaties zijn er tussen hen? Onderzoek toont aan dat in bedrijven de mensen die het meest ingeschakeld worden door collega's niet noodzakelijk degene zijn met de meeste expertise. Vertrouwen en toegankelijkheid zijn eerder doorslaggevend. Verder draait het bij contacten meer en meer om wie je weet te vinden die je nog niet kent en die iets met je wil delen eerder dan enkel 'wie je kent'.

In elk netwerk zijn aanwezige relaties belangrijk, maar afwezige relaties mogelijk nog meer kenmerkend voor de aard en kwaliteit van het netwerk. Het geheel van relaties of afwezigheid ervan creëert het type netwerkstructuur. Elke actor in een netwerk heeft een sociaal kapitaal gekenmerkt door het aantal, het type en de kwaliteit van relaties. Het belang van sociaal kapitaal komt dus ook meer en meer tot uiting binnen organisaties zelf: sterk presterende medewerkers blijken vaak lid te zijn van meerdere professionele netwerken waaruit ze waarde halen voor zichzelf, maar ook voor de organisatie. Ze nemen vaak een verbindingsrol op tussen hun eigen organisatie en een externe community. Sterker wordt het nog als iemand de rol van makelaar opneemt om onafhankelijke componenten te connecteren en zo te komen tot de creatie van een groter netwerk. Mensen die nieuwe horizonten verkennen en daardoor communities met mekaar kunnen verbinden: het is een vaardigheid die waarde creëert. Ze krijgen immers informatie uit beide communities en kunnen daaruit samenwerkingskansen spotten.  In een grotere organisatie zijn wisselleren en jobrotatie vormen om dit te stimuleren.

Dat sociaal kapitaal aan belang wint is een logisch gevolg van de evolutie naar een wereld waarin iedereen met alles en iedereen in verbinding komt via een groot, distributief netwerk. Digitale technologie resulteert vaak in een marginale kost van omzeggens nul. Eigendom verliest aan belang versus toegang tot producten, diensten en zelfs productiemiddelen. Concurrentie en wantrouwen maken meer en meer plaats voor samenwerking in vertrouwen. Waardecreatie, zeker als het draait om innovatie, resulteert frequenter uit het uniek combineren van bronnen, organisaties en/of individuen. Het nieuwe aanbod wordt gecreëerd door het organisatienetwerk als entiteit. Actoren in dat netwerk zijn niet zomaar vervangbaar zoals het geval is bij reguliere onderaanneming.

Het opzetten van organisatienetwerken is geen gezondheidswandeling. Volgens de auteurs bedraagt de gemiddelde inlooptijd 3 jaar en slaagt slechts 20% van de initiatieven in hun opzet. Sleutelwoorden tot succes zijn relaties, verbondenheid, samenwerking, vertrouwen en collectieve actie en voldoende wederzijdse afhankelijkheid tussen actoren. Het doel moet complex genoeg zijn. Complex in de zin dat er geen strikte processen en procedures mogelijk zijn. Die zijn eerder contraproductief. De opvoeding van een kind is een gepaste metafoor. Het Afrikaans gezegde: 'it takes a village to raise a child' maakt de metafoor compleet. Risico's zijn er genoeg: een mogelijke cultuurclash tussen actoren, verlies aan autonomie, coördinatiemoeheid, een vertrouwensbreuk en onevenwicht in machtsverhoudingen zijn er enkele.

De auteurs geven op basis van het Britse Rode Kruis ook inzicht hoe een organisatienetwerk zich kan opbouwen rond een gemeenschappelijke uitdaging. Je splitst het beoogde resultaat (kwetsbare ouderen de kans geven om kwalitatief, onafhankelijk te leven in hun eigen huis) uit in vereiste output daartoe (bv. sociaal contact verzekeren, medicatie verzekeren, gezonde voeding garanderen,...). De output wordt gerealiseerd door een reeks activiteiten die door verschillende organisaties wordt geleverd (bv. thuiszorg voorzien, regelmatig telefonisch contact nemen,...). Erg vergelijkbaar met een klassieke projectmanagement aanpak al bij al, maar op niveau van een netwerk.

Succesvolle organisatienetwerken kenmerken zich door het maximaliseren van differentiatie en integratie. Differentie in de zin van zoveel partners betrekken als nodig om de uitdaging aan te pakken, maar ook niet meer. Integratie omvat het verbinden van de partners. De vertegenwoordigers in het netwerk moeten ook gemandateerd zijn om beslissingen te nemen.

Qua governance onderscheiden de auteurs 3 types:

• zelfregulatie met sturing door alle actoren: nuttig bij weinig (6 à 8) actoren met een hoog vertrouwen en duidelijk doel
• het leiderorganisatienetwerk waarbij één actor de governance opneemt en ook deelneemt in het primaire proces: nuttig als het draagvlak voor het doel niet erg sterk 
• de netwerk administratieve organisatie waarbij een externe partij de governance opneemt: nuttig bij veel actoren en een hoge behoefte aan netwerkcompetenties

VLAIO is sinds een paar jaar gestart met de uitbouw van een VLAIO netwerk van partners, met een gemeenschappelijke uitdaging om starters en bedrijven optimaal te ondersteunen bij hun ambities tot groei, innovatie en/of transformatie. De proof of the pudding in dat netwerk  zit finaal uiteraard op niveau van een bedrijf. Acteert het netwerk als één entiteit om de noden van het bedrijf optimaal aan te pakken? Is er dus voldoende synergie qua aanbod om tussen partners het vertrouwen te versterken dat een bedrijf vaak beter af is met de ondersteuning van een andere partner? Dit boek geeft best wat inzichten om zo'n netwerk te mobiliseren richting bedrijven. Bij uitbreiding houdt het voor elke organisatie  een spiegel voor om even te reflecteren over het toenemend belang van sociaal kapitaal en deelname aan organisatienetwerken en of dat al deel uitmaakt van je organisatiestrategie, maar in the end ook persoonlijke strategie...