Wat spitsmijden-Antwerpen mij leert over innovatie...

Gedragsverandering: het is vaak het alfa en omega van een succesvolle innovatie. De alfa situeert zich binnen het bedrijf waarvan management en medewerkers moeten beseffen dat niet gisteren, maar morgen vandaag is. De omega zit binnen de markt die via aangepast gedrag of handelen beslist of de innovatie relevant wordt. Dat geldt niet in het minst voor innovaties die maatschappelijk gedrag proberen te beïnvloeden. Al de campagnes over de nefaste impact van roken op de gezondheid ten spijt, rookt nog altijd een significant deel van de bevolking. Vergelijkbare uitdagingen zijn er op vlak van meer bewustwording over de nood tot minder energie- en waterverbuik. De theorie is dat kleine aanpassingen in de omgeving mensen een duw in de juiste richting kunnen geven. 'Nudging' zoals dat in het Engels korter bekt. In de praktijk blijkt een duw nog wel te doen, maar daarom niet altijd in de goede richting.

Er bestaat nog zo'n Engelse term in de gedragspsychologie: landscaping. Doel is een situatie dusdanig te beïnvloeden dat mensen een bepaalde manier van handelen verkiezen en daardoor het gewenste bedrag beginnen te vertonen. Technologie is daartoe een enabler. Wie waze gebruikt en al rijdend zijn eindbestemming ingeeft, krijgt een bericht dat dit als chauffeur al rijdend niet lukt. Uiteraard kan je dan aangeven dat je de passagier bent. Ongetwijfeld zit je dan in een status van het rechtvaardigen van je gedrag, met eerder irrationele argumenten of overschat je je eigen rijvaardigheid, om enige cognitieve dissonantie te vermijden. Of je beroept je op een descriptieve norm: ook al weet je dat je dat beter niet doet al rijdend typen, je merkt constant om je heen dat je niet de enige bent en spiegelt je aan het gedrag van die anderen om je eigen gedrag te rechtvaardigen.

Deze week sijpelde het bericht binnen van het Antwerpse initiatief om de drukte in de spits rond Antwerpen te verminderen. Mobiliteit of eerder het gebrek eraan, is nog zo'n maatschappelijke werf die in vertraging zit. Soms komt dat door de obstructie  van een bouwwerf die al dan niet in vertraging is. Op de E313 wordt er ondertussen na 1,5 jaar werken geen einddatum meer aangekondigd voor de vernieuwingswerken aan een brug. Maar gemiddeld genomen hebben bouwwerven wel degelijk tot doel de mobiliteit te ondersteunen. Een initiatief als Spitsmijden-Antwerpen klinkt als een mooi initiatief om mensen op een positieve manier aan te moedigen. Je rijgedrag wordt in kaart gebracht en als je in de periode tot oktober de spits mijdt, krijg je een geschenk (een waardebon van 7 EUR bij 5 spitsmijdingen, een lunch van 25 EUR bij 15 spitsmijdingen). Een app verifieert of je effectief de spits uit de weg gaat.

Er is hier zeker sprake van nudging. De mediacampagne errond en de beloning zijn zelfs 2 duwen om mensen te overtuigen om minstens tot oktober hun best te doen om de spits te mijden met de wagen. Mensen moeten wel eerst hun werkgever overtuigen, want deelnemen is enkel mogelijk na registratie van de werkgever. Hier is over nagedacht, want daardoor gaat die werkgever natuurlijk het ganse bedrijf stimuleren. Dat verhoogt het bereik en collega's kunnen ook nog mekaar stimuleren. Enige gaming is niet uitgesloten. Ook qua landscaping is dit initiatief doordacht.  De technologie laat toe om te interageren met de gebruiker en die dus ook te beïnvloeden tijdens de looptijd van het project.

Het initiatief heeft dus troeven, maar dat is uiteraard nog geen garantie op succes. Innovatie die gedragsverandering impliceert is een raar beestje.  Het echte succes zal trouwens pas gemeten kunnen worden een paar maanden na beëindigen van het project. De tijdelijke stimulans moet mensen in contact brengen met een vorm van mobiliteit die een hogere levenskwaliteit geeft: Gemoedsrust, hogere productiviteit, meer tijd voor jezelf, minder administratieve rompslomp zoals de website aangeeft. Als de alternatieve mobiliteitspuzzel past, klopt dat nog ook. Als er hier en daar nog stukken ontbreken, bestaat echter het risico dat tijdens de gewonnen lunch enkel wordt uitgekeken naar een volgende stimulerend project.

Ik hoop nochtans van harte dat het project slaagt. Chauffeurs van buiten het grootstedelijk gebied zoals ikzelf kunnen niet deelnemen en worden dus niet gestimuleerd. Misschien is het ook niet meer nodig als de filedruk sterk afneemt dankzij dit traject. Voor je het weet komt de tragedie van de gemeenschappelijke weide ook nog om de hoek kijken bij het afwegen om al dan niet deel te nemen aan het project...

Wat de herdenking van de Slag om Passendaele me leert over innovatie...

Wie de evocatie van de Slag om Passendale heeft gezien, kan alleen maar onder de indruk zijn. De BBC heeft duidelijk kosten noch moeite gespaard om deze historische slag en bij uitbreiding de waanzin van de Eerste Wereldoorlog te herdenken. Net voor de slag publiceerde de dichter Siegfried Sassoon een pamflet dat de essentie samenvatte: niet de oorlogsvoering an sich was het probleem (hoewel dat voor discussie vatbaar is uiteraard), maar wel de politieke fouten en oneerlijkheid waarvoor de mannen op het front vochten en sneuvelden. Het doel heiligt met andere woorden niet de middelen.

In een documentaire rond de slag werd melding gemaakt van het gegeven dat de Duitsers aan de Westelijke Frontlinie werkten met een elastische defensie of een zogenaamde diepteverdediging. Het is een militaire strategie die beoogt om de doorbraak van een aanvaller te vertragen eerder dan deze af te blokken. In plaats van alles op alles te zetten om de frontlinie te bewaken, ambieert deze strategie dat de aanvallers, weliswaar gericht, de linie kunnen doorbreken. Op het moment dat de aanval momentum begint te verliezen, vinden er dan tegenaanvallen plaats die de aanvallers terugdringen met grote verliezen. Typisch aan een diepteverdediging is dat de gebruikte technologie ook aangepast wordt aan de dieptelaag. Tanks kunnen bv. in een eerste laag al tegengehouden worden met drakentanden. Die houden de grondtroepen niet tegen, maar die lopen zich in een tweede laag toch te pletter op prikkeldraad versperringen. Bij de Slag om Passendale gebruikten de Duitsers ook maximaal de beschikbare externe factoren, zoals het heuvelachtige landschap, in hun diepteverdediging. Verder zetten ze in de eerste linie minder getrainde troepen. Hun topteams fungeerden als mobiele units dieper in de verdedigingslinie. In essentie wordt een verdedigingsstrategie zo een aanvalsstrategie. Niet dat de Duitsers deze strategie zelf  bedachten trouwens: reeds in de Romeinse tijd was het een beproefde aanpak. Innoveren is niet zelden slim recycleren in een nieuwe context.

Het concept van diepteverdediging was me een paar jaar terug al eens uitgelegd door een innovatief bedrijf uit de beveiligingssector. Bij beveiliging van sites werkten ze immers met een vergelijkbare strategie. Hun businessmodel was er volledig op gericht om een inbraak te vertragen wat een mobiele ploeg toelaat om tijdig in te grijpen. Op basis van een ontwikkeld algoritme konden ze berekenen hoe lang een indringer nodig zou hebben om bij zijn doel te geraken. De zwakke plekken in de diepteverdediging kunnen daarbij aangepakt worden. Het heeft immers weinig zin alles te zetten op één beveiligingslinie.

Als er één sector is die bewust bezig is met verweer tegen aanvallen is het uiteraard de IT. Elk zichzelf serieus nemend IT bedrijf zou de principes van een elastische defensie moeten kennen, al tonen enkele recente hacks aan dat er een verschil is tussen kennen en correct toepassen. Gelukkig maar, of de Duitsers hadden WOI naar hun hand gezet.

Ik heb me ooit laten aanpraten dat gewiekste onderhandelaars de diepteverdediging ook misbruiken. Een koper onderhandelt met een leverancier over de aankoop van een machine en dingt af tot bv. 700 kEUR. Daarna betrekt hij voor de goedkeuring zijn CFO, die bijkomende bezwaren uit en het bedrag verder verlaagt tot 550 kEUR. Omdat voor bestellingen boven 500 kEUR de CEO zijn fiat moet geven, wordt die ook nog in het proces getrokken. Uiteindelijk wordt de machine besteld voor 490 kEUR. Goede verkopers weten dat ze best hun huiswerk vooraf goed maken om niet in de val van de elastische defensie te lopen...

Wat het boek win-winnovatie van Piet Verhoeve en Helga Deschrijver me leert over innovatie...

Win-win: het is de voedingsbodem voor het opzetten en in stand houden van succesvolle en duurzame samenwerkingen. Als er geen duidelijk gemeenschappelijke visie en doelen kunnen gedefinieerd worden, verzandt een samenwerking al snel in politieke spelletjes. Dat is bij het opzetten van samenwerking rond innovatie niet anders. De nood aan innovatie wordt door elk bedrijf met groeiambities serieus genomen. Het besef dat mee evolueren met de snel veranderende marktnoden en  nieuwe technologie meer samenwerking vraagt, dringt wat trager door, maar er is een kentering. Alleen loopt het vaak nog mis in het opzetten van de samenwerking zelf. Dat is vaak het gevolg van een slecht verwachtingenmanagement, maar ook van een gebrek aan inzichten in nieuwe samenwerkingsvormen. Een boek dat pretendeert om praktische instrumenten aan te reiken voor het opzetten van innovatieve samenwerkingen heeft mijn aandacht. Piet Verhoeve en Helga Deschrijver hebben als ervaringsdeskundigen binnen het ICON programma van imec (vroeger iMinds) ook recht van spreken. Kortom, genoeg triggers tot lectuur in een tijd dat juist die tijd nogal schaars is. 

Het boek steekt van wal met een aantal win-winstrategieën:

• Gebruik de kracht van het maagdelijke oog: geen enkele organisatie die al enige tijd actief is in een markt is vrij van blinde vlekken. Een maagdelijke blik op de organisatie via een externe blik met een andere achtergrond biedt nieuwe inzichten. Dat kan erg laagdrempelig, bv. via een student, een nieuwe medewerker of bv. via de samenwerking met een externe partner als het Innovatiecentrum.
• Denk verder dan je eigen discipline: innovatie wordt immers steeds meer een multidisciplinair verhaal en weinig organisaties hebben nog de ruimte om alle disciplines zelf op te bouwen. Samenwerking met een designbureau of iemand uit een andere (bv. creatieve) sector kan soms tot totaal nieuwe concepten met potentieel leiden.
• Zie de opportuniteiten in de waardeketen: elke innovatie kan immers op weerstanden stuiten in de waardeketen, bv. als je de winstmarge van een distributeur bedreigt. Zoeken naar partners in de waardeketen is dus zeker zinvol. Een mooi voorbeeld zie je in samenwerkingsverbanden met de nieuwe koeriersdiensten die mikken op de last mile.
• Denk breder dan de waardeketen, soms ook wel eens ecosysteem-denken genoemd. Je stapt daarbij af van de klassieke waardeketen en zet een partnership op met totaal nieuwe spelers. Denk dan aan het woonzorgcentrum dat een samenwerking met een Smart Mat zou opzetten om bewoners toe te laten samen met de bezoekende familie een maaltijd te bereiden. Ecosysteem denken vraagt, letterlijk in dit geval, out-of-the-box denken.
• Ken en begrijp de eindgebruikers om te vermijden dat je innoveert in functie van noden die er niet (meer) zijn.
• Innoveer samen met gebruikers binnen bv. proeftuinomgevingen
• Co-investeer in innovatie zoals het consortium rond Patient Room of the Future realiseerde. Gemeenschappelijke onderzoeksprojecten die voor elke partner kennis opleveren die verder vermarktbaar is, zijn een ander voorbeeld.

Elke samenwerking start best met het definiëren van duidelijke doelstellingen. Dat is geen stap zonder hindernissen, maar hij is wel cruciaal. Het boek reikt enkele inzichten aan:

• Samenwerken is niet hetzelfde als meewerken om een misverstand uit de wereld te helpen. Meewerken impliceert een bijdrage tot het realiseren van een doel zonder evenwel zelf impact te hebben op het bepalen van het doel. Er is dus sprake van een dominante partner(s) die het doel vastleggen. Bij echte samenwerking wordt het doel in volle transparantie vastgelegd tussen de partners.
• Leg de win-winnovatieruimte vast. Bij innovatiesamenwerking is een groot deel van het af te leggen traject onduidelijk. Het gemeenschappelijk definiëren van doelstellingen is dan essentieel, want anders riskeer je dat iedereen zijn eigen doelstellingen zit na te streven en wordt mogelijke synergie eerder tegenwerking. Clou is dat niet alle partners identieke doelstellingen voor ogen moeten hebben, maar de doelstellingen moeten wel gealigneerd zijn met mekaar. Dit vergt een stappenproces:
• weet wat je zelf wil: must-haves, nice-to-haves, no-go’s waarbij de lijst van no go’s best zo klein mogelijk is
• sta open voor de anderen: uitgangsscenario is dat elk verwachtingspatroon bespreekbaar moet zijn
• bepaal gealigneerde doel: zorg voor voldoende must-haves voor elke partner en bepaal duidelijk de no-go’s voor elke partner. Beste aanpak is om de doelstellingen van alle partijen op te lijsten en per partner te bepalen of die doelstelling een must-have, nice-to-have of no-go of niet-relevant is.
• evalueer en verbeter: de meerwaarde voor elke partner moet duidelijk zijn
• Definieer doelstellingen en verwachte resultaten in functie van de verschillende stakeholders van elke partner
• Gebruik de ‘innovation binder’ als lakmoesproef vertrekkende vanuit de ideale eindsituatie: het ‘sunny day’ scenario. Iedereen moet zich kunnen terugvinden in die eindsituatie.
• Expliciteer de doelen om misverstanden te vermijden

Elke samenwerking vraagt ook een samenwerkingscultuur, die vooral haar belang toont bij spanningen en conflicten. Een open mindset impliceert openstaan voor inzichten die ingaan tegen je eigen veronderstellingen en dominante mentale model. Je kan je daar op trainen (bv. open vraag stelling + actief luisteren), maar het vraagt in eerste instantie openheid.

Hoe bepaal je of een partner ook een geschikte partner is? Los van expertise-afwegingen, is het belangrijk om de overlap tussen partners in kaart te brengen. Elke organisatie heeft een groep kernactiviteiten en daarrond interessedomeinen waar men (nog) niet actief is. Als de kernen van organisaties overlappen is een samenwerking niet evident door concurrentieafwegingen, maar toch niet onmogelijk, bv. indien ze actief zijn in verschillende geografische markten of bij pre-competitief onderzoek. Als organisaties totaal geen raakvlak hebben is samenwerking rond innovatie erg moeilijk. Ideale omstandigheden zijn overlap tussen de interessedomeinen buiten de kern. Uiteraard is het ook belangrijk om partners te selecteren, rekening houdend met je eigen SWOT analyse. Imec hanteert al langer het NABC (Needs, Approach, Benefit en Competition) model om een business kans (en dus ook samenwerkingskans) vanuit het perspectief van de klant te bekijken.

Onderzoek naar samenwerkingen en partners illustreert dat ook hier een dominant hiërarchisch model niet zo effectief is. Partners gaan zich immers in zo’n geval terugtrekken in hun rol en het eindresultaat zal nooit meer zijn dan de som van de onderdelen. Een variabele dominantie coalitie is een beter model. Het boek geeft verder nog meer toelichting omtrent de aanpak op eindgebruikers te betrekken en welke profielen juist.

The proof of the pudding is in the eating, dus eens een samenwerking is opgestart, hou je best een aantal dingen in het oog:

• Besef dat win-winnovatie een proces is: teams die opgebouwd zijn uit mensen uit verschillende organisaties, worden geconfronteerd met verschillende hiërarchieën en allicht zelfs verschillende bedrijfsculturen. Duidelijke processen zijn dan bij uitstek belangrijk om iedereen mee te krijgen en aan boord te houden. Vergaderproces, beslissingsproces, projectopvolgingsproces, communicatieproces (intern en extern), kennisdelingsproces…zijn best voor iedereen helder en breed gedragen.
• De gouden driehoek time-scope-resources geldt ook voor innovatieprojecten:
• Opleverprojecten: scope ligt vast (resultaatsverbintenis), er is speelruimte met timing en resources als de datum kan verschoven worden, er is enkel speelruimte met resources als ook de timing vastligt
• Innovatieprojecten: het vastleggen van gedetailleerde projectresultaten is vaak niet mogelijk. Er zijn enkel doelstellingen en ambities. Meestal wordt wel het beschikbare budget vastgelegd (middelenverbintenis). Scope en tijd zijn dan vrijheidsgraden tenzij ook de einddatum wordt gepind. In dat geval wordt de scope van het project bijgestuurd in functie van beschikbare budget en timing. Het uitwerken van een projectbeschrijving werkt volgens de auteurs zeer verhelderend om het inzicht in de win-winnovatie duidelijk te krijgen. Het is een ervaring die we als Innovatiecentrum ook hebben.

Een breekpunt in sommige samenwerkingen is de intellectuele eigendom. Op zich is dat niet verwonderlijk: het eigendomsrecht is een belangrijk gegeven en afspraken daarover zijn essentieel. Harde standpunten en het innemen van maximale posities bemoeilijken vaak de samenwerking. Je vertrekt daarom beter van het omgekeerde: wat wil je minimaal? Dat vraagt een duidelijk aflijning van de beoogde toepassing en de beoogde markt.

Samenwerken moet je leren. De beste manier om te leren is door het te doen en door dat doen te monitoren. Daarbij maak je best een onderscheid tussen het behalen van de projectdoelen (bv. prototype gerealiseerd) en je bedrijfsdoelen (heeft dat prototype uiteindelijk geleid tot een beter toestel en meer verkoop). Verder monitor je best ook het samenwerkingsproces. Monitoring omvat hoe dan ook 4 stappen:

• Verwachte meerwaarde voor alle partners duidelijk maken
• Verwachte projectresultaten helder maken
• Startpunt bepalen
• Indicatorenset vastleggen (kwantitatief, kwalitatief): die geeft een totaalbeeld over de bereikte doelstellingen.

Het boek geeft wat het belooft op de achtercover: een waaier aan instrumenten en checklists om samenwerkingen bij innovatie op te zetten. Dat wordt mooi doorspekt met concrete voorbeelden, overwegend uit Vlaanderen. Dit is geen boek met een lange academische referentielijst, maar eentje dat pragmatisch eigen ervaringen bundelt. Open innovatie is een complex gegeven. Het boek biedt geen gedetailleerd recept, want maatwerk is per definitie nodig. Het reikt wel enkele relevante basisingrediënten aan die stap voor stap de samenwerking op smaak kunnen brengen…

Wie meer toelichting wil over het boek en vragen willen stellen aan de auteur zelf, kan zich alvast inschrijven voor dit webinar georganiseerd door het Innovatiecentrum op 8 september.

Wat een havik mij leert over innovatie...

Via diverse kanalen vallen er in mijn mailbox wel eens youtube filmpjes binnen. De meeste hebben hoogstens de verdienste dat ze even de geest verstrooien, al is het belang daarvan in de woelige tijden waarin we leven nu ook weer niet te onderschatten. Maar soms zit er tussen die niet aflatende stroom van infotainment een parel.   Een mooi voorbeeld daarvan is dit kort extract uit een documentaire op BBC2 over de vliegkunsten van Ellie, de Havik. Het filmpje beschrijft kort een experiment waarbij de havik een prooi krijgt aangeleverd aan de ommezijde van de wand. Die prooi is alleen te bereiken via een opening in de wand. Aan de andere zijde staat een high speed camera die het mogelijk maakt om de beelden van de havik sterk te vertragen. Wat blijkt uit experimenten met enkele verschillende vormen van openingen: de havik is in staat om zijn vlieggedrag steeds aan te passen om zich snel door de opening te begeven. Het doet de commentaarstem besluiten: "Amazing, Ellie turns the situation to her advantage". Een sterk voorbeeld van wendbaarheid...

Ook bij innovatie verandert de omgeving snel. De marktomstandigheden bij opstart van een innovatieproject kunnen achterhaald zijn tegen dat de marktintroductie mogelijk is. En dan heb ik het niet over de klassieke vorm  van serendipiteit, waarbij een "mislukte" ontwikkeling uitdraait op een groot succes door het kiezen van een andere toepassing, genre de post-it of de magnetron. Ik heb het wel over bedrijven die bij innovatie onder ogen zien dat het belangrijk is om inzichten aan te passen aan nieuwe evoluties in de omgeving.  Zoals dat startend bedrijf dat in 2009 een prachtig idee had om een digitale krantenshop te maken. Eén jaar van ontwikkelen later was de iPad bezig met de markt te veroveren en was Apple  bezig met contracten af te sluiten met uitgeverijen. Over wijziging van een gat in de markt gesproken... Ik moet er wel eens aan denken als bedrijven, in tijden dat blockchain oprukt, nog willen inzetten op intermediaire platformen om handelstransacties te realiseren, niet in het minst in immobiliën. Maar het betrokken bedrijf was overtuigd van zijn technologie en kunde. De 'opening in de wand was van vorm gewijzigd' om 'de prooi' te bereiken dus was een andere strategie nodig. Van een digitale krantenshop naar een digitale, mobiel consulteerbare, back-office van sales documenten die any place, any time door verkopers kan geconsulteerd worden en interactiviteit bij klanten toelaat, is niet zo'n grote stap op technologisch vlak. Op vlak van businessmodel zijn er uiteraard wel beduidende verschillen, maar die waren overbrugbaar.

Organisaties die vlot inspelen op wijzigende marktomstandigheden, zijn historisch gezien altijd de meest succesvolle geweest. Een combinatie van snelle aanpassing en focus zoals de havik is een must geworden om als bedrijf levensvatbaar te blijven. Het lijken 2 contradictorische sterktes, maar dat is maar schijn. Verandering die vlot inspeelt op de wijzigende omgeving ingezet, creëert een positieve dynamiek binnen een organisatie.  'Change before you have to" mag als mantra hangen in elke directiekamer. Of voor natuurliefhebbers: 'pas je aan zoals een havik'...

Wat Sartre mij leert over innovatie...

Een tijd geleden in een uit de jaren '70 weggelopen parochiezaal werd volgende vraag gesteld: "Welke bekende eenakter schreef Jean-Paul Sartre in 1943. Het stuk beschrijft 3 personages die zich na hun dood in dezelfde ruimte bevinden. Het stuk is een exponent van het existentialisme." Met enige fierheid fluisterde ik mijn teamleden in dat dit enkel L'enfer c'est les autres kon zijn. Passages uit die eenakter gaven eens kleur aan mijn angstdromen onder het bewind van Le Professeur Lornoy, een nogal excentrieke leraar Frans in een Kempens college. Nu, zoals dat meestal gaat met excentrieke mensen, blijkt achteraf dat je er het een en ander van opgestoken hebt. Veel meer eigenlijk dan van het merendeel van de mensen die je pad kruisen en die de goegemeente als normaal beschouwt.

Maar goed. Misschien hebt u niet het genoegen gehad kennis te maken met het werk van Sartre. Kort gezegd beschrijft het stuk dus 3 mensen die in de hel toekomen en zich daar initieel beter proberen voor te doen dan ze in werkelijkheid geleefd hebben. Dat lukt niet te best onder het beschuldigende oog van de twee anderen. Moraal van het verhaal: de anderen zijn precies wat wij nodig hebben om onszelf te leren kennen. Of in meer existentialistische termen: de hel zijn de anderen. Slechts 3 personen die niet samen passen, kunnen een helse en emotionele storm ontketenen.

Co-creatie is 'nogal' een belangrijk gegeven bij innovatie. Je betrekt gebruikers in het ontwikkelproces om de innovatie zo goed mogelijk af te stemmen op expliciete en onbewuste noden. Er bestaan verschillende methodieken om dat te doen, maar in essentie komt het altijd neer op het aangaan van de confrontatie met mogelijke gebruikers/klanten. Vergeet daarbij trouwens niet de gebruikers die afgehaakt hebben omdat bestaande oplossingen niet voldeden. Het is niet omdat sommige mensen afgehaakt hebben om het openbaar vervoer te gebruiken, dat ze niet openstaan voor een model dat (een deel van hun) frustraties wegneemt.  

Die confrontaties met mogelijke klanten/gebruikers eerlijk analyseren is een belangrijke pijler voor succesvolle, klantgerichte innovaties. Let op: dat betekent niet dat je klanten gaat vragen wat ze nodig hebben. Je vertrekt wel degelijk van een eigen visie rond een product of dienst waarmee je wil inspelen op een vermoedelijke klantennood. Kernelement is echter dat je die visie en de onderliggende hypotheses gaat toetsen vooraleer het product/dienst te ontwikkelen. Klanten zijn precies wat je nodig hebt om de waarde van je visie en hypothesen te leren kennen. Innovatie, c'est les autres. Misschien heb je schrik van die confrontatie? Ze kan inderdaad zeer hels en emotioneel zijn. Het is een spiegel waarin je soms dingen ziet, die je liever ontkent. Maar het grote voordeel is dat je eerlijke feedback krijgt op een moment dat het geld nog niet aan hoge snelheid aan het verbranden is.  

Terug naar de parochiezaal. Bij het overlopen van de goede antwoorden van de betrokken quizronde maakte de fierheid snel plaats voor diepe bescheidenheid. Jij wist ongetwijfeld al langer dat het betrokken werk van Sartre 'Huis Clos' heet. L'enfer c'est les autres is er gewoon de bekendste quote uit. Wij vormen gelukkig maar een zeer occasioneel quizploegske zonder enige ambitie voor de quiz-ranking. En bovendien is een basisregel bij het innoveren: "Failure is an integral part of the search." Falen is niet erg als je er maar uit bijleert en je eigen falen snel erkent...

Wat de paradox van Allais me leert over innovatie...

De wet op de minnelijke schikkingen, beter bekend als de afkoopwet, was enkele weken geleden terug onderwerp van discussie. Er heeft over die wet altijd een sfeer van verdachtmaking gehangen en dat zal allicht in de toekomst niet snel veranderen. Minnelijke schikking wordt al snel geassocieerd met 'straf ontlopen' en in één adem vaak met 'een voorkeursbehandeling voor zij die het zich kunnen veroorloven'.  In essentie zou een minnelijke schikking nochtans een win-win moeten betekenen voor de schuldeiser en de schuldenaar. De eerste krijgt zekerheid dat hij een bepaalde som geld kan recupereren, de tweede verzekert zich dat zijn schuld afgelost is. Indien beide partijen naar de rechtbank stappen verliezen ze allebei zekerheid, i.e. ze worden afhankelijk van het oordeel van de rechter.

Omgaan met risico-inschatting ligt aan de basis van een minnelijke schikking of anders gezegd, dat zou toch de basis moeten zijn. Maar in de praktijk komen er helemaal andere afwegingen om de hoek kijken. In 1952 werd in Parijs een bijeenkomst gehouden om de economie van risico te bespreken. Het gros van de belangrijke economen was daarbij aanwezig. Ze werden op de proef gesteld door een van de organisatoren: Maurice Allais. Deze Franse econoom, die later de Nobelprijs won, definieerde 2 vragen die je best zelf even overdenkt vooraleer verder te lezen:

• A. Een kans van 61% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 63% om 500 000 dollar te winnen
• B. Een kans van 98% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 100% om 500 000 dollar te winnen 

Een groot deel van het aanwezige verstand koos bij probleem A voor de eerste optie en bij probleem B voor de 2de. Ze zondigden daarmee tegen de regels van rationele keuze. De paradox van Allais was een feit. Het verschil tussen beide keuzemogelijkheden is bij A en B steeds 2%. Zoals vaak in statistiek redeneer je best met bekers met daarin witte en rode knikkers. De rode knikker is de kans op winst. Bij probleem A zitten er 61 rode winstknikkers in de urne in scenario 1 en 63 in scenario 2. De meeste mensen kiezen voor scenario 1 omdat het te winnen bedrag hoger is. Om van A naar B te gaan, vervangt men in elke beker 37 witte knikkers door 37 winnende rode knikkers. De verbetering in scenario 1 gaat verder gezien elke rode knikker een kans geeft om 520 000 dollar te winnen, waar dat in scenario 2 steeds maar 500 000 dollar is. En toch prefereert bijna iedereen bij probleem B het scenario met 100% winstkans. 

Daniel Kahneman beschreef een viervoudig patroon, gebaseerd op het hoger inschatten van winst en verlies versus bezit en die worden dan nog benaderd met verschillende gewichtsfactoren

• hoge winstkans (bv. 95%) resulteert in de angst voor teleurstelling en daardoor tot een afkeer van risico. Mensen zullen daardoor bereid zijn om een ongunstige regeling te accepteren. Dat is het basisprincipe voor het aanvaarden van een minnelijke schikking vanuit het oogpunt van de schuldeiser.
• hoge verlieskans resulteert in hoop op vermijding van verlies en dus het opzoeken van risico. Dat is de reden waarom schuldenaars vaak toch verkiezen om voor de rechtbank te komen in de hoop dat ze hier voordeel uit halen.
• Een lage kans op een hoge winst resulteert in het opzoeken van risico, deze basis voor het succes van de loterij. 
• Een lage kans op verlies resulteert in een afkeer van risico, de basis voor de verzekeringssector

Verder onderzoek illustreert dat beslissingsgewichten vooral afwijken van statistische waarschijnlijkheden aan de uitersten. Ee waarschijnlijkheid van 1% wordt door de beslissingsnemer ingeschat als 5 keer zo hoog. Een waarschijnlijkheid van 95% wordt door diezelfde beslissingsnemer eerder ervaren als 79%. 

Beslissingen is mensenwerk, maar de impact van technologie neemt daarin toe. Beslissen in een snel veranderende wereld moet ook steeds sneller gebeuren, waarbij in eerste instantie intuïtie het stuur overneemt. Afhankelijk van de kwaliteit van de intuïtie, is dat een zegen of een vloek. Technologie heeft weinig last van de paradox van Allais en resulteert in een meer rationeler proces. Artificiële intelligentie heeft het potentieel om een belangrijkere rol in beslissingsprocessen te gaan opnemen. Maar zijn machines dan wel in staat om ethische beslissingen te nemen, is de vraag die je dan hoort? Hoe zit dat dan bij mensen is de niet helemaal onterechte wedervraag. De Engelse filosoof Stephen Cave is ervan overtuigd dat robots ethischer beslissingen kunnen nemen dan de mens, uiteraard als ze op die manier zelflerend opgevoed worden. Ook dat is niet bepaald verschillend van de mens... 

Wat Nathan De Wijze mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend kleurde helaas weer donker door een nieuwe aanslag in Londen. Er lijkt op dit moment niet meteen een kantelpunt in zicht dat godsdienstextremisten tot inzicht brengt dat de strijd in naam van eender welke God een verloren strijd is. Uiteraard is godsdienstextremisme niks nieuws, al zijn we het in Westerse contreien niet meer gewend. Een belangrijk strijdmiddel is de pen. Die kan gebruikt worden zonder dat er dodelijke slachtoffers vallen, maar ze kan  desalniettemin staalhard terugslaan door correcte analyses te maken.
Dat deed  de Duitse schrijver Gotthold Ephraim Lessing, ook wel eens de eerste moderne schrijver van de Duitse Literatuur genoemd, in de 18de eeuw. Als zoon van een protestantse dominee, studeerde hij theologie, en evolueerde hij steeds meer naar het verdedigen van godsdiensttolerantie en het sterk afwijzen van fanatisme. Parallel daarmee evolueerde hij als vrijdenker, waarbij hij niet bepaald vies was van de vrijmetselarij.

In 1979, 2 jaar voor zijn dood, werkte hij het toneelstuk Nathan De Wijze af. Het speelt zich af in de tijd van de kruistochten in Jeruzalem aan het hof van de vorst Saladin. De Moslim Saladin kan de oorlogen die hij voert niet langer financieren en wil geld lenen van de rijke Jood Nathan. Saladin ontbiedt hem aan het hof en stelt hem een strikvraag waarop Nathan volgens hem alleen maar fout kan antwoorden: 'wat voor geloof spreekt je het meeste aan'. Hij hoopt zo Nathan in de valt te lokken om hem dan goedkoop geld af te troggelen. Nathan antwoordt echter met de ringparabel. Een vader bezit een kostbare ring die de drager geliefd maakt bij God en de mensen. De vader zijn einde nadert en hij kan niet beslissen aan welke van zijn 3 zonen hij de ring zal overmaken. Dus laat hij 2 kopieën maken en geeft hij elke zoon een ring met de melding dat die ring hem de kracht geeft om geliefd te worden door iedereen. De broers ontdekken snel dat ze elk een ring hebben en beweren elk de originele ring te bezitten. Ze trekken naar de rechter. Die oordeelt dat ze na enkele jaren zullen evalueren wie de echte ring heeft, want die zal immers geliefd zijn door de mensen. Hij pepert hen dus impliciet in om zichzelf geliefd te maken. Resultaat na enkele jaren: 3 broers die door allen geliefd zijn. In die tijd was het standpunt van Lessing redelijk disruptief, i.e. het ware geloof is afhankelijk van de eigen inspanningen van de mens en onafhankelijk van de gevestigde religies.

Het sterk geloven in iets, creëert niet zelden een selffulfilling prophecy.  Geloof in een toekomstgerichte visie voor een bedrijf is daarom veel belangrijker dan een statistische analyse om beter zicht te krijgen op de slaagkans dat die visie ooit gerealiseerd wordt. Strategieën om die visies te realiseren moeten dus niet in een dik boek in de boekenkast zitten, maar wel op de discussietafel liggen.  Stel dat je 3 bedrijven een ring geeft die hen de kracht geeft om innovatie als hoeksteen voor hun verdere sterke groei te verankeren. Op basis van de inzichten van Nathan de Wijze zouden ze alle drie zomaar geloven in hun innovatief potentieel en dat geloof vertalen naar concrete acties die op hen beurt resulteren in een versterking van hun slagkracht bij innovatie...

Wat Homeostase mij leert over innovatie...

Voor wie het nog niet was opgevallen: hersenwetenschap is hip. Nu het DNA grotendeels ontmanteld is, richt de wetenschap zich voluit op het ontrafelen van onze controlekamer. De Vijfde Revolutie zal ervoor zorgen dat meer en meer geheimen van ons brein worden ontcijferd en allicht vertaald naar artificiële intelligentie toepassingen. Dat zal opnieuw voor een veranderd wereldbeeld zorgen zoals al het geval was na de 4 vorige revoluties: het bewijs door Copernicus dat de aarde niet het middelpunt van het universum is, de vaststelling door Darwin dat we afstammen van de apen, Sigmund Freud die aantoonde dat de menselijke geest bestudeerd kon worden en tot slot de doorbraak van Watson & Crick rond DNA en erfelijkheid.

Een onderdeel van de hersenen dat specifiek mijn aandacht trekt, is de Hypothalamus. Dit evolutionair standvastig onderdeel van de hersenen stuurt het autonome zenuwstelsel en het endocriene systeem aan. Dat maakt de Hypothalamus meteen tot één van onze belangrijkste raadgevers op vlak van overlevingsgedrag. Of we moeten eten, vechten, vluchten of paren: dit nietig stukje grijze massa weet gelukkig raad. 

De hypothalamus is blijkbaar ook de hoofdverantwoordelijke voor de Homeostase. Dit fysiologische fenomeen, streeft ernaar om ons interne milieu constant te houden en zo de impact van de voortdurend wijzigende externe factoren te beheersen. Voor de ingenieurs onder ons: beschouw het als een complexe PID-regeling die actuators aanstuurt zoals hormonen en neurotransmitters. Voor de economen onder ons: beschouw het als een beleggingsportefeuille gericht op risicobeheersing en bestaande uit een amalgaan van optiecontracten en verzekeringscontracten.    

Homeostase is een bekend fenomeen bij het bestuderen van Risico Compensatie effecten. Als mensen het gevoel hebben dat ze door externe omstandigheden minder risico lopen, gaan ze meer risico's pakken. Bij het invoeren van ABS bijvoorbeeld daalde het aantal ongelukken niet in tegenstelling tot de verwachting. Onderzoek toonde aan dat chauffeurs sterker vertrouwden op het remsysteem en daardoor vaak later in de remmen gingen. Het omgekeerde geldt ook: toen Zweden in 1967 overschakelde van links naar rechts rijden, werd gevreesd voor een sterke toename van het aantal ongelukken in de eerste maanden. Het omgekeerde was waar. Chauffeurs gingen bewust voorzichtiger rijden waardoor de eerste 18 maanden het aantal accidenten lager lag dan ervoor.

Spreken over innovatie is spreken over risico. Het resultaat van een innovatieproject is veelal onzeker. Mensen resoluut enthousiast  maken voor innovatie, kan dus lukken door ze het gevoel te geven dat ze daardoor minder risico lopen. Dat lijkt op het eerste gezicht contradictorisch met de aanbeveling van John Kotter in 'Sense of Urgency'.  Die is echter geschreven in tijden voor de systeemcrisis die we nu doormaken. Niet alleen het platform staat in brand, maar de brandende olievlek spreidt zich uit over een groot stuk van de zee. Organisaties die door innovatie het verschil willen maken, moeten mensen een ABS systeem geven waardoor ze bereid zijn om later op de rem te gaan staan en dus meer risico te pakken. Als je het mij vraagt zijn kmo's beter gewapend om de effecten van homeostase naar hun hand te zetten...

Wat een boskaart mij leert over innovatie...

Dat een boskaart voor zoveel commotie zou zorgen: het was misschien voorspelbaar. Ook bossen zijn niet vrij van het NIMBY verschijnsel: we vinden ze allemaal belangrijk zolang we maar niet verplicht worden om ons eigen stuk grond bebost te houden. Wat me vooral opviel is dat uiteindelijk niemand van de regeringsploeg tevreden leek te zijn met de boskaart. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer over blijven en dus is het gevolg per definitie een sub-optimale oplossing. Dat is een wiskundige kijk die me ooit, hoe kan het anders, door een professor econometrie is ingefluisterd.

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt u allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de schoonvader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De vrouw zegt: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot ziet op tegen de afstand maar vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je schoonmoeder het tenminste ook ziet zitten.' Die knikt bevestigend. Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. Een van hen zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop de echtgenoot en zijn vrouw zeggen dat ze mee gingen om de anderen een plezier te doen. Tot slot geeft de schoonvader aan dat hij het voorstel formuleerde omdat hij dacht dat de anderen zich verveelden... De Abilene paradox was geboren: groepen nemen beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt...

We vervangen de familie nu door een management comité dat moet beslissen om al dan niet te investeren in een innovatieproject. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit project voor de firma een doorbraak kan betekenen. De R&D manager denkt even aan de problemen die met het proof of concept werden ervaren, maar wil de pret niet bederven. Het zal wel loslopen... De CFO beseft dat de schuldratio door deze investering zo hoog oploopt dat de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar komt. Het standpunt van CEO en R&D weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. Het project wordt opgestart om na 3 jaar dood te bloeden. Groepsdenken is zowel bij GO als NOGO beslissingen nooit uit te sluiten. Bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken.

Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Reeds een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Beginnersfoutje... De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Of is het alleen mijn ervaring dat  in organisaties vooroordelen het beslissingsproces sterk kunnen beïnvloeden? Genre:"och ja, Roger is altijd pessimistisch, dus niet te veel rekening mee houden..."

Wat de Cortical homunculus me leert over innovatie...

Elke dag speelt er in onze tuin een merkwaardig schouwspel af. Op welk uur de kippen ook eten krijgen, onmiddellijk daarna zijn de kauwen daar om aan te schuiven bij het geserveerde buffet. Het is quasi onmogelijk om ze te verschalken. Hun spionnen zijn strategisch uitgezet binnen de wijk zodat elke verandering die hen een (overwegend culinair) voordeel kan opleveren onmiddellijk geëxploiteerd wordt. Wendbaarheid, het is hun met de paplepel-snavel ingelepeld. Op een of andere manier bedenken ze een strategie om geen voedselkansen onbenut te laten. Wat er zou op wijzen dat ze in staat zijn om strategisch te denken. Of toch niet?

Een van de kernvragen waar diverse filosofen de afgelopen eeuwen hun tanden op stuk beten is of dieren (abstract) kunnen denken. De Romein Plinius beschreef al de situatie waarbij een hond over straat loopt om zijn baas te zoeken. Bij een kruispunt gaat hij eerst naar links, snuffelt wat in het rond en keert op zijn stappen terug. Vervolgens gaat hij naar rechts en na wat snuffelen keert hij ook daar op zijn stappen terug. Vervolgens kiest de hond de weg rechtdoor, overtuigd van de goede richting en dat zonder te snuffelen. Je zou daardoor kunnen concluderen dat de hond abstract denkvermogen heeft: doordat er 2 opties zijn uitgesloten, moet de derde optie wel de goede zijn. Het is ook een vorm van denken die bij menige strategie gehanteerd wordt.

Het is een typische fout die we als mens maken: we projecteren ons eigen wereldbeeld, ons eigen bewustzijn op de dieren. Nochtans verschillen dieren sterk in de parameters waarmee ze een model van dezelfde wereld vormen. Honden construeren door hun sterk reukorgaan een mentale kaart van de wereld gebaseerd op geuren. Volstrekt logisch dat die kaart er behoorlijk anders uitziet dan de onze. Vleermuizen zullen op hun beurt een kaart hebben gedetermineerd door drukgolven. De mentale kaart van de meeste uilen is bepaald door wat ze horen. En zo zijn er nog diverse andere mentale modellen van een zelfde wereld.

In de eerste helft van de 20ste eeuw verrichte de Canadese Neurochirurg Wilder Penfield onderzoek naar het verband tussen hersenzones enerzijds en zintuigen en ledematen anderzijds. Bij epilepsiepatiënten bracht hij  daartoe elektrodes in en stimuleerde hij bepaalde hersengebieden. De effecten daarvan werden vertaald in functionele kaarten, de zogenaamde Penfield kaarten of Cortical homunculus. Die Cortical Homunculus wordt vaak uitgebeeld als een mens die tegen de motorische schors ligt. De omvang van de ledematen zijn maatgevend voor de grootte van het corresponderende gebied in de motorische schors. Daarbij blijkt dat bij de mens relatief gezien enorm veel hersenruimte wordt gebruikt om de handen aan te sturen. Die Penfield kaarten zijn daardoor ook een reflectie van de wijze van observeren en determineren, bepalend voor het mentale model dat we hebben van de wereld. Een Cortical Homunculus van een hond zou allicht aantonen dat veel hersenruimte besteed wordt aan de neus.

Waarom zijn veel honden zo aanhankelijk. Met ons eigen mentale model maken we ons wijs dat ze ons graag hebben. In praktijk zien ze ons als alfa-mannetje, i.e. de leider van de roedel. Sommige honden stellen die rangorde in vraag en zijn dan iets minder aanhankelijk. Hetzelfde met een poes die zich tegen je aanspint. We projecteren daar een vorm van affectie op (niks mis mee trouwens), maar in realiteit is de poes allicht haar hormonenafdruk aan het maken op je benen om je te merken als haar eigendom en concurrenten te verwittigen uit je buurt te blijven. Per slot van rekening wil ze dat eten liever niet delen. Wie is hier nu eigenlijk de baas?

Hoewel mensen grosso modo, vanuit biologisch en neurologisch standpunt, een vergelijkbare mentale kaart hebben van de wereld, zitten er toch beduidende verschillen in de details. Een zelfde gebeurtenis kan daardoor bij de ene als aangenaam overkomen en bij de andere als bedreigend. Het mentale model dat we op microschaal maken van onze omgeving verschilt dus wel degelijk. De balans tussen de zintuigen is daarbij ook geen onbelangrijke. Het verschil in wereldbeeld is het uitgangspunt van NLP, neurolinguïstisch programmeren.  We doen allemaal selectieve waarnemingen en geven daar een eigen interpretatie aan. Dit proces herkennen en beseffen dat dit resulteert in een onvolledige, niet correcte afspiegeling van de realiteit is een handig inzicht als je een wereldbeeld vertaalt naar een business case voor een nieuwe innovatie. De enige manier om dat wereldbeeld dichter bij de realiteit te brengen, is door er andere wereldbeelden, aangebracht door andere mensen, als filter op te leggen.  

Kauwen behoren tot de kraaiachtigen en dat zijn slimme vogels. Of wat te denken van dit filmpje waarin een kraai zeer gericht gebruik maakt van humane hulpmiddelen om haar eten beschikbaar te maken. Het is geen uitzondering in het dierenrijk. Strategisch denken zijn ze misschien niet machtig, maar over tactiek hebben ze geen lessen te trekken...

Wat de wet van Parkinson me leert over innovatie...

3 weken terug was het World Parkinson Day. Elke ziekte met enige weerslag op een brede bevolkingsgroep heeft zo zijn dag waarop speciaal aandacht wordt gevraagd voor het ziektebeeld en voor de onderzoeksinspanningen om de impact van de ziekte te verminderen. Zo'n dag geeft ongetwijfeld ook verbinding tussen de patiënten  wereldwijd. Parkinson Day vindt plaats op de geboortedatum van James Parkinson: 11 april.  Hij beschreef in 1817 als eerste een groep symptomen gekenmerkt door spierverzwakking en de opvallende tremor. Pas 90 jaar na zijn dood werd hij erkend voor die ontdekking en kreeg het ziektebeeld zijn naam. Postume eer: het is iets waar veel wetenschappers zich best mentaal op voorbereiden. Niet alleen wetenschappers trouwens.

Of Cyril Northcoat Parkinson een afstammeling was van James weet ik niet. Hij pakte zijn marketing in elk geval beter aan dan zijn naamgenoot. Je moet het historici nageven: ze leren uit het verleden. Deze Brit schreef in 1957 zijn boek Parkinson's Law or the Suit of Progress, en zette daarmee zijn eigen merk in de markt: Parkinson's Law. Basisthese is dat 'werk de tijd vult die het ter beschikking krijgt'. Ik veronderstel dat iedereen zich daar wel wat in herkent. En brede herkenning is uiteraard vaak een goed teken aan de wand voor succes in de markt. Voor Parkinson was zijn boek dan ook de start van een succesvolle carrière als spreker en schrijver.

Er zijn naderhand nogal wat afgeleide wetten geformuleerd. Dat hielp natuurlijk ook om zijn naambekendheid te verspreiden. Een tweede afgeleide stelt bv. dat kosten per definitie (minimaal) oplopen tot het voorziene budget. Het is een wet die in business units van grote bedrijven, onderzoekscentra en overheden speelt. Een niet opgebruikt budget riskeert te resulteren in een beperkter budget volgend jaar en dus vult het zich vanzelf. Dit vertaalt zich vaak ook naar betrokkenheid van mensen in teams: er is een opwaartse druk op het bevolken van teams, zelfs bij gelijkblijvende hoeveelheid werk en doelen van het team. Parkinson beschreef zelf in een wiskundige hoe sterk bureaucreatie zich in de tijd uitbreidt. En die bureaucreatie vat dan elke kans om belangrijke beslissingen hoe lang mogelijk uit te stellen en dus de tijd te vullen die haar gegund wordt.

Een moderne variant van de Wet van Parkinson heeft betrekking op databeheer. In digitale tijden lijkt het een uitdaging om elke nieuwe verhoogde dataopslagcapaciteit zo snel mogelijk vol te krijgen. Data vult gulzig de ruimte die het krijgt.

Er is nogal wat impact van de Wet van Parkinson op innovatieprocessen. Generiek gesteld, komt de wet er op neer dat de vraag naar een bepaalde grondstof,  geleidelijk steeds de beschikbaarheid overtreft. Bij innovatie zijn er nogal wat grondstoffen nodig: tijd, geld, kennis, mensen,...Zeker tijd is vaak in bestaande bedrijven, die veelal sterk operationeel bezig zijn, onderhevig aan Parkinson's wet. Innovatieprojecten belanden daardoor soms in een straat van uitstel en vertraging. Het opstellen van een projectplan met duidelijke mijlpalen en een budget is een stevig vaccin tegen Parkinson's wet...

Afgelopen weekend sprak ik een neef van me en ik heb daaruit geleerd dat er één groep in de maatschappij is die volledig immuun is voor de Wet van Parkinson: studenten. Zij beroepen zich maximaal op een andere afgeleide van de wet: als je wacht tot de laatste minuut om iets af te werken (te leren), zal het ook maar één minuut vergen...

Wat een kolibrie mij leert over innovatie....

Vorige week was ik op bezoek bij Glacio in Beerse. Glacio zegt je mogelijk niks. Dat is niet abnormaal gezien het bedrijf vooral als private label produceert en het merk zelf vooral bekend is als kwaliteitsmerk in Japan. IJsboerke daarentegen doet allicht bij de meesten wel een serieuze bel rinkelen. In 2013 werd IJsboerke, dat toen in behoorlijk moeilijke papieren zat, overgenomen door Glacio. Qua strategische complementariteit was dat een meesterzet: Glacio vooral actief als private label en in export versus IJsboerke met een sterk merk in eigen land.  Architecten van die overname die resulteerde in het behoud van een sterk merk als IJsboerke waren Peter Janssen en Werner Van Springel.

Innovatie is geen onbekende aan de Lilsedijk in Beerse. Productleiderschap is het leidende strategische mantra en vraagt een continue aandacht voor productinnovatie. Daarnaast heeft Glacio over de jaren een sterke interne cel uitgewerkt die zich continu vastbijt in procesverbeteringen. Het gros van de productlijnen zijn intern op punt gesteld. Dat heeft het voordeel van maatwerk, maar bv. ook dat de kennis intern blijft. Intellectuele eigendom zit in alle facetten van een bedrijfsvoering.

Peter Janssen heeft ook een boontje voor marketing. Hoe je het keert of draait, in een markt van Fast Moving Consumer Goods, met concurrenten als Unilever, is dat een belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategie, zeker bij het positioneren van nieuwe producten. Een van die nieuwe producten die erg recent werd gelanceerd, is suikervrij ijs op basis van tagatose. Het is het resultaat van een mooie samenwerking tussen 2 Vlaamse bedrijven, want het Limburgse Damhert is leverancier van de tagatose.

De Glacio groep heeft in zijn logo een kolibrie. "Omdat die ook op zoek gaat naar het lekkerste", dixit Peter Janssen.  De kolibriefamilie is dan ook een speciaal geval als vogel. Ze voeden zich immers met nectar. Ze hebben daartoe een opvallende snavel die soms bijna zo lang is als het lichaam zelf. Omdat ze zoveel energie verbruiken bij het vliegen - de vleugelslag frequentie kan oplopen tot 80 per seconde -  zijn ze enkel tevreden met bloemen die een hoge dosis aan suikers bevatten in de nectar.
Erg kenmerkend is echter dat de kolibriesnavel varieert van soort tot soort. Dat leidt ertoe dat soorten onderling niet moeten concurreren: ze hebben zich doorheen de evolutie gespecialiseerd op bepaalde bloemen. Of beter gezegd: beiden hebben zich op mekaar ingesteld. De kroonbuizen van de bloemen zijn dusdanig gevormd dat een bepaald type kolibrie als enige goed aan de nectar geraakt. Dat heeft het voordeel dat die kolibrie stuifmeel ook effectief zal overbrengen naar dezelfde soort bloemen, met een hogere effectiviteit in bestuiving tot gevolg. De natuur is niet vies van enige marktsegmentatie en nog minder van productleiderschap.

Of het toeval is weet ik niet, maar de Internationale Diabetes Federatie draagt al sinds 1980 ook een kolibrie in haar logo. De vogel staat daarin symbool voor de hoop en het optimisme die diabetici kenmerkt om met hun ziekte door het leven te gaan. Mooie samenloop van omstandigheden nu Glacio een ijs geschikt voor diabetici op de markt heeft gebracht. Ze hebben daarmee in elk geval hun missie weer eer aan gedaan: "We Innov'Ice". Mooi voorbeeld van een vlag die de lading dekt zonder dat er een handleiding bij de vlag moet zijn...

Wat een paardenbloem mij leert over innovatie...

Moet het nog gezegd in een era waarin alternatieve feiten of 'fake news' dagelijks gespreksstof is: "There is no truth. There is only perception." Ik moest daar even aan denken als ik Hans Vermeulen hoorde vertellen over de paardenbloem. Als de naam Hans Vermeulen je niks zegt, is dat geen verrassing. Nochtans is hij wel een bijzondere figuur. Van origine opgeleid als componist, schreef hij behoorlijk wat muziekwerken voor het vroegere BRT-orkest, het Nationaal Orkest van België en het Symfonisch Orkest van Vlaanderen. Parallel met die activiteiten begon hij zich al in zijn jeugd te verdiepen in alles wat ook maar te maken heeft met planten en paddenstoelen. Ondertussen is hij in Vlaanderen één van de wandelende encyclopedieën voor inheemse fauna. Op stap gaan met hem is dus qua ervaring vergelijkbaar met een snoepwinkel binnen gaan met 20 frank op zak veertig jaar geleden. Een aanrader moest hij ooit in je buurt een wandeling gidsen.

De paardenbloem dus. Weiden staan er vol van momenteel al dan niet al in pluisvorm. Pisbloem wordt ze in Vlaanderen ook wel eens genoemd. Ik heb altijd gedacht dat het een wat denigrerende benaming was voor een bloem die overvloedig, soms in menige groene gazon tot frustratie van de eigenaar te overvloedig, aanwezig was. Dat was een foute interpretatie van mijnentwege. Het Vlaamse 'pisbloem' of 'pisseblomme' tot 'beddezeekers' zoals ze in West-Vlaanderen zeggen, komt van de Franse benaming Pissenenlit, wat zoveel wil zeggen als bedplassen. Waarom dat zo is, kan je experimenteel verifiëren door 's avonds een extract van de bloem te drinken.

Een wonderbaarlijke en miskende bloem is het. Correctie, miskende bloemen, moet ik zeggen. Zo'n paardenbloem bestaat immers uit 10-tallen tot honderden individuele (lint)bloemen. Elk geel bloemblaadje is een bloem op zich. Elk van die bloemen kan worden bestoven en daardoor zaad produceren. Bestuiving is echter zelfs niet nodig: de paardenbloem slaagt er ook zonder bevruchting in om zaad te vormen en zichzelf te klonen. Meteen een reden waarom ze zo veelvuldig voorkomt. Doordat ze vroeg bloeien, zijn ze één van de eerste voedselbronnen in het voorjaar voor bijen. Alvast één reden om ze te koesteren in je gazon.

Zeg ook nooit zomaar paardenbloem. Alleen in België bestaan er al een 250 (micro-soorten). Om de complexiteit van dingen te begrijpen, proberen we uiteraard snel te standaardiseren.  Ook binnen de aanpak van innovatie is standaardisatie een manier om de onzekerheid die innoveren met zich meebrengt beter te vatten. Een voorbeeld van zo'n standaardisatie is de adoptiecurve van Rogers. Uitgangspunt: elke innovatie kenmerkt zich door een Gaussiaanse adoptiecurve, met achtereenvolgens adoptie door innovators, early adopters, early majority, late majority en tot slot de laggards. Bij de overgang van de early adopters naar de early majority moet je nog de spreekwoordelijke kloof (chasm) over die je eventueel in de valley of death kan doen omkomen van de dorst. Het model heeft zijn waarde bewezen: de adoptiesegmenten die het beschrijft zijn valabel. Het risico zit echter in de vorm van de curve: als die als maatgevend wordt genomen voor het initiële adoptiepotentieel kan dat een overschatting (of onderschatting) zijn. Elke innovatie heeft zijn eigen karakteristieken qua adoptie, waardoor het inschatten van een productspecifieke adoptiecurve nuttig is. Dat kan via intentiegebaseerd marktonderzoek, waarbij mogelijke klanten worden bevraagd op hun intenties om de innovatie te gebruiken binnen een bepaald tijdsbestek. Dergelijk inzicht is cruciaal om het business model af te stemmen op de grootte van de groep en de verwachtingen. Het is een tool die bv. Imec/iMinds wel eens gebruikt bij gebruikersonderzoek.

Zeg dus nooit meer denigrerend 'pisbloem' tenzij je refereert naar de medische capaciteiten van de Taraxacum officinale. Wie al eens de stengels van een paardenbloem heeft doorgeknakt, weet dat een witte substantie vrijkomt, een mengsel waarin ondermeer eiwitten en harsen zitten. Reeds in de Tweede Wereldoorlog werd in de Sovjet-Unie een variant geteeld waarbij in het melksap latex zat, geschikt voor de verwerking tot rubber. Door de inzet van de kolchozen was dat ook financieel haalbaar en werd op een bepaald moment tot 30% van de rubberbehoefte van de USSR door de paardenbloemteelt voorzien. De opkomst van de synthetische rubber concurreerde deze productie echter weg.  De opbrengst was te laag. Nieuwe genetische technieken lijken echter te gaan zorgen voor een revival. Ondermeer het Nederlandse bedrijf Keygene verricht onderzoek om de opbrengst per hectare sterk te verhogen. Opbrengsten van 1000 kilo per hectare zouden haalbaar worden. Raffinage van dit natuurlijke product zou bv. perfect kunnen in suikerraffinaderijen, die mogelijk capaciteit verliezen nu suiker in verdrukking komt. Trouwens, in het melksap van de paardenbloem zit ook inuline dat een gezonde variant is voor suikers voor diabetes patiënten. Zouden ze dat in Tienen al weten...?

Wat een heremietkreeft mij leert over innovatie...

Insecten en innovatie: het is een duo dat momenteel wel eens vaker in de mond wordt genomen. In de zoektocht naar alternatieve grondstoffen, komen insecten, naast ook algen, meer en meer op de voorgrond. De gemiddelde vlieg is best rijk aan eiwitten, vetten en niet te vergeten chitine. Die chitine is een soort van polysaccharide en naast cellulose het meest voorkomende polymeer op aarde. Dat chitine ook schimmels niet vreemd is, heeft daar veel mee te maken. In de natuur hebben een grote groep van chitine houdende species zich verenigt in de stam van de Geleedpotigen. Naast insecten maken ook spinnen en kreeften deel uit van die groep. Tot daar het taxonomie-luik.

Het pantser van een gemiddelde kreeft bevat naast chitine ook nogal wat kalk. Dat maakt van zo'n pantser een stevige beschermingslinie. Nadeel is echter dat zo'n strak pantser omzeggens geen rek heeft. Een kreeft die groeit, zal dus van pantser moet veranderen. Een paar keer per jaar vervelt zo'n kreeft, een frequentie die afneemt in functie van de ouderdom. Na het afwerpen van het pantser is de kreeft tijdelijk kwetsbaarder omdat het enkele dagen duurt vooraleer het nieuwe schild is uitgehard. Het oude pantser wordt meestal verorberd als bron van kalk en chitine. Circulaire economie in het kwadraat.

De heremietkreeft is een beetje de loser onder de kreeften. De meeste heremietkreeften hebben immers een achterlijf dat ongepantserd is. Dat maakt het risico op predatie door vissen of vogels natuurlijk beduidend hoger. Er zit voor zo'n heremietkreeft dus niks anders op dan bescherming te zoeken in een extern pantser. Maar ook zo'n pantser is maar beperkt in tijd nuttig, want wordt al snel wat te klein. De heremietkreeft toont evenwel ondernemerschap: ze blijft niet bij de pakken zitten en gaat dus op zoek naar een groter pantser. En ze is daarbij niet alleen. Al snel vinden verschillende groottes van heremietkreeften mekaar op een ruilbeurs en zet zich een seriële uitwisseling van pantsers in gang. Je moet het zien om het te geloven.

Het is de oncomfortabele situatie die de heremietkreeft aanzet tot ondernemerschap en een unieke vorm van samenwerking. Moest de kreeft geen nood hebben aan een nieuw huis, zou ze niet tot deze prachtige vorm van interactie met soortgenoten komen. Het is de 'out of comfort' die aanzet tot actie en groei, een groei die vervolgens weer zal leiden tot een nieuwe 'out of comfort' situatie. Uiteraard zou je de kreeft een pilletje kunnen geven om haar toe te laten de pijn te verharden in haar te kleine schelp. De wil naar innovatie zal daardoor zakken, maar de kansen op verandering des te meer.

De manier waarop de kreeften samenwerken om te streven naar een win-win, is ook een mooi voorbeeld hoe het ook kan in de bedrijfswereld. Groot helpt klein, door assets en kennis te beschikking te stellen die het zelf niet voldoende kan exploiteren, maar die erg waardevol zijn in het groeitraject van kleinere bedrijven. En ja, af en toe wordt er ook door de heremietkreeft een robbertje gevochten voor een beschikbaar pantser. De kreeft met de beste troeven zal iets sneller groeipotentieel uitbouwen dan de concurrentie. Darwin houdt altijd een oogje in het zeil dat zijn theorie gevolgd wordt...

Wat een socioloog mij leert over innovatie...

"Innovatie lijkt wel een ideologie geworden". Aan het woord was iemand met een sociologische achtergrond waarmee ik een babbel deed over mijn dagelijkse activiteiten. Dat moest ik even laten bezinken. Ik kreeg daar ook de tijd toe, want wat volgde was een rijkelijke woordenstroom die zijn stelling staafde. Van een socioloog mag je ook niks anders verwachten dan een degelijke wetenschappelijke onderbouwing.

In de jaren '60, in de nasleep van de Vietnam oorlog, waren de moorden op Kennedy en Martin Luther King en de sterke milieuvervuiling maar enkele indicatoren van een maatschappelijke teleurstelling en een gemis aan vooruitgang. Aangemoedigd door de overheid, werd daarom nog sterker ingezet op technologische vooruitgang, al snel in de markt gezet als innovatie, als een alternatieve, meer moraal-neutrale vooruitgang. De nadruk kwam te liggen op het vieren van technologische successen en economische groei tout court zonder veel bekommernis of die echt bijdroegen tot een echte maatschappelijke vooruitgang. Het was de ideale voedingsbodem om een innovatiebolwerk als Silicon Valley te laten ontkiemen.

In de jaren '80 had Silicon Valley al een status bereikt die tot voorbeeld strekte voor het wereldwijd inzetten op regionale innovatieclusters.  Dat is 35 jaar later nog altijd een pijler in menige beleidsnota in diverse landen. Een katalysator in het streven naar regionale innovatienetwerken was het boek 'The Creative Class' van Richard Florida, dat ondertussen ook al in zijn pubertijd zit, want geschreven in 2002. Het was de ultieme verheerlijking van het Silicon Valley model, een walhalla van creativiteit en technologische vooruitgang. Disruptie was in die jaren het nieuwe modewoord, hoewel ook dat in feite geen nieuw gegeven is. Joseph Schumpeter beschreef in de jaren '30 al het concept van creatieve destructie, waarbij enkel disruptie en destructie van bestaande technologie en industrieën kan leiden tot maatschappelijke vooruitgang en groei. In het begin van het nieuwe millennium werd innovatie echt een doel op zich: innovate or die.

Vanaf 2005 duiken er dissidenten op die de onvoorwaardelijke hunker naar 'innovatie om de innovatie' in vraag stellen. Niet zelden komen die meer kritische reflecties uit de mond van designers. Eén kritische noot is dat innovatie verwaterd is tot 'window dressing' van bedrijven die onmachtig zijn om effectief te innoveren. Maar een veel belangrijkere kritiek is dat de echt innovatieve bedrijven en nog meer de innovatieve campussen te weinig echte impact hebben op hun regio. Klassiek voorbeeld is dat de Google werknemers met luxe bussen werden vervoerd naar de campus, waardoor ze totaal geen besef hadden van de armoede die de campus omringde, noch van het lamentabele openbare vervoer dat er heerste.

Mijn gesprekspartner socioloog was nu helemaal op dreef en kwam  finaal tot zijn these, een goede wetenschapper waardig. We hebben niet (alleen, nvdr) meer nood aan innovatie, we hebben des te meer nood aan mensen die technologie toepasbaar maken en veel ruimer toegankelijk maken in functie van maatschappelijke vooruitgang. Maintainers noemt hij ze.  Het accent moet verschuiven van de input, i.e. de technologische vernieuwing, naar de output, i.e. de meerwaarde voor de (bredere) maatschappij. Dat lukt niet met bedrijven van enkel ingenieurs en IT specialisten. We hebben nood aan bedrijven of samenwerkingsverbanden waarin interdisciplinariteit heerst: technologen aangevuld met historici, sociologen, artiesten en zelfs activisten.

Bij het nieuws over het Toekomstverbond voor het ontwarren van de mobiliteitsknoop in Antwerpen vorige week, moest ik, wachtend in een Antwerpse file (no kidding) terugdenken aan mijn gesprek met de socioloog. De vooruitgang komt hier niet van technologische vooruitgang, maar van mensen van verschillende horizonten die mekaar uiteindelijk vinden in een maatschappelijk project. Om het met zijn variant op een quote van Einstein te zeggen: brede maatschappelijk vooruitgang is een ideaal, innovatie de trouwe dienaar. We hebben de afgelopen 20 jaar de dienaar vereerd, maar hier en daar allicht het ideaal vergeten...

Wat een mammoet mij leert over innovatie...

Een klein bericht in de krant vorige week trok even mijn aandacht. Ik geef het toe: ik heb een interne filter voor alles wat ook maar neigt naar een verhaal over ecologie en evolutieleer. Een titel zoals 'Mysterie na decennia ontrafeld: daarom is de mammoet uitgestorven' passeert dus niet zomaar onder de radar. De mammoet is een van die uitgestorven soorten die tot de verbeelding spreken. Zeker de wolharige variant, vaak met haren tot op de grond en slagtanden die de tanden van een hedendaagse olifant degraderen tot melktanden, spreekt tot de verbeelding. Die wolharige variant dook voor het eerst op zo'n 600 000 jaar geleden. Zo'n 3000 à 4000 jaar besloot het laatste exemplaar, weliswaar zonder veel keuze, om de soort definitief naar de geschiedenisboeken te bannen.

Hoe komt zo'n mastodont aan zijn einde? Van de dinosauriërs zijn er sterke vermoedens dat ze, samen met de meeste andere soorten boven 4 à 5 kg, uitstierven toen een reusachtige meteoriet de aarde trof nabij Yucátan in Mexico. Het uitsterven van de mammoeten was echter veel selectiever. Lang werd gedacht dat een klimaatwijziging aan de oorzaak lag. Van 116 000 tot 10 000 jaar geleden woedde in Europese contreien nog een ijstijd.  De gebieden die vrij waren van ijs, kenmerkten zich door grasland zonder veel bomen, een ideale habitat voor grazers als de mammoet. Geleidelijk aan begon de aarde terug op te warmen waardoor  graslanden plaats maakten voor bomen en bossen. De mammoet zijn voedselbron kwam in verdrukking en de soort verzwakte. De langere levensduur van de soort, verhinderde een snelle adaptatie aan die wijzigende omstandigheden. Ze hanteren immers een K-strategie. De jagende mens heeft ongetwijfeld verder bijgedragen tot het uitdunnen van de populatie.

Recent onderzoek aan de Universiteit van Californië toont aan dat het genetisch materiaal van de soort vlak voor het verdwijnen volledig ontregeld was. Het DNA zat vol fouten waardoor de mammoet haar smaakzin verloor en zich asociaal begon te gedragen. Anders gezegd: de mammoet zocht niet langer gezelschap op. Het uitsterven van de mammoet is daarmee een "mooi" voorbeeld van genetische drift: populaties die te klein worden, geraken uiteindelijk in een genetische meltdown. Er is onvoldoende uitwisseling van genetisch materiaal, waardoor de genetische gezondheid achteruit gaat. Het begin van een vicieuze cirkel.

Al ooit gehoord van Open Innovatie? Genetische variatie op bedrijfsniveau is de onderliggende oorzaak waarom het samenwerken met andere bedrijven en sectoren, kenniscentra, overheden en klanten zo belangrijk is. Een bedrijf op zichzelf, hoe groot ook, komt op een bepaald moment in een creatieve meltdown, waarbij de slagkracht voor innovatie kan doodbloeden. Out-of-the-box denken is dan onvoldoende. Het is vooral zaak om 'uit je hok' te komen en te verbinden met ander genetisch materiaal, dat ver genoeg afwijkt van dat van je bedrijf. Dat wordt des te kritischer als er een sterke klimaatsverandering is. De digitaliseringsgolf is de klimaatschok van deze tijd. Ze gaat dan ook nog gepaard met een echte klimaatwijziging, wat ook nog een grondstofschok tot gevolg heeft. Kenmerkend voor elke klimaatwisseling in het verleden is dat kleine organismen zich sneller en beter aanpassen. Het verklaart de groeiende populatie aan kleine ondernemingen. Weet dat er ook dwergmammoeten gevonden zijn, i.e. de mammoet heeft mogelijk, gedwongen door de omstandigheden, nog een poging gedaan om zich aan te passen. Zonder succes. Too late, too little...

Wat een ballonnenkunstenaar me leert over innovatie...

Vorige week genoot ik van de première van de voorstelling 'Doorprikt' van Tom Bibo. Als die naam geen belletje doet rinkelen, heb je allicht niks met ballonnen. Hij heeft immers wereldwijd faam verworven als ballonnenkunstenaar en illusionist, onder andere bij Cirque du Soleil. In zijn nieuwe show komt daar ook wat stand-up comedy bij. Hij vertelt daarin ook kort over zijn ervaringen met kinderen in Plopsaland, waar hij jarenlang als ballonnenkunstenaar actief was. Niet elke kleine pagadder was daarbij bepaald een toonvoorbeeld van aangenaam gezelschap. En zoals dat gaat 'eigen kind, schoon kind, dus het is als ballonnenkunstenaar zaak om dan niet uit je rol te vallen. Het is een klassiek voorbeeld in de sociale psychologie. Ouders wiens eigen kind lastig doet, gaan dat al snel wijden aan een opkomende ziekte, vermoeidheid of een of andere ad hoc reden. Omstaanders die het kind en de ouders niet kennen gaan al even snel tot de conclusie komen dat het gewoon een onhandelbaar kind is. Wat hier speelt is de 'actor-observer asymmetry'.

Het was de psycholoog Edward Jones die in 1971 deze hypothese beschreef. Door observaties kwam hij tot de conclusie dat mensen hun eigen gedrag en acties gaan verklaren door specifieke omstandigheden. Omstaanders daarentegen gaan gedrag en acties eerder verklaren door veralgemening. Iemand die zijn job niet goed gedaan heeft, zal specifieke redenen aanbrengen, te catalogeren als overmacht. Anderen zullen aangeven dat ze een losbol is. Los van het feit wie gelijk heeft in haar observaties, slaagt geen van beiden erin om de observatie van de andere naar waarde te schatten. Weet dat die slechte chauffeur die daarstraks op de linkerrijstrook bleef rijden, door jou een etiket kreeg opgeplakt als resultaat van de 'actor-observer asymmetry'.

In de economie speelt dit concept bv. in de reclame. Als mensen gevraagd wordt waarom ze een bepaald kledingstuk kopen, zullen ze zeer specifieke redenen aanhalen. Het zit als gegoten of het past perfect bij die broek. Gevraagd waarom andere mensen bepaalde kledij kopen wordt al snel aangehaald dat ze gewoon de mode van de dag volgen.

Het bestaan van de 'actor-observer asymmetry' hou je best in je achterhoofd als je klanten begint te observeren en/of bevragen omtrent hun aankoopgedrag en achterliggende noden. Innovaties baseren op een te beperkt aantal bevragingen en observaties is niet zonder risico's. Veralgemening loert bij je als externe observeerder om de hoek. Terwijl de geobserveerden mogelijk erg specifieke omstandigheden kunnen aanhalen waarom ze eenmalig interesse hadden in een oplossing, zou je als observeerder die interesse kunnen veralgemenen en zie je de herhalingsaankopen en de euro's die ze vergezellen toestromen. Het is die veralgemening waarop nogal wat business modellen hun tanden stuk bijten...

Wat hormese me leert over innovatie...

30 dagen zonder alcohol. Misschien ben je door al de persaandacht ook wel over de brug getrokken om een maand elke druppel alcohol manifest te weerstaan. Enige aandacht voor de negatieve effecten van alcohol op tijd en stond kan zeker geen kwaad. Maar bij dit soort van tijdelijke onthoudingen stel ik me altijd voor dat klokslag 12 uur van de laatste dag een drankorgie losbarst als beloning voor de periode van onthouding. De druk op de spreekwoordelijke ketel (fles) is dan zo groot geworden dat de geest uit de fles schiet en de ganse inhoud meteen soldaat gemaakt wordt. De effecten van een maand onthouding zijn dan in één etmaal weggeveegd. Zo'n escapades zijn nast na vastenperiodes ook schering en inslag.

De Duitse farmacoloog Hugo Schulz beschreef in 1877 als eerste de mogelijke positieve effecten van potentieel toxische stoffen op levensvormen. Hij zag dat gisten sneller groeiden als hij lage doses van gifstoffen toevoegde aan het groeimedium. De Hormese theorie was een feit.  Waar Schulz nog aangaf dat dit voor alle toxische stoffen het geval is, brachten later diverse experimenten met vaak dodelijk afloop al snel het inzicht dat dit zeker niet het geval is. Maar in essentie klopt het wel dat milde biochemische stressoren lichaamscellen op scherp zetten. Op scherp zetten impliceert de productie van bijvoorbeeld enzymes die antioxidanten aanmaken en DNA reparatie-eiwitten. Stressoren zijn niet alleen bepaalde chemische stoffen, maar bv. ook het compleet onthouden van voedingsstoffen. Een cruciale parameter bij Hormese is uiteraard het kantelpunt, i.e. de dosis waarbij het negatieve effect van de toxische stof de overhand neemt op het positieve effect. Een druppel alcohol per dag kan in dat perspectief allicht vrij letterlijk genomen worden.

Hormese heeft nogal wat impact op de economie. Een goed inzicht in hormese geeft bijvoorbeeld een leidraad bij het bepalen van milieunormen. Een nulemissie bestaat tot nader orde niet en dus is een goede inschatting van wat tolereerbaar is cruciaal. Er is nogal wat voortschrijdend inzicht in dat domein en de algemene trend is dat onze weerbaarheid de laatste 100 jaar wat overschat is met nogal wat effect op de mortaliteit. Ook bij change management is het handig dat je de grondbeginselen van hormese in de vingers hebt. Door frequent je organisatie wat te veranderen, injecteer je lage doses aan stressoren die een positief effect hebben op haar wendbaarheid en overlevingskansen. Ik merk dat veel kmo's in Vlaanderen onbewust een hormese strategie gebruiken. Het woord disruptief spreken ze niet uit en dat is niet echt een probleem. kmo's moeten niet bezig zijn met buzz woorden.

Friedrich Nietzsche zei al: 'What doesn't kill you makes you stronger'. Hij leefde in dezelfde periode als Schulz, dus mogelijk was het zijn manier om hormese te omschrijven...

Wat endosymbiose mij leert over innovatie...

Stilaan zie je in artikels over Vlaamse start-ups ook het accent verschuiven naar de uitdaging om te groeien. Iets hipper klinkt dat als scale-up. De start-up wereld is niet vies van wat Angelsaksisch woordgebruik. Niet in het minst is die evolutie een gevolg van een aantal grotere kapitaalinjecties het afgelopen jaar in Vlaamse start-ups, bedragen waarvan ik 5 jaar terug nog moest zeggen dat ze hier redelijk ondenkbaar waren.  Dat wijst ook op een stijging in de maturiteit van het start-up landschap zelf, maar niet minder in de appetijt van het investeerderslandschap om risico te pakken in dat segment van de economie. Een trend die zich ook al langer voltrekt, is de groeiende interesse van grote bedrijven om samen te werken met kleine bedrijven. Af en toe passeert er wel eens een vraag op mijn radar naar mogelijke partners bij een innovatieproject. Recent stond er expliciet bij dat er enige voorkeur was voor een kmo of nog liever een start-up. Dat was een paar jaar geleden vrij ondenkbaar. Waar open innovatie 5  jaar terug een mooi theoretisch begrip was in Vlaanderen, begint dat heden een pijler te worden in menige bedrijfsstrategie. Waar 5 jaar terug open innovatie werd verengd tot 'we werken wel eens samen met', beginnen bedrijven stilaan te beseffen welke impact het kan hebben op hun ganse innovatiestrategie.

Het mag niet verwonderen dat deze ontwikkelingen evolutionair niet verrassend zijn. Uiteindelijk moet we voor echte duurzame samenwerkingsmodellen, even de blik vernauwen naar de evolutie van veel van het celmateriaal dat ons omringt. Een paar weken terug verwees deze blog al naar de genialiteit van het fotosyntheseproces binnen planten. Vraag is hoe plantencellen erin geslaagd zijn om dat proces als een bakermat voor de energiehuishouding op punt te stellen. Endosymbiose lijkt daarbij de gamechanger geweest te zijn.

Meer dan 3 miljard jaar geleden waren er op deze aardkloot enkel eencellige organismen. Sommigen daarvan konden al door fotosynthese organische stoffen aanmaken. Zo'n prokaryoot heeft geen celkern. Vraag is dan: hoe zijn er uiteindelijk cellen met een celkern gekomen die ook het vermogen tot fotosynthese hadden. 50 jaar terug publiceerde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis in een artikel een verklaring die nu alom (uitgezonderd door enkele wereldvreemde creationisten) aanvaard wordt als de endosymbiontentheorie. Eukaryotische cellen, die nu bepalend zijn voor mens en dier, zijn een gevolg van geleidelijke samenwerking tussen verschillende soorten bacteriën. Eerst werden bacteriën door andere bacteriën geconsumeerd, vergelijk het met overnames in de bedrijfswereld, waarbij de beste componenten van het kleine bedrijf worden gestript waarna dat laatste ophoudt te bestaan.  De overnemer werd echter slimmer en zag dat hij zijn voordeel kon doen door de andere bacterie haar werk te laten doen. Ze deed dat veel efficiënter dan de gastheer zelf. Opnemen van een blauwwier bacterie bijvoorbeeld leverde door de fotosynthese die ze realiseert, veel meer voordeel dan de bacterie louter te 'consumeren'. Het is een evolutie die je nu ook ziet bij bedrijven die incubatoren of acceleratoren uitbouwen om start-ups aan te trekken. 

De evolutie in het plantenrijk maakt duidelijk wat de volgende stap zal zijn. In sommige gevallen ontstaat er door endosymbiose een zo nauwe band tussen de gastcel en de gast dat er een nieuw organisme wordt gevormd. Er treedt daarbij endosymbiotische gen-overdracht plaats, waarbij erfelijk materiaal van de gast wordt overgedragen naar de celkern van de gastheer. Dat kan een win-win zijn, bijvoorbeeld omdat de gastheer veel sterkere troeven heeft om bepaalde processen te organiseren. Bij planten is dat een proces zoals bv. DNA reproductie, bij bedrijven kan de gastheer soms efficiënter instaan voor marktschaling. 

Vraag is natuurlijk hoe je een evolutie die in de natuur een miljard jaar gevraagd heeft als bedrijf kan versnellen. De kern is nabijheid en zoals wel meer het geval is bij innovatie, experimenteergedrag. Het voorbeeld is allicht de Paremecium bursaria, een vertegenwoordiger in de soort van de Pantoffeldiertjes. Elke gastheer pakt daar met gemak honderden endosymbionten binnen. De samenwerking is echter facultatief: beiden kunnen onafhankelijk van mekaar groeien. Als er uiteindelijk voldoende vertrouwen is, kan dit op termijn wel leiden tot een meer afhankelijke relatie...

Wat de Odessey3.14 aanpak me leert over innovatie...

Corsi aperti online su larga scala. Curso Online Masivo Abierto. Formation en ligne ouverte à tous. Массовый открытый онлайн-курс. Moest je momenteel even in je haar krabben, weet dan dat de kenis omtrent deze talen binnen bereik ligt via een MOOC, een Massive Online Course. Er bestaat nogal wat aanbod op dat vlak. Niet zelden gratis. Al evolueren ook business modellen van sommige MOOC-aanbieders meer en meer van gratis naar betalend al dan niet in een soort Freemium-model. Op Coursera bijvoorbeeld, één van de bekendere platformen, is het sinds vorig jaar veel moeilijker om nog gratis educatie te genieten. Maar gelukkig vind je toch nog wat relevante gratis cursusmateriaal, bv. één van HEC Paris over Business model innovatie. Meerbepaald hoe je een business model kan gebruiken als denkkader om nieuwe innovatiekansen te detecteren.

Uitgangspunt is dat een business model bestaat uit 3 belangrijke pijlers: een waardepropositie (wat en voor wie), de waarde-architectuur (hoe) en de winstvergelijking (profit equation). Die 3 pijlers bepalen het succes van een business model. Zonder een waardepropositie die inspeelt op een duidelijke nood, is er geen valoriseerbare interesse in de markt. Zonder de aanwezigheid van een goede architectuur (middelen, competenties, waardeketen) krijg je de waardepropositie niet gerealiseerd. Zonder een goed prijsmodel en beheersbare kostenstructuur is het model niet rendabel en dus gedoemd om te verdwijnen. In essentie is het evalueren van een innovatie-opportuniteit niet zo moeilijk, op papier toch niet. Vertrekkende van een bestaand business model, kan je binnen elk van de 3 pijlers hefbomen gebruiken om je in de markt te onderscheiden. 3 pijlers, 14 hefbomen, meteen is de 3.14 duidelijk in de naam van deze methodiek. De belangrijkste hefbomen staan hieronder samengevat.

In eerste instantie binnen de waardepropositie door:

• De kostprijs voor de klant te reduceren. Verdere uitleg is niet nodig. Kijk naar Colruyt om te weten welke impact zo'n keuze heeft op de strategie en processen van een bedrijf. Vergeet niet dat de kostprijs die de klant ervaart de complete productlevensduur omvat, dus inclusief de kost om het product aan te schaffen, te onderhouden en finaal ook te verwijderen.
• Reduceer overlast bij de klant. Welke beperkingen ervaren klanten nog bij het gebruik van een product of dienst. Hoe kan je die overwinnen? Klassieke voorbeelden van dergelijke innovatie zie je in markten waar producten worden omgezet naar een dienst. Michelin biedt bv. banden aan tegen een vaste kost (in functie van gebruik), inclusief onderhoud.
• Spreek nieuwe klanten aan. Vooral interessant zijn bewuste niet-klanten. Zij wegen je aanbod af en beslissen om niet te kopen. Waarom niet? Waarom gaan sommige mensen niet naar een Klassiek Concert in de Opera? André Rieu wist het.
• Voeg meer functionaliteit of meer emotie toe. Hoe voeg je een positieve emotie toe aan je product. Laat ons er even vanuit gaan, niet in het minst in deze woelige tijden, dat er steeds segmenten in de markt zijn die daarvoor openstaan. Gepassioneerde mensen kopen gepassioneerde producten. Het was de succesformule achter de Body Shop. l'Oréal heeft dat niet goed begrepen, lijkt het soms. 
• Anticipeer op trends. Het is een oude klassieker, maar het blijft een valabele tactiek bij het zoeken naar innovatiekansen. De deeleconomie staat als het ware nog in de startblokken, maar records in aantal gebruikers gaan beduidend in stijgende lijn, niet in het minst door een aanstormende generatie die bezit een verspilling van geld vindt.
• Wijzig de inkomstenstroom. Het lijkt een exclusief gegeven voor IT bedrijven om gratis diensten aan te bieden, maar JCDecaux doet al veel langer hetzelfde met de bus- en tramhokjes. Gratis hardware en service, betaald door marketing departementen.

Ook aan de zijde van de waardearchitectuur, kan je hefbomen gebruiken:

• Introduceer nieuwe technologie. Kijk daarbij vooral over de schouder naar andere sectoren. Voorbeelden zijn er legio. Je kan je voorstellen dat de plofkoffer een redelijk competitief voordeel gaf in de strijd tegen gewapende overvallen van geldtransporten. 
• Pas schakels in de waardeketen aan of verwijder schakels uit die waardeketen. In deze blog kwam deze strategie al eerder aan bod bij bespreking van Groeimodellen
• Creëer een hefboom op strategische competenties en/of assets. Een dakbedekker kent alles van daken, dus kan beginnen nadenken over extra waarde die een dak kan leveren aan klanten, buiten het lucht- en vochtdicht zitten. Een mooi voorbeeld is het Duitse On Top.
• Werk samen met concurrenten, partners, klanten of complementors. Zoek de complementariteit doelgericht op. Wie kan je aanbod versterken? Spie Batignolles probeert in de bouwsector het klassieke patroon te doorbreken met hun Concertance programma. Er wordt een prijs aangeboden voor een bouwproject als worst case scenario met eventueel ook zicht op de best case. Tijdens het project worden in alle openheid met de bouwheer mogelijke besparingen besproken, doorgevoerd en de winsten worden gedeeld. Uiteindelijk betaalt de bouwheer wat hij krijgt.  
• Zoek nieuwe middelen en assets. Voorbeelden als Airbnb, zijn daarbij binnenkoppers maar worden ook te pas en te onpas gebruikt. Wie wat rondkijkt, vindt meteen enkele lokale voorbeelden.    

De Odessey 3.14 methodiek geeft een denkkader, vooral aan bedrijven die wel willen innoveren, maar niet goed weten in welke richting. Gezien je vertrekt vanuit een bestaand business model, kan je stappen zetten vanuit een vertrouwde business omgeving naar nieuwe horizonten. Een belangrijke eerste stap, maar ook niet meer dan dat uiteraard...

Wat een chimpansee mij leert over innovatie...

'When you pay peanuts, you get monkeys' hoorde ik een tijd terug iemand zeggen die zich beklaagde over zijn oplopende personeelskosten. De strijd voor talent woedt volop, moest je daar nog aan twijfelen. Maar of die 'apen' daar een goede metafoor voor zijn, valt nog maar te betwijfelen. Toch niet als we het specifiek over de chimpansees hebben, de apensoort die genetisch het meest verwant is met ons.

In een Nature artikel uit 2014 beschrijven Japanse en Amerikaanse onderzoekers tests waarbij 2 apen via een computerscherm de keuze hebben tussen het indrukken van een linker- en een rechterknop op het scherm. Een van beide krijgt een beloning (stuk appel) als ze allebei dezelfde knop indrukken. De andere krijgt de beloning als ze een verschillende keuze maken. Na elke beurt krijgen de apen feedback over de keuze van hun concurrent, al is mij niet helemaal duidelijk hoe dan wel. Verwachting volgens de speltheorie is dat ze bij voldoende pogingen in het evenwicht komen, i.e. ze winnen allebei in 50% van de gevallen en ze drukken allebei evenveel op links als op rechts. De testen bevestigen dit. Vergelijkbare experimenten werden met mensen verricht en ook bij hen stelt zich een evenwicht in. De logica erachter is dat elk gedrag wordt bijgestuurd door de concurrent: als je te vaak links drukt zal die meer rechts gaan drukken, waardoor je jouw strategie weer moet bijsturen.

Vervolgens wordt de beloning voor de eerste aap bijgestuurd: bij links-links krijgt hij meer beloning dan bij rechts-rechts. De speltheorie voorspelt dat dan de andere aap zijn strategie zal aanpassen door meer voor rechts te opteren, om te vermijden dat de concurrent kan genieten van die extra beloning. De testen tonen aan dat de apen effectief a verloop van tijd terug in een evenwichtssituatie komen in lijn met wat je rationeel verwacht. Bij mensen blijkt dat echter veel minder te kloppen. Ze blijven veel dichter rond het 50/50 evenwicht spelen. Mensen reageren minder sterk op de extra beloning en voor hun leergedrag zijn ze veel minder gevoelig voor eerdere beloningen.

'When you pay peanuts, you get monkeys' valt dus met een korrel zout te nemen. Apen hechten enorm veel belang aan status, veel meer dan mensen en dat is de beste trigger voor rationeel gedrag conform de speltheorie. Experimenten maken duidelijk dat mensen veel minder rationeel gedrag vertonen en veel slechter zijn bij het voorspellen van wat andere mensen gaan doen. Dat geldt bij het gezelschapsspel dat je speelt, bij de aandelenbeurs maar ook in de markt waarin je actief wordt met nieuwe producten en diensten. 'When you sell peanuts, you attract monkeys' zou bij dat laatste wel de stelregel kunnen zijn. Te snel toegeven op prijsdruk, het vermindert op zijn minst de perceptie van de toegevoegde waarde die je levert.  Nu je weet dat apen de wetten van de speltheorie goed beheersen,  kan je met dat inzicht allicht je voordeel doen in jouw markt...