Wat Donella Meadows me leert over het impulsprogramma energietransitie en de living labs circulaire economie...

Bron: Meadows, 1999, UNDP/Carlotta Cataldi

De inkt van de COP27 was nog niet droog of wetenschappers en politici schreeuwden hun teleurstelling uit over wat er met die inkt was neergeschreven. Het dreef menig journalist tot poëtische uithalen zoals 'De COP was een flop'. Poëtische uithalen missen ook al eens doel zoals de Rode Duivels op het WK. Grinta lijkt de doorslaggevende succesfactor op dit WK. Feit is dat de COP duidelijk maakt dat er weinig reden voor optimisme is als het aankomt op wereldwijde akkoorden sluiten over het beheersen van de klimaatverandering. Akkoorden sluiten is dan nog maar de eerste stap. Ze uitvoeren is nog van een andere orde. 

Ingrijpen in de klimaatverandering kan je zondermeer een complex probleem noemen, simpelweg omdat het een complex systeem is. Wie veel zinnige dingen over complexe levende systemen heeft gezegd en geschreven was Donella Meadows. Deze Amerikaanse natuurwetenschapper was al in de jaren '70 actief in het onderzoeken van de mogelijke limieten op de economische groei door de druk op aardse grondstoffen. Ze was daarbij hoofdauteur van het boek 'The limits to growth' dat mee de basis legde voor de bevindingen van de Club van Rome. Donella Meadows beschreef niet alleen de problematiek, maar zocht ook naar mogelijke oplossingen. Die combinatie is redelijk zeldzaam als het over complexe problemen gaat. Ze focuste daarbij op mogelijke interventies op een levend en lerend systeem en hoe die kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van een systeem. Kenmerkend voor een levend systeem is dat  alles met elkaar samenhangt. Als een van de onderdelen wijzigt of verdwijnt of als er iets aan het systeem wordt toegevoegd, verandert het hele systeem. (Bio)diversiteit maakt een systeem veel schokbestendiger. Positief is dat meer en meer mensen dat beginnen te beseffen zodat het belang van biodiversiteit ook in economisch beleid een factor wordt. Het belang van het kunnen omgaan met schokken, is de afgelopen 5 jaar nogal zichtbaar. Eén van de redenen dat VLAIO het ook als thema opneemt in de KMO Groeisubsidie, een subsidie die een hefboom zet op de duurzame transitie.

Donella Meadows schetst 12 mogelijke interventies in een systeem in groeiende mate van effectiviteit. Effectiviteit wordt daarbij bepaald door de impact op het systeem.  Verder geeft ze aan hoe deze interventies elkaars effectiviteit kunnen beïnvloeden. 

• Parameters (zoals subsidies, belastingen, normen, standaarden) bepalen de mate van invloed. De kraan verder open zetten, kan het leeglopen van een bad vertragen, maar als de afloop meer debiet aankan, zal dat het leeglopen niet verhinderen. Parameters veranderen ook zelden gedrag, uitgezonderd soms op korte termijn. Stengere milieuwetgeving kan de luchtkwaliteit verbeteren, maar de lucht blijft nog steeds vervuild. Wie weet dat hij een boete riskeert bij een flitspaal vertraagt daar, maar zal daardoor zijn mogelijk gevaarlijke rijstijl niet structureel aanpassen.
• De grootte van systeembuffers aanpassen.  De impact daarvan op een systeem is reëel, maar het is moeilijk te realiseren. Dat geldt letterlijk bij een stuwmeer, zoals we met de zware overstromingen vorig jaar gemerkt hebben. Het gold ook met de beoogde groepsimmuniteit, een buffer tegen de verdere impact van een pandemie. Bedrijven zijn nu volop bezig meer stocks op te bouwen om minder afhankelijk te zijn van onzekere leveringstijden. Maar de grootte van een buffer snel aanpassen is niet mogelijk. Buffers hebben hun beperkingen als hefboom voor systeemverandering. Ze verminderen directe impact op korte termijn en kunnen de nood aan verandering zelfs eerder verdoezelen.
• De structuur van materiële stromen maakt een systeem tot wat het is. De vergrijzing in onze maatschappij en de uitdagingen die dat met zich meebrengt zijn het gevolg van demografische evoluties. Structuur geeft voorspelbaarheid, maar de structuur wijzigen is vaak niet eenvoudig. De roep naar meer flexibele structuren is dus aanwezig is veel systemen (arbeidsmarkt, een gebouw, mobiliteit,…). Maar een structuur is dus zelden een vlotte hefboom voor systeemverandering omdat de structuur veranderen te lang duurt. De structuur is wel cruciaal als randvoorwaarde in het systeem en pogingen om dat te wijzigen.
• Vertraging in respons bij systeemveranderingen.  Vertragingen in systeemrespons leiden vaak tot schommelingen in de systeemstatus. Je vervangt bv. in een machine een component door een goedkopere versie. 1 jaar later ontstaan er verderop in de lijn kwaliteitsproblemen. Men focust dan vaak op de locatie waar de problemen zich stellen. Niemand maakt nog de reflex om stroomopwaarts te gaan analyseren of er iets gewijzigd is dat de oorzaak kan zijn. Bij corona kan de mentale impact op jongeren een vertraagde respons zijn binnen enkele jaren. Vertragingen kunnen niet makkelijk worden veranderd.  Het is bij een interventie belangrijk om er aandacht voor te hebben.
• De kracht van negatieve feedback loops. Alle levende systemen zijn gericht op het ontwikkelen van balans, waarbij negatieve feedback loops bewaken dat een systeem binnen veilige grenzen blijft. Als een systeem uit balans gaat, stuurt het zichzelf bij als de feedback systemen goed werken. Sommige van die feedback systemen zijn slechts zelden nodig, bv. een noodgenerator in een ziekenhuis.  Hun aanwezigheid is echter belangrijk om het systeem recht te houden als zich een uitzonderlijke omstandigheid voordoet. Een feedback loop installeren of bijsturen is dus een mogelijk hefboompunt om in te grijpen op de balans van een systeem en gedrag bij te sturen. De kracht van de feedback loop moet in lijn blijven met de impact van het systeem waarop ze bijstuurt. Als de macht van bedrijven globaliseert, moet de macht van een overheid dat ook doen.
• De kracht van positieve feedback stromen. Een negatieve feedback loop corrigeert zichzelf. Als een kamer de beoogde temperatuur bereikt, zet de thermostaat de verwarming terug op een lager pitje.  Een positieve feedback loop kan zichzelf versterken. Hoe meer de bodem erodeert, hoe minder wortels er zijn om regenwater vast te houden en hoe meer erosie er zal zijn. Het beheersen van dat versterkend effect is een belangrijke hefboom. Teveel belonen positieve feedback loops in de maatschappij de winnaars. Rijke mensen vergaren steeds meer interesten, arme mensen moeten er steeds meer betalen. Meadows oppert al lang dat onbeheerste positieve feedback loops zullen leiden tot chaos, waarbij ze nog moeilijk beheersbaar worden met negatieve feedback loops.  Het woord 'bubble' is in de economie dan nooit ver weg.
• De structuur van informatiestromen. Met negatieve en positieve feedback loops komen we al in hefbomen die draaien om informatie en het belang van transparantie over die informatie. De manier waarop informatie wordt ter beschikking gesteld is een belangrijke factor in gedragswijziging. Een mooi voorbeeld is de elektriciteitsmeter. Hoe zichtbaarder die is, hoe meer mensen bewust omgaan met hun elektriciteitsverbruik. Cruciaal voor gedragsverandering is maximale transparantie over het systeem en de impact van beslissingen op het systeem. Soms is het structureren van informatie letterlijk te organiseren: bv. een bedrijf dat loost in een waterloop, moet haar water uit diezelfde waterloop binnen trekken na het lozingspunt.
• Regels van het systeem. De regels bepalen de randvoorwaarden van het systeem. De impact daarvan op een systeem zijn misschien het meest te verduidelijken als je kijkt wat Gorbatchov realiseerde in de vroegere USSR. De publicatiedruk op de universiteiten impacteert enorm het systeem. Dat zou er helemaal anders kunnen uitzien als je het succes van proffen afmeet aan de mate waarin ze bijdragen tot het oplossen van echte, maatschappelijke problemen. Ik kom nog uit een tijd waarin de volgorde van resultaten in een klas werd afgeroepen van beste naar slechtste. Veel goede studenten was een pluim voor de leraar. Zoiets bepaalt sterk het systeem. Dat ziet er anders uit als het succes van een leraar wordt afgemeten op de mate van succes van de ganse klas.
• De kracht om systeem structuren te laten evolueren naar zelforganisatie. Levende systemen kunnen zichzelf veranderen. Evolutie noemen we dat. De mogelijkheid tot zelforganisatie is de strafste vorm van systemische veerkracht. Het menselijke immuunsysteem is in staat om zichzelf aan te passen aan nieuwe bedreigingen. En dat zonder dat er een geniale creator aan te pas komt, al is niet iedereen het daarmee eens.  Moest die er al zijn, is mijn conclusie dat hij vooral geniaal is in het opzetten van zelforganiserende systemen. Eenvoud lijkt daarbij de toon te voeren. 4 bouwblokken bepalen het DNA en dus alle leven op aarde. Zelforganisatie is in essentie een bouwdoos van bouwblokken waaruit je patronen kan selecteren en kan experimenteren om bestaande patronen contextueel te testen of de waarde van nieuwe patronen te verkennen. Het belang van biodiversiteit speelt in deze hefboom ook sterk. Species laten uitsterven in de natuur is voor het ecologische systeem vergelijkbaar met het vernietigen van alle wetenschappelijke publicaties en dragers op vlak van bv. DNA onderzoek voor het technologische systeem.
• De doelen van het systeem. Die doelen bepalen immers de kansen op zelforganisatie van het systeem.  Alle hefbomen hierboven organiseren zich immers op dat doel. Feit is dat onderdelen in het systeem meestal duidelijke doelen voor ogen hebben, maar het meestal moeilijk hebben om het globale systeem doel voor ogen te brengen. Weet er iemand nog waarom we doen wat we doen? Moeder, waarom leven we?
• Paradigma mindset waaruit het systeem ontstaan is. Paradigma als het dominante denkkader waaruit de werkelijkheid in het systeem beschreven wordt. De nood aan economische groei om het systeem niet te laten instorten is zo'n denkkader geeft Meadows aan. De doelen, de informatiestroom en feedback loops, de structuur en parameters worden daarop ingesteld. Meadows schat een paradigma shift hoog in als hefboom, terwijl het veranderen ervan toch een zeer traag proces lijkt. Ze argumenteert evenwel dat de paradigma shift begint op individueel niveau en dus in een seconde kan plaatsvinden. Iemand kan van vandaag op morgen beslissen om veel minder vlees te eten. Een paradigma shift op niveau van een maatschappij gaat evenwel veel trager.
• De kracht van transcendente  paradigma's. Het besef dat geen enkel paradigma zaligmakend is. Nederige bescheidenheid dat je eigenlijk niet kan weten welk paradigma het beste is.  Dat besef is de beste garantie op kritisch denken en vermijdt dat je te ver meegaat in een paradigma dat door anderen naar voor wordt geschoven. Het lijkt me geen toeval dat kritisch denken, misschien wel de vaardigheid die we op dit moment wereldwijd het meeste nodig hebben, de sterkste hefboom geeft op systeemveranderingen.  

Meadows opdeling in hefbomen geeft je een kader waar je als individu zelf kan inschatten hoe je kan bijdragen tot systemische verandering. De valkuil is dat je geneigd bent te denken dat interventies hogerop in het systeem weinig effectief zouden zijn. We kunnen allemaal overtuigd zijn dat het paradigma moet veranderen. Dat duurzaamheid en inclusie het leidende principe moet worden in economie en maatschappij. Zonder actie, als is het op niveau van parameters en feedback loops, beweegt er niks. Dat geldt op niveau van een individu, maar ook op dat van regio's en landen.

Klimaatverandering is een wereldwijde uitdaging, maar als iedereen wacht op een wereldwijde paradigma shift verandert er niks en krijgen we chaos door zichzelf versterkende positieve feedback loops. 

In die zin is het positief dat de Europese Commissie doorzet met haar plannen om voortrekker te zijn in de nodige transitie. En ben ik fier dat we met VLAIO ook steeds sterker inzetten op die transitie. Dat geldt met het nieuwe impulsprogramma op energie-efficiëntie en groene energiedragers. Ja, het is een interventie hogerop in het systeem, maar zet aan tot actie. Het geldt zeker ook voor de ondersteuning van living labs circulaire economie. We steunden recent 22 projecten die een systeemdoorbraak willen ondersteunen naar een circulaire maakindustrie. Opzet is door een intense samenwerking tussen verschillende soorten organisaties (biodiversiteit!) doorbraken te realiseren op het niveau van waardeketens en ecosystemen met aandacht voor organisatorische, socio-culturele en technologische aspecten. Met VLAIO spelen we met deze ondersteuning wel in op een paradigma shift: een wijzigend denkkader dat innovatie veel meer omvat dan technologische innovatie en dat transformatie een samenspel is tussen verschillende type stakeholders. Enige zelfverzekerde bescheidenheid is nodig om bij te dragen aan systemische verandering. Wij slaan de hand aan de ploeg...

Wat Duty of Care me leert over de nood aan innovatie en duurzame transformatie...

Afgelopen weekend bekeek ik de prachtige documentaire 'Duty of Care' van Nic Balthazar. Ze vertelt de wijze waarop de Nederlandse advocaat Roger Cox er de afgelopen jaren in slaagde om zowel de Nederlandse staat als Shell te verplichten om veel meer te doen om de CO2-uitstoot te beperken. De stap om vrouwe Justitia in te schakelen brengt klimaatactivisme dan ook in een nieuw tijdperk. De uitspraak in 2015 dat de Nederlandse Overheid meer haar best moet doen om de klimaatverandering te voorkomen en dus haar klimaatdoelen ambitieuzer moet maken, inspireerde wereldwijd met succes veel andere klimaatactivisten aan om hetzelfde pad te bewandelen en rechtspraak in te roepen. 

Afgelopen weekend las ik ook 'De lange adem van bomen' uit van de Duitse natuurbeschermer en bomenexpert Peter Wohlleben. Wohlleben staat al zijn leven lang op de barricaden als figuurlijke advocaat voor het bos en haar bomen. Hij is een enorme pleitbezorger voor de rol van oerbossen bij het tegengaan van klimaatverandering en het behoud van biodiversiteit.  Zo'n oerbos legt per ha zo'n 1000 ton CO2 vast. Zet je dat om in brandhout, dan is er een dubbele negatieve impact: de CO2 zet zich meteen vrij bij het verbranden en het duurt terug decennia vooraleer er op die hectare terug een zelfde hoeveelheid CO2 wordt vastgelegd. Wetenschappelijke data lijken ook hier niet altijd te volstaan om het tij te keren dus wordt de rechtbank meer en meer ingeschakeld om zich uit te spreken over de aanpak van de Duitse overheid inzake haar bosbouwbeleid.

Opvallend is dat de kern van Roger Cox zijn betoog zich entte op het principe van de maatschappelijke zorgvuldigheidsplicht (Care of Duty). Het is een principe in het recht dat stelt dat je in je eigen handelen geen groot gevaar voor anderen mag creëren.  Zelfs al zijn die handelingen niet specifiek verboden via regels of wetgeving, gedrag dat gevaar betekent voor anderen is verboden en dus strafbaar. Het is niet omdat het niet expliciet in de wetgeving staat dat ik 's nachts geen put mag graven voor je voordeur, dat ik niet verantwoordelijk kan gesteld worden voor de lichamelijke schade die je hebt als je daar 's morgens invalt.  Dat principe zou het volgende decennium best wel eens een belangrijke hefboom kunnen worden in het aanpakken van de klimaatverandering en bij uitbreiding de bescherming van de biodiversiteit. De wetenschappelijke data stapelen zich immers op dat de klimaatverandering en de vermindering in biodiversiteit een gevaar worden voor onze gezondheid en levenskwaliteit.  

Het afgelopen weekend zette dus aan tot wat extra reflectie. Ik ben zelf het vooruitgangsoptimisme niet ongenegen, als het maar niet doorslaat naar een naïef geloof dat alles vanzelf verbetert. Technologische ontwikkelingen dragen veel potentieel in zich om maatschappelijke uitdagingen aan te pakken. Inzetten op de duurzame transformatie zit meer en meer in de kern van wat VLAIO doet. Reden dat bv. in de recente KMO Groeisubsidie oproep duurzaamheid verbreedt van circulaire economie naar ook energie- en klimaattransitie en biodiversiteit.  Innovatie is ambitieuzer dan technologische vernieuwing want vraagt een proces waarbij nieuwe technologie vertaald wordt naar werkbare en aanvaardbare oplossingen. Het vraagt dus een combinatie van technologie en menswetenschappen of zoals dat dan heet een socio-technische perspectief. Verandering op een tempo dat we de klimaatverandering tijdig aanpakken vooraleer een point of no return te bereiken, vraagt dus ook vanzelfsprekend betrokkenheid van de rechtswetenschappen. De kracht van Duty of Care is dat ze illustreert dat alle wetenschappelijke disciplines een rol te spelen hebben in de uitdagende transitie naar een klimaat-neutrale maatschappij. Een aanrader om te bekijken. Ze is nog tot 2 december beschikbaar bij VRT max...

Wat de kracht van weten wat je niet weet van Adam Grant me leert over innovatie...

Een boek over de kracht van heroverwegen, openstaan voor andere perspectieven en vraagtekens zetten bij je eigen mening en die van anderen. Dat trekt de aandacht. Beter gezegd: het trekt mijn aandacht. Heroverwegen is een vaardigheid die ik een paar mensen die het nieuws de afgelopen jaren sterk beheersen toewens. Plezier durven hebben in je ongelijk verrijkt je als mens al zal niet iedereen het daarmee eens zijn. Dat geeft meteen ruimte voor dialoog als je die ruimte wil nemen. Heroverwegen is ook een nuttige pijler voor een innovatiecultuur in een bedrijf. Het creëert ruimte voor experiment en voor taakgerichte conflicten die stuwend zijn naar vernieuwing en vooruitgang. Adam Grant beschrijft zeer bevattelijk en doorspekt met voorbeelden manieren om een open houding te cultiveren, van mening te veranderen als die niet meer zinnig is en meer belang te hechten aan nederigheid en nieuwsgierigheid.  Het eerste luik in het boek gaat over individueel heroverwegen en kon ik het meeste smaken. Grant wordt wat minder concreet als het gaat over intermenselijk en collectief heroverwegen.

Individueel heroverwegen stimuleer je bij jezelf door je aan te leren om dingen vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Tips daarbij zijn:

• Denk als een wetenschapper: beschouw je overtuiging als een ingeving of een hypothese die je gaat toetsen. Strategie benader je best als een experiment. Innovatiestrategie zeker.
• Definieer jezelf in termen van waarden in plaats van meningen. Als je je overtuigingen niet koppelt aan je ‘ik’, kun je ze gemakkelijker loslaten. Het laat je toe plezier te hebben in je ongelijk. Wanneer je ongelijk hebt, weet je zeker dat je iets bijgeleerd hebt. Een goede oefening is om bij het vormen van een mening, jezelf af te vragen wat nodig is om die te weerleggen. Ongelijk durven hebben is bij innovatie een essentiële pijler om bij te sturen.
• Zoek naar informatie die tegen je overtuiging ingaat door met mensen te interageren die je aan het denken zetten zelfs als je het niet met hen eens bent. Zeker bij startups is het een must om open te staan voor signalen die minder positief zijn voor je beoogde aanbod.

Je zelfvertrouwen goed afstemmen

4.  Pas op dat je niet strandt op de piek van onbenul en dat je zelfvertrouwen niet verwart met competentie. De piek van onbenul is de zelfoverschatting die ontstaat als je iets over een onderwerp weet. Dat resulteert uit het onvermogen om na te denken over het denken. Zelfvertrouwen + bescheidenheid leidt tot zelfverzekerde bescheidenheid en dat zet je open voor heroverwegen. Het impliceert vertrouwen in je sterktes, maar ook bewustzijn over de zwaktes. 

5.  Mobiliseer de voordelen van twijfel. Weten wat je niet weet is immers de opstap naar het ontwikkelen van expertise. Het bedriegerssyndroom impliceert dat mensen bang hebben om door te mand te vallen waardoor ze zich meer gaan inspannen, slimmer gaan werken en beter leren.

6.  Omarm het plezier in je ongelijk. Door je zelf niet te serieus te nemen, kun je focussen op zelfverbetering. Onderzoek duidt erop dat je gelukkiger bent naarmate je jezelf vaker op de hak neemt. Dat vraagt natuurlijk enig zelfvertrouwen. Onzekerheid over jezelf is vaak de voedingsbodem om juist vast te houden aan het eigen gelijk.

Andere uitnodigen om je denken aan te vechten

7.     Leer iets nieuws van iedereen die je tegenkomt. Iedereen weet wel iets wat je niet weet. 

8.    Bouw een tegengasnetwerk van critici door ze expliciet te respecteren voor andere meningen. Het is  bij innovatie de beste manier om je assumpties op een wetenschappelijke manier te valideren.

9. Schrik niet terug van een constructief conflict. Taakconflicten bevorderen heroverwegen, relatieconflicten zijn doorgaans daarentegen contraproductief. De afwezigheid van conflict is niet harmonie maar kan naar apathie neigen. Het is onfatsoenlijk om een conflict uit de weg te gaan. Zwijgen is een gebrek aan respect voor de mening van de ander en een gebrek aan vertrouwen.  Een meningsverschil beginnen met de vraag ‘kunnen we daarover debatteren’ geeft aan dat je wil denken als wetenschapper en niet als aanklager. ---.

2.      Intermenselijk heroverwegen

Door betere vragen te stellen

10. Oefen in overredend luisteren. Anderen aanzetten tot openheid, vraag meer luisteren en vragen stellen dan praten. Goede onderhandelaars zoeken punten van overeenstemming (overzichtseffect), beperken het aantal argumenten om ze niet te verwateren, gaan zelden in verdediging, stellen veel vragen als uiting van hun nieuwsgierigheid in de mening van de andere en ze vertellen vaak over hoe het proces loopt naar hun inschatting. Bij innovatie ben je eerst op zoek naar informatie en vermijd je dus best dat je je idee al aan het verkopen bent. Het is één van de basisprincipes van lean innovatie.

11. Vraag niet waarom maar hoe. Waarom moedigt extreme opvattingen aan. Bij pogingen om hun overtuiging om te zetten in werkelijkheid, beseffen mensen vaak de beperkingen van hun inzicht en worden ze gematigder. Bij innovatie probeer je vooral inzicht op te bouwen hoe je oplossing zou gebruikt worden en of ze zo bijdraagt aan de uitdaging van de gebruiker.

12.   Vraag ‘welk bewijs zou jou van mening doen veranderen.’ Welke vaststellingen zullen ertoe leiden dat je beseft dat je geen valabel idee hebt om uit te werken? Als daar geen antwoord op komt, is verder discuteren allicht minder zinvol.

13.  Vraag hoe mensen hun mening oorspronkelijk hebben gevormd. Vaak is dat arbitrair, zonder er goed over na te denken. Je kan heroverwegen aanmoedigen door te vragen wat hun overtuiging zou zijn geweest moesten ze op een andere plaats of in een andere tijd geboren zijn.

Door meningsverschillen niet als een gevecht maar als een dans te zien

14.   Erken de punten van overeenkomst. Dat is geen zwakte. Je laat zien dat je niet star vasthoudt aan je eigen waarde en dat motiveert de ander om een standpunt te heroverwegen. Je vermijdt ook te denken in stereotypen. Door tegenfeitelijk denken stel je je voor hoe je standpunt anders had kunnen zijn in een andere context.

15.   Minder is vaak meer. Teveel argumenten verzwakken je mogelijk omdat je defensief wordt. Focus op de sterkste argumenten. Bij innovatie focus je op je belangrijkste meerwaarde/features.

16. Benadruk autonomie en respecteer de autonomie van de andere om de mening te herzien. Motivational interviewing  vertrekt vanuit uitgangspunt dat je mensen zelden kunt motiveren om te veranderen. Je kan hen wel helpen op hun eigen motivatie te vinden. Dit omvat 3 technieken: open vragen stellen (over de manier waarop iemand tot een beslissing kwam), reflectief luisteren en beamen dat de betrokkene wil en kan veranderen (maar zelf de keuze heeft en die wordt gerespecteerd). Het omvat het herkennen van de eigen drijfveren en het in kaart brengen van een eerste haalbare stap.

17.   Praat over het gesprek en het proces door bv. emoties te benoemen.

3.      Collectief heroverwegen

Door genuanceerde gesprekken te voeren

18. Maak controversiële onderwerpen complexer. Elk verhaal heeft immers meer dan 2 kanten en grijstinten (binary bias). Mensen zijn meer bereid tot heroverwegen als je de onderwerpen laat zien door de vele lenzen van een prisma. Meer perspectieven geeft meer kans tot overeenstemming. Wanneer zwart en wit de enige beschikbare opties zijn, glijd je gemakkelijk af naar wij tegen zij. Pas als je een besef van nuances hebt, weet je dat geen enkel gedrag altijd effectief is en dat alle remedies onbedoelde gevolgen hebben. Ik ben nogal een liefhebber van deze aanpak.

19.  Wees niet bang voor voorbehouden en onzekere factoren. Het erkennen van strijdige beweringen en resultaten, verzwakt niet je geloofwaardigheid. Wanneer deskundigen hun twijfel toegeven, zijn mensen eerst verrast en als gevolg schenken ze meer aandacht aan de essentie van de argumentatie. Een wetenschappelijke houding impliceert dat je de uitkomsten van een onderzoek accepteert op basis van de methode, zonder dat je vooraf de conclusie kent. Bij het valideren van een mogelijke innovatie, ga je zwakke punten niet uit de weg.

20.   Vergroot je emotionele bereik door emoties toe te voegen in een gesprek. Emoties verminderen niet noodzakelijk de productiviteit. Niet het uiten van emotie staat heroverwegen in de weg, maar een beperkt bereik van emotie.  

Door kinderen te leren heroverwegen

21. Maak eens in de week korte metten met een mythe tijdens het eten. Op jonge leeftijd is het makkelijker om onjuiste overtuigingen te ontkrachten. Kinderen worden best geleerd om te denken als fact checkers door informatie te onderzoeken in plaats van te consumeren, door status en populariteit niet te zien als teken van betrouwbaarheid en te beseffen dat de zender van informatie vaak niet de bron is.

22.   Laat kinderen meerdere versies maken (bv. van een tekening of verhaal) en anderen om feedback vragen. Mogelijk leren ze de verwarring omarmen en verwachten ze niet alles in één keer perfect te doen. Verwarring kan een signaal zijn dat er nieuw terrein moet worden verkend. Perfectionisme zit dat soms in de weg.  Het is belangrijk een verschil te maken tussen ‘je werk beoordelen’ en ‘jezelf beoordelen’.  Het eerste geeft ruimte voor persoonlijke groei in je werk. Start-ups die durven tweaken op hun originele idee, zijn succesvoller.

23.   Vraag kinderen niet meer wat ze later willen worden. Door je vast te leggen op één identiteit, sluit je immers mogelijk andere uit. Werk beter te zien als dingen om te doen eerder dan een identiteit.

Door lerende organisaties te creëren

24.   Schaf beste praktijken af. Om te zorgen dat mensen blijven zoeken naar betere werkwijzen, is het beter om over te gaan op procesverantwoordelijkheid en voortdurend te streven naar betere praktijken. Een sterke vraag in dat verband aan jezelf en anderen is: “hoe weet je dat?”. Ze oordeelt niet, maar vertrekt vanuit nieuwsgierigheid en twijfel.

25. Zorg voor psychologische veiligheid wat begint met leiders die bescheidenheid voorleven. In kennisorganisaties kan zelfcensuur ontstaan tegenover experts die alle antwoorden lijken te kennen, die steeds de neiging hebben om hun wetendheid te verkondigen al dan niet retroactief. Leiders die enkele van hun eigen onvolkomenheden toegeven op basis van constructieve feedback, gevende beste weg naar psychologische veiligheid. Er is zelfverzekerde bescheidenheid nodig om toe te geven dat je niet af bent, maar in ontwikkeling.

26.   Houd een heroverweeg scorekaart bij.  Evalueer beslissingen niet uitsluitend op resultaten maar ook op het proces om opties af te wegen. Een goed proces met een slechte uitkomst kan een slim experiment zijn.

Door te blijven openstaan om je toekomstvisie bij te stellen

27. Weg met het 10-jarenplan. Een passie kun je ook ontwikkelen in plaats van te ontdekken. Door slechts 1 dag vooruit te plannen, sta je  meer open voor heroverwegen. Geluk is trouwens vaak meer een zaak van wat je doet versus waar je bent.

28.   Bekijk ook je activiteiten eens opnieuw, niet alleen je omgeving. Plezier komt en gaat, zingeving is meestal duurzamer. Ik wil/kan bijdragen aan iets belangrijks geeft meer eigenwaarde dan ‘ik ben belangrijk’.

29.  Plan een levensevaluatie in. Je geraakt makkelijk in een spoor dat je je steeds meer inzet voor onbevredigende activiteiten. Het is de moeite waard om je leven eens of tweemaal per jaar onder de loep te nemen. Zo ga je na hoeveel je leert, hoe je overtuigingen en doelen zich ontwikkelen en of je je plannen moet heroverwegen

30.   Maak tijd vrij voor heroverwegen. Stel als doel om één uur per dag te besteden aan denken en leren.  Vraag aan je tegengasnetwerk welke ideeën en meningen je volgens hen moet heroverwegen.

      30 tips is niet weinig. Ongetwijfeld zijn er bij iedereen een aantal ingebed in natuurlijk gedrag, maar minstens evenveel zijn er die een uitdaging zijn. Bij mij toch. Ook hier geldt de piek van onbenul: je denkt op basis van enkele gedragingen al snel het heroverwegen te beheersen. Niets is minder waar natuurlijk. Er zijn zeker een aantal van de tips die wat schuren als je eraan denkt ze beter toe te passen. Plezier hebben in je ongelijk vanuit het nieuwe inzicht dat het brengt is eentje die ik alvast met  plezier nog meer wil omarmen. Ongelijk hebben en erkennen is een zwaar onderschatte meerwaarde in onze maatschappij. Ongelijk hebben kan enorm verrijkend zijn en verbindend werken als het niet geïnternaliseerd wordt. Maar misschien denk je daar wel anders over? Dan kunnen we daar bij gelegenheid eens over debatteren. Vragen als 'hoe heb je die mening opgebouwd' en vooral 'wat is er nodig om jou van gedacht te doen veranderen' heb ik na het lezen van dit boek in mijn rugzak van actief luisteren toegevoegd... 

Wat de Abilene paradox me leert over de nodige aandacht voor cybersecurity...

Het is het lot wat uitdagen door terug te kijken op de corona-periode op een moment dat het aantal besmettingen toch weer sterkt toeneemt. Ik stelde afgelopen week in de Barn festivalkathedraal van Werchter vast, dat de aanwezigen niet echt nog wakker lagen van een 7de golf die zich momenteel ontplooit. Het is mij ook niet meer helemaal helder of die nu voorspeld was of niet.  Iets dat duidelijk werd in de pandemieperiode, is dat modellen soms beperkingen hebben in complexe systemen. Moest iedereen zich op dezelfde manier gedragen, is zo'n model zeer betrouwbaar. Niet dus. Artificiële intelligentie brengt dan ook geen soelaas als er nog geen duidelijke patronen herkenbaar zijn. Meer nog, bestaande algoritmes geraakten wat uit de wijs door de drastische wijzigingen in gedrag. AI kan niet goed om met evoluties die niet passen in historische patronen.  

Het draagvlak bij elke nieuwe beslissing smolt weg in het zelfde tempo waarmee de modellen mekaar begonnen tegenspreken.  Coronamaatregelen waren niet bepaald vrij van het NIMBY verschijnsel: we vonden ze allemaal belangrijk zolang ze maar niet te veel impact hadden op onze eigen leefwereld en vrijheid. Spreiding van de last over verschillende schouders lijkt dan nochtans het meest aanvaardbare compromis. Dat is niet noodzakelijk zo, want niet alle schouders zijn even sterk om die last te torsen. De culturele sector kreeg het extra zwaar te verduren doordat ze leeft van een box office businessmodel. Waar we box office nu vooral koppelen met de opbrengst van nieuwe films, dateert de term al uit de 18^de eeuw toen de meer begunstigden in theaters een aparte box konden reserveren. Letterlijk vertaald is het uiteraard het loket waar de tickets verkocht worden. Fysieke loketten lijken evenwel stilaan een anachronisme en dat is geen gevolg van corona. We moeten ook niet alles wat verandert op dat verdomde virus steken.

De maatregelen van de Nationale Veiligheidsraad hadden een sterke impact op de box office, digitaal en fysiek. Ze leken zeker einde vorig jaar ook onredelijk te focussen op één specifieke sector. Zoveel dat de culturele sector in het offensief ging met ongehoorzaamheidsacties en een Brusselse optocht. Redelijk ongezien. Wat me vooral opviel na die veiligheidsraad in december 2021 is dat niemand van de aanwezigen achteraf veel appetijt had om die beslissing te verdedigen. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer overblijven en dus is het gevolg per definitie een suboptimale oplossing. 

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt je allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de vader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De dochter denkt: 'moet dat nu echt?' Ze wil haar vader echter een plezier doen en zegt dus: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot denkt: 'zo ver rijden voor een diner?". Hij vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je moeder het tenminste ook ziet zitten.' Die denkt: 'ik mis zo wel een aflevering van mijn geliefkoosde serie'. Ze wil de sfeer niet verbrodden en  knikt bevestigend. 

Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. De dochter zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De moeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop haar dochter en partner zeggen dat ze meegingen om hun (schoon)vader een plezier te doen. Tot slot geeft de (schoon)vader zelf aan dat hij helemaal geen liefhebber is van Abilene. Hij stelde het voor omdat hij dacht daarmee de anderen een plezier te doen.  De Abilene paradox was geboren: groepen nemen soms beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt.

We vervangen de familie nu door een management team dat moet beslissen om al dan niet te investeren in cybersecurity. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit investeringsproject voor de firma weinig relevant is. “Zo’n kleine kmo als de onze is toch geen interessant doel voor cybercriminelen.” De IT manager denkt even aan de problemen die een mogelijke hack kunnen veroorzaken in de productie, maar wil zich niet te kwetsbaar opstellen. “Het zal wel loslopen. Onze IT systemen zijn up-to-date.”  De CFO beseft dat een mogelijke hack de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar kan brengen. Het standpunt van CEO en IT manager weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. “We kunnen die middelen beter benutten om de ontwikkeling van dat nieuwe product te versnellen.”  Er wordt beslist om niet te investeren. 2 jaar later is het bedrijf 1 maand uit productie door een hack.

Groepsdenken is zowel bij GO als NO GO beslissingen nooit uit te sluiten. Zeker bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken. De beste manier om groepsdenken tegen te gaan is kwetsbaarheid tonen door twijfel uit te spreken. Nu bieden niet alle omgevingen een veilige zone om kwetsbaarheid een plaats te geven. Onderhandelingen waar elke zet en tegenzet publiek gedeeld worden zijn niet bepaald legio.  Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Toch niet. De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Het verkleint in elk geval de kans dat vooroordelen het beslissingsproces te sterk beïnvloeden. 

Als je niet in de Abilene paradox val trapt, komt je als management team mogelijk tot de conclusie dat aandacht voor investeringen in cybersecurity toch je aandacht en ook wat middelen vraagt. Op 13 september kan je je kennis over het belang en toepassingen van cybersecurity bijspijkeren op dit gratis event  in Mechelen aangeboden door VLAIO en partners. Weet ook dat VLAIO je ondersteunt in de stappen naar een meer cyberveilige bedrijfsvoering. Lees hier hoe. Je kan dan met een geruster hart met vakantie vertrekken. Ik wens je dan ook een prettige zomervakantie toe...

Wat de pokken mij leren over innovatie...

Inentingen en Bible Belt: het is een combinatie die om de zoveel jaren wel eens in de pers opduikt als er zich weer een uitbraak voordoet van een virus. Uit geloofsovertuiging weigeren Orthodox-Protestanten zich te laten inenten: in wat God gecreëerd heeft, mag de mens immers niet ingrijpen. Anders gezegd: als mensen ziek worden, dan zal God daar wel zijn redenen voor hebben. Sinds Corona weten we dat ook buiten de Bible Belt er  stemmen zijn die declameren dat inentingen meer kwaad dan goed doen en vooral de farma-industrie ten goede zouden komen. Nu zijn tegenstemmen een democratie waardig, ook als het over vaccinatie gaat. Alleen wordt het moeilijk als die tegenstemmen niet het wetenschappelijk pad van these en antithese volgen, maar hun eigen waarheid creëren los van enige wetenschappelijke methodiek.  Complottheorieën lijken meer dan ooit opium voor een deel van het volk. En het is een sterk opium. Vraag dat maar aan Edward Jenner.

Deze Engelse arts leeft einde 18de, begin 19de eeuw. In die periode was arts zijn nog een job voor avonturiers. Het was de tijd waarin aderlatingen nog niet gecorreleerd werden met een financiële crisis of ongeremde inflatie, maar aan een grote naald. Antibiotica was nog een nobele onbekende in de medische handboeken. Ontstoken ledematen werden al snel behandeld door ze gewoonweg af te zetten, uiteraard zonder verdoving. Pijngrens stond toen nog niet in de woordenschat. Een van de meest gevreesde ziektes in die periode, waren de pokken, veroorzaakt door het Variolavirus. Met een mortaliteit van 10 à 20% was het meteen ook een van de meest dodelijke ziektes. En een geschikte behandeling bestond niet. Wel werd via een zogenaamde variolatie een Turkse pokkenvariant op de huid aangebracht die als minder schadelijk werd aanzien. Men had immers vastgesteld dat mensen die de pokken overleefden, nadien immuun werden. Helaas leidde de behandeling met de Turkse variant vaak ook tot de dood. Het enthousiasme voor een preventieve behandeling kende dan ook geen hoogtij. 

Als arts kwam Jenner ook veel bij landbouwers. Daar ving hij op dat wie al eens door koepokken was geveld, vrij van gewone pokken bleef. Jenner beet zich vast in die overtuiging en ging ze valideren door mensen in te spuiten met de koepok en ze vervolgens te varioleren met de Turkse pokkenvariant.  Daarbij stelde hij vast dat ze, na inenting, ongevoeliger bleken voor de pokken. Het eerste bewijs van vaccinatie was geleverd.  En dan kwam de weerstand...

Andere artsen trokken zijn beweringen in het belachelijke omdat ze veel geld verdienden met de bestaande behandeling. De Kerk reageerde ook sceptisch, want het behandelen van mensen met lage schepselen leek op een complot met de duivel. En dus zou je als straf na vaccinatie met koepokken een kop in de vorm van een koe krijgen. Innovatie en weerstand: het zijn de beste vrienden.

Maar Jenner liet zich niet uit zijn lood slaan. Zoals het een wetenschapper betaamt, zette hij zijn testen consequent door. Niet met één patiënt, maar met tientallen. Geen betere ambassadeurs dan mensen die  de positieve gevolgen zelf ervaren hebben. Die groep groeide gestaag en de weerstand maakte daardoor uiteindelijk plaats voor een sterk geloof in de kracht van vaccinatie. 

Creatief kijken en een bestaand dominant model in vraag durven stellen, het blijft de basis voor innovatie. Technologisch zijn de mogelijkheden omzeggens onbeperkt. Alleen moet je de noden in de markt wel combineren met geschikte technologie. Al de collega's van Jenner waren niet minder verstandig. Integendeel, er was al het inzicht dat de immuniteit van de mens werd aangewakkerd door éénmaal de pokken te overleven. Maar niemand zag of durfde de stap te zetten om met een minder schadelijk pokkenvirus dat de veeteelt tergde, een behandeling uit te werken.  

Nu, de waarheid heeft haar rechten, Jenner was niet de eerste die koepok vaccinatie toepaste. 20 jaar voor Jenner zijn behandeling testte, was er al een landbouwer, Benjamin Jesty, die zijn familie zelf had geïnfecteerd met pus uit een koepok. Hij kan worden beschouwd als de ware uitvinder van de koepokvaccinatie. Alleen beperkte hij zich dan weer tot eigen gebruik zonder er werk van te maken om de behandeling in de markt te zetten. Daar  maakte de ondernemer in Edward Jenner het verschil...

Wat Eberspächer me leert over focus en innovatie...

Is multitasken mogelijk of niet? Boeken vol zijn er over geschreven. Wat blijkt: het hangt er maar vanaf wat je ermee bedoelt. Uiteraard kan je verschillende handelingen combineren, maar een brein heeft z'n beperkingen om verschillende soorten handelingen tegelijk te processen. Multitasken is dus mogelijk, want je kan (handenvrij)  telefoneren terwijl je aan het rijden ben. Die handelingen lijken parallel te lopen. In realiteit schakelt je brein, weliswaar tegen een hoge snelheid, van de ene handeling naar de andere en weer terug. Multitasken heeft dus zijn beperkingen als het aankomt op het efficiënt en effectief doen van taken. Als je rijdt op een je bekend parcours, gebeurt dat redelijk routineus en zal je brein meer aandacht schenken aan het bellen. Kom je onverwachte zaken tegen, dan moet je brein kiezen: of volle focus op het rijden of niet met alle risico's die dat met zich meebrengt. Focus houden bij het uitvoeren van je werk is het afgelopen decennium niet bepaald eenvoudiger geworden. De afleiding loert achter elke hoek. Meer nog, ze kijkt je gewoon uitdagend aan vanop diverse schermen. Vorig jaar terug sprak ik met een sportcoach over focus en hij vertelde me over de aandachtscirkels van Eberspächer. Wat nader onderzoek wijst erop dat het niet echt een wetenschappelijk gevalideerd concept is. Het verhindert veel sportpsychologen niet om het te  hanteren. 

De Duitse sportpsycholoog Hans Eberspächer bracht de cirkeltheorie 50 jaar terug onder de aandacht. Het model omvat 6 cirkelschillen die helpen bij focus of bij het inzichtelijk maken hoe we focus verliezen. Het model is vooral bekend in de sportwereld, maar perfect toepasbaar voor iedereen die zich wil focussen en bij uitbreiding ook voor organisaties. Ook al verandert alles voortdurend en moet je daar als organisatie op inspelen, tussentijdse focus is belangrijk om wat je doet efficiënt en effectief te doen.

• In de buitenste schil ligt de droom of wens, de WAT. Wat wil je als ondernemer realiseren? Waar doe je het voor? 
• Cirkel 2 omvat de waarom vraag. WAAROM wil je dat bereiken? Wat is het onderliggende motief? Wil je aanzien, eigenwaarde, zingeving, rijk worden...? 
• Cirkel 3 beschrijft het prestatiedoel. Wat moet je realiseren om je droom waar te maken? Atleten weten dat ze moeten mikken op bv. een bepaalde tijd om kans te maken op een medaille. Organisaties stellen een bepaalde omzet of brutomarge voorop of misschien wel maatschappelijke impact. Overheden willen een macro-economisch effect zien zoals bv. 80% tewerkstellingsgraad. Jij wil misschien die 3 klantendossiers deze week afgewerkt hebben.
• Van prestatiedoel zakken we in cirkel 4 af naar procesdoelen. HOE ga je dat aanpakken? Wat is er nodig in de voorbereiding en bij atleten tijdens de wedstrijd zelf? Welke processen heb je als bedrijf te organiseren? Welke diensten moet je nog leveren bij die klant om haar optimaal te ondersteunen?
• In cirkel 5 tracht je maximaal omstandigheden te visualiseren die je in de taakuitvoering kunnen afleiden. Bij een atleet zijn dat bv. provocaties door concurrenten. Bij een ondernemer zijn dat vaak ook stappen die concurrenten zetten. Bij een overheid proberen lobbygroepen in te grijpen op het proces. Bij jou in je werk zijn het mogelijk binnenkomende mails, chatberichten in Teams of Whatsapp of andere stoorzenders van dienst.
• In cirkel 6 zit je in focus op je uit te voeren taken. Flow is niet veraf dan. Je weet WAT je wil bereiken, WAAROM dat belangrijk is voor je, HOE je daar zult geraken en welke stoorzenders je af moet houden. Focus geeft richting en maakt je wendbaar tegenslagen of onverwachte drempels.

Maar afleiding is nooit veraf. Eberspächer stelt dat het alsmaar moeilijker wordt om terug tot cirkel 6 te komen als je verder afdrijft naar de buitenste cirkels:

• Val je terug in cirkel 5, dan zijn het externe factoren die je afleiden. Bij een atleet bv. een verkeerde beslissing van een scheidsrechter of een supporter die iets vijandigs roept. Bij een organisatie mogelijk een actie van een concurrent of een klacht van een klant of stakeholder. Bij innovatie, kunnen acute operationele uitdagingen de aandacht trekken.
• In cirkel 4 zit de afleiding al wat dieper in jezelf door een onbalans tussen wat je denkt dat het moet zijn en wat het momenteel is. Je reed op training één keer die scherpe tijd en als je dat in de wedstrijd niet meteen lukt, ontstaat twijfel. Een organisatie kan door omstandigheden een tijdelijke terugval hebben in omzet in vergelijking met haar topjaar. Of een innovatietraject mist een mijlpaal.
• In cirkel 3 ontstaat twijfel bij een atleet of zij haar doel wel kan halen. Bij een organisatie kan twijfel ontstaan over het gezette innovatiedoel als tussentijdse doelen niet gerealiseerd worden.
• Als die twijfel omslaat in het nadenken over de gevolgen van het mogelijk falen, geraakt men steeds verder verwijderd van de uitvoering van de taak in cirkel 2. Een atleet begint dan bv. de teleurstelling van de supporters te visualiseren. Een ondernemer ziet al een artikel in de krant over het onderpresteren van z'n bedrijf. Een innovatieteam ziet haar geloofwaardigheid sneuvelen op het altaar van een directiecomité.
• Die twijfel kan helemaal doorslaan naar het in twijfel brengen van de zingeving zelf. Mensen vragen zich dan af waarmee ze eigenlijk bezig zijn. Moeder, waarom innoveren wij? De basis om te presteren valt zo volledig weg. 

Het model van Eberspächer helpt me te visualiseren hoe het zit met mijn eigen focus. Als het WAT, de WAAROM en de HOE goed zitten, is er een goede basis voor geconcentreerd werken. Het is dan vooral nog zaak om de contextuele afleiders te beheersen. We hebben er in onze organisatie wat expliciete afspraken over gemaakt, bv. op vlak van verwachte responstijden rond communicatiemedia. Dat helpt. Maar zelfs dan is het een kwestie van de verleiders maximaal de mond te snoeren, letterlijk als het aankomt op de opdringerige 'meldingen'. 

Het triumviraat van wat, waarom en hoe klinkt je mogelijk bekend in de oren. Simon Sinek lanceerde er zijn carrière zowat mee. Het moet zijn dat hij een goede sportcoach had...

Wat dolfijnen me leren over innovatie en kennisdiffusie...

Recent kwam in deze blog de walvis aanbod. Het is dan een kleine stap naar één van de bekendste families binnen de onderorde van de tandwalvissen: de dolfijnen. Bekend zijn in het dierenrijk heeft voor- en nadelen. Nadeel is dat bekendheid vaak voortkomt uit minder positieve nieuwsberichten. De panda is alom bekend doordat hij bijna uitgestorven was. Hij werd daardoor het wereldwijd symbool van het belang van soortenbescherming en biodiversiteit als logo voor WWF sinds 1961. Voordeel is dat die bekendheid extra aandacht geeft aan een familie of soort met het positieve gevolg dat de panda niet langer bedreigd is. En dat terwijl in diezelfde periode sinds 1961 de biodiversiteit met omzeggens 70% is achteruit gegaan. 

De dolfijn won in de jaren '60 populariteit door de film en TV-serie Flipper. Die populariteit vertaalde zich in de oprichting van diverse dolfinaria wereldwijd, dolfinaria die het achteraf bekeken niet altijd zo nauw namen met het welzijn van de dolfijnen. En zelfs bij zij die het oprecht goed meenden, bleken de trainingen en shows voor de dieren een mentale kwelling. De Oscar winnende documentaire The Cove bracht in 2009 de jaarlijkse dolfijnslachtingen in Japan onder de aandacht. In de baai van Taiji hanteert men jaarlijks drijfjacht om 1500 à 2000 dolfijnen de dood in te jagen. Voor wie zich een idee wil geven van de gruwel die dat teweegbrengt, is de documentaire een aanrader. Niet geschikt voor gevoelige kijkers evenwel. Nota bene de vroegere trainer van de Flipper dolfijnen is een notoire voorvechter geworden tegen de drijfjacht en dolfinaria en zat mee achter deze documentaire. Niks mis met voortschrijdend inzicht als dat resulteert in meer dierenwelzijn.

Dolfijnen zijn  bekend voor hun intelligentie. Ze hebben ook een sterke sociale intelligentie. Ze bouwen sterke sociale banden op wat zich bijvoorbeeld vertaalt in het verzorgen van zieke soortgenoten. Dat lijkt te wijzen op altruïsme al is het altijd gevaarlijk om menselijk gedrag te projecteren op dieren. Onderzoek begin jaren 2000 wees er ook op dat dolfijnen een vorm van cultureel gedrag vertonen. Langbektuimelaars foerageren soms met sponzen op hun snuit ter bescherming. Bij het foerageren kan zo'n dolfijn al eens onzacht in aanraking komen met een stuk rots. Zo'n sponge-bag is dus best handig.  Onderzoekers stelden vast dat het gebruik van zo'n beschermingstool van moeder op dochter wordt doorgegeven. 

Wat recenter stelde men een tweede situatie voor van gebruik van een werktuig. Dolfijnen jagen vissen op in een grotere schelp. Ze brengen die schelp dan naar boven en gieten dan de inhoud van de schelp (wat en vis) in hun mond. Dit filmpje illustreert mooi hoe ze dat aanpakken. Het moet zijn dat ze iemand oesters hebben zien eten. Extra vaststellingen en statistische analyses resulteerden in de schatting dat 57% van de dolfijnen de techniek hanteren. Die wordt dus binnen generaties doorgegeven, niet enkel van ouders op hun nageslacht. Biologen veronderstellen dat overdracht van kennis van ouders naar kinderen volstaat bij stabiele omgevingsvoorwaarden. Als die laatste snel veranderen, is het echter voordelig om zelf te experimenteren met nieuwe aanpakken binnen een generatie. Technieken van ouders kunnen immers achterhaald zijn. In 2011 was er in Shark Bay, een gebied rijk aan dolfijnen nabij Australië, een zee hittegolf die veel ecologische schade teweegbracht. Wetenschappers zagen hierna een sterke toename van het benutten van schelpen door dolfijnen om vissen te vangen. 

Wetenschappers hanteren 'network-based diffusion analysis' als statische tool om transmissie van informatie in een sociaal netwerk te kwantificeren. Simpel gezegd: hoe meer interacties tussen individuen, des te hoger de transmissiesnelheid. Een niet onbelangrijk inzicht in het organiseren van kennisdeling binnen organisaties en daarbuiten. Onnodig te zeggen dat we zelf in een tijdperk leven met snelle veranderingen. Het is geen acute hittegolf, maar wel een durende klimaatswijziging met een variëteit aan acute gevolgen waaronder  overstromingen, zware stromen, koude- en hittegolven, droogte... Exploreren en het snel overdragen van kennis binnen en tussen generaties is dan belangrijk om snel veerkrachtig te worden. Niet enkel van ouder op kind, maar maatschappij breed. Samenwerken is ongetwijfeld één van de belangrijkste competenties voor de 21ste eeuw om kennis snel te ontwikkelen en verspreiden en zo innovatie te stimuleren. Kennis opbouwen en doorgeven is ook de opzet van collectieve projecten die we vanuit VLAIO ondersteunen. Een aanrader dus om aan te sluiten bij de nieuwe COOCK oproep, zeker als je als kmo zoekend bent hoe nieuwe kennis te vertalen naar eigen innovatiekansen...

Wat een walvis me leert over (de oproep living labs) circulaire economie...

(c) Wikimedia

Er zijn nogal wat redenen om een walvis als bijzonder te bestempelen. In vervlogen tijden omwille van de valstrik die zijn naam opzet bij de toets natuurkunde. Wie geeft er de naam vis aan een zoogdier. Voor de muzikanten onder ons gezien walvissen als de bultrug en blauwe vinvis bekend staan voor hun prachtige meertonige gezangen binnen het paringsseizoen. Het blijkt dat die gezangen trouwens verschillen tussen regio's. De walvis zingt zoals hij regionaal gebekt is dus. Recent onderzoek maakt duidelijk dat ook de gastro-enterologen onder ons zich kunnen interesseren in de walvis. 10 jaar onderzoek toont aan dat baleinvissen gemiddeld 3 keer meer voedsel eten per jaar dan gedacht. En 'what goes in, must come out' zoals menig gastro-enteroloog wel eens debiteert tijdens een lunchvergadering.  De productie aan uitwerpselen is dus naar evenredigheid ook beduidend groter dan gedacht. Net die uitwerpselen lijken een belangrijke component in mariene ecosystemen. 

Zo'n walvis eet van verschillende walletjes, maar toch vooral krill. Krill doet wat denken aan kriel, wat zoveel betekent als klein, denk aan krielaardappelen. In biologische sferen is het een verzamelnaam van kleine ongewervelde garnaalachtige zeediertjes. Een blauwe vinvis verorbert als snel een 16 ton krill per dag. En die krill is rijk aan ijzer, een beperkende voedingscomponent voor de productie van fytoplankton. Uitwerpselen van walvissen zouden zo'n 10 miljoen meer ijzer bevatten dan  het omringende water waarin ze hun gevoeg doen. Meer nog, die uitwerpselen blijven aanwezig in de bovenste lagen van de oceaan, net waar fytoplankton voedingstoffen nodig heeft. Die eencelligen zoals diatomeeën en cyanobacteria nemen onder invloed van licht CO2 op via een fotosyntheseproces. En wie CO2 zegt, gebruikt tegenwoordig in dezelfde zin nogal eens klimaatverandering. 

Marien fytoplankton heeft globaal de capaciteit om via fotosynthese in lente en zomer 2 keer zoveel CO2 op te nemen uit de atmosfeer dan de jaarlijkse CO2 uitstoot door verbranding. Helaas wordt 75% terug afgegeven aan de atmosfeer als het plankton afsterft.  25% zakt naar de zeebodem en wordt daar vastgehouden. Plankton vormt dus een soort biologische pomp om CO2 te capteren. Diezelfde plankton is de belangrijkste voedingsbron voor krill. 

Krill die niet verorberd wordt door een walvis sterft en zakt naar de zeebodem waardoor de ijzer verdwijnt uit het ecosysteem. Walvissen zijn dus de schrootrecyclagebedrijven van de oceaan die zorgen dat het ijzer in een circulaire loop komt en niet 'gestort' wordt op de zeebodem. Walvissen zijn helaas ook bijzonder in culinaire middens bij wie het woord ecosysteem geen (alarm)bellen doet rinkelen. Walvissen zijn een soort met een lage reproductiefactor, dus jacht heeft een grote impact op het bestand.  De sterke jacht op walvissen in de vorige eeuw zorgde dan ook voor een dramatische terugval in de populatie. De zogenaamde krillparadox was het gevolg. Je zou denken dat minder krill-etende walvissen resulteren in een sterke toename van krill. Dat is echter een typische lineaire redenering, maar in ecosystemen geraak je daar niet ver mee.  Helaas dus. Minder walvissen geeft minder ijzerrecyclage. Minder ijzer geeft een daling van de fytoplankton concentratie, waardoor ook de krill op de kin/kieuw moet kloppen. 

Niet verwonderlijk dus dat de publicatie van nieuw onderzoek resulteerde in de vaststelling dat de walvissen onderschat zijn als ingenieurs van het maritieme ecosysteem. Opvallend is dat het pas decennia na de grote walvisvangsten duidelijk is welke impact zij allicht hebben. Het zal ook decennia vragen om hun populatie terug op een niveau te brengen dat ze hun rol in dat ecosysteem voluit kunnen opnemen. Ik las recent het boek 'The guide to the ecosystem economy' van Rik Vera over digitale ecosystemen, het belang van algoritmes en data, maar ook van het engageren van mensen en misschien wel het belangrijkste: de factor geduld. Een sterk ecosysteem komt te voet. Als het vertrouwen van gebruikers of partners wegvalt, gaat het te paard.  

Je zou kunnen stellen dat de walvis aan het stuur zit van een marien ecosysteem. Maar de enige echte conclusie is dat elke schakel in dat ecosysteem onmisbaar is. Bij economische ecosystemen geldt hetzelfde. Een ecosysteem beogen met de bedoeling om daar zelf maximaal profijt uit te slaan is de beste weg naar mislukking. Zoals Rik Vera het stelt: 'it's not about the spider, it's about the web.' Niemand wil graag een vlieg zijn in een spinnenweb. VLAIO publiceerde net deze oproep om living labs te ondersteunen binnen circulaire economie bouw maakindustrie en bouw. Het potentieel voor ecosystemen is daarbij groot. Infrastructuur, sensoren, datacollectie via een platform, een netwerk, een variëteit van applicaties en betrokkenheid van mensen zijn daarbij essentieel. Wie ambitie heeft om de principes van circulaire economie te concretiseren in duurzame economische modellen, grijp die kans...

Wat kippen en knaagdieren me leren over artificiële intelligentie...

Welke vogelsoort komt het meeste voor op aarde? Het zou zo'n quizvraag kunnen zijn waarvan je meteen het antwoord weet en dan begint te twijfelen met gedachten als 'zou het wel zo simpel zijn'. Om dan je antwoord te wijzigen, wat geheid leidt tot een onderdrukte vloek. Hier spreekt ervaring. Het is wel degelijk de Gallus gallus domesticus, beter bekend als de kip, maar soms doet de Latijnse benaming zo'n dier meer eer aan. Domesticus geeft aan dat deze soort gedomesticeerd is uit in het wild levende voorouders zoals de rode kamhoen. Dat moet zo'n 10 000 jaar terug gebeurd zijn. Ze heeft het in die periode wel minder ver gebracht dan de Canis lupus familiaris. Die is bij velen deel van de familie is geworden. Waar de hond inspeelt op emotionele verlangens, krijgt een kip toch net iets meer een functionele rol. Als verwerker van groenafval tot productie van eieren en mest is de productiviteit van dit schepsel dan ook niet te onderschatten. 

Een kip vraagt in ruil niet veel aandacht, maar uiteraard wel een dagelijkse portie graan. Dat is dan een te plannen uitdaging bij langere vakanties. Een pot graan zetten trekt immers al snel ongewenste gasten zoals de Rattus norvegicus of of de Microtus arvalis. De afgelopen 25 jaar was er dus steeds iemand van dienst tijdens onze reizen voor een dagelijkse passage aan het kippenhok. Afgelopen zomer veranderden we het geweer van schouder en kochten we een trapbak. Een bak waarin een voorraad van een 2 weken graan kan. De kippen kunnen er slechts aan als ze op een duwrooster gaan staan. Na een paar dagen deed Pavlov zijn effect alle eer aan: de kippen associeerden het bestijgen van het duwrooster met toegang tot lekkers. Het rooster was geassocieerd met het beloningscentrum in de kip haar hersenen. 

Al in de jaren '50 resulteerden testen aan de universiteit van Harvard in het ontdekken van dat beloningscentrum. Onderzoekers brachten een elektrode aan in hersenen van een rat. De rat kon het implantaat bedienen door aan een hendeltje te trekken. Al snel bleek dat de rat een ontembare drang had om de beloning op te zoeken. Ze bleef trekken, negeerde andere  primaire behoeften als eten, tot ze volledig uitgeput was en zelfs stierf. 

Van een rat naar artificiële intelligentie is maar een kleine stap in deze blog. Reinforcement learning ambieert om autonome handelingen mogelijk te maken. Een beproefde techniek is om gewenst gedrag dat resulteert in het behalen van een doel te belonen en ander gedrag te bestraffen. Het is al herhaaldelijk gebleken dat zelflerende algoritmes er in slagen om zich te optimaliseren in het behalen van de beloning zonder de lonende taak echt te realiseren. Het behalen van de beloning wordt dus het doel en niet langer het beoogde middel om een lonende taak te realiseren. Het meest geciteerde voorbeeld is dat van de game Coastrunners. Het doel van het spel is om een race als eerste te finishen. Het AI algoritme werd beloond om objecten lang het parcours te verzamelen. Dat zou het algoritme moeten aanmoedigen om snel dat parcours af te leggen. Bij uitvoering van het programma, vond de AI een manier om niet te finishen om zolang mogelijk verzamelobjecten te kunnen oppikken. Het middel werd het doel. Niks menselijks is zo'n algoritme vreemd.

De kip herleiden tot een eierbroedmachine is afbreuk doen aan haar capaciteiten. Gelukkig is er Koen Van Mechelen die met zijn Cosmopolitan Chicken project de Gallus gallus domesticus de status geeft die ze verdient. Sinds 1999 kruist Koen kippen van over heel de wereld met als ultieme doel de creatie van een kip die de genen omvat van alle kippen wereldwijd. De opeenvolgende kruisingen tonen aan dat elke volgende generatie veerkrachtiger is, langer leeft, minder vatbaar is voor ziektes en minder agressief gedrag vertoont. Of hoe een kunstenaar het belang van (bio)diversiteit op een zichtbare manier op de agenda zet. Koen zijn werk hoort gewoon thuis naast Caravaggio in het Uffizi in Firenze. Gerechtigheid is geschied deze week.

Die trapbak lijkt toch ook niet helemaal te brengen wat we er van verwacht hadden. De kippen eten er  zo enthousiast uit dat ze het graan ook in de omgeving van de bak laten rondslingeren. Dat triggert dan weer het beloningscentrum van de knaagdieren die passeren. Het middel dat hen moet weghouden, wordt hun doel om te komen. Wij zijn al terug overgeschakeld op het voeden van de dagelijkse portie en zijn al mensen aan het enthousiasmeren voor een dagelijkse passage aan de kippenren voor onze volgende langere vakantie. Technologie is niet voor alles een oplossing. De kracht van het netwerk blijft belangrijk...