Wat de opportuniteitskost me leert over innovatie...

Vorige week viel mijn oog tijdens een korte wandeling van station Brussel Noord naar het naburige gebouw van de Vlaamse overheid op 10 eurocent op de stoep. Het verraste me even dat in deze buurt zomaar geld te vinden is. Armoede is hier immers nooit ver weg. Armoede en rijkdom kruisen in deze buurt dagelijks elkaars pad zonder veel oog voor mekaar te hebben. Het aantal bedelaars met zicht op de majestueuze Proximus toren is niet bepalend dalend. Een muntstuk op straat werpt me toch altijd even terug naar mijn jongste jaren. Een frank vinden als 5 jarige maakte toch je dag. Wat me vooral bijgebleven is zijn twee uitspraken die volwassenen in die tijd bij zon'n vondst vaak debiteerden: 'een frank is het begin van een miljoen' en  'denk goed na wat je er mee doet, want je kan 'm maar een keer uitgeven'. Dat laatste resulteerde als 5-jarige best in wat keuzestress. Wist ik veel dat de opportuniteitskost aan de basis lag van die economische afwegingen.

Opportuniteitskost is veelal een spelbreker. Stel dat je een investering doet van 1 MEUR die een goede opbrengst geeft van 300 kEUR, dan gaat je boekhouder je allicht een schouderklop geven: goed gewerkt, want een rendement van 30%. Tenzij die boekhouder wat kritischer is ingesteld en zal vragen of je met diezelfde middelen niet beter een andere investering had gedaan. De opbrengst had daarmee groter kunnen zijn, bv. 500 EUR. Mogelijk heb je dus het beste alternatief van besteding van die 1 MEUR gemist en verlies je daardoor 200 kEUR aan opbrengst. Die 200 kEUR is een opportuniteitskost waardoor je eigenlijk opbrengst zakt naar 100 kEUR.  Kiezen is kunnen omgaan met de kans op verliezen. Nadenken over opportuniteitskosten werkt dan ook vaak verlammend  bij mensen die houden van analyseren.

Opportuniteitskosten worden wat lastiger als we ze betrekken op innovatie. Innovatieprojecten en andere projecten strijden immers voor dezelfde schaarse euro's in een organisatie, maar bijvoorbeeld evenzeer in een regio. Enkel vragen naar de kosten en opbrengsten van een innovatieproject en innovatiestrategie bij uitbreiding is dus onvoldoende. Dat is de meest enge economische benadering. Waarschijnlijk hebben bedrijven als Kodak ze in het verleden naar best vermogen gevolgd. Ze vergaten evenwel de opportuniteitskost. Niet kiezen voor digitalisering maakte hen overbodig. 'Overbodig worden' is een term die niet echt voorkomt in economische kosten-baten analyses. Je treft die term ook zelden aan in een business plan.

Voor investeerders, privaat of publiek, is het aantal mogelijke dossiers om in te investeren de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het aantal start-ups en scale-ups groeit ook in onze regio sterk. Gelukkig maar. Nieuwe technologieën gecombineerd met nieuwe business modellen creëren een rijkdom aan mogelijke investeringsdossiers. De kans om een goed dossier te missen stijgt dus. De opportuniteitskost dus ook. Voor publieke investeerders spelen naast zuiver economische overwegingen ook maatschappelijke meerwaarden. Een regio die innovatie zuiver benadert vanuit een economische kosten-baten analyse, riskeert een Kodak scenario op de langere termijn. Innovatieleiders bijbenen kost veelal meer geld dan zelf leiderschap nastreven. De markt heeft immers minder en minder geduld. Groei vertaalt zich bij succesvolle nieuwe intreders in markten vaak in exponentiële curves. Vlaanderen zet dus niet zonder reden in op het verhogen van het innovatiebudget. Volgende uitdaging is dan uiteraard om dat budget te besteden met de vaak moeilijk te kwantificeren opportuniteitskosten in het achterhoofd. Je kan elke euro maar één keer besteden en de verliezen kunnen groot zijn als de verkeerde keuzes worden gemaakt. Hoewel ook dat niet helemaal klopt: we evolueren per slot van rekening naar een circulaire economie. Misschien kan een euro wel degelijk meer dan één keer uitgegeven worden. Het is een oefening rond business model innovatie waard.

Die 10 eurocent heb ik toch maar op de Brusselse stoep laten liggen. Ik hoop dat een 5 jarige hem vindt. Misschien is het wel een begin van de realisatie van haar plannen. Of dat nu als zaakvoerder is of als werknemer. Als ze maar ondernemend is om bij te dragen aan de uitdagingen waarvoor we als maatschappij staan. En als ze af en toe toch ook eens nadenkt over de opportuniteitskost om dat niet te doen...

Wat de eerste wet van Gossen mij leert over innovatie...

De economische groei zou over zijn top zijn, las ik afgelopen week. Ook mijn bankier bracht me die  boodschap. Ik wil het wel geloven, maar hou bij zo'n uitspraak altijd de wijze woorden van mijn vroegere professor  integraal- en differentiaal rekenen (Robert Piessens) in mijn achterhoofd. "Het is niet omdat je in een maximum zit van een complexe functie dat je in het maximum der maxima zit." Voor de rest maken integralen en differentialen voor alle duidelijkheid geen deel meer uit van mijn dagelijkse vocabulaire. Je komt er niet bepaald ver mee in gesprek met bedrijfsleiders. En nochtans maken diezelfde ondernemers in crisistijden wel degelijk gebruik van op differentialen gebaseerde inzichten.

Dat België goed scoort op vlak van productiviteit is bijvoorbeeld een rechtstreeks gevolg van het inzicht in de dalende marginale opbrengst. Als je in een complex proces slechts één productiefactor begint te verhogen, zal dat resulteren in een stijging van de productie-opbrengst, maar die stijging zal in relatieve termen alsmaar kleiner worden. Meer nog, de opbrengst per eenheid van die productiefactor begint sterk te dalen. Een typisch voorbeeld uit het industriële tijdperk: enkel mensen toevoegen aan een vast machinepark resulteert in een lagere opbrengst per werkkracht als het machinepark al op maximale capaciteit draait. Altijd interessant om zo'n economische modellen uit de 19de-20ste eeuw eens te toetsen op de nieuwe realiteit. Geldt dat bijvoorbeeld ook voor de productiefactor creativiteit? Alleen brainstormen is bij veel mensen niet echt productief. De kans dat je optimaal creatief potentieel benut met een team van 1000 mensen is ook eerder klein. Een van de redenen waarom kleinere organisaties creatiever uit de hoek kunnen komen. Het creatief proces loopt vrij spontaan en moet niet te sterk gestuurd worden. Ook creativiteit ontsnapt niet aan de economische wet van de dalende marginale opbrengst.

Vanuit innovatie-oogpunt bestaat er trouwens een marktgerichte variant op bovenstaande wet, namelijk die van het afnemend grensnut of de Eerste Wet van Gossen. Hermann Heinrich Gossen was een 19de eeuwse Duitse econoom die vaststelde dat consumenten minder waarde/nut hechten aan de aankoop van extra eenheden van een product dat ze interesseert. De kans is groot dat iemand een afwasmachine in haar top 10 van meest gewenste producten zal zetten. Een tweede afwasmachine maakt minder kans om in die zelfde top 10 te belanden. Maar de Wet van Gossen komt ook om de hoek kijken bij het samenstellen van features voor een innovatief product of bij het vorm geven van een nieuwe dienst. Meteen ook een reden om een eerste productversie niet te overladen met opties (nice-to-haves). De waarde van dergelijke opties ligt veel hoger bij product-upgrades dan bij de initiële marktintroductie van het product. Een gevolg van de Eerste Wet van Gossen. Het bracht me ook tot een discussie met mijn warmtepompleverancier die in zijn onderhoudscontract niet de kost opneemt voor het bijvullen van het koelmiddel. Een onzekere factor voor de consument, terwijl de leverancier perfect kan inschatten welk gemiddeld verlies aan koelmiddel zich voordoet in een installatie. Een resultaat van een afgeleide van de Eerste Wet van Gossen: een consument kan heel veel waarde/nut gaan hechten aan een onderdeel van de dienst, als er veel onzekerheid in het spel is. Vrij vertaald naar Einstein: diensten moeten zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.  

De Eerste Wet van Gossen vertaalt zich uiteraard in een wiskundige formule met, wat had je gedacht, een differentiaal in. Net nu ik afgelopen zomer afscheid genomen heb van die cursus van Piessens...

Wat Jack Kilby en Robert Noyce mij leren over innovatie...

Op 8 november is het 90 jaar geleden dat in Missouri Jack Kilby het levenslicht zag. Niet bepaald een opener die op veel instemmend geknik zal kunnen rekenen, tenzij u onderzoeker bent bij Imec of het Holst Centre. Wie daar deze Amerikaan niet kent, pleegt als het ware vadermoord.  Kilby is ligt namelijk mee aan de roots van de eerste geïntegreerde schakeling. Kilby was in de jaren '50 al een typevoorbeeld van wat nu stilaan in de pers begint op te duiken als een 'grey collar' die het beste van de white en blue collars combineert. Bij dat onderscheid tussen white en blue moet ik altijd denken aan een poster die ik ooit bij een bedrijfsbezoek zag hangen, in de productieruimte: 'Wie weet maar niet kan is een theoretische man. Wie kan maar niet kent is een praktische vent'. Een grey collar is in die terminologie een theoretische man die ook kan.

Kilby slaagde niet in zijn toelatingsexamen aan het MIT, maar had daarvoor al de essentie van elektronica in de vingers. Ze werd ingelepeld door zijn vader, eigenaar van een bedrijf actief in elektriciteitswerken. Nadat hij toch een diploma haalde op een minder hoog aangeschreven universiteit, ging hij werken bij Texas Instruments. Als nieuwe werknemer had hij nog geen recht op vakantie. Terwijl zijn collega's ongetwijfeld in de Texaanse zon lagen, slaagde hij erin om alle elektronische componenten op één stuk germanium semi-geleider te zetten. Kilby vond, voortbouwend op dit werk, in opdracht van Texas Instruments ook nog de eerste zakrekenmachine uit. In 1970 onderbrak hij zijn loopbaan bij TI om zelfstandig uitvinder te worden en in zijn vrije tijd ook nog een professoraat op te nemen. In 2000 werd zijn bijdrage aan de grondlegging voor het computertijdperk beloond met een welverdiende Nobelprijs in de fysica.

Enkele maanden na de doorbraak van Kilby, ontwikkelde Robert Noyce een gemakkelijker te produceren variant op silicium. Noyce had een lichtjes andere achtergrond dan Kilby. Zijn vader had immers een leidinggevende functie in de protestantse kerk. Noyce behaalde niet enkel een MIT diploma, maar doctoreerde er ook nog. Op 30-jarige leeftijd stichtte hij Fairchild  Semiconductor. 11 jaar later richtte hij samen met Gordon More Intel op. Zijn bijnaam 'The Mayor of Silicon Valley' heeft hij dus niet bepaald gestolen.

2 totaal verschillende profielen met een behoorlijk verschillende achtergrond komen los van mekaar tot een gelijkaardige innovatie. De ene in dienstverband en met meer interesse in de technische vinding en het onderzoek dan in de valorisatie ervan. De andere met een sterke focus op de valorisatiekant en het ondernemerschap. Maar beiden hebben hun stempel op de geschiedenis kunnen drukken. Naargelang het netwerk waarin je je begeeft, wordt er soms wat smalend gedaan over één van beide profielen. In de onderzoekswereld wordt soms wat meewarig gekeken naar ondernemers die de markt opgaan met technologische concepten die de toets van de wetenschap nog niet doorstaan hebben. In bedrijven zijn de stereotiepe beelden van de onderzoeker die zijn labo niet uitkomt ook nog van deze wereld. Kilby en Noyce maken duidelijk dat beiden nochtans hun bijdrage hebben aan succesvolle innovaties. Ze illustreren ook mooi dat achtergrond alleen geen bepalend criterium is voor de keuze voor het één of het andere. Meer nog, wie samen op stap gaat met partners met een ander perspectief kan er haar voordeel mee doen. Veel ondernemersverhalen op de VLAIO website zijn daar een mooie illustratie van...

Wat convergente evolutie mij leert over innovatie...

Het is zo'n  7 jaar geleden dat Marc Andreessen in The Wall Street Journal een essay schreef met al ronkende titel 'Why software is eating the world.' Wie die uitspraak nu nog over de tong laat gaan, in welke sector dan ook, moet beseffen dat hij spreekt in clichés. Er lopen ongetwijfeld nog species op deze planeet rond die lak hebben aan de impact van de digitalisering van onze maatschappij, maar het aantal binnen de soort Homo sapiens neemt zienderogen af. Software is in Internet of Things tijden wel veranderd door digitaal: de combinatie van software en hardware technologie, niet in het minst een diversiteit aan sensoren, zorgt nog voor een bijkomende versnelling in de industriële en maatschappelijke ommezwaai. Opvallend daarbij is natuurlijk dat de verschillen tussen bedrijven alsmaar kleiner lijken te worden, tenminste toch in hun kernactiviteiten. Het lijkt alsof iedereen probeert haar eigen platform te definiëren om daarrond een ecosysteem te bouwen of het wordt zo toch gedebiteerd. Voor minder start je toch geen bedrijf meer op. De marges zitten in het platform, minder in de gebruikers van het platform. Ja, business model innovatie is nog altijd en zelfs meer en meer een differentiator. Maar naargelang dit nieuwe, economische tijdperk vordert, geldt ook op dat vlak meer en meer het adagium: 'the devil is in the details'. Anders gezegd: het is niet omdat je zegt dat je een platform aanbiedt, dat je een effectieve strategie hebt om er ook een uit te bouwen en te laten groeien.

Wat er zich nu in veel sectoren afspeelt is een knap staaltje van convergente evolutie. Iets wat de natuur al langer in de vingers heeft uiteraard. Het is een verschijnsel dat door creationisten wel eens wordt aangehaald in een hopeloze poging om de evolutieleer zelf te ontkrachten.  Convergente evolutie resulteert immers tot de ontwikkelingen van gelijkaardige kenmerken bij taxonomische groepen die niet verwant zijn. Ha zeggen de creationisten: zie je wel dat het geen toeval is. Creationist en hopeloos: een pleonasme is niet ver weg. Een paar voorbeelden van convergente evolutie in de natuur: het potentieel om te vliegen bij insecten, vleermuizen en vogels en de gevolgen daarvan op de stroomlijning van de lichaamsvorm, het gebruik van echolocatie bij dolfijnen en vleermuizen,... Op zich is dit niet erg verwonderlijk. De basis van de evolutietheorie is immers natuurlijke selectie en het is dus begrijpbaar dat verschillende soorten zich beroepen op voordelige kenmerken om te overleven in een vergelijkbaar milieu.  Convergentie evolutie zie je ook in het economische landschap. Telecomproviders, boekhouders, mobiliteitsaanbieders, banken, autoproducenten,... ze kenmerken zich in hun evolutie allemaal door het omarmen van digitale technologie en het uitbouwen van digitale diensten ook al doen ze dat in verschillende omgevingen/markten. In veel sectoren begeven start-ups vanuit hun digitale know-how zich in diverse sectoren en maken bedrijven in die sectoren de omgekeerde beweging of proberen ze dat toch te doen.

Convergente evolutie wordt wel eens aangegrepen om te concluderen dat het pad van de evolutie vastligt. De Britse paleontoloog Simon Conway Morris poneert de stelling dat de evolutie logischerwijs moest leiden tot de mens en het zelfbewust leven. Gefundeness fressen voor de groep creationisten, waar Morris trouwens zelf geen onderdeel van vormt, om te concluderen dat er wel degelijk een leidende hand achter de evolutie zit en niet een toevallige reeks gebeurtenissen. Een zelfde vraag kan je stellen over onze huidige digitale evolutie. Is de uitkomst voorspelbaar? En over welke termijn dan wel?  Een aantal van de huidige evoluties in sectoren zijn zeker vooraf aangekondigd. Met 7 miljard voorspellers zijn er altijd wel die het bij het rechte eind hebben. Het is echter niet omdat je de WK-finale Frankrijk-Kroatië hebt voorspeld, dat je iets van voetbal kent. Cruciaal in elk geval is om alle zintuigen scherp te houden op het veranderende milieu en daarop gevat in te spelen.

Oh ja, convergente evolutie kent ook nog een tegenpode: divergente evolutie. Daardoor ontstaan uit een voorouder 2 soorten die een gemeenschappelijk kenmerk gaan door ontwikkelen tot een verschillende functionaliteit: de menselijke hand en de vleermuisvleugel om maar één voorbeeld te geven. Bij het definiëren van het business model is het niet voldoende om kernmiddelen op te lijsten. Het is vooral zaak om te bekijken hoe je die anders kan inzetten. Welke waarde kan je met de nieuwe technologieën creëren voor je klanten, die je vroeger niet kon genereren? Divergente evolutie leidt vaak tot wat we wel eens als disruptie omschrijven. Disruptie ontstaat door een gap tussen technologische mogelijkheden en verwachtingen van de markt (vooral dat eigenlijk) enerzijds en het dominante aanbod in diezelfde markt anderzijds. Disruptie mag dus vooral niet geïnterpreteerd worden als verrassend, wetende dat de onderliggende veranderingen in de omgeving al lang duidelijk zijn. Trendwatchers zeggen al jaren vergelijkbare dingen. Klimaatopwarming, mobiliteitscongestie, vergrijzing, waterschaarste en de klant die dicteert... het zijn allemaal voorbeelden van zekerheden die mogelijkheden scheppen voor zowel convergente als divergente evolutie. Uiteraard kan het soms snel gaan als er een bedrijf, meestal een start-up, slim inspeelt op de wijzigende mogelijkheden. Ecologisch lijken we soms de evolutiesnelheid trouwens ook te onderschatten.  De huidige klimaatopwarming is en wordt bv. nog meer een belangrijke factor in de ecologische selectiedruk. Recent gepubliceerde onderzoeksresultaten van de UAntwerpen en UGent tonen aan dat de hogere frequentie aan orkanen mogelijk al tot een aanpassing leidt van de lokale hagedissenpopulatie: ze worden kleiner, met langere voorpoten en kleinere achterpoten en grote hechtschijven om zich aan de bomen vast te houden. Soorten die zich snel reproduceren hebben een beduidend voordeel in de selectiedruk. Wat dat betreft staan we er als soort niet zo best voor.

Sommigen in de landbouwsector hebben alvast die boodschap goed begrepen bleek uit een recent artikel uit De Tijd. Kernboodschap: hoe iets wat op korte termijn een probleem (waterschaarste) lijkt, om te buigen tot een strategisch voordeel op langere termijn. Het is altijd hetzelfde met strategie: the devil is in the details. Dat geldt nog meer in een VUCA-wereld waarin onzekerheid en ambiguïteit een constante zijn. Gelukkig is het nooit te laat om in te spelen op de nieuwe mogelijkheden. Er komen steeds nieuwe mogelijkheden...

Wat de warme zomer van 2018 me leert over innovatie...

Het record van het aantal hittedagen van de zomer van 1976 werd verbroken afgelopen zomer. Zelfs Frank Deboosere kon een korte glimlach niet onderdrukken bij het aankondigen dat 2018 de nieuwe mijlpaal wordt voor de volgende zomers. Ja, die van 1947 was nog warmer, maar het aantal exemplaren binnen de soort Homo sapiens dat zich deze zomer nog helder voor de geest kan halen, neemt zienderogen af. Ik geef toe: Frank's boodschap gaf me ook even een zucht van opluchting. Hoewel ik die van 1976  zelf nog meegemaakt heb, was ik net wat jong om me er nog sappige beelden bij voor te stellen en die te vertalen in nog sappiger verhaallijnen. Al is het woord sappig in de context van droogte nogal slecht gekozen. Toen ik einde juli bij mijn ouders polste of de warmte nog draagbaar was, kreeg ik het standaard antwoord: die van '76 was erger. Dat was de afgelopen jaren een stopwoord voor elke discussie over warme zomers en soms ook wel over klimaatverandering. Het is hen vergeven. Veel mensen maken immers de inschattingsfout om individuele feiten te hanteren als graadmeter voor systeemveranderingen. Net zoals de zomer van 1976 geen reden is om de huidige klimaatverandering te ontkrachten, is de hete zomer van 2018 op zich geen bewijs van diezelfde klimaatverandering. Veranderingen bekijk je op lange termijn en als daar zich dominante patronen aftekenen, bv. in casu stelselmatig verhoogde temperaturen, een continue stijging van de gemiddelde jaartemperatuur, langere periodes van droogtes of grotere hoeveelheden neerslag op een korte tijd, weet elke wetenschapper die naam waardig, Frank Deboosere inclusief, dat er spreekwoordelijke stront aan de knikker is. Te veel aan mest en de methaanuitstoot die dat genereert: het is ook een van de redenen waarom het momenteel 5 na twaalf is met die klimaatverandering.

Dat de zomer van 2018 het record van 1976 breekt, is dan misschien wel een kans om een nieuw ijkpunt in de geschiedenis te schrijven - vergelijk het met de 3de plaats van de Rode Duivels waardoor het WK van 1986 in Mexico van titel naar voetnoot verschuift - maar daarmee is dan al het positieve wel gezegd. De resulterende droogte heeft hopelijk toch een aantal mensen eens doen nadenken over de samenhang van klimatologische effecten. Klimaatverandering en de gevolgen daarvan resulteert evenwel al snel in een discussie of je al dan niet vooruitgangsoptimist moet zijn. In zo'n discussie draait het om de mogelijkheden die de mens continu zal benutten om nieuwe uitdagingen aan te pakken. Technologie staat daarbij centraal. Hoewel ik op vlak van technologische vooruitgang ook optimist ben, wordt dat vooruitgangsoptimisme me iets te vaak gebruikt om de individuele verantwoordelijkheid onder de mat te schuiven. Die hebben we met z'n allen. Net daar wringt het schoentje. Anders zou De periode waarin we zitten best wel een zeer turbulente periode in de toekomstige geschiedenislessen kunnen worden.

De Engelse econoom William Jevons beschreef in 1865 al het uiteraard pas later naar hem genoemde, zo hoort dat in de wetenschappen, bestuurde fenomeen van de Jevons paradox. Een hogere energie-efficiëntie resulteert niet noodzakelijk in minder energieverbruik. Jevons stelde vast dat meer energie-efficiënte technieken om steenkool te gebruiken, een sterke stijging in het verbruik aan steenkool initieerden. De energiebron wordt vaak goedkoper (minder verbruik per kWh) en dat doet de vraag stijgen. Een wagen die minder verbruikt, daalt in total cost of ownership voor de eigenaar, waardoor die mogelijk besluit om binnen het gezin toch maar die 2de, 3de of 4de wagen aan te kopen. De dualiteit die daarbij ook speelt is dat we die evolutie enerzijds moeten aanmoedigen. Ze doorkruist het alleenrecht van de happy few om bv. wereldreizen te maken. Anderzijds weten we al langer uit de 'tragedy of the commons' dat het streven naar maximale opbrengst van individuen niet leidt tot meer collectieve welvaart. In de 'tragedy of the commons' staat een gemeenschappelijke weide symbool voor de natuurlijke bronnen op aarde. Elke boer kan koeien op de wei zetten. Elke koe extra die een boer erop zet, betekent meer inkomsten (melk, vlees,...) voor de betrokken boer, maar ook minder gras voor de andere koeien. Een daling in de beschikbaarheid aan gras leidt tot minder melk- en vleesproductie. Jazeker, we kunnen extra gaan bemesten om meer gras per m² te krijgen, maar Jevons leert ons dat het gevolg zal zijn dat we nog meer koeien op de wei zullen stallen. Het gevolg is bekend.

Technologie zien als het argument om zelf verantwoordelijkheid af te schuiven is het surrogaat van hopen dat de volgende generatie de problemen wel zal oplossen. Dat is in de geschiedenis van de mensheid allicht nooit echt anders geweest. Los van de prachtige technologische doorbraken waar we nog voor staan, zal het succes van die doorbraken mee bepaald worden door een hogere morele maturiteit van de manier waarop we met die technologie omgaan. De Nederlandse architect Thomas Rau stelt het helder: we verbruiken de aarde en haar bronnen en zouden ze feitelijk moeten lenen en dus ongeschonden terugbrengen voor de volgende generaties. Het aantal business modellen dat inspeelt op deze nood neemt toe, maar het mag sneller en meer...

Wat Chestnote mij leert over innovatie...

Een paar weken terug zetelde ik in een jury om een ondernemersprijs uit te reiken. Criteria als innoveren, een modern personeelsbeleid en internationaliseren zijn dan uiteraard niet toevallig leidend bij de beoordeling van de kandidaten. De wedstrijd illustreerde dat internationaliseren nog niet in het DNA van elke Vlaamse kmo zit. Soms is dat ook niet onbegrijpelijk. Sommige bedrijven hebben nog behoorlijk wat groeipotentieel in Vlaanderen, bijvoorbeeld omdat ze inspelen op nieuwe marktvragen. Erg opvallend bij presentaties is de sterke aandacht voor medewerkers. Dat is altijd zo geweest, maar in het verleden voelde je dat het vooral bon ton was om het belangrijk van medewerkers te vermelden. Nu is het meer en meer de rode draad doorheen een bedrijfsvoorstelling. Dat goede medewerkers zich niet meer spontaan aanbieden is niet bepaald vreemd aan deze evolutie. Maar je voelt ook bij veel ondernemers een echt sterke betrokkenheid bij het welzijn van hun personeel en een overtuiging dat die pas goed kunnen presteren als ze zich echt goed voelen in hun job. Opvallend is dat ook kmo-bedrijfsleiders experimenten opzetten met nieuwe vormen van leiderschap tot zelfs zelfsturing. Het is zoals met de mobiliteitsproblematiek: je lost de uitdagingen van de 21ste eeuw niet op met methodieken van de 20ste eeuw.

Innovatie was ook manifest aanwezig in de presentaties. Nochtans is het woord disruptief niet eenmaal gevallen. KMO bedrijfsleiders zijn niet zo bezig met het gebruiken van buzzwords. Dat pleit voor hen. Hoewel disruptie zeker zijn weg gevonden heeft in de moderne economie, gebeurt erg veel innovatie via niet-disruptieve vernieuwing. Innovaties die niet-ingevulde noden aanpakken of een marktsegment bereiken dat voorheen 'verwaarloosd' wordt. Op macroschaal was de Grameen bank een mooi voorbeeld: ze startte met microleningen en creëerde zo een klantensegment dat voorheen door banken niet bediend werd. Je kan dat op dat moment moeilijk disruptief noemen dus. De bestaande markt bleef immers gewoon bestaan. Ze had gewoon geen aandacht voor dit klantensegment. Vergelijk dat met de huidige fintech hausse, die traditionele banken op haar grondvesten doet daveren omdat ze in hun kernbestaan worden bedreigd door een pak nieuwe start-ups die wel degelijk hun kernsegment bespelen.  Ander voorbeeld: het populariseren van mountainbikes leidde er niet toe dat mensen geen gewone fiets meer in huis hebben. Dat die ondertussen meer en meer vervangen wordt door een elektrische is dan weer een ander paar mouwen.

Het zoeken van niet ingevulde noden of nieuwe segmenten biedt ook Vlaamse bedrijven kansen in tijden van disruptie. Een mooi voorbeeld is de Antwerpse start-up Chestnote dat inzet op 'contextual messaging'. In tijden waarin we dagelijks via allerhande sociale media overstelpt worden met realtime, maar vaak onbeduidende content, bedacht Tom Le Clef dat sommige boodschappen emotioneel interessanter worden als ze niet direct toegankelijk zijn. Samen met zijn neef Peter Wellens vormde hij dat idee om tot een start-up die ondertussen klaar is om de wereld te veroveren. Ambitieus zijn is gewoon een must in deze activiteit die schaling nodig heeft. De kern van contextual messaging: je stuurt berichtjes die pas geopend kunnen worden op een bepaalde locatie en/of op een bepaald moment in de toekomst. Los van de emotionele meerwaarde, biedt dat ook de kapstok voor een onderliggend business model gericht op bedrijven. Denk aan het reisbureau dat verrassingsreizen organiseert waarbij je via contextual messaging van de ene in de andere verrassing valt zonder vooraf te weten wat de reis brengt.

Is Chestnote disruptief. Niet echt. Het bouwt een businessmodel rond een goed idee dat inspeelt op vermoedelijk niet ingevulde noden zonder daarom een bestaande markt te bedreigen. De toekomst zal uitwijzen of de markt een sterke appetijt heeft om 'contextual messaging' te omarmen. De markt heeft immers altijd het laatste woord over goede ideeën, disruptief of niet. Hun start hebben ze alvast niet gemist. Peter en Tom timmeren nu in elk geval hard aan de weg om er een succes van te maken...

Wat het slaper effect me leert over innovatie...

De traditionele media blijft worstelen met reclame, niet in het minst TV reclame. Nu meer en meer mensen uitgesteld kijken, hebben sommige mensen er een dagtaak aan om manieren te verzinnen om de reclame toch in ons onderbewustzijn te pushen. Een verbod op het het versneld doorspoelen is er maar één van. Je vraagt je af waarom men blijft geloven in een model om de consument tegen zijn wil bloot te stellen aan reclame. Per slot van rekening creëer je daarmee frustratie en welk merk wil daarmee geassocieerd worden? Om dat te begrijpen moeten we eerst 70 jaar terug in de tijd.

Tijdens WOII maakte de Amerikaanse regering verschillende propaganda films om Amerikaanse soldaten warm te maken voor de betrokkenheid van de VS in de oorlog tegen Duitsland. De psycholoog Carl Hovland onderzocht daartoe de langetermijnseffecten van die propaganda. Daaruit bleek dat vlak na het bekijken van de documentaires de soldaten de verworven informatie als ongeloofwaardig zagen: ze waren zich sterk bewust van het propaganda-gegeven. Na weken tot maanden bleek uit het onderzoek dat de verstrekte informatie door de soldaten echter als veel geloofwaardiger werd gezien. De boodschap bleef hangen en het verwerpen van de betrouwbaarheid van bron daalde sterk in intensiteit. Reden is dat de bron gewoon vergeten was of dat de koppeling tussen bron en boodschap sterk verzwakt was. Het 'slaper effect' werd daarna het onderwerp van verschillende onderzoeken: mensen gaan vaak na verloop van tijd de onbetrouwbaarheid van de bron minder in overweging nemen bij het al dan niet accepteren van de verworven informatie.

Het 'slaper effect' is een bondgenoot bij het uittekenen van een politieke campagne, denk maar aan die van Donald Trump. Maar ook reclamespots doen er hun voordeel mee. Dat een wasproduct witter dan wit wast, gelooft niemand als het in een reclameclip zit, maar de boodschap blijft hangen en de onbetrouwbaarheid van de boodschapper vervaagt na verloop van tijd. Reclame is dus zijn geld nog waard. Alleen wordt de uitdaging groter om ontvanger de boodschap te laten capteren. Bij het versneld doorspoelen van reclame is dat net iets moeilijker.

Met alle informatie van de wereld binnen handbereik, veronderstel je dat mensen beter geïnformeerd zijn en dus veel minder onderhevig zijn aan het 'slaper effect'. Niet dus, zoals blijkt uit de laatste Amerikaanse verkiezingen. Dat net Facebook daarbij een rol speelde als 'betrouwbare' bron is eens temeer een bevestiging dat mensen hun kritische geest in slaapmodus lijkt te gaan na verloop van tijd. Dat weinig mensen op dit moment, geruggensteund door de GDPR wetgeving, hun privacy gegevens zullen aanpassen is het gevolg. Al heeft dat nog een andere oorzaak: het default effect. We verkiezen de default optie in de veronderstelling dat dit de beste is. Maar ook daar vertrekt dit van een geloof in de betrouwbaarheid van diegene die de default keuze vastlegt...

Wat de Vietnam oorlog mij leert over innovatie...

Dit jaar is het 50 jaar geleden dat het zogenaamde Tet-offensief een definitief keerpunt inzetten binnen de Vietnam oorlog. Tết Nguyên Đán is de nationale feestdag in Vietnam, waarmee de komst van het nieuwe jaar en de inzet van de lente worden gevierd. Tijdens die feestdag werd er normaal een wapenstilstand gehouden. Een oorlog kent echter geen zekerheden en dus viel de Vietcong in 1968 massaal de Amerikaanse stellingen aan. De Amerikanen, eens bekomen van de verrassing, sloegen hard terug, maar het Tet offensief luidde definitief tot het inzicht dat het conflict niet (enkel) met militaire middelen kon beslecht worden. Dat de publieke opinie zich meer en meer keerde tegen de Amerikaanse aanwezigheid, was daar niet vreemd aan. Einde maart 1968 kondigde President Johnson aan dat de bombardementen op Noord-Vietnam werden stopgezet. Moesten er in 1968 digitale sociale media bestaan hebben, het zou allicht sneller gebeurd zijn. Of net niet, want vluchtigheid van een medium is niet altijd een stevige basis voor het creëren van een groot draagvlak.

Een belangrijke pion in de Vietnam saga was Robert McNamara, Minister van Defensie in de periode '61-'68. Hij was een grote believer in een gunstige afloop van de oorlog in het voordeel van de VS. Hij baseerde zich daarbij op het toenemend aantal slachtoffers bij de Vietnamese vijand. De belangrijkste KPI voor succes was een toename van het aantal vijandelijke slachtoffers en een afname van de mortaliteit bij het eigen leger. Het achterliggende idee was dat het aantal Vietcong strijders  beperkt was en dat dus een sterke overmacht met meer vijandelijke slachtoffers per definitie moest leiden tot de zege.

KPI's hebben hun voordeel, maar zijn maar een vereenvoudigde weergave van een vaak complexere realiteit.   Die complexere context wordt vaak ontkend, omdat ze niet gemakkelijk meetbaar is. De Amerikaanse socioloog Yankelovich stelt het als volgt: "Je start met wat je gemakkelijk kan meten. Dat is op zich ok. De tweede stap is om geen rekening te houden met wat niet gemakkelijk kan gemeten worden of om dat arbitrair een waarde toe te kennen. Dat is kunstmatig en misleidend. De derde stap is om te veronderstellen dat wat niet gemeten kan worden, onbelangrijk is. Dat neigt eerder naar blindheid. De vierde stap tenslotte is om wat niet gemeten kan worden gewoon te beschouwen als niet bestaande. Dat is zelfmoord."

KPI's zijn belangrijk om processen in bedrijven te monitoren, dus ook het innovatieproces, maar enkel waardevol als je rekening houdt met hun beperkingen. Ik moest er aan denken bij het lezen van dit artikel over Jeff Bezos. Hij ontvangt zelf nog mails van klanten en als dat klachten zijn, stuurt hij de mail gewoon door naar een medewerker voorzien van een vraagteken. 'Wat is hier aan de hand?'. Klachten bieden Bezos een verslag uit eerste hand. "Als alle data (KPI's) A zeggen, maar de klant zegt B, dan gelooft hij de klant." KPI's zijn immers een vereenvoudiging van de werkelijkheid en Heisenberg is nooit veraf. Meten beïnvloedt het proces in casu. You get what you measure. 

McNamara was een wijs man: grote leiders durven hun inzichten bijspijkeren op basis van nieuwe informatie. Hij veranderde van mening door herhaaldelijke bezoeken aan Vietnam en daarbij rechtstreekse informatie van op het slagveld te capteren. Hij zag in dat zijn KPI om succes in de oorlog te monitoren te simplistisch was en veel variabelen niet in ogenschouw nam. Maar de McNamara Dwaling was al geboren...

Wat skiën mij leert over innovatie...

Als je zelf een skiër bent, weet je dat wat er met mijn batterijen gebeurd is na een week van de bergen glijden. Ze zijn opgeladen. Vertoeven in machtige berglandschappen is sowieso verkwikkend, maar met een pak witte kristallen erop, daarop een voorjaarszon en voorzien van 2 latten stijgt de impact van die uit de kluiten gewassen heuvels op de mentale gezondheidsindex met stip. Het is dan ook niet verrassend dat rotstekeningen aantonen dat skiën al ruim 7000 jaar een transportmodus is. Voor de toenmalige nomaden was het in gebieden zoals Scandinavië allicht de enige optie om de vereiste afstanden te overbruggen op zoek naar voedsel en beschutting. Die ski's werden in die barre tijden trouwens gemaakt van botten van grote dieren. Niks werd ongebruikt gelaten na een jachtpartij. Je zou kunnen stellen dat daarmee enige eer werd betuigd aan het gevelde dier. Het gaat er nu iets minder respectvol  aan toe in sommige slachthuizen. Zo'n 2500 jaar voor Christus werd er overgeschakeld op houten latten en dat bleef zo tot de 20ste eeuw. Over standvastigheid gesproken.

Pas in het begin van de 19de eeuw werd skiën ook een recreatieve activiteit. Voor die business model innovatie zorgde de Noor Sondre Norheim. Hij verving de touwbindingen door stijve bindingen wat springen met de ski's mogelijk maakte. Maar hij startte dus vooral ook met het organiseren van sportwedstrijden en was daarbij zelf trouwens vaak aan de winnende hand. Begin 20ste eeuw verdiepte de Oostenrijker Zdarsky zich vervolgens verder in de skitechnieken en verruimde zo de mogelijkheden van draaien en tijdig stoppen. Ik ben hem dankbaar, want dat kwam de afgelopen week behoorlijk van pas.

De afgelopen 50 jaar situeren de innovaties zich minder op vlak van de ski's. Ja, in de jaren '90 kwamen de Carveski's op en zij domineren ondertussen de meeste hellingen. Het gros van de innovaties zitten echter eerder in de rand, om de ervaring van de skiër te verhogen: snellere en comfortabele skiliften (al mogen ze de verwarming best wel afzetten onder een brandende voorjaarszon), helmcams, 'wifi everywhere',  een interactieve skibril met augmented reality tot jawel, nieuw aanbod in de après-ski. Het draait om de totale ervaring zo'n week skiën.  

Op een skipiste valt er verder veel te observeren over menselijk gedrag. Het doel bij het skiën is duidelijk: beneden geraken. Of is het veilig beneden geraken? Of misschien zo snel mogelijk beneden geraken? Of eerder zoveel mogelijk afstand afleggen vooraleer beneden te zijn? Soit, misschien is het doel toch niet zo gemeenschappelijk. Of juist wel: er zijn vooral veel manieren om een doel te bereiken. Genieten van de weg naar het doel is daarbij ook niet onbelangrijk. En net daar verschillen de meningen wel eens over. De ene legt de nadruk op veiligheid en dus voorzichtigheid: vooral zonder vallen beneden geraken. De andere wil snel en doelgericht naar de lift skiën. Nog een ander wil liefst dat de groep samen geniet en dus dat iedereen ongeveer dezelfde route blijft houden. En tot slot is er in zo'n groep ook meestal wel iemand die al enthousiast bezig is over de volgende afdalingen die binnen bereik liggen. Voor wie vertrouwd is met de Insights Discovery profielen, heeft ze net alle vier zijn passeren.  Ze zijn niet alleen bij het werken in teams in organisaties nuttig om te herkennen, maar ook in relatie met klanten en dus ja, zelfs op een skipiste.

Wat ik steeds opnieuw ervaar bij onze jaarlijkse ski-avonturen is dat skiën het zoeken is van een evenwicht tussen loslaten en controle. Teveel controle maakt je route voorspelbaar maar laat weinig ruimte voor improvisatie en het verkennen van nieuwe trajecten. Te veel loslaten geeft je snelheid en ruimte voor exploratie, maar je riskeert je doel uit het oog te verliezen. Een belangrijke afslag missen was bij mij alvast het gevolg, waardoor ik de rest van de groep kwijt was. Het evenwicht tussen controle en loslaten hangt uiteraard ook af van de context en meer specifiek de complexiteit. Ik kan je alvast garanderen dat, hoewel mijn dominante skitechniek maximaal loslaten is, ik op de Harakiri Piste in Oostenrijk eerder neigde naar controle...

Wat Hedwig Von Restorff mij leert over innovatie...

Heb jij al gehoord van Hedwig Von Restorff? Ik tot vorige week ook niet. Toen stootte ik eerder toevallig op haar naam doordat ik op het internet een artikel las over de werking van het geheugen. Hedwig Von Restorff was een Duitse psychologe die in 1933 experimenten deed om het geheugen te doorgronden. Ze kwam daarbij tot de conclusie dat het geheugen veel gemakkelijker zaken capteert die afwijken van de norm.

Lees snel de volgende regel, kijk weg van het scherm en probeer de 10 vermelde producten te herhalen:

appel, peer, citroen, banaan, manuscript, kers, perzik, pruim, kriek, appelsien

Proficiat als ze alle 10 kon herhalen. Je leidt niet aan een beginnende vorm van amnesie als u dat niet lukt. Veel kans echter dat 'manuscript' je zal bijgebleven zijn. Ik weet niet of Hedwig de aha-erlebnis die aan de bron ligt van haar theorie had bij het winkelen, maar het zou zo maar eens kunnen. Het is duidelijk dat in marketing omgevingen Von Restorff gefundenes fressen is. In een wereld waarin we allen door 1000-den reclameboodschappen per dag worden belaagd, blijft enkel die informatie hangen die ons op een of andere manier opvalt en nieuwsgierig maakt.

Maar hoe zit dat bij innovatie? Wel, Hedwig gaat zich vermoedelijk omdraaien in haar graf (ze stierf in 1962), maar om een of andere reden illustreren veel bedrijven op vlak van hun innovatie-record juist het omgekeerde effect. Ze kijken naar hun markt, hun omgeving, hun medewerkers... , zien een nieuw bedrijf dat hun markt binnenkomt met een nieuw businessmodel ...en onthouden daarna enkel de bedrijven (taxibedrijven bijvoorbeeld) die allen met hetzelfde businessmodel werken, met name het model dat ze zelf ook hanteren.  Dat is manifest in tegenstrijd met het Von Restorff effect. Hoe kan dat? De psychologie lijkt het hier te winnen van de hersenwetenschap. We blijven kuddedieren die zich liever spiegelen aan een groep gelijken. Daarbinnen voelen we ons veilig en zo worden concurrenten ineens gelijkgestemden (taxibedrijven bijvoorbeeld).We zullen onze neus wel eens ophalen als er een indringer verschijnt aan de rand van de groep, maar voelen ons geborgen zolang we ons maar op dezelfde manier gedragen als de andere leden in de kudde.

Ondernemen conform de leuze 'de uitzonderingen bevestigen de regel' en dus nieuwe businessmodellen in de markt negeren, is in deze snel veranderende tijden niet zonder risico's. Het economisch tijdperk waarin een businessmodel decennia succesvol is, hebben we achter ons gelaten. Het is dus niet zo slecht om ons volledig over te laten aan de inzichten van Hedwig Von Restorff om zo nieuwe businessmodellen snel te detecteren. Belangrijk is dan om de specifieke marktnoden waarop ze inspelen te definiëren om van daaruit een eigen nieuw aanbod of een nieuwe marktaanpak uit te rollen. "An entrepreneur should look for what is, and not for what he thinks should be"

Wat een aalscholver me leert over innovatie...

Afgelopen weekend maakten we een wandeling nabij de Molse Meren. Een prachtige natuurlijke omgeving, die trouwens resulteert uit de industriële ontginning van het naburige Sibelco. Plots zat hij daar op een houten wal. Onbewogen en met uitgespreide vleugels te genieten van wat winterse zon. De aalscholver is een vogel waar je meestal niet naast kan kijken. Onbewogen zit hij soms op een paal in of vlakbij water, vaak met uitgespreide vleugels. Hij lijkt wat pronkerig, maar in de praktijk laat meneer of mevrouw gewoon zijn of haar veren drogen. Wees maar zeker dat deze kolos, een lengte tot 80 à 100 cm is geen uitzondering, dan net een vis achter de afwezige kiezen heeft.

Eens je een aalscholver kent, kan je eigenlijk niet missen. De vogel wordt wel eens de schrik van vissers en vijverexploitanten genoemd omdat hij tussen een halve tot hele kilo aan vis per dag verorberd. Een aantal exemplaren kunnen dus lokaal wel wat impact hebben op het visbestand, maar dat de vogel een bedreiging zou vormen voor het visbestand is een fabel. Technologisch is de aalscholver een atypische watervogel. Die laatste hebben immers meestal de gewoonte om veel lucht tussen hun veren te pompen. Dat helpt bij het drijven, maar geeft ook een goede isolatie tegen afkoeling. De aalscholver is echter meer een duiker dan een drijver. Hij duikt achter vis en ziet er niet tegenop om zo'n vis achterna te gaan in  het water. Dan wordt je best niet gehinderd door lucht in je veren en de resulterende opstuwende kracht die dat geeft.

Mooie beelden van National Geographic illustreren nu ook dat de aalscholver er zelf niet voor terugdeinst om een walvishaai op te zoeken, omdat die zuignapharnasmeervallen meedraagt. Die meervallen zuigen zich vast op oppervlakten, zoals de huidwand van de haai, om zo voedsel als algen naar binnen te zuigen of kleinere vissen en voedselresten waar de walvishaai haar neus voor ophaalt. Die meervallen hangen zich vast aan de walvishaai en dat heeft zo zijn consequenties voor zijn hydrodynamica als het aantal oploopt. Die uitsteeksels schelen een slok op de borrel qua energieverbruik voor deze mastodont. De vis tolereert dus de actie van de aalscholver uit eigenbelang.

Zo'n samenwerking tussen groot en klein is de uitdaging van veel start-ups, maar is ook een aandachtspunt voor veel grote bedrijven. In de slipstream (waardeketen) van die bedrijven zitten wel eens interessante opdrachten of klanten die te klein zijn om hun interesse te wekken. Voor veel start-ups liggen daar interessante kansen. Die kleine spelers hebben dan weer een wendbaarheid en innovatiekracht waarnaar de walvishaaien van de bedrijfswereld alleen maar kunnen verlangen. Niet toevallig dus dat in 2017 en ongetwijfeld nog meer in 2018 het ene na het andere grote bedrijf start-up en/of scale-up programma's opzet om ecosystemen te bouwen met al dat jonge en hier en daar wat oudere ondernemerstalent...

Wat het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen me leert over innovatie...

2 weken terug kreeg ik een mail in mijn mailbox, meer specifiek in de folder overige. Microsoft denkt te weten welke mails prioritair zijn en welke pas aandacht verdienen op een moment dat de geest parallel verstrooid wordt door andere prikkels die geen volle concentratie vragen, een aflevering van De Ideale Wereld om maar iets te zeggen. Maar Microsoft vergist zich wel eens. De betreffende mail was een uitnodiging voor een boekvoorstelling van het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen, directeur van Flanders Synergy. Voor wie minder bekend is in het niet-technologische luik van innovatie: Flanders Synergy is het Vlaamse platform dat inspanningen doet om innovatie op vlak van arbeidsorganisatie bij Vlaamse bedrijven en organisaties te promoten en te bevorderen. Ze doen dat al enige jaren met volharding en dat leent zich dus tot een boek om wat ervaringen te delen.

8 maanden terug zijn we met de Innovatiecentra een transitietraject gestart naar één vzw, met sterkere inbedding binnen het Agentschap Innoveren en Ondernemen en zo'n kantelpunt is best een moment van reflectie over de toekomstige arbeidsorganisatie. Zoals die van elke dienstverlener is ook onze omgeving een VOCA-omgeving geworden: 

• volatiel en onvoorspelbaar door wijzigende beleidskaders
• daardoor een hogere onzekerheid
• complexer door de intrede van nieuwe spelers en de noodzaak om nieuwe samenwerkingen op te zoeken en uit te bouwen
• ambigu door een krachtenveld van verschillende belangenorganisaties met soms tegenstrijdige verwachtingen rond roldefinitie en  -afbakening.  

De complexere omgeving resulteert in een complexere organisatie en hogere onzekerheid. Tegen die achtergrond is het voor elke organisatie een uitdaging om mensen energie te laten halen uit de nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat. Cruciale randvoorwaarde daarbij is om de nodige hefbomen zoals autonomie en een goede samenwerking met collega's te borgen. 

Flanders Synergy hanteert al jaren een kader waarin een aantal bouwstenen worden gedefinieerd voor een 'goestinggevende' organisatie:

• cultuur bepalende mijlpalen: visie, leiderschap, teams, individu
• structuur bepalende mijlpalen: proces, macostructuur, microstructuur en systemen

Alles start met visie: waarom bestaan we, waar gaan we naartoe, wat zijn onze waarden en wat is ons mensbeeld? Een enthousiasmerende visie is de brandstof voor een organisatie. De waarden vertellen iets over het DNA dat de organisatie heeft of zou willen op termijn. Het mensbeeld geeft mee hoe de organisatie kijkt naar de natuur van mensen: volgens theorie X of Y. In het eerste denkkader overheerst wantrouwen, i.e. mensen zijn lui en willen werk ontlopen. In het tweede gaat men er van uit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste van zichzelf te geven.

Eens de visie bepaald is, moet duidelijk worden waar je als organisatie je tijd insteekt: het primaire proces. De visie wordt daardoor ontrafeld in een aantal kernopdrachten. Het verschil tussen een activiteit en een kernopdracht is soms moeilijk: een vak geven in een school is een activiteit, het nastreven van leerdoelen en talenten ontwikkelen kunnen wel beide primaire processen zijn. Door met een helikopterperspectief te kijken naar de primaire en ondersteunende (secundaire) processen en beroep te doen op sorteercriteria (bv. regio, klantendomein, bepaalden producten/diensten) kom je tot een macrostructuur (hoe verdelen we taken en verantwoordelijkheden in de organisatie) geënt op een aantal (waarde)stromen. Zie het als samenhangende delen, die een zekere onafhankelijkheid hebben in de uitvoeringsfase. Binnen het Innovatiecentrum maken we bv. een onderscheid tussen het primaire proces gericht op het begeleiden van bedrijven en dat op het onderhouden van relatiebeheer met al onze belangrijke stakeholders die vaak ook partners zijn (kenniscentra, clusters, werkgeversorganisaties,...). De sorteercriteria kiezen is trouwens niet zo evident: waarom kiezen voor regio's versus specialisatie bijvoorbeeld? Bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen opteerden ze uiteindelijk voor een combinatie van regioteams die de A tot Z dienstverlening in een regio aanbieden en gespecialiseerde teams voor complexe zorgtaken die door de regioteams kunnen ingeroepen worden. Daarnaast worden ondersteunende activiteiten samengebracht om de coherentie te bewaken. Een ander aandachtspunt is dat kennisdeling binnen dezelfde vakgebied bewust georganiseerd moet worden, bv. over regio's heen. Het vraagt een proces op zich. Ingenieursbureau Sweco werkt daartoe bv. met intervisie en kennisdeling via interne platformen over de regio's heen. Wij laten ons alvast inspireren door deze voorbeelden.

Het concept zelfsturende teams omvat zelfsturing, maar ook teams. Per definitie hebben teamleden mekaar nodig om het werk gedaan te krijgen. Er moet dus een afhankelijkheid zijn tussen teamleden. In sommige organisaties moeten daartoe doelbewust linken gelegd worden tussen mensen die de afhankelijkheid creëert. Zonder die afhankelijkheid is er geen echt team, maar een groep individuen met weliswaar in het beste geval wat organiserend vermogen, maar geen echt samenwerkingsvermogen. In een call-center lukt het creëren van afhankelijkheden toch nog via ondersteunende en coördinerende taken, zoals bv. het opleiden van nieuwe collega's of het halen van gedeelde teamdoelstellingen. Belangrijk aandachtspunt om afhankelijkheden te versterken is de dwingende randvoorwaarde los te laten dat iedereen alles kan. Een kennismatrix kan in beeld brengen wie waar de meeste kennis of ervaring in heeft. Een aantal criteria bepalen het ontwikkelingsstadium waarin een team zich bevindt: omgaan met vakmanschap en kennis(deling), organiserend vermogen (rolverdeling en planning), samenwerking (bv. omgaan met conflicten) en resultaatgerichtheid (mate van ownership).

Binnen een team kunnen er rollen gedefinieerd worden die vrijwillig opgenomen worden door teamleden. Dit bepaalt de microstructuur. Dit laat toe om leiderschapscapaciteiten in de organisatie maximaal te gebruiken en te laten ontwikkelen, zonder daar hiërarchische bevoegdheden aan te koppelen. Het team blijft eindverantwoordelijke en stuurt dus bij waar nodig. Juist om te vermijden dat bepaalde rolhouders zouden neigen naar 'bazig gedrag' worden de rollen halfjaarlijks terug in vraag gesteld en/of open gesteld. Ook een goed moment voor een teamintervisie, waarbij de werking van het team door het team wordt geëvalueerd. Een van de moeilijkere zaken in teams blijkt trouwens nog altijd het geven van feedback tussen teamleden. Ook daartoe wordt dus best een stimulerend kader gecreëerd. Een ander risico is dat teams eilanden worden in de organisatie. Ook het zorgen voor crosslinks tussen teams, bv. via gemeenschappelijke teamdagen is dus nuttig.

Meer zelfsturing vraagt ook een andere blik op management en leiderschap. Waar teams sterk worden door afhankelijkheden, is een team dat afhangt van een manager juist niet matuur. Leiderschap ent zich in hoofdzaak op het bewaken van de visie en waarden en moet transformatief en participatief zijn in plaats van directief. Dit vraagt bv. van een CEO een verschuiving van het taakgerichte en relationele naar het waardegericht werken en het borgen van contacten met de buitenwereld. De CEO wordt meer een klankbord. Maar in het begin van de transitie is daarentegen (bij)sturing vaak wel nodig om de lijnen uit te zetten. Managers verliezen door de veranderingen vaak hun houvast, wat resulteert in vragen en twijfels en mogelijk ook weerstand.  Hun rol verschuift van management gerelateerde taken naar coaching en niet elke leidinggevende voelt zich daar comfortabel bij. Het accent verschuift immers van oplossingen aanreiken naar mensen begeleiden om zelf oplossingen voor problemen te vinden. Mensen moeten ook duidelijkheid krijgen over wat de organisatie verwacht van het individu op vlak van vaardigheden en gedrag.  De basis wordt het motiveren en inspireren zodat ieders inspanningen gericht zijn op het behalen van de doelstellingen, de visie en het bewaken van de waarden. Leiderschap wordt zo een proces dat in de organisatie door velen kan opgenomen worden.

De vraag is uiteindelijk: zijn er nog bazen nodig? Er loopt veel studiewerk rond en de conclusies zijn blijkbaar niet eenduidig. Zeker bij grote bedrijven kunnen strategische keuzes, kennismanagement, loonbeleid, conflictmanagement...nog hiërarchisch gestuurd worden, maar er zijn evenzeer succesvolle voorbeelden waar dat niet langer gebeurt. Duidelijk is wel dat rollen helder moeten gedefinieerd worden voor iedereen in de organisatie. En het draagt de voorkeur om rollen te laten evolueren naargelang het team groei in maturiteit.

Dient het nog gezegd: het streven naar zelfsturende en meer mature teams, kortom een 'everyone culture' binnen een organisatie is een is een werk van vallen en opstaan over een pad geplaveid met hindernissen  en onderweg met een continue aandacht voor 2 succespijlers: duurzame relaties en duidelijke communicatie. Duurzame relaties vragen een gemeenschappelijk doel, gedeelde kennis en wederzijds respect. We bouwen samen aan de verandering; niemand heeft het groot gelijk daarbij. Communicatie is best frequent, accuraat en gericht op het oplossen van problemen.

Het pad bewandelen vraagt doorzetting, maar  het doel maakt het bewandelen van dit hobbelige pad de moeite: mensen hun 'ambacht' teruggeven zodat ze met volle goesting werken aan zinvol werk, met veel ruimte tot leren en zelfontwikkeling...

Wat Malcom McLean mij leert over innovatie...

Sedert ruim 20 jaar is mijn dagelijkse uitvalsbasis gelegen nabij het Albertkanaal. En het is goed toeven vlakbij het water. Akkoord, van origine is zo'n kanaal geen natuurlijk verschijnsel, maar wie maalt erom. Wandel 's avond naast het kanaal, sluit je ogen en je hoort met wat verbeelding het ruisen van de zee. We hebben volgend jaar trouwens weer een gelegenheid tot feesten, want in 1939 werd het kanaal officieel geopend. 9 jaar graven gingen er aan vooraf met zo'n 12 000 mensen. Als ik onze buurman zaliger mocht geloven, was dat een echt huzarenstuk.  Niet alleen technisch, maar ook maatschappelijk. Zo'n kanaal splitste immers dorpen werkelijk in 2. Vooruitgang vraagt nogal wat maatschappelijke wendbaarheid en hier en daar een opoffering van het individu, al moet daar heel omzichtig mee omgesprongen worden.  Een vooruitgang was het kanaal zeker. Het verbond immers de Limburgse steenkoolmijnen (aanbodzijde) met de Waalse smeltovens (vraagzijde) en droeg zo bij tot de economische ontwikkeling van de regio.

Wandel je overdag langs het kanaal dan zie je frequent containerschepen passeren. Niet verrassend, gezien het Europese logistieke hart van Nike hier vlakbij klopt en die hartspier wordt elke dag nog groter. Dat hart klopt dus aan een behoorlijk ritme, en dat heeft het ondermeer te danken aan Malcom McLean. Als boerenzoon hielp hij bij het verkopen van boerderijproducten en kreeg daardoor de 'commerce' in zijn vingers. De crisis van de jaren '30 trof de boerenstiel echter vlak in zijn gezicht, zodat de jonge Malcom geld ging bij verdienen met een job in een tankstation. Al snel kocht hij zichzelf een vrachtwagen, waarmee hij ook katoenbalen ging leveren in de haven voor overzees transport. En dan komt de creatieve ondernemer (kijker) weer uit de kast. Hij moest immers in de haven lang wachten terwijl dokwerkers zijn vracht overladen in het schip. Hij bedacht zich dat het veel sneller zou gaan als zijn ganse trailer in het schip zou getakeld worden.

Je kan je de vraag stellen of hij nu echt de eerste was die vaststelde dat het bestaande logistiek proces inefficiënt verliep. Allicht niet, maar hij was wel de eerste die er een zakenmodel in zag of beter gezegd, de eerste die er een zakenmodel rond maakte. In 1969, ruim 30 jaar na zijn idee, verkocht hij zijn aandelen in Sea-Land, de toenmalige grootste container carrier. Je kan met zekerheid stellen dat Malcom McLean geen boeken had gelezen over containertransport om zijn business uit te werken. Hij had wel een goed stel ogen in zijn kop en had het lef om wat hij zag te vertalen naar een onderneming. En hij deed zijn naam alle eer aan, want hij volgde een lean aanpak: proberen, valideren en bijsturen.

Elke oplossing van een probleem, brengt nieuwe problemen met zich mee. De gravers van het Albertkanaal wisten in de jaren '30 nog niet dat McLean de wereld van de logistiek grondig zou wijzigen. Om wat steenkool te transporteren was een brug met een doorvaarthoogte van 7 meter ruim voldoende.  De containerschepen evolueren echter, dus waarom geen 3 lagen containers transporteren op een binnenschip. Dit jaar wordt de brug over het Albertkanaal aan afrit Geel-Oost van de E313 vervangen. Het zal zo zijn impact hebben op reistijden richting Antwerpen. Je hoort me (nog) niet klagen: vooruitgang vraagt wendbaarheid...

Wat het God Complex mij leert over innovatie...

Als u af en toe een TED video bekijkt, hebt u mogelijk ooit deze bijdrage van Tim Harford opgemerkt. Hij beschrijft hierin het verhaal van de Schot Archie Cochrane die tijdens zijn verblijf in een Duits gevangeniskamp als dokter diverse patiënten redde van (allicht) Tuberculose door ze 'marmite' te geven. Cochrane werd later een bestijder van het onoordeelkundig toedienen van medicijnen en lag daarmee aan de grondslag van de 'evidence-based' geneeskunde. Hij streed naar eigen zeggen tegen het 'God complex' in de geneeskunde, vrij vertaald het geloof van vele artsen dat ze onfeilbaar waren en voor alles een oplossing konden bieden.

Dat 'God complex' lijkt in deze tijd wel erg actueel te zijn. Ik moet er aan denken als ik politicus X (bv. ergens in de VS) hoor verklaren dat met een bepaalde maatregel alle problemen van de baan zijn of als econoom Y stelt dat de aanpak van de nog hoge armoede alleen maar mogelijk is door die bepaalde oplossing. Ik heb me al dikwijls dezelfde bedenking gemaakt dat ik de eerste expert nog moet tegenkomen die toegeeft dat hij het ook nog niet goed weet en verschillende mogelijkheden best eerst vergeleken worden.  Wat trial and error op zijn tijd kan geen kwaad in complexe tijden met snel veranderende omgevingscondities...

Als we de brug maken naar ondernemerschap en vooral innovatie heb ik een gemengd gevoel bij dat 'God complex'. Innoveren vergt bij aanvang immers wel degelijk een sterk vertrouwen in eigen kunnen en eigen gelijk. Als ik met ondernemers spreek over innovatie en ze catalogeren innovatie als te risicovol, is het dus zaak even hun 'God complex' aan te wakkeren dat ze hadden bij opstart van hun bedrijf. Ook toen zetten ze immers een stap in het ongewisse. Dat wordt wel even anders eens innovatieprojecten starten. Ondernemers die het 'god complex' niet tijdig afgooien, worden al snel blootgesteld aan het 'trekpaardensyndroom' een term die ik ooit opving in een sessie rond leiderschap. Het team schaart zich als één man achter de zaakvoerder of CEO als die maar weet te vertellen hoe dat de tocht verder gaat, zelfs als iedereen weet dat ze net een doodlopende straat zijn ingedraaid.  Nochtans zitten de meeste bedrijven in vrij complexe omgevingen, waarin het geen schande is om toe te geven dat je het zelf niet perfect weet. Het actief betrekken van alle teamleden bij het afwegen van voor- en nadelen, kansen en opportuniteiten en mogelijke risico's van verschillende innovatietrajecten wordt dus meer en meer een sterkte in plaats van een zwakte.

Slotsom: iets meer 'god complex' bij elk van ons zou geen kwaad kunnen. We zouden immers veel meer dingen verwezenlijken als we niet zouden denken dat ze onmogelijk waren. Maar denk op tijd aan Archie Cochrane ...

Wat een verkeerslicht mij leert over innovatie...

Er is iets merkwaardig aan verkeerslichten: ze veranderen niet. Of lijkt dat maar zo? Vast staat dat ze een rijke geschiedenis hebben die ze wereldwijd tot een herkenbare standaard gemaakt hebben. Het is altijd opgelucht adem halen als je de eerste keer in een land passeert en merkt dat het groen licht je enige zekerheid geeft van voorrang. Met voorrang van rechts is die zekerheid van standaardisatie behoorlijk minder groot. Het zal in december 2018 exact 150 jaar geleden zijn dat het eerste verkeerslicht, die naam waardig, in gebruik werd genomen in Londen. Het was een gaslamp, uiteraard manueel bediend door een politieman, met daarop de woorden 'proceed' en 'stop'. De bedenker was John Peake Knight, een treiningenieur met associatietalent om oplossingen uit de trein business te vertalen naar het wegverkeer, toen nog gedomineerd door de paardenkoets. Overdag bediende een politieman zich van een groene en rode vlag, 's nachts stak hij een rode en groen gaslamp aan. Een echt succes werd het  niet, want één maand later ontplofte zo'n lamp met de dood van zijn gebruiker tot gevolg. Innovatie is een proces van vallen en opstaan. De UK had zou de volgende 40 jaar haar handen afhouden van verkeerslichten.

Amerika daarentegen pikte de technologie verder op en ontwikkelde die in 1912 door tot wat we nu kennen als een verkeerslicht met 3 lichten: groen-oranje-rood. Dat oranje licht voegde men toe als buffer: het vroeg wat tijd om te schakelen van groen licht naar rood en omgekeerd. In 1927 werden volautomatische lichten een feit. En vanaf toen lijkt er nog weinig beweging in de technologie. Ja,  door de opkomst van de computer en detectiesensors werd de bediening van die lichten meer afgestemd op de actuele verkeersinformatie, maar al bij al blijft de technologie ongewijzigd. Ik moest er aan denken toen ik gisteren stond te wachten aan een rood licht terwijl er voor de rest niemand te bespeuren was. Een herkenbare situatie, veronderstel ik. Het wordt tijd dat iemand het licht ziet om deze technologie naar de 21ste eeuw te brengen.

In essentie regelt zo'n verkeerslicht het verkeer en net daar zit een enorm verbeterpotentieel in tijden van Internet of Things,  big data en artificiële intelligentie. Een netwerk van verkeerslichten is een enorm sterke hefboom om verkeerssituaties op elk moment van de dag bij te sturen. Ze laten toe om verkeersstromen slim te bufferen: je stopt dan niet aan een licht om anderen voor te laten, maar om te bewaken dat er stroomafwaarts  geen verkeerscongestie komt. Koppel een gans netwerk van verkeerslichten met een netwerk van sensoren en je krijgt een krachtige beheersmodule die zichzelf stuurt op basis van momentane data: een autonoom verkeerslichtennetwerk.  Sterker wordt het nog als we daar een sociale communicatielaag opleggen. Ik merk steevast dat lichten met een timer mensen veel sterker motiveren om effectief te wachten tot het groen wordt. Waarom en 'hoe lang' zijn nogal van impact op menselijke motivatie in tijden van massale prikkeling. Moest ik gisteren aan dat rood licht kunnen zien waarom ik stilstond, bv. omdat daardoor Waze zich kon bedenken en me signaleerde dat er verderop net een ongeluk was gebeurd zodat ik beter een alternatieve route nam, ik zou het niet bepaald erg gevonden hebben...

Wat madame Soleil me leert over innovatie...

Eén van de meest duurzame trends is allicht het jaarlijks rondje trends 'tappen'. Nog voor het nieuwe jaar in de startblokken stond, werden we naar aloude traditie bedolven onder de voorspellingen wat 2018 ons zal brengen. Madame Soleil verbleekt in het niets met die tsunami aan voorspellingen. Al is het woord voorspelling in casu misplaatst. Wie 20 jaar terug had gemeld dat we in 2018 zouden betalen met een uit de hand gelopen draagbare telefoon, zou daar allicht geen frank voor gekregen hebben. De echte Madame Soleil is ondertussen al meer dan 20 jaar gestorven. Het is me een raadsel of ze haar eigen dood voorspeld had.

De huidige trendrapporten voorspellen niets over 2032. Gelukkig maar. Eigenlijk vertellen ze vooral wat er op dit moment in de wereld aan het gebeuren is, hier en daar uiteraard gekleurd door de ogen van de waarnemer. Een titel met de woorden 'trends' en '2018' neem je dan best ook met een korrel zout. Nogal wat van die trends passeerden ook de afgelopen jaren de revue. Dat is ook niet meer dan normaal. Statistisch gezien is een trend per slot van rekening de geschatte evolutie van een bepaalde ontwikkeling, liefst gebaseerd op historische data. Mensen die iets anders beweren, mogen een persoonlijk bezoek van Gili krijgen. Het loont in die zin trouwens zeer de moeite om trendrapporten over enkele jaren te vergelijken. De doorsnede over die jaren is een veel betere indicator van de echt relevante ontwikkelingen en het laat toe om dromen en realiteit te scheiden.

Als ik met ondernemers spreek, neem ik de woorden 'toekomst' en 'trend' nooit samen in de mond. Als ik bij een gemiddelde KMO het belang van trends aanhaal, lijkt mijn geloofwaardigheidsfactor immers vaak exponentieel de dieperik in te gaan. "Wij spelen niet in op modeverschijnselen mijnheer en denken al zeker niet dat we een glazen bol hebben." Trendanalyses zijn niet vrij van een afgeleide van de Heisenberg onzekerheidsrelatie: het meten beïnvloedt de uitkomst, stelt men wel eens  Als maar voldoende studies een bepaalde trend als belangrijk vooropstellen, gaan bedrijven daarop inspelen en realiseert de trend zich. Grote bedrijven en hun marketing bureaus zouden daar hun voordeel mee kunnen doen. Trendanalyse neigt dan iets teveel naar prescriptieve kennis: een beschrijving van de methode om tot een gewenste economische situatie te bekomen. Vergelijk het met de impact van het oordeel van belangrijke beursanalisten op de beweging van sommige aandelen of de bitcoin. Bij sommige trendrapporten lijkt de keuze van een goede trendnaam - liefst een neologisme - trouwens de leidraad voor de keuze van de trends zelf: betweenity, new tribalism, nybridisering ...

Maar moest u daar aan twijfelen: ik ben voor alle duidelijkheid voorstander van trendanalyses als ze grondig aangepakt zijn en onderbouwd met sociologisch onderzoek. Ik heb het dan niet zozeer over de eindejaarslijstjes van de Vox Experti, maar wel over onderzoek naar sectoriële en/of technologische evoluties. Voor een bedrijf is het vaak niet mogelijk om een goed helikopterperspectief te houden, zeker niet in tijden waarin de nood aan multidisciplinariteit meer regel dan uitzondering is. Diverse bedrijven hebben als kernactiviteit om zo'n helikopterperspectief te scheppen en je kan daar dus je voordeel mee doen. Goede rapporten zijn voor alle duidelijkheid niet gratis, maar misschien is het wel een gezonde trend dat kwaliteit zich laat betalen...

Trouwens één ding hebben die trendrapporten alvast wel gemeen met Madame Soleil. Meer dan astrologe was zij voor veel mensen een licht in de duisternis die er met haar voorspellingen wonderwel in slaagde om het moreel van mensen terug op te krikken. Trendrapporten geven je in deze economisch wat lastiger tijden, alvast wat inspiratie om het moreel van je bedrijf een (nieuwe) boost te geven en nieuwe innovatiekansen te ontdekken.

Ik wens je alvast een inspirerend en uiteraard innovatief 2018!