Wat de Vietnam oorlog mij leert over innovatie...

Dit jaar is het 50 jaar geleden dat het zogenaamde Tet-offensief een definitief keerpunt inzetten binnen de Vietnam oorlog. Tết Nguyên Đán is de nationale feestdag in Vietnam, waarmee de komst van het nieuwe jaar en de inzet van de lente worden gevierd. Tijdens die feestdag werd er normaal een wapenstilstand gehouden. Een oorlog kent echter geen zekerheden en dus viel de Vietcong in 1968 massaal de Amerikaanse stellingen aan. De Amerikanen, eens bekomen van de verrassing, sloegen hard terug, maar het Tet offensief luidde definitief tot het inzicht dat het conflict niet (enkel) met militaire middelen kon beslecht worden. Dat de publieke opinie zich meer en meer keerde tegen de Amerikaanse aanwezigheid, was daar niet vreemd aan. Einde maart 1968 kondigde President Johnson aan dat de bombardementen op Noord-Vietnam werden stopgezet. Moesten er in 1968 digitale sociale media bestaan hebben, het zou allicht sneller gebeurd zijn. Of net niet, want vluchtigheid van een medium is niet altijd een stevige basis voor het creëren van een groot draagvlak.

Een belangrijke pion in de Vietnam saga was Robert McNamara, Minister van Defensie in de periode '61-'68. Hij was een grote believer in een gunstige afloop van de oorlog in het voordeel van de VS. Hij baseerde zich daarbij op het toenemend aantal slachtoffers bij de Vietnamese vijand. De belangrijkste KPI voor succes was een toename van het aantal vijandelijke slachtoffers en een afname van de mortaliteit bij het eigen leger. Het achterliggende idee was dat het aantal Vietcong strijders  beperkt was en dat dus een sterke overmacht met meer vijandelijke slachtoffers per definitie moest leiden tot de zege.

KPI's hebben hun voordeel, maar zijn maar een vereenvoudigde weergave van een vaak complexere realiteit.   Die complexere context wordt vaak ontkend, omdat ze niet gemakkelijk meetbaar is. De Amerikaanse socioloog Yankelovich stelt het als volgt: "Je start met wat je gemakkelijk kan meten. Dat is op zich ok. De tweede stap is om geen rekening te houden met wat niet gemakkelijk kan gemeten worden of om dat arbitrair een waarde toe te kennen. Dat is kunstmatig en misleidend. De derde stap is om te veronderstellen dat wat niet gemeten kan worden, onbelangrijk is. Dat neigt eerder naar blindheid. De vierde stap tenslotte is om wat niet gemeten kan worden gewoon te beschouwen als niet bestaande. Dat is zelfmoord."

KPI's zijn belangrijk om processen in bedrijven te monitoren, dus ook het innovatieproces, maar enkel waardevol als je rekening houdt met hun beperkingen. Ik moest er aan denken bij het lezen van dit artikel over Jeff Bezos. Hij ontvangt zelf nog mails van klanten en als dat klachten zijn, stuurt hij de mail gewoon door naar een medewerker voorzien van een vraagteken. 'Wat is hier aan de hand?'. Klachten bieden Bezos een verslag uit eerste hand. "Als alle data (KPI's) A zeggen, maar de klant zegt B, dan gelooft hij de klant." KPI's zijn immers een vereenvoudiging van de werkelijkheid en Heisenberg is nooit veraf. Meten beïnvloedt het proces in casu. You get what you measure. 

McNamara was een wijs man: grote leiders durven hun inzichten bijspijkeren op basis van nieuwe informatie. Hij veranderde van mening door herhaaldelijke bezoeken aan Vietnam en daarbij rechtstreekse informatie van op het slagveld te capteren. Hij zag in dat zijn KPI om succes in de oorlog te monitoren te simplistisch was en veel variabelen niet in ogenschouw nam. Maar de McNamara Dwaling was al geboren...