Wat het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen me leert over innovatie...

2 weken terug kreeg ik een mail in mijn mailbox, meer specifiek in de folder overige. Microsoft denkt te weten welke mails prioritair zijn en welke pas aandacht verdienen op een moment dat de geest parallel verstrooid wordt door andere prikkels die geen volle concentratie vragen, een aflevering van De Ideale Wereld om maar iets te zeggen. Maar Microsoft vergist zich wel eens. De betreffende mail was een uitnodiging voor een boekvoorstelling van het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen, directeur van Flanders Synergy. Voor wie minder bekend is in het niet-technologische luik van innovatie: Flanders Synergy is het Vlaamse platform dat inspanningen doet om innovatie op vlak van arbeidsorganisatie bij Vlaamse bedrijven en organisaties te promoten en te bevorderen. Ze doen dat al enige jaren met volharding en dat leent zich dus tot een boek om wat ervaringen te delen.

8 maanden terug zijn we met de Innovatiecentra een transitietraject gestart naar één vzw, met sterkere inbedding binnen het Agentschap Innoveren en Ondernemen en zo'n kantelpunt is best een moment van reflectie over de toekomstige arbeidsorganisatie. Zoals die van elke dienstverlener is ook onze omgeving een VOCA-omgeving geworden: 

• volatiel en onvoorspelbaar door wijzigende beleidskaders
• daardoor een hogere onzekerheid
• complexer door de intrede van nieuwe spelers en de noodzaak om nieuwe samenwerkingen op te zoeken en uit te bouwen
• ambigu door een krachtenveld van verschillende belangenorganisaties met soms tegenstrijdige verwachtingen rond roldefinitie en  -afbakening.  

De complexere omgeving resulteert in een complexere organisatie en hogere onzekerheid. Tegen die achtergrond is het voor elke organisatie een uitdaging om mensen energie te laten halen uit de nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat. Cruciale randvoorwaarde daarbij is om de nodige hefbomen zoals autonomie en een goede samenwerking met collega's te borgen. 

Flanders Synergy hanteert al jaren een kader waarin een aantal bouwstenen worden gedefinieerd voor een 'goestinggevende' organisatie:

• cultuur bepalende mijlpalen: visie, leiderschap, teams, individu
• structuur bepalende mijlpalen: proces, macostructuur, microstructuur en systemen

Alles start met visie: waarom bestaan we, waar gaan we naartoe, wat zijn onze waarden en wat is ons mensbeeld? Een enthousiasmerende visie is de brandstof voor een organisatie. De waarden vertellen iets over het DNA dat de organisatie heeft of zou willen op termijn. Het mensbeeld geeft mee hoe de organisatie kijkt naar de natuur van mensen: volgens theorie X of Y. In het eerste denkkader overheerst wantrouwen, i.e. mensen zijn lui en willen werk ontlopen. In het tweede gaat men er van uit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste van zichzelf te geven.

Eens de visie bepaald is, moet duidelijk worden waar je als organisatie je tijd insteekt: het primaire proces. De visie wordt daardoor ontrafeld in een aantal kernopdrachten. Het verschil tussen een activiteit en een kernopdracht is soms moeilijk: een vak geven in een school is een activiteit, het nastreven van leerdoelen en talenten ontwikkelen kunnen wel beide primaire processen zijn. Door met een helikopterperspectief te kijken naar de primaire en ondersteunende (secundaire) processen en beroep te doen op sorteercriteria (bv. regio, klantendomein, bepaalden producten/diensten) kom je tot een macrostructuur (hoe verdelen we taken en verantwoordelijkheden in de organisatie) geënt op een aantal (waarde)stromen. Zie het als samenhangende delen, die een zekere onafhankelijkheid hebben in de uitvoeringsfase. Binnen het Innovatiecentrum maken we bv. een onderscheid tussen het primaire proces gericht op het begeleiden van bedrijven en dat op het onderhouden van relatiebeheer met al onze belangrijke stakeholders die vaak ook partners zijn (kenniscentra, clusters, werkgeversorganisaties,...). De sorteercriteria kiezen is trouwens niet zo evident: waarom kiezen voor regio's versus specialisatie bijvoorbeeld? Bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen opteerden ze uiteindelijk voor een combinatie van regioteams die de A tot Z dienstverlening in een regio aanbieden en gespecialiseerde teams voor complexe zorgtaken die door de regioteams kunnen ingeroepen worden. Daarnaast worden ondersteunende activiteiten samengebracht om de coherentie te bewaken. Een ander aandachtspunt is dat kennisdeling binnen dezelfde vakgebied bewust georganiseerd moet worden, bv. over regio's heen. Het vraagt een proces op zich. Ingenieursbureau Sweco werkt daartoe bv. met intervisie en kennisdeling via interne platformen over de regio's heen. Wij laten ons alvast inspireren door deze voorbeelden.

Het concept zelfsturende teams omvat zelfsturing, maar ook teams. Per definitie hebben teamleden mekaar nodig om het werk gedaan te krijgen. Er moet dus een afhankelijkheid zijn tussen teamleden. In sommige organisaties moeten daartoe doelbewust linken gelegd worden tussen mensen die de afhankelijkheid creëert. Zonder die afhankelijkheid is er geen echt team, maar een groep individuen met weliswaar in het beste geval wat organiserend vermogen, maar geen echt samenwerkingsvermogen. In een call-center lukt het creëren van afhankelijkheden toch nog via ondersteunende en coördinerende taken, zoals bv. het opleiden van nieuwe collega's of het halen van gedeelde teamdoelstellingen. Belangrijk aandachtspunt om afhankelijkheden te versterken is de dwingende randvoorwaarde los te laten dat iedereen alles kan. Een kennismatrix kan in beeld brengen wie waar de meeste kennis of ervaring in heeft. Een aantal criteria bepalen het ontwikkelingsstadium waarin een team zich bevindt: omgaan met vakmanschap en kennis(deling), organiserend vermogen (rolverdeling en planning), samenwerking (bv. omgaan met conflicten) en resultaatgerichtheid (mate van ownership).

Binnen een team kunnen er rollen gedefinieerd worden die vrijwillig opgenomen worden door teamleden. Dit bepaalt de microstructuur. Dit laat toe om leiderschapscapaciteiten in de organisatie maximaal te gebruiken en te laten ontwikkelen, zonder daar hiërarchische bevoegdheden aan te koppelen. Het team blijft eindverantwoordelijke en stuurt dus bij waar nodig. Juist om te vermijden dat bepaalde rolhouders zouden neigen naar 'bazig gedrag' worden de rollen halfjaarlijks terug in vraag gesteld en/of open gesteld. Ook een goed moment voor een teamintervisie, waarbij de werking van het team door het team wordt geëvalueerd. Een van de moeilijkere zaken in teams blijkt trouwens nog altijd het geven van feedback tussen teamleden. Ook daartoe wordt dus best een stimulerend kader gecreëerd. Een ander risico is dat teams eilanden worden in de organisatie. Ook het zorgen voor crosslinks tussen teams, bv. via gemeenschappelijke teamdagen is dus nuttig.

Meer zelfsturing vraagt ook een andere blik op management en leiderschap. Waar teams sterk worden door afhankelijkheden, is een team dat afhangt van een manager juist niet matuur. Leiderschap ent zich in hoofdzaak op het bewaken van de visie en waarden en moet transformatief en participatief zijn in plaats van directief. Dit vraagt bv. van een CEO een verschuiving van het taakgerichte en relationele naar het waardegericht werken en het borgen van contacten met de buitenwereld. De CEO wordt meer een klankbord. Maar in het begin van de transitie is daarentegen (bij)sturing vaak wel nodig om de lijnen uit te zetten. Managers verliezen door de veranderingen vaak hun houvast, wat resulteert in vragen en twijfels en mogelijk ook weerstand.  Hun rol verschuift van management gerelateerde taken naar coaching en niet elke leidinggevende voelt zich daar comfortabel bij. Het accent verschuift immers van oplossingen aanreiken naar mensen begeleiden om zelf oplossingen voor problemen te vinden. Mensen moeten ook duidelijkheid krijgen over wat de organisatie verwacht van het individu op vlak van vaardigheden en gedrag.  De basis wordt het motiveren en inspireren zodat ieders inspanningen gericht zijn op het behalen van de doelstellingen, de visie en het bewaken van de waarden. Leiderschap wordt zo een proces dat in de organisatie door velen kan opgenomen worden.

De vraag is uiteindelijk: zijn er nog bazen nodig? Er loopt veel studiewerk rond en de conclusies zijn blijkbaar niet eenduidig. Zeker bij grote bedrijven kunnen strategische keuzes, kennismanagement, loonbeleid, conflictmanagement...nog hiërarchisch gestuurd worden, maar er zijn evenzeer succesvolle voorbeelden waar dat niet langer gebeurt. Duidelijk is wel dat rollen helder moeten gedefinieerd worden voor iedereen in de organisatie. En het draagt de voorkeur om rollen te laten evolueren naargelang het team groei in maturiteit.

Dient het nog gezegd: het streven naar zelfsturende en meer mature teams, kortom een 'everyone culture' binnen een organisatie is een is een werk van vallen en opstaan over een pad geplaveid met hindernissen  en onderweg met een continue aandacht voor 2 succespijlers: duurzame relaties en duidelijke communicatie. Duurzame relaties vragen een gemeenschappelijk doel, gedeelde kennis en wederzijds respect. We bouwen samen aan de verandering; niemand heeft het groot gelijk daarbij. Communicatie is best frequent, accuraat en gericht op het oplossen van problemen.

Het pad bewandelen vraagt doorzetting, maar  het doel maakt het bewandelen van dit hobbelige pad de moeite: mensen hun 'ambacht' teruggeven zodat ze met volle goesting werken aan zinvol werk, met veel ruimte tot leren en zelfontwikkeling...