Wat een Vietnamees kruispunt me leert over innovatie...

Toen mijn maximale hartslag nog zo'n 28 slagen per minuut hoger bedroeg en ik mijn dagen nog doorbracht op het ondertussen serieus getransformeerde Sint-Aloysiuscollege, stond er als 5de jaar een beruchte Parijs-reis op het programma. Voor een toen nog in de Kempense zand verankerde ziel, was dat iets om naar uit te kijken. Berucht was de Parijs-reis vooral omdat ze georganiseerd en geleid werd door de Heer Lornoy, leraar Frans en gekenmerkt door een (heel) wat van de toenmalige norm afwijkende stijl van lesgeven. Zoals dat wel meer het geval is met van de norm afwijkende persoonlijkheden, heb je daar achteraf gezien het meeste van geleerd. Lornoy sprak in zijn lessen geen woord Nederlands en verwachtte van zijn studenten hetzelfde. Een veel effectievere manier om je Frans bij te schaven is er allicht niet. De lessen waren in principe vergelijkbaar met weliswaar luxueuzere taalbaden in één of ander Ardens kuuroord waaraan ministers en koninginnen-in-spe zich al eens laven, maar dan wel zo goed als gratis. Roemrijk waren zijn woedeuitbarstingen, uiteraard in het Frans, en ook zijn systeem van points négatives. Je kon niet alleen punten behalen, maar er ook verliezen als je stommiteiten beging. Een rijbewijs-op-punten avant la lettre dus. 

Wat me sterk is bijgebleven van die Parijs-reis, buiten een hormoonverstorende avondwandeling over de Boulevard de Clichy, is het bezoek aan de Arc de Triomphe en vooral het zicht vanop het gebouw op het verkeer eronder. Een amalgaan van wagens en bussen die zich op het eerste gezicht ongeordend een weg banen over het ronde punt errond.  Toen een West-Vlaamse collega enkele weken terug Vietnam bezocht, kwam hij met een gelijkaardig verhaal over de kruispunten in Hanoi, met het verschil dat daar ook nog fietsers en voetgangers zich in dezelfde ongeordende massa begeven. Het rare aan zo'n kruispunt is dat het totaal ongeordend lijkt, maar er wonderwel in slaagt om zichzelf te organiseren. Vergelijk het met een mierennest. Ook dat lijkt een zootje ongeregeld, tot je gaat evalueren wat ze met z'n allen bereiken. En dat is meteen de clou van het verhaal: de organisatie is doel gedreven en gebaseerd op rollen. In het geval van de mieren wordt hun gedrag gestuurd door een eenvoudige set van regels, gebaseerd op stimuli (feromonen, interacties) die collega-mieren uitzenden. Elk mier heeft een zekere threshhold waarboven ze moet gestimuleerd worden om zich te wijden aan een bepaalde taak. Er is geen centrale aansturing. Des te uitdagender het doel, des te meer mieren automatisch worden aangesproken om hun prioriteit in functie van dat doel te leggen. 

Bij een chaotisch kruispunt is het gezamenlijk doel om allen zo efficiënt mogelijk over te steken. Cruciaal in dit geval is dat iedereen dat doel, het oversteken, goed voor ogen houdt. Je kijkt dus enkel vooruit, maakt oogcontact en past je snelheid continu aan, maar blijft wel in beweging.  Dit filmpje maakt duidelijk wat ik bedoel. Vergelijk vooral rond minuut '44 de manier van oversteken van de Westerse toerist en de local. De  toerist kent niet de regels en brengt daardoor de ganse collectiviteit in de problemen.  Ook dit kruispunt is een vorm van zelf-organisatie. Zet een politieagent in het midden van het kruispunt en de kans is groot dat het verkeer stropt. Die agent kan immers onmogelijk hetzelfde rendement behalen als de collectiviteit. 

In een tijd dat een strategie maken voor enkele jaren verloren moeite is gezien die strategie jaarlijks wordt ingehaald door de realiteit en in een wereld waarin 'decentraal' of 'distributed' de kern wordt van menig business model, zou het wat raar zijn dat de organisaties zelf wel centraal aangestuurd blijven, niet? Organisaties staan dus voor de uitdaging om te experimenteren met nieuwe vormen van zelf-organisatie. Bij start-ups wordt dat met de paplepel ingegoten. Bij bestaande bedrijven zal het een transitie vergen.  De structuur op zo'n kruispunt is geen star gegeven, maar vervloeit continu om in te spelen op nieuwe situaties. Starre structuren in organisaties bieden geen antwoord op de vragen van morgen. Organisaties die er niet in slagen om enige vorm van zelf-organisatie in te bedden, gaan het moeilijk krijgen om anno 2020 nog innovatief te blijven. Managers die denken dat ze de agent moeten spelen op het kruispunt, maken zichzelf overbodig, of als ze volharden in hun rol worden ze worst case voor hen omver gereden...