Prospect theory als katalysator bij innovatie...

Af en toe blijft mijn oog wel eens hangen op een of andere TEDTalk. De instapdrempel om zo'n filmpje te bekijken is al bij al vrij hoog. 18 minuten lijkt een eeuwigheid in tijden waarin je hersenen wennen aan het snel scannen van allerhande tweets, blogs en dito artikels. Ik ben alvast benieuwd in hoeverre mijn neuronensysteem straks gaat reageren op The Hobbit, een film van meer dan 2,5 uur. Maar sommige TEDTalks slagen erin om mij toch over die uiteraard belachelijke aandachtsdrempel te tillen. Omdat de korte beschrijving me nieuwsgierig maakt of omdat ik blind vertrouwen heb in de spreker van dienst. Dit filmpje bleef hangen omwille van de tweede reden. Spreker van dienst is immers Daniel Kahneman. Een psycholoog die de Nobelprijs economie heeft gewonnen, moet wel iets interessant te vertellen hebben.

Wat research leert dat die Daniel Kahneman in 1979 ook de grondslag legde voor de Prospect Theory. Nu is het doelgericht zoeken van goede prospecten iets waarover ik al langer het hoofd breek. Maar de Prospect Theory zal me daar niet bepaald een antwoord op geven. De theorie beschrijft hoe mensen beslissingen nemen als ze kunnen kiezen tussen opties die risicovol zijn. Dergelijke beslissingen worden sterk beïnvloed door het referentiepunt dat ze innemen. Iemand die het gevoel heeft dat zij in een comfortabele situatie zit, gaat eerder risico-avers gedrag vertonen. Als het gevoel is dat men zich in een weinig beklagenswaardige positie bevindt, vertoont een individu eerder risicovol gedrag. Een van de afgeleide theorieën van Kahneman is dat mensen kleine kansen veel te hoog inschatten. Niets menselijk is me vreemd. Een tijdje terug boekte ik nog een weekend en kwam weer die vervelende vraag of ik een annulatieverzekering wilde nemen. Een mens begint dan rationeel af te wegen. De kans dat er iets gebeurt dat het weekend hypothekeert is immers klein en moest dat gebeuren is het verlies ook niet vergelijkbaar met een reis van 2 weken naar de Malediven. Maar anderzijds, het is wel in een winterperiode waarin de kans op ziekte hoger is...je herkent dat soort afwegingen misschien wel. De kans dat het weekend in het water zal vallen, lijkt met de minuut te stijgen. Uiteindelijk beslissen mensen vaak toch om de verzekering te nemen omdat ze de kleine kans dat er iets misgaat overschatten. Jawel, de verzekeringssector doet haar voordeel met de Prospect Theory.

Die Prospect Theory is ook een factor bij innovatie. In tijden dat de economie goed draait, gaan kmo's zelfs bij kleine innovaties met weinig risico twijfelen om de beslissende stap te zetten omdat ze de kans op falen, maar ook de kosten vaak overschatten. Hun referentiepunt is immers een goed draaiend bedrijf in een aantrekkende markt.  In tijden van crisis merk je net het omgekeerde. Mensen onderschatten veelal de vereiste uitvoeringstermijnen, de benodigde budgetten en eventuele andere risico's. Als je die theorie doortrekt, lijken overheidssubsidies trouwens vooral effectief te zijn in tijden van economische groei. Ze kunnen dan bedrijven het extra duwtje geven om toch te kiezen voor innovatie. In tijden van crisis zet het negatieve economische referentiepunt bedrijven op zich al meer aan tot innovatie. Uiteraard is er in crisistijd nood aan financiële ondersteuning. Die is echter minder gericht op het stimuleren, maar vooral op het ondersteunen.

Wat de TEDTalk van Kahneman betreft? Ik heb het mij niet beklaagd om er 20 minuten van mijn tijd aan te spenderen.  Om de inhoud van zijn betoog te achterhalen, zal je je eigen aandachtsboog op de proef moeten stellen...

Bias als valkuil bij innovatie...

Misschien is het u ook niet ontgaan dat Nederland de afgelopen week in de ban was van Diederik Stapel. Deze Hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg werd onderwerp van een strafrechterlijk onderzoek door het gebruiken van fictieve onderzoeksresultaten. Uiteraard is zo'n hoogleraren korps ook maar een doorsnee van de maatschappij, al kan je ze natuurlijk moeilijk beschouwen als een representatieve steekproef voor die maatschappij. Een statisticus zou zeggen dat de statistische steekproef 'biased' of onzuiver is. En er bestaan nogal wat onzuiverheden in de statistiek.

In wetenschappelijk onderzoek is allicht de 'funding bias' de meest voorkomende. Onderzoekers kunnen geneigd zijn om bij het interpreteren van de resultaten van een onderzoek, de belangen van de sponsor van dat onderzoek te dienen. Je kan je wel afvragen of dat in het geval van Diederik Stapel aan de orde was. Of het moet zijn dat zijn onderzoek 'waarom zijn katholieken creatiever dan protestanten?' door Benedictus zelf werd gesponsord. Ik stel me dan meteen zo'n brainstorm voor in de Vaticaanse catacomben waarbij ideeën worden gegenereerd om nieuwe doelgroepen aan te trekken. "Misschien moeten we de creatieve sector aan boord trekken?" "Goed idee, even een studie bestellen die aantoont dat we een creatieve club zijn."

Zo'n 'funding bias' is ook niet bepaald zonder risico bij innovatieprojecten binnen bedrijven. Hoewel sponsor en uitvoerder daar vaak dezelfde entiteit zijn, worden resultaten die de eigen uitgestippelde roadmap of strategie tegenspreken, soms met de mantel der vergetelheid bedekt. Dat resulteert vaak ook in een 'analytische bias' waarbij testresultaten met een prototype die afwijken van de verwachtingen worden toegekend aan meetfouten of een verkeerde testuitvoering.

En die 'onzuiverheden' spelen bedrijven niet alleen parten bij technische ontwikkelingen. Neem nu marktonderzoek. 'Selection bias'  is nooit ver weg. Vraag aan sommige starters of ze al contact hebben gehad met mogelijke klanten, dan blijkt dat alle reacties positief waren. Laat ons afspreken dat in dergelijk geval allicht sprake is van een slecht gekozen populatie. Zo'n 'selection bias' is trouwens ook vaak bij innovatieprojecten in grotere bedrijven een kanjer van een valkuil om het stopzetten van een project of een exit uit een business uit te stellen.  Over vormen van confabulatie die daarbij spelen hadden we hier al eerder.

In nogal wat businessmodellen is het gebruiken van data, de kern van het model aan het worden. Ook al bent u geen data-specialist, allicht hebt u ergens de term Big Data al eens horen vliegen. Als de data zelf voorwerp worden van het verdienmodel wordt het pas echt tricky. De Engelsen hebben daar een mooie term voor: de 'data-snooping bias'. Kort gezegd  komt het er  op neer dat door een verkeerd gebruik van data mining technieken misleidende relaties in datasets kunnen blootgelegd worden. Klassiek voorbeeld is dat als je van 2 personen die op dezelfde dag jarig zijn maar voldoende andere data hebt, je allicht nog gelijkenissen zal vinden. De geboortedatum zou dan gekoppeld kunnen worden aan die andere gelijkenissen. De conclusie dan al snel dat wie geboren is op 3 maart, meer kans heeft om volhardend te zijn. Astrologen zouden er zowaar hun voordeel mee kunnen doen.

Nog even terug naar Diederik Stapel. Nieuwe ontwikkelingen in data mining maken het mogelijk om onderzoeksresultaten sneller te onderzoeken op inconsistenties. Of hoe innovatie uiteindelijk toch weer bijdraagt tot een ethischer wereld...

Tragedy of the common innovation...

Afgelopen maandag en dinsdag werd Brussel weer agrarische zone door een actie van een 1000-tal landbouwers. Zo'n actie brengt toch altijd wat platteland in de stad. Op weg naar Turnhout tussen pakweg Dessel en Retie weet je dat je bij het inschatten van je reistijd moet rekening houden met een mogelijke vertraging door een hooikar. Op weg naar de hoofdstad verwacht je je aan zowat alles dat vertraging kan geven, behalve een hooikar. Op tijd en stond verruilen boer en tractor evenwel hun heiland om af te zakken naar het Europese weiland in Brussel. Op zo'n moment moet ik altijd denken aan een economisch begrip dat in een stilaan ver verleden in mijn toen nog elastische hersenen werd gepompt: de Tragedy of the Commons of vrijvertaald de Tragedie van de Meent. Ook toen al waren er gelukkig proffen die wisten dat storytelling de hefboom is naar kennis en vooral het onthouden van economische begrippen.

Stel u een weide voor, met daarop melkkoeien van verschillende boeren. Elke boer wil uiteraard zoveel mogelijk verdienen aan zijn melkveestapel. Als een boer een koe toevoegt op de weide heeft dat twee economische effecten:

• een positief effect: de boer heeft één koe extra en dus is zijn totale opbrengst aan melk groter
• een negatief effect: de koe eet ook gras, waardoor de beschikbare hoeveelheid gras per koe op de weide afneemt wat dan weer resulteert in een gemiddeld lagere melkproductie per koe, toch zeker op het moment dat er overbegrazing optreedt.

Als u wiskundige bent, zal u zeggen: geen probleem, laat de boeren gewoon koeien toevoegen totdat de opbrengst van een extra koe niet méér oplevert dan het de overige boeren kost. Op dat moment is immers het optimaal aantal koeien bereikt. Als u gediplomeerd socioloog bent of gewoon wat mensenkennis hebt, weet u dat de uitkomst van dit dagelijks voorkomend probleem (vervang de koeien door eender wat) net iets anders uitdraait. De boeren zullen de veestapel blijven uitbreiden, ver over het optimale punt. Waarom? De redenering: als mijn collega een koe bijzet, ga ik minder verdienen omdat ik mee opdraai voor de kosten door de lagere productie van mijn veestapel.

De Tragedy of the Commons is een dagelijkse realiteit in diverse sectoren. Vrij vertaald komt het erop neer dat de schrik om individueel te verliezen veel groter is dan de wil om gezamenlijk te winnen. Net dat is veelal de reden waarom veel bedrijven nog zo terughoudend zijn om resoluut te kiezen voor samenwerking met andere bedrijven bij het innoveren. Samenwerking lijkt nog te vaak synoniem te zijn met een gevoel van verlies (bv. van potentiële omzet). De weide moet immers optimaal verdeeld worden tussen de partners. Je moet kiezen welke koeien je er wel opzet, maar vooral ook welke niet om het rendement van de samenwerking te optimaliseren. Of de weide nu de Vlaamse markt, de Europese markt of de wereldmarkt is en in welke sector dan ook, ergens ligt er voor je bedrijf een optimaal punt in elke weide. Open Innovatie helpt je alvast om dat punt te bereiken. Tenzij je in staat bent om een nieuwe weide aan te boren door grensverleggende innovaties te realiseren, is Open Innovatie dus een puike strategie tot groei.

Op elk moment kan je de open-innovatie-koe bij de horens pakken...

Een proeftuin voor creatieve begrotingsmaatregelen...

Hebt u de afgelopen weken ook met enige verwondering het politieke schouwspel gadegeslagen? Verwondering is misschien niet het goede woord, want de voorspelbaarheid van het script is er te hoog voor. Een mens vraagt zich af of er nog een zweem van creativiteit hangt in de coulissen van de gebouwen in de Wetstraat. Misschien zou een creativiteitsessie meer zoden aan de dijk kunnen brengen dan een zoveelste rondje opsommen van de gekende voorstellen vanuit de loopgraven. Zoals reeds eerder aangegeven in deze blog, toont de econometrie aan dat politieke beslissingen nooit optimaal zijn. Wat vooral opvalt is dat zo'n begrotingsronde gezien wordt door een wel erg oude bril van ideologische tegenstellingen. Kortom: het business model van de politieke onderhandelingen is de afgelopen decennia blijkbaar niet veranderd.

Laat ons even 80 jaar terug gaan. De crisis hakte er einde jaren 20 ook hard in, met ondermeer de crash van de Amerikaanse aandelenbeurs op zwarte donderdag in 1929 . Tussen 1929 en 1933 steeg de Amerikaanse werkloosheid tot 25%, "iets" hoger dan de 7,8% van nu. Europa was er niet veel beter aan toe. In Europa werden toen ook figuurlijke loopgraven opgetrokken, waarbij naargelang het land bepaalde ideologische keuzes opgedrongen werden. In de VS werd in 1932 Roosevelt president met zijn 'New Deal' belofte die vooral uitblonk door de afwezigheid van een ideologie, al beweren sommigen dat dit dan ook weer een ideologie was. Roosevelt zette in op verschillende tactieken en ideologieën en deed verschillende pogingen om de Grote Depressie tot een einde te brengen. De meesten mislukten, maar het zijn de succesvolle projecten die hem zijn plaats in de geschiedenis hebben gegeven. Een mooi voorbeeld hoe succes uiteindelijk met de mantel der liefde eerder 'falen' bedekt. Maar niet minder een mooi staaltje van business model innovatie...

Roosevelt's aanpak kan je inderdaad zien als een vorm van prototyping van business modellen. Je werkt een model uit en toetst af in de markt of het aansluiting vind bij de belangrijkste stakeholders.  Werkt het niet, geen man overboord, want dan zijn er alternatieve modellen die mogelijk meer kans op succes bieden. Moeilijkste stap in dit proces is natuurlijk om tijdig in te zien dat het model niet werkt en dat ook effectief te aanvaarden. Niet iedereen beschikt immers over de budgettaire speelruimte die Roosevelt had, noch de tijdspanne van enkele jaren om de impact van een gekozen model te evalueren. Eén van de betere maatregelen in het innovatie landschap de afgelopen jaren is daarom de invoering van allerhande proeftuinen (bv. elektrische mobiliteit, zorg, ICT,...) die juist ook toelaten om een business model uit te testen in een beperkte testmarkt. Maar zelfs als er geen proeftuin voorhanden is om je innovatief business model uit te testen, kan je die natuurlijk altijd zelf creëren. Trek vooral naar buiten met je ideeën en toets al je veronderstellingen af met potentiële klanten.

En dat brengt ons weer in de Wetstraat. Misschien is er stilaan nood aan een proeftuin voor creatieve begrotingsmaatregelen...

Boekbespreking: Creashock van Dirk De Boe

Wie aan de kar trekt om meer creativiteit en innovatie in het onderwijs te verankeren, verdient sowieso al mijn respect. Als betrokkene dan ook nog in zijn dagelijkse werkzaamheden binnen zijn bedrijf als innovatiemanager aan een vergelijkbare innovatiekar trekt, stijgt hij nog een trede op mijn respectladder.  De persoon over wie ik het hier heb is Dirk De Boe, mede-bezieler van Edushock en auteur van het recent verschenen boek Creashock.  Ik had het genoegen om het manuscript van Creashock al enkele maanden terug  te lezen en moest toen al enige aandrang om enkele leeservaringen te delen, onderdrukken. Toen ik enige tijd terug een finaal exemplaar door Dirk kreeg toegestuurd en na een tweede lezing, lag de weg vrij voor enkele reflecties.

Verwacht geen grote creativiteitstheorieën in Creashock. De auteur brengt vooral eigen ervaringen en vertaalt die in tips die je nog naar je hand kan, nee moet,  zetten. Zo heb ik ze graag: geen voorgekauwde kost, maar wel een pak ingrediënten en wat tips hoe je daar je eigen ‘gerechten’ mee kan maken.  Voordat je denkt dat Dirk De Boe met Creashock schaamteloos zou inspelen op de blijkbaar onvergankelijke kookboekenhype, het boek bespeelt wel degelijk het thema creativiteit. 

4 kernvragen komen daarbij aan bod:

- Hoe krijg je zelf meer en betere ideeën?

- Hoe kom je in een organisatie tot meer en betere ideeën?

- Wat doe je met ideeën?

- En last but not least: Wat ga je als lezer doen?

Als je spreekt over creativiteit, kan je niet voorbij het opentrappen van enkele openstaande deuren, zoals het belang van het onderbewuste en van het stellen van vragen. Dat geldt ook in dit boek, maar dat stoort niet. De Boe koppelt daaraan immers steeds enkele praktische tips: “tips om te durven doen”.

Het hoofdstuk rond het creatiever maken van een organisatie is een aanrader voor  elke kmo-bedrijfsleider. Ik ken alvast niet zoveel mature kmo’s met een creativiteitsruimte en nochtans vraagt dat niet eens zoveel middelen.  Het ideeënforum is vaak een ander heikel punt bij bedrijven, niet zelden op basis van negatieve ervaringen uit een ver verleden met ideeënbussen die een eigen leven gingen leiden, lees vervelden tot klachtenbussen. Dirk De Boe pleit hier voor volledige  transparantie waarbij nieuwe ideeën direct feedback krijgen en die feedback ook wordt gedeeld met de ganse organisatie. Een beetje vergelijkbaar met enkele methodes bij kmo’s die in deze blog al aan bod kwamen, bv. de miseriebarometer.  Een andere belangrijke pijler die de auteur aanraakt is die van snelle prototyping. Het is beter om snel nieuwe ideeën op kleine schaal uit te testen omdat zo’n prototype een veel sterkere overtuigingskracht heeft dan een idee op een powerpoint. Dat geldt ook voor medewerkers binnen een bedrijf die te vaak geremd worden in initiatief door hun leidinggevende. Een prachtige stelling in het boek is die van Rudy Provoost: ‘Ik vraag nooit toestemming. Ze houden je wel tegen als je te ver gaat.’ Blij om te lezen trouwens dat ook bij Philips aanbrengers van goede ideeën niet worden beloond met bankbiljetten, maar wel door een voucher waarmee ze samen met hun team eens goed kunnen gaan eten. Als je team dankzij jou kan gaan eten, kan dat tellen qua voldoening en stimuleer je meteen ook de teamleden om ook creatieve ideeën aan te brengen.  

Het boek is een idea booster op zich, maar geeft ook een rits idea boosters cadeau, stellingen die de status-quo binnen een organisatie tackelen. Mijn favoriet is alvast: “Meer onderzoek nodig? Tut tut tut: vooruit met de geit”. Teveel goede ideeën in verschillende bedrijven zitten immers nog steeds in de wachtkamer om onderzocht te worden.

Creashock leest als een Start to be Creative. Veel laagdrempeliger kan een boek over creativiteit niet zijn. Dat maakt het meteen een erg toegankelijk boek voor kmo’s.  Maar ook als creativiteit een kernelement is in je dagelijkse job, blijft dit boek inspirerend. Ik voel met dus aangesproken door de laatste open vraag: ‘Wat ga jij doen’…

Wat Multatuli ons leert over innovatie...

Het is dit jaar exact 125 jaar geleden dat een astma-aanval Eduard Douwes Dekker fataal werd: Multatuli was niet meer. Allicht hebt u in vervlogen tijden zijn Max Havelaar moeten lezen omdat 'die van Nederlands' het op de lijst van verplichte lectuur had gezet. Wat mij betreft ben ik 'die van Nederlands' toch dankbaar, want het is een prachtig boek dat goed de tijdsgeest weergeeft in het Nederlands-Indië van de 19de eeuw, niet in het minste de wantoestanden die welig tierden onder het koloniale bewind.

De artikels die naar aanleiding van zijn 125ste sterfdag verschenen, maken duidelijk dat Multatuli niet alleen een groot schrijver was - Max Havelaar is in Nederland uitgeroepen tot het belangrijkste Nederlandstalige letterkundig werk aller tijden - maar ook spek had gegeten van innovatie en arbeidsorganisatie. Of wat te denken van volgende passages die hij ooit schreef:

1) "Het hart van de arbeider groeit niet van het loon, maar van de arbeid, die het loon verdient." Het is nu de leidraad van diverse motivatietheorieën, maar in de 19de eeuw was het alvast een visionair standpunt, ongetwijfeld deels ingegeven door de wantoestanden die Dekker zelf vaststelde als ambtenaar in Nederlands-Indië. Creativiteit was nog geen buzz-woord in de 19de eeuw, maar anders had Multatuli het zeker bedacht.

2) "Het gebeurt heel dikwijls dat we iets niet zien omdat het te groot is." Veel beter kan je een gebrek aan visie niet omschrijven. Visievorming, de basis voor een degelijke innovatiestrategie, wordt alsmaar moeilijker omdat onze aandacht zich continu versnipperd over gefragmenteerde informatie die via diverse kanalen in ons vizier komt. 

3) "Men kan evenmin iets goeds voortbrengen door 't volgen van modellen, als zich voeden met de spijs die 'n ander gegeten heeft." De management literatuur staat vol met modellen, ook voor innovatie, die beschrijven hoe anderen ooit tot succes kwamen. Hoewel die modellen zeker een leidraad geven, zijn ze geen garantie op succes. Een model is in het beste geval de smeerolie van een succesvolle innovatie, veel eerder dan de brandstof.

4) "Wie nooit gevallen is, heeft geen juist besef van wat er nodig is om vast te staan". Falen als katalysator voor succes was Multatuli niet vreemd. Vooraleer hij Max Havelaar schreef had hij al meerdere schrijfsels - al dan niet voltooid - die in de vergeetput van de geschiedenis verdwenen.

5) "De parelduiker vreest de modder niet." De 19de eeuwse variant van het drievuldigheidsprincipe voor ondernemerschap en in uitbreiding innovatie: never give up, never never give up, never never never give up.

Tot slot is Multatuli ook een mooi voorbeeld van de impact van het auteursrecht. Doordat hij de rechten overdroeg aan zijn uitgever, werd zijn boek bij leven slechts beperkt verspreid in hogere kringen. De uitgever hield de prijs erg hoog om te vermijden dat het boek gelezen werd door het 'gewone volk'. Het risico op opstanden was immers reëel. Multatuli vocht de overdracht van het auteursrecht aan, maar haalde bakzeil. Zijn boek werd daardoor wel geroemd omwille van zijn literaire kwaliteiten, maar de onderliggende boodschap waarin hij zich afzette tegen de koloniale mistoestanden werd doodgezwegen. Hij had het kunnen weten. De zeden regeerden in die tijd het land en zoals hij zelf aangaf: "Zeden zijn onrechtvaardige meesters. Zij straffen de afwijking maar belonen geen gehoorzaamheid." Over stoorzenders van innovatie gesproken...

Wat 'den Theo' mij leerde over innovatie...

U kent 'den Theo' niet? Dan is de kans groot dat u geen ingenieur bent of alleszins toch geen ingenieur met roots aan de KULeuven. Op de Ingenieursfaculteit was Theo Van de Waeteren een begrip. Uitgezonderd enkele fervente wiskundigen onder u zullen het kunnen gelovigen, maar Statistiek werd een plezant vak als het gegeven werd door Theo. Zelden iemand met zoveel overtuiging voor horen vertellen over de het Theorema van Bayes die de kans dat een bepaalde mogelijkheid ten grondslag ligt aan een gebeurtenis, uitdrukt in de voorwaardelijke kansen op de gebeurtenis bij elk van de mogelijkheden. Alsjeblieft!  Het is me nog altijd onduidelijk hoe ik dat vak ooit onder de knie kreeg. Correctie, het is me wel duidelijk: het was dankzij 'den Theo', wiens enthousiasme over de wondere wereld van de statistiek besmettelijk was. 

Echt onvergetelijk werd Theo voor elke ingenieurstudent echter door het Practicum met de straalmotor binnen het Thermotechnisch Instituut dat hij leidde. Dat practicum is een eigen leven gaan leiden binnen de faculteit.  'Het practicum met de straalmotor nog niet gehad? Dan was je nog een groentje'. Beeld je in: de uitlaat van een straalmotor,  het bijhorende lawaai met op enkele meter afstand een meute studenten die verwoed proberen hun trommelvliezen te beschermen en dan een prof die een baksteen voor de uitlaat laat vallen die uiteraard als een raket wordt weg gekatapulteerd. Als ik het zo schrijf, lijkt het niks speciaals. We leven nu in een 'experience economy' maar Theo was zijn tijd ver vooruit en wist toen al dat experience en het vertellen van de nodige sappige verhalen mensen enthousiast kon maken voor nieuwe kennis. 

Als u Theo Van der Waeteren niet gekend hebt, hebt u ongetwijfeld een eigen versie van 'den Theo' gekend. Hopelijk hebt u in uw loopbaan al met verschillende Theo's kunnen samenwerken. Misschien ben u er zelf wel één. Mensen met passie voor nieuwe kennis, maar ook met de gave om die passie over te brengen. Innovaties uitwerken is helaas niet altijd hip en boeiend. Vaak is het ook gewoon ploeteren door tegenslag of als de zaken niet lopen zoals verwacht.  Bij innovatieprocessen is het enorm belangrijk om dan iemand te hebben die er op dat moment in slaagt om het team enthousiast te houden om nieuwe oplossingen te zoeken. Niet enkel creativiteit is daarbij belangrijk, maar ook de goesting om nieuwe kennis te blijven opzoeken en zich eigen te maken.

Een paar maanden terug op weg naar Imec passeerde ik in de Celestijnenlaan en zag daar zowaar 'den Theo' afstappen aan de bushalte. Nog steeds op weg naar zijn Thermotechnisch Labo allicht. Vorige week stierf hij al bij al onverwacht op 82-jarige leeftijd. De laatste jaren verdiepte hij zich in de relativiteitstheorie. Ongetwijfeld is hij nu met de nodige passie aan het discussiëren met ene Albert...

Rode Koninginne-effect motor voor innovatie...

Een dit jaar verschenen rapport van KeFIK, het kenniscentrum voor financiering van de kmo, geeft aan dat overgedragen ondernemingen een hogere overlevingskans hebben dan nieuw gestarte bedrijven. Ze werven bovendien meer en sneller personeel aan. Een conclusie die op het eerste gezicht steek houdt. Een bedrijf dat al enige jaren het klappen van de economische zweep kent, lijkt net iets meer gepokt en gemazeld te zijn om weerstand te bieden tegen nieuwe concurrentie. Per slot van rekening 'muteert' elke bedrijfsorganisatie door haar fouten naar een structuur zich zich hopelijk beter afstemt op nieuwe uitdagingen.

Maar is de bevinding dat het risico op faling afneemt met de levensduur van het bedrijf wel houdbaar in tijden waarin diverse sectoren zichzelf voortdurend heruitvinden? De Amerikaanse evolutiebioloog Leigh Van Halen verrichtte in de jaren '60 onderzoek naar de kans op uitsterving van biologische soorten. Zijn 'Law of Extinction' beschrijft een constante kans van uitroeiing van genetisch verwante organismen. De kans op uitroeiing neemt dus niet af met de tijd, ondanks evolutionaire aanpassingen. Dat zou immers impliceren dat andere soorten niet mee evolueren. Dat bracht hem tot de metafoor van een evolutionaire wapenwedloop: het Rode Koninginne-effect. Hij haalde daarbij inspiratie uit Alice in Wonderland waarbij de Rode Koningin aangeeft dat je zo hard moet lopen als je kan om op dezelfde plaats te blijven. In praktijk zal een evolutionaire verbetering van een soort, andere soorten verplichten om ook te veranderen om zo uitsterving te vermijden. Dit weerspiegelt zich het beste in de relatie tussen roofdier en prooidier. Als het konijn sneller gaat lopen, moet de vos zijn tempo ook opdrijven...

Het Rode Koninginne-effect is dus duidelijk een onzichtbare motor voor innovatie en niet enkel in militaire (wapenwedloop) middens. Als het wielerpeloton een nieuw dopingmiddel tot zich neemt, moeten de labo's hun meetmethodieken verscherpen om de nieuwe producten op te sporen. Nieuwe terroristische aanslagen leiden tot nieuwe beveiligingstechnieken. Nieuwe ziektes die uitbreken leiden tot nieuwe behandelingsmethoden. Tout court: nieuwe concurrenten leiden tot nieuwe ontwikkelingen en nood aan nieuwe business modellen.

Slotsom: het onderzoek van KeFIK baseert zich op reële cijfers en is dus correct in haar vaststellingen op macroschaal: er zullen ongetwijfeld meer nieuwe startende bedrijven falen dan overgedragen bedrijven. Op microschaal, waarbij je als ondernemer moet kiezen tussen het opstarten van een eigen bedrijf of het overnemen van een bestaand bedrijf, wordt het verhaal iets genuanceerder. Vraag is dan vooral met welk van beide scenario's je het gemakkelijkst kan vooroplopen in de wapenwedloop...

Over emotionele vergelijkingen en innovatie...

Emoties: niet bepaald een hot topic in menige koffiehoek van een bedrijf, laat staan binnen de muren van een directiekamer. Twijfel, onzekerheid, angst, wanhoop, lijden, teleurstelling, jaloezie, wantrouwen, … overal aanwezig, maar altijd onder de radar. Het is ook natuurlijk ook niet eenvoudig om dergelijke emoties bespreekbaar te maken. Meer nog: het is vaak niet eenvoudig om dergelijke en andere emoties zelf goed te analyseren. Dit boek probeert de emotie te rationaliseren door ze in een wiskundige vergelijking te gieten. Nu zie ik menig psycholoog allicht al met de ogen rollen, maar deze benadering prikkelde in elk geval mijn nieuwsgierigheid zodat het boek in mijn vakantieliteratuur zat. Vermoedelijk zat mijn linker hersenhelft er voor iets tussen.

De auteur  Chip Conley is een ervaringsdeskundige en hij schreef er een boek over: Emotional Equations - simple truths for creating happiness and success. Conley is de oprichter en algemeen directeur van de Amerikaanse boetiekhotelketen ‘Joie de Vivre’, een bedrijf met een jaaromzet van 250 MEUR.  Hij verdiepte zichzelf in de ‘wiskundige’ benadering van emoties toen hij in 2008 zelf in een tsunami van emoties kwam door persoonlijke problemen (hartstilstand, zelfmoord goede vriend) en  doordat zijn bedrijf bergafwaarts ging. Om beter vat te krijgen op die emoties, begon hij emotionele vergelijkingen te maken.  De moeder der vergelijkingen is ‘gebeurtenis + reactie = uitkomst’. Een gebeurtenis zelf heeft geen emotionele lading: het zijn overtuigingen die de reactie veroorzaken.  Door bewust te zijn van de reactie, kan je tot op zekere hoogte controle hebben over je emoties.  Tot op zekere hoogte, want emoties zijn uiteindelijk boodschappen die je de vrijheid en niet zozeer de plicht geven om te reageren: angst biedt bescherming, spijt levert een leermoment op en somberheid geeft je de kans iets los te laten. De emotionele vergelijkingen kan je beschouwen als een psychologische GPS om emoties zelf waar te nemen, te vertalen, onder controle te brengen en te kanaliseren.

Hieronder een bloemlezing van enkele vergelijkingen. De bruggen naar innovatie zijn voor mijn rekening:

Wanhoop = lijden – zingeving:  meteen een diepzinnige vergelijking om met te starten. Anders gezegd: lijden zonder zingeving leidt veelal tot wanhoop. Of zoals Nietzsche ooit neerschreef: de waarde die we onszelf geven, hangt af van de manier waarop we pijn en leed transformeren in iets wat de moeite waard of zinvol is in ons leven. Innoveren geeft bij momenten veel miserie. Als het doel (zingeving) voor ogen wordt gehouden, is de kans op beslissingen die ingegeven worden door wanhoop (naar mislukking) klein.

Teleurstelling = verwachtingen – de realiteit. Het beste wat we kunnen doen om de levenskwaliteit te beïnvloeden is dus het beheersen van de verwachtingen. Het risico loert hiermee natuurlijk om de hoek om de verwachtingen erg laag te maken om teleurstelling te vermijden.  De clou is niet om geen verwachtingen te hebben, maar wel om verwachtingen tijdig bij te stellen. Voor teleurstelling is er trouwens meestal frustratie, dat een voortstuwend effect heeft. Bij innovatie komt het er vooral op neer om realistische verwachtingen te hebben. Bij starters zie je soms een enorme gedrevenheid die gestuwd wordt door enorme verwachtingen. Als die vervolgens niet helemaal worden ingevuld, loert teleurstelling om de hoek en die kan omslaan in immobilisme. De beste starters kenmerken zich door een enorme veerkracht in zo’n geval.

Spijt = teleurstelling + verantwoordelijkheid. Spijt is dus intrinsiek het gevolg van een keuzeproces, waarbij het gevoel kan ontstaan een verkeerde keuze te hebben gemaakt. Dat is meteen het verschil met wroeging, want dan komt er ook nog een schuldgevoel bij (wroeging = spijt + schuldgevoel). Innoveren is vaak kiezen. Je kan niet alles voor iedereen willen doen. Op het moment dat de keuzes bewust gemaakt zijn, is spijt geen negatieve emotie. Ze stimuleert eerder een leerproces om het een volgende keer nog beter aan te pakken.

Angst = onzekerheid*machteloosheid: we hebben de neiging om iets dat we als bedreigend ervaren te overschatten en om ons vermogen om ermee om te gaan te onderschatten. De huidige lange crisis veroorzaakt vooral angst omdat het onduidelijk is hoe lang ze nog zal duren. Of zoals onderzoek al aantoonde: liever een grotere elektrische shock nu dan een kleinere op een onverwacht moment. De vergelijking laat weinig aan de verbeelding over: controlefreaks zijn vaak angsthazen, angst voor het onbekende. Het zijn zelden goede innovatoren, maar ze zijn anderzijds hier en daar wel nuttig in een innovatieteam. Projectmanagement is nooit ver weg.

Werkverslaving = waar loop je voor weg/waar leef je voor: Vooral in Amerika, maar daardoor meer en meer ook in Europa, worden de ‘goden der werkverslaving’ de hemel in geprezen. Ze dragen ongetwijfeld sterk bij aan ons Bruto Nationaal Product, maar helaas veelal amper of zelfs negatief tot het Bruto Nationaal Geluk. Erg vaak vlucht een workaholic voor zijn emotionele problemen of onzekerheden door harder te gaan werken.

Flow = vaardigheid/uitdaging (met als doel dat flow = 1): het woord flow valt niet zelden in de context van sportmanifestaties. Als Bradley Wiggins de tijdrit van de Olympische Spelen won, leek hij in een volledige flow te zijn.  Flow impliceert dat je je niet meer van jezelf bewust bent.  Teveel uitdaging zonder vaardigheid resulteert in angst. Teveel vaardigheid zonder uitdaging resulteert in verveling.  Bij flow zijn vaardigheid en uitdaging perfect in evenwicht.  Flow vereist echter ook een activiteit die een duidelijk doel nastreeft en het ontvangen van onmiddellijke feedback. Bij innovatie is het vooral belangrijk om te zorgen dat teamleden zo dicht mogelijk bij de flow komen.

Nieuwsgierigheid = verwondering + ontzag. Creativiteit krijgt als eigenschap meer aandacht omdat ze iets tastbaars heeft. Nieuwsgierigheid streeft meestal geen vastgelegd doel na, maar houdt de geest actief en ad rem. Het is de ideale voedingsbode voor creativiteit. Nogal wat nieuwsgierigheid wordt gesmoord door de onkunde/onwil om toe te geven dat je niet weet wat je niet weet. Het ego, weet je… Verwondering wordt vaak vergeleken met ontzag, maar ontzag impliceert een zekere mate van respect voor het onbekende. Het draagt daardoor nederigheid en soms zelfs angst in zich. Binnen innovatieteams kan nieuwsgierigheid aangewakkerd worden door van vragen te stellen een gewoonte te maken.

Authenticiteit = zelfbewustzijn x moed: We maken allemaal TO DO lijstjes, maar zelden een TO BE lijstje.  Authenticiteit vraagt reflectie over wat je echt wil zijn en de moed om je zo ook te gedragen naar de buitenwereld.

Integriteit = authenticiteit x onzichtbaarheid x betrouwbaarheid: of zoals de Christelijke theoloog C.S. Lewis ooit schreef: integriteit is het goede doen terwijl niemand toekijkt.  Vraag is dus welke maskers je draagt.

Geluk  = willen wat je hebt/hebben wat je wilt. De noemer ‘hebben wat je wilt’  sluit allicht dicht aan bij de definitie van ‘succes’ in de Westerse maatschappij. De kans is klein dat de Forbes top 100 van rijkste mensen veel parallel vertoont met de onbestaande lijst van 100 meest gelukkigen.

Het boek bevat nog diverse andere vergelijkingen en roept op om zelf nieuwe vergelijkingen te maken als je bepaalde emoties beter wil begrijpen. Uiteraard kan elke vergelijking aanleiding geven tot discussie over termen en factoren. Essentie is echter dat Chip Conley een moeilijk bespreekbaar topic als emoties door een rationeel hulpmiddel bespreekbaar maakt, in de eerste plaats voor jezelf. Ik ben met veel argwaan aan dit boek begonnen, een ingenieurstrekje allicht, maar het boek verdient een plaats op mijn lijst van ‘te herlezen’ …

Innoveren door parachutesprong of door benji-sprong?

Hopelijk kan uw batterij nog altijd teren op de zonne-energie opgedaan tijdens de zomervakantie die stilaan alweer een vage herinnering wordt? Misschien gaf die vakantie ook gelegenheid tot wat reflectie over uw plannen voor het volgende jaar of wie weet voor de volgende 5 jaar.  De zomerse zon leent er zicht per slot van rekening goed toe om je eigen visie eens tegen het (zon)licht te houden. Mijn plannen kregen enkele maanden terug vorm aan 200 km/u tijdens een een al lang beoogde maar last-minute geplande eerste (tandem)parachutesprong. Te lang moet zo'n introspectie nu ook weer niet duren: zo'n 13 minuten om exact te zijn. 215 jaar na de eerste parachutesprong door de Fransman André-Jacques Garnerin leek me een goed moment. Garnerin was al een gedreven ballonvaarder en zag wel heil in een manier om bij technische problemen veilig de grond te bereiken. Hij ontwikkelde daartoe een uit de kluiten gewassen zijden paraplu-constructie. Op 22 oktober 1797, de Franse revolutie was nog maar net achter de horizon verdwenen, maakt hij met succes zijn eerst sprong. Icarus werd daardoor weer iets minder mythologisch. Wat opzoekingswerk leerde me dat statistisch gezien de kans op een onzachte landing en laatste contact met de aarde bij zo'n sprong 15 keer kleiner is dan op een dodelijk ongeval op weg naar de parachuteclub. En hoewel ik alleen de statistieken geloof die ik zelf vervalst heb, brokkelde daarmee de laatste interne weerstand af.

Enkele weken na mijn sprong geraakte ik in gesprek met iemand die aangaf dat hij een Benji-sprong veel schrikwekkender vond dan een parachutesprong. Reden: je ziet je doel. Op het eerste gezicht leek me dit een wel erg bizar statement. Een reusachtige sprong in het onbekende leek me toch veel meer twijfels op te roepen dan een sprongetje vanop ocharme 200 meter: de softie. Maar met de lopende verkiezingscampagne en meerbepaald verkiezingsborden die oproepen voor verandering, moest ik terugdenken aan die uitspraak. Nogal wat mensen voelen zich aangesproken door een boodschap die oproept tot verandering. Dat was ook al in 2008 zo in de campagne van Obama. Nochtans zullen veel van diezelfde mensen allergisch reageren op veranderingsprocessen in hun directe  omgeving, in hun werksituatie om maar iets te zeggen. Verandering waarbij het doel niet duidelijk in zicht is of omschreven is, lijkt dus effectief minder bedreigend dan een concreet omschreven veranderingsproces. De impact van de verandering op jezelf is in het eerste geval immers ook niet echt duidelijk.  Anders gezegd: een sprong in het onbekende is dus vaak veel minder angstaanjagend dan een sprongetje waarbij het doel duidelijk in zicht is, maar waarbij je letterlijk vasthangt aan de huidige positie. Innovatie schrikt nogal wat bedrijven af omdat het geen  ver-van-mijn-bed show is, maar veranderingen impliceert die zichtbaar impact hebben op elke schakel in het bedrijf.  

Dat is één gezichtspunt. Je kan omgekeerd natuurlijk ook stellen dat je bij een parachutesprong uiteindelijk juist wel weet wat het doel is, ook al zie je dat einddoel nog niet op het moment dat je je overgeeft aan de zwaartekrachtwetten. Het grote doel (visie) is per slot van rekening om veilig op de grond te geraken op een vooraf vastgelegde locatie. Doordat het doel veraf is, heb je onderweg ook alle mogelijkheden nog om bij te sturen, rekening houdend met wijzigende omgevingsvoorwaarden. De wind kan per slot van rekening soms van richting veranderen. Gezapig maar doelbewust stuur je naar je eindlocatie. Bedrijven die kiezen voor parachutespringen bij innovatie houden vooral het grote doel voor ogen. Vergelijk dat met bedrijven die Benji-springen. Ze springen zonder goed te weten wat eigenlijk het doel is. Het doel lijkt de sensatie van de sprong zelf te zijn.  Alleen zal niet iedereen in het bedrijf even enthousiast worden van dat springen. Sommigen zullen denken dat het doel toch het bereiken van de grond is. Maar steeds als dat doel nabij is, schiet de organisatie weer omhoog. Verwarring en frustratie zijn het gevolg...

Hoe meer ik erover begin na te denken, hoe minder ik geneigd ben om ooit aan een benji-koord te gaan hangen...

Waar cultuur en innovatie elkaars pad kruisen...

Afgelopen maandag woonde ik een debat bij over de duurzaamheid van cultuur, maar al snel ging het daardoor over de rol die cultuur en de creatieve sector kan spelen in interactie met de bedrijfswereld. Een mens merkt dan toch dat de kloof tussen beiden nog groot is en dat is voor alle duidelijkheid een probleem voor beiden. Het enige moment dat een kunstenaar bij een bedrijf over de vloer komt, is als er nood is aan een kunstwerk om de waarden van het bedrijf te expliciteren. Niet zelden resulteert dat bij het management in een eendaagse opflakkering van creatief knutsel talent uit ver vervlogen tijden: boetseren en schilderen zijn nooit ver weg op dat moment. Tijdens het debat kon ik alleen maar denken: waarom hebben we hier geen William James Adams? Kent u hem? Veel kans van niet. Maar zijn artiestennaam will.i.am zegt u allicht net iets meer. Deze - van origine Jamaicaanse - Amerikaanse rapper, producer en designer ligt mee aan de basis van de hiphop-band The Black Eyed Peas. Moest ook die groep u de afgelopen 2 decennia volledig ontgaan zijn, weet dan dat hij ook de auteur is van de 'Yes, we can' clip die een youtube hit was tijdens de vorige verkiezingsstrijd in de VS.

Het was me al langer opgevallen dat will.i.am iets meer ondernemerschap in zich heeft dan de gemiddelde Vlaamse chanson zanger, Eddy Wally even buiten beschouwing gelaten. Naast een eigen muzieklabel (will.i.am Music Group) beschikt hij ook over een eigen kledinglijn (will.i.am clothing). Het uitbouwen van een sterk merk is hem niet bepaald vreemd. Zijn creatief talent viel ook Intel op die hem in 2011 aanstelde tot Creatief Directeur. Dat verleidde de Chief Marketing Manager van Intel tot volgende uitspraak: "Our partnership with will.i.am is a prime example of how we want to convey and deliver the Intel experience. It's imperative that Intel and our innovations are kept in front of the global youth culture that embraces new devices and new forms of communication and entertainment."

Het mag duidelijk zijn dat het binnenhalen van een jongerenicoon as will.i.am het merk een hipper imago geeft. Los daarvan echter, slaagt will.i.am er in om goed de vinger aan de pols te houden over hoe jongeren nieuwe technologie omarmen. Hij noemt zichzelf eerder een popoloog die naast sociologen en antropologen een steeds belangrijker plaats krijgt bij succesvolle innovaties en die zich specialiseert in het vertalen van jongerencultuur naar nieuwe producten en diensten. Misschien kan een samenwerking met een creatieve geest ook voor uw bedrijf een nieuwe innovatiewind doen waaien? Anderzijds mag de creatieve sector in Vlaanderen zich uitgedaagd voelen door de aanpak van will.i.am...  

will.i.am is recent zelf naar Coca Cola gestapt met een nieuw creatief concept om gebruikte cola flessen te recycleren naar hippe producten voor jongeren zoals bv. kledij of Beat koptelefoons die voor bedragen van meer dan $300 worden verkocht. De Ekocyle lijn is ondertussen al een feit. Alle Ekocycle producten hebben een logo waarop staat hoeveel flessen of blikken gebruikt werden voor de productie. Een hippe koptelefoon vermindert de afvalberg met 3 flessen. Uiteraard zal dit de totale afvalberg aan colaflessen niet sterk reduceren. Ik veronderstel dat we niet met zijn allen naar de winkel gaan lopen voor een Beat koptelefoon. Maar Coca Cola slaagt er wel in om voor een niet onbelangrijke doelgroep, jongeren, de 'productexperience' sterk te verhogen. En u hebt het goed gelezen: will.i.am heeft zelf het initiatief genomen.

In een recent interview dat ik las met will.i.am stelde hij dat een goed product of een goede dienst via marketing een werkwoord moet kunnen worden: googlen, facebooken...of misschien ekocyclen in de toekomst? En welk werkwoord wordt uw aanbod? Misschien eens in contact treden met creatieve geesten uit de culturele sector?

Ebbinghaus illusie als hulpmiddel bij innovatie...

Afgelopen week las ik een artikel over een studie verricht aan de Amerikaanse Purdue University. Het onderzoek Liet golfers 'putten' naar twee gaten met een zelfde grootte. Rond het ene gat werden met een projector kleinere cirkels geprojecteerd, rond het grootste gat daarentegen grotere cirkels. U raadt het al. Het scorepercentage in het eerst gat was 10% hoger. Dat hoeft niet te verwonderen. Het is een mooie toepassing van de Ebbinghaus Illusie. Herman Ebbinghaus, een Duitse psycholoog uit de 19de eeuw, verrichte vooral baanbrekend werk op vlak van het beschrijven van het geheugen.  Hij was de eerste die de 'vergeetcurve' wiskundig beschreef. Helaas een exponentieel dalende functie, iets wat mij niet vreemd is.

Diezelfde Ebbinghaus interesseerde zich echter ook in wijzen waarop onze hersenen zich laten misleiden als perceptie een rol speelt. Grootte is deels perceptie. Wat voor de ene groot is, is dat niet voor de andere... Uiteindelijk gebruiken we allen een referentiepunt om iets als groot of klein te benoemen. De grootte van het referentiepunt is daarbij bepalend. Het studiewerk van Ebbinghaus werd gepopulariseerd door de Brits Titchener door zijn Titchener Cirkels waarvan hierboven een voorbeeld is toegevoegd.

Zeggen dat succes in sport veel te maken heeft met vertrouwen is een open deur intrappen. Er zijn verschillende manieren om dat vertrouwen te bevorderen, maar de perceptie van een groter doel bij balsporten kan natuurlijk helpen. Vroegere studies tonen al aan dat sommige succesvolle goalgetters de goal groter inschatten dan het geval is. Spelen met de Ebbinghaus illusie kan zeker een hefboom worden tot gebruik in sportpsychologie.

Maar ook bij innovatie zijn doelen en vertrouwen belangrijk. Het definiëren van innovatiedoelen is een delicate evenwichtsoefening tussen specifiek en haalbaar enerzijds en voldoende uitdagend anderzijds. Of zoals Jim Collins het prachtig omschrijft in zijn boek 'Built to last' uit 1994: succesvolle bedrijven hebben een 'Big Hairy Audacious Goal'. Ze hebben een visionair doel, vol uitdaging, bijna als megalomaan beschouwd door de buitenwereld maar binnen de organisatie wel gezien als haalbaar. Juist die laatste tweespalt kan ongetwijfeld profijt trekken door gebruik te maken van een eigen versie van de Ebbinghaus illusie en omgevingsfactoren aan te wenden om het doel binnen de organisatie in perceptie bereikbaarder (in casu kleiner) te maken. Al is het maar door het te omringen met grotere cirkels zoals succesvolle realisaties uit het verleden, ambitieuze doelen van concurrenten...  

Confabulatie: een valkuil bij innovatie...

Het gebeurt eerder zelden dat ik bij een occasionele zap-sessie belandt op een Nederlandse TV-zender. Waar in de jaren '80 Nederlandse showprogramma's grensverleggend vertier brachten, zijn er de laatste 2 decennia nog maar weinig grenzen verlegd door onze Noorderburen. Het moet zijn dat de historisch aangeboren expansiedrang zich achter de Moerdijk heeft teruggedrongen. Mijn zap-sessie bracht me bij een debat in de toen nog spannende kiesstrijd. Heel lang heb ik dat debat niet gevolgd want al snel viel een woord dat niet in mijn woordenschat stond: 'fabuleren'. Gezien de context en in het thuisland van de onvergetelijke Fabeltjeskrant, kon ik mij bij benadering voorstellen als premier Rutten aangaf dat zijn opponent in het debat wat af fabuleerde. Maar een korte zoektocht op het net - toch handig TV-kijken op zo'n tablet - bracht dat fabuleren toch in een ruimer perspectief.

Wie fabuleert heeft fantasieën die onbewust als een feitelijk verslag naar boven komt in het geheugen. Een confabulatie kan dus deels gebaseerd zijn op feiten, maar die worden onbewust aangedikt of gespekt met verzonnen data. Dergelijk afwijkend gedrag kan resulteren uit hersenletsels, maar komt evenzeer voor bij u en ik, naar ik hoop beiden voorzien van een goed functionerend geheugen en gezonde hersenen. De Zweedse filosoof Lars Hall verrichtte in het verleden experimenten waarbij mensen kaarten voor zich kregen met een verschillende foto van een persoon op. Ze moesten daarbij kiezen welk van beiden het aantrekkelijkst was. Wat ze niet wisten is dat de man achter de kaarten een goochelaar was die ongemerkt de kaarten wisselde na hun keuze. Mensen werden daarna gevraagd om te duiden waarom ze kozen voor het gekozen gezicht. Hoewel op dat moment de kaart voor hen lag die ze initieel niet kozen, onderbouwden ze toch in geuren en kleuren hun keuze. In een vergelijkbare Amerikaanse test moesten mensen kiezen uit 4 kledingstukken die exact hetzelfde waren. Toch gaven ze de meest irrationele verklaringen om hun keuze te onderbouwen.

Dat fabuleren is dus best wel intrigerend. Zelfs als we denken dat we rationeel handelen en onderbouwd besluiten nemen, nemen we daarbij allicht een loopje met de realiteit. Het risico op confabulatie lijkt groter te worden als we beslissingen nemen of moeten nemen waarbij we weinig houvast hebben. Nogal wat beslissingen in innovatietrajecten worden juist gekenmerkt door een grote onzekerheid. De kans is dus groot dat er nogal wat af gefabuleerd wordt bij het innoveren. Spreek je met starters maar ook met meer mature bedrijven die denken aan  een nieuwe ontwikkeling en stel je de vraag 'willen klanten dit wel'? Vraag dan vooral door als er antwoorden volgen die sterke interesse voor het nieuwe product toewijden aan specifiek klantengroepen. Een 'kom eens terug als je iets concreet hebt' van een klant wordt al snel een 'prachtig product: ik ben de eerste koper' in de oren van de innovator. Wat gefabuleer is nooit ver weg bij het omschrijven van de marktinteresse...

Wat macadam ons leert over businessmodel innovatie...

Afgelopen week was hij daar weer. In een gesprek over de heraanleg van de E313 ging de discussie op een netwerkavond over de keuze van het materiaal van het wegdek. Ik ben wel zeker dat er vooral ingenieurs in het gesprek deelnamen. De technische voor- en nadelen van de verschillende asfalt- en betonsoorten vlogen in het rond. Wist u dat Zeer Open Asfalt, beter bekend als fluisterasfalt, een porositeit kan hebben tot 20% doordat het relatief meer grofgranulaat bevat? De porositeit zorgt voor minder opspattend water en dempt het geluid. Voor wat zo'n netwerkactiviteiten al niet goed zijn. En plots viel zijn naam.  "Er gaat niks boven goede macadam" opperde één van de gesprekspartners in het heetst van de discussie.

Macadam... een term die u ongetwijfeld een belletje doet rinkelen als u een boogscheut voor het einde van het vorige millenium geboren bent. De laatste decennia raakt deze verdienstelijke materiaalkundige erfenis van de Schotse ingenieur McAdam wat in de vergetelheid. John Loudon McAdam zag het levenslicht in 1756, in een tijd waarin niet alleen in Schotland de logistieke processen onderhevig waren aan de gemoedstoestand van de op grond gebaseerde wegen. McAdam, die in 1770 nog als koopman in New York verbleef, wist als geen ander dat een efficiënte logistiek een fundament is voor economische groei. Rond 1816 bouwde hij de eerste weg die uit een toplaag bestond van gemalen stenen, verbonden met gravel en dit op een grondlaag van grotere stenen.  De macadam was geboren en de rest is geschiedenis. De macadam had trouwens evengoed macgregor kunnen zijn, de echte naam van de McAdams. Die vooraanstaande familie beweerde echter in rechtstreekse lijn af te stammen van de Bijbelse Adam, wat zichtbaar moest zijn in de naam van alle telgen. En zo ligt het Oude Testament eigenlijk mee aan de basis van de macadam.

John McAdam was niet enkel een inventief wegenbouwingenieur. Hij had daarnaast ook een goed oog voor de waarde die wegen hadden in het economisch landschap. De zanderige wegen werden beheerd door zogenaamde Britse Turnpike Trusts. Zij waren gebaat bij wegen die veel onderhoud vergden. De tol zie ze daardoor konden heffen was evenredig, maar ook toen al stroomde die tolgelden niet allemaal naar het eigenlijke onderhoud. De slechte wegen kosten koopmannen dus niet alleen veel geld. De erbarmelijke kwaliteit ervan verlamde alsnog de logistiek. McAdam zag in dat de economie niet enkel kon groeien door nieuwe producten of diensten. Essentieel was een innovatie om de toegankelijkheid van de goederen en diensten te verbeteren. Een prachtig staaltje van inzicht in business model innovatie, al is het dan op een macro-economische schaal. Wie wel eens bewust over een businessmodel heeft nagedacht, weet dat 'kanalen' een potentiële drijver zijn tot innovatie en diversificatie. En wat gezegd over nieuwe ontwikkelingen als de 'cloud' in de IT. Het lijkt de virtuele macadam te worden om je processen veel vlotter te stroomlijnen.  Wie nog niet over mogelijke alternatieve businessmodellen heeft nagedacht voor zijn onderneming, voel u vooral uitgedaagd...    

Om terug te komen tot de discussie over de materiaalkeuze bij de E313: het gekozen beton zou duurzamer zijn, dus de kans op schade na de volgende winter kleiner. The proof of the pudding will be in the eating...    

Wat Edward Lloyds ons leert over innovatie...

Net voor de zomer had ik het genoegen kennis te maken met Eddy Stuer, coördinator van The New Belgica project. Als De Belgica u niks moest zeggen, dan hopelijk Adrien de Gerlache wel. Die vertrok op 16 augustus 1897 in Antwerpen met die Belgica naar Antarctica om daar als eerste team ooit te overwinteren. Dat was trouwens niet echt de bedoeling. Het schip raakte in februari 1898 ingesloten door het ijs en pas een jaar later kon het zich bevrijden voor de terugreis. Je zou voor minder gek worden en dat was ook het lot van enkele zeemannen. Maar niet de Gerlache die later nog diverse andere expedities ondernam en ook niet zijn stuurman Roald Amundsen, die 14 jaar later als eerste de Zuidpool zou bereiken.

The New Belgica wil het schip dat Gerlache en zijn bemanning veilig en wel terugbracht herbouwen. Doel is zo dicht mogelijk bij het origineel te blijven, maar wel met inzet van moderne technieken. Duurzaamheid is daarbij een kernwoord: het schip moet uiteraard CO2 neutraal zijn. Waar De Belgica het zuiver moest hebben van de wind en zeestroming, zal The New Belgica echter een breder amalgaam van hernieuwbare energietechnieken kunnen aanboren. Kortom: een project waarbij historiek en innovatie hand in hand gaan.

Een gewone remake zou de toekomst van The New Belgica verengen tot een droog scheepsdok. Immers, de wetgeving om een schip te water te laten is ietwat verstrengd tov 1897. Ook verzekeraars stellen veel meer eisen en zonder verzekering geen vaart. Over classificatie van schepen en scheepvaartverzekeringen weet Lloyd's of London alles. Van oudsher is het één van de toonaangevende certificatiebureaus. En van oudsher is een understatement. De roots gaan terug tot 1688. Ene Edward Lloyd had een koffiehuis in London. Hij stelde vast dat zijn zaak een trekpleister was voor zeilers, handelaars en eigenaars van schepen. Door contacten met zijn klanten verwierf hij een pak data over de risico's in het scheepvaartvak. Big data avant-la-lettre dus... Lloyd's zag de opportuniteit en faciliteerde in zijn koffiehuis de gesprekken tussen aanbod en vraagzijde naar verzekeringen en verstrekte daarbij zelf ervaringsdata over de risico's. Mooi staaltje van een multisided platform model: businessmodel innovatie was hem duidelijk niet vreemd...

Recent nog bij het geven van een workshop rond Business modeling voor een gevarieerd publiek kreeg ik achteraf de bemerking van een deelnemer dat het als retailer toch moeilijk is om de theorie om te zetten in praktijk. "Retail blijft retail zodat businessmodel innovatie niet echt aan de orde is." Edward Lloyd draait zich om in zijn graf...

Een Maginotlinie tegen innovatie...

De Elzas: als u er nog nooit geweest bent, kan ik alleen maar aanraden om deze Franse grensregio bij gelegenheid eens een bezoek te gunnen. Al is het maar om de Route du Vin te rijden, bij voorkeur met de fiets. De Elzas kenmerkt zich echter niet alleen door du pain, du vin et du boursin. De regio is ook een treffend voorbeeld van de vele oorlogen die Europa tot halfweg de 20ste eeuw kenmerkten. Tot in de 17de eeuw was het een integraal deel van het Duitse rijk. Na de dertigjarige oorlog werd Frankrijk de nieuwe dominante mogendheid en de aanhechting van de Elzas was een logisch gevolg. 200 jaar later na de Frans-Duitse oorlog van 1870 moest Frankrijk het gebied terug aan het Duitse Keizerrijk afstaan. Na de Eerste Wereldoorlog werd door de Vrede van Versailles de regio terug aan Frankrijk overgedragen.

Een Franse ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen bedacht de Franse Minister van Oorlog André Maginot zich. En dus startte hij in 1930 de bouw van een verdedigingslinie op de grens met Luxemburg en Duitsland in het Noorden en met Italië in het zuiden. De linie moest vermijden dat Frankrijk zou overrompeld worden door een verrassingsaanval door de Duitsers, vergelijkbaar met deze in 1870. In mei 1940 rukten de Duitse pantsereenheden door de Ardennen naar het kanaal. De Franse legerleiding had dit gebied ingekleurd als ongeschikt voor tanks en dus slechts zeer matig voorzien van afweer. Na drie dagen braken de Duitsers nabij Sedan Frankrijk binnen. De rest is geschiedenis.

De Maginotlinie is een mooi voorbeeld dat het uitwerken van een strategie op basis van ervaringen in het verleden wandelen op een slappe koord is. Nochtans is het een praktijk die legio is in menige directiekamer. Men neemt de vertrouwde succesrecepten uit het verleden, kruidt de cijfers van de voorgaande jaren met wat beoogde groeipercentages en klaar is het plan voor het komende werkjaar. Zo'n aanpak is natuurlijk net iets makkelijker en comfortabeler dan te vertrekken van een wit blad.  Of zoals de Amerikaanse investeerder Warren Buffett het stelt: 'In de zakenwereld is de achteruitkijkspiegel altijd helderder dan de voorruit'.

André Maginot keek achteruit en vergat daardoor dat de technologie van 1940 niet te vergelijken viel met deze van 1870. Anno 2012 verandert de omgeving een decade sneller dan in het begin van de 20ste eeuw. Hebt u zicht op uw eigen Maginot linie of interessanter, op die van uw concullega's?  Een kleine omtrekbeweging kan volstaan...

Wat Cunina mij leert over aanpak van innovatieproces...

Afgelopen vrijdag zat ik tijdens een netwerkevent aan tafel met Sophie Vangheel. Die naam zegt u mogelijk niks. Hij deed alleszins bij mij ook niet direct een belletje rinkelen. De organisatie die ze ruim 22 jaar geleden opstartte, Cunina, in de verte wel. Door het lezen van het prachtige boek De Ziel zit in een Schoenendoos van @WouterTorfs wist ik immers dat Schoenen Torfs speciale aandacht had voor de organisatie. Sophie Vangheel, zelf verpleegster van opleiding, had in de jaren '80 als vrouw van een succesvol zakenman materieel niks te kort. Maar de 'gouden kooi' was niet haar levensdoel en na een contact met een Canadese dokter  trad ze toe tot zijn internationale, humanitaire organisatie. Sophie's eerste contacten met Haïti confronteerden haar met de kansarme kinderen in het land en het gebrek aan onderwijs. De ondernemersvlam was meteen aangewakkerd. In 1990 start ze Cunina op. Ruim 20  jaar later is de organisatie actief in 4 landen (Haïti, Filipijnen, Zuid-Afrika en Nepal).

Cunina investeert in de opleiding van kinderen. Een goede opleiding is de basispijler om kinderen vaardigheden bij te brengen die hen in staat stellen om hun gemeenschap verder te ontwikkelen. Wat Cunina onderscheidt van een organisatie als Plan International (die uiteraard ook goed werk verricht), is dat de middelen van peetouders gericht worden besteed aan het verbeteren van de opleiding van de geselecteerde peetkinderen. Plan investeert middelen ook in andere projecten die de gemeenschap ten goede komen. De gemeenschap krijgt bij Plan 'enkel een gezicht' door de peetkinderen. Bij mijn eerste oppervlakkige kennismaking met Cunina was net die individuele benadering een drempel om de organisatie te ondersteunen. Door individuele kinderen te sponsoren, riskeer je immers een zekere willekeur, waarbij het ene kind meer kansen krijgt dan het andere. Een gedachtegang die mijn visie op Cunina beheerste, tot afgelopen vrijdag dus...

Terwijl Sophie Vangheel haar verhaal bracht, begon ik te beseffen hoe sterk juist haar visie is. De kinderen worden door locale medewerkers geselecteerd op basis van enkele criteria zoals de financiële nood binnen het gezin, de capaciteit van het kind en de motivatie van kind en ouders om de schoolopleiding te voltooien. Dit verhoogt sterk de kans dat de besteedde middelen effectief resulteren in goed opgeleide jongeren die hun gemeenschap vooruit kunnen helpen, ook door ondernemerschap. De praktijk toont dat deze jongeren kennis beginnen over te dragen aan andere leden uit de gemeenschap en zo dus een enorme hefboom creëren op de impact van de ingezette middelen. Op langere termijn zal dat de ganse gemeenschap vooruit helpen en vooral ook de afhankelijkheid van derden verminderen. Een strategie die ook al 30 jaar door Barefoot College succesvol wordt geïmplementeerd, weliswaar met meer focus op vorming van volwassenen.

De aanpak van Cunina biedt een interessante insteek voor innovatieprocessen. 'Iedereen creatief en innovatief', het is een adagium dat ik in gesprek met een bedrijfsleider ook wel eens in de mond neem. Misschien is het echter niet altijd de meest pragmatische benadering bij schaarse middelen. Bij veranderingsprocessen, vaak hand in hand met innovatie bij kleine bedrijven, sprak Kotter in zijn boek 'Our Iceberg is melting' al over de zogenaamde Dominante Coalitie. Omzeggens elk innovatieproject creëert veelal weerstand binnen een bestaande organisatie. Een groep goed geselecteerde mensen creëert gezamenlijk een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid binnen de organisatie (gemeenschap) om het project mogelijk te maken. Die groep zal ook de collega's mee trekken in het veranderingsproces, veel effectiever dan enkel het management dat zou kunnen, maar ook veel effectiever dan direct te streven naar betrokkenheid van elke medewerker van de organisatie.

Ik ben Cunina-fan geworden na mijn gesprek met Sophie Vangheel. Moest u Cunina niet kennen, bezoek dan vooral even hun website. Ze hebben ook een formule uitgewerkt voor bedrijven die met hun medewerkers peetkinderen willen ondersteunen...

Innoveren zoals Benjamin Day...

Het zal je allicht niet ontgaan zijn dat de Vlaamse mediabedrijven, ondersteund door de overheid, volop nadenken over de uitbouw van een gezamenlijk betaalplatform. De toekomst zal moeten uitwijzen of de consument zich zal neerleggen bij die wijziging in business model. Na enkele jaren van gratis nieuwsvergaring, is het weinig evident dat een premium businessmodel nog kans biedt op succes, temeer daar de media al lang niet meer het alleenrecht heeft op nieuwsvergaring en -verspreiding. Verwijzen naar enkele succesvolle voorbeelden in het buitenland is net iets te gemakkelijk- de Vlaming is noch Amerikaan, noch Sloveen - dus kopiëren van die modellen is niet zonder risico's.

Waar zijn de tijden dat uitgevers nog pionierden in businessmodel innovatie. Die vorm van innovatie lijkt op dit moment bij elke zichzelf respecterende innovatiemanagement consultant bovenaan de 'hotlist' te staan. Niet helemaal ten onrechte uiteraard. Voor diverse sectoren kan het slim inspelen op of combineren van elementen die het businessmodel vorm geven, het verschil bepalen tussen succes of faling. Slim stelen is daarbij nooit veraf zoals Marc Heleven mooi weergeeft. Maar beweren dat businessmodel innovatie alleen dé reddende engel is in het innovatielandschap is al even kort door de bocht als zeggen dat businessmodel innovatie zelf nieuw is. En dat brengt ons terug bij de media...

1833 in New York. De vierde economische depressie in 10 jaar tijd slaat toe. Enkel de meest begunstigde inwoners kunnen zich een krant veroorloven. Prijs: 6 pennies. De keuze beperkt zich tot de New York Times en de New York Herald Tribune. Een 23-jarige uitgever uit Spingfield, Benjamin Day, komt toe in New York en is vrij gedesillusioneerd omdat hij door de depressie geen werk vindt. Ten einde raad bedenkt hij het plan om een dagelijkse krant op de markt te brengen voor 1 penny. Redering: zo'n krant moet een groot publiek kunnen aanspreken dat zich heden geen kranten kan permiteren. The Sun is geboren en het succes dat volgde is enorm. Motto van de krant: "It shines for all". Enige marketing feeling kan hem niet ontzegd worden. Niet alleen was de krant beduidend goedkoper, maar ze pakte ook topics aan in de human-interest sfeer die taboe waren bij de bestaande kranten. Dit nieuwe aanbod versterkte alleen maar het bereik van The Sun bij minder kapitaalkrachtige immigrantengemeenschap.

En Day ging verder: hij veranderde immers ook de kanalen waarmee de krant werd verspreid en zette daartoe krantenjongens in die de krant met een kleine winst verkochten. Ook de klantenrelatie versterkte hij. De bestaande kranten in die tijd speelden niet echt in op de actualiteit, maar focusten op verdieping. Er was dus geen drijfveer om dagelijks een krant te kopen. En als slagroom op de taart veranderde Day ook het verdienmodel door vooral omzet te werven uit de verkoop van advertentieruimte, eerder dan uit abonnementen. Wie durft nog zeggen dat Metro een nieuw businessmodel uitvond...

Ik vermoed dat er in 1833 nog geen managementboeken bestonden over businessmodel innovatie. Wel waren er noden en mensen die over de capaciteit beschikten om die noden op te merken. Daar kwam bij dat ze in een situatie zaten waarbij ze niks te verliezen hadden om in te spelen op die noden. Ondernemerschap in zijn meest pure vorm zeker...?

Het is niet omdat je het niet ziet dat het er niet is...

Bekijk even de foto hiernaast. Twee vragen: (1) 'Wat ziet u?' en (2) 'Zou u geld uitgeven om hier te passeren?'.  De meeste lezers zullen allicht een kruis zien in een rotsachtige omgeving waar nog wat sneeuw ligt, maar waar toch een grassoort er in slaagt om te groeien. En dat klopt uiteraard. Als u zelf al eens een bergtocht onderneemt, zal dit beeld in het beste geval een aangename associatie oproepen. Misschien zal een enkeling zelfs geld overhebben om hier te geraken. In het andere geval laat deze locatie u echter ongetwijfeld koud.

Maar als ik u vertel dat dit de oorsprong is in Peru van de (op één na) langste rivier ter wereld die één vijfde van het natuurlijk zoet water omvat en daardoor een slagader is van onze planeet. Dat deze rivier ontspringt op 5200 meter hoogte en slechts op 190 km van de Grote Oceaan, maar opteert om 6530 km verder uit te monden in de Atlantische Oceaan. Dat ze onderweg samenwerkt met talrijke andere leveranciers van zoet water, een samenwerking die haar vruchten afwerpt. Niet alleen geeft het de rivier zelf een wereldwijde faam, de rivier creëert ook voor haar oeverbewoners omstandigheden die een leven in voldoende welvaart mogelijk maakt. Als ik er bij vertel dat de rivier in 1541 voor de eerste keer afgevaren werd door de Spaanse conquistador Francisco de Orellana. Tijdens die tocht werden hij en zijn vennoten regelmatig bestookt met gifpijlen. Francisco de Orellana schreef dat de Indianen werden geleid door Amazonen, meteen een geschikte merknaam voor deze waterstroom.

Eén foto: twee totaal verschillende waarnemingen. Een puur beschrijvende waarneming. Niks mis mee, maar zonder twijfel voer voor de vergetelheid. Of een verhaal dat de foto in een totaal ander perspectief brengt en een realiteit beschrijft die onzichtbaar is voor de gemiddelde toeschouwer, maar die toeschouwer mogelijk wel kan begeesteren.

Neem nu een foto van je bedrijf. Hoe communiceer je over je bedrijf? Hoe communiceer je over die nieuwe innovatie? Als een berg met een kruis en wat rotsen of als een bron van iets veel groters...

De wet van de remmende voorsprong partner-in-crime voor innovatie...

In juli dit jaar is het 50 jaar geleden dat Jan Romein overleed. Tenzij u historicus bent, doet deze naam u allicht geen belletje rinkelen. Romein was immers een gerenommeerde Nederlandse historicus die veel onderzoek deed naar de Nederlandse geschiedenis. Best een aardige naam voor een historicus trouwens. Voor mij zou Romein allicht een onbekende gebleven zijn, ware het niet dat afgelopen week in een reportage over Nederland gezegd werd dat het land onderhevig was aan de Wet van de Remmende Voorsprong.

Nederland, lang pionier geweest met hun op consensus gebaseerde Poldermodel, wordt nu geconfronteerd met diverse tegenstellingen, waardoor het die pioniersrol wat verliest. Eigenlijk gaf de reporter een eigen invulling aan de wet die Jan Romein neerschreef in zijn essay uit 1937 met de titel 'De dialectiek van de vooruitgang'. De wet stelt immers vooral dat een voorsprong opgebouwd in een domein de stimulans ontneemt om verdere vooruitgang op te zoeken. Resultaat is dat andere partijen je op een bepaald moment voorbijstreven.

Romein geeft als voorbeeld het gebruik van gaslampen in Londen (jaren '30). Vele andere steden waren in die periode al overgeschakeld op elektrische straatverlichting. Het feit dat Londen in de 19de eeuw één van de eerste steden was die op grote schaal stadsverlichting invoerde, remde initiatieven om die pioniersrol te blijven opnemen eens een nieuwe technologie zich aanbood.

Het dient gezegd: Jan Romein was op bepaalde vlakken niet alleen historicus, maar ook innovatie-expert. Bedrijven met inzicht in de Wet van de Remmende Voorsprong kunnen er hun voordeel meedoen. Uiteraard in eerste instantie de innovatiepioniers in diverse sectoren. Sommige bedrijven slagen er wonderwel in om het momentum van pionier lang vast te houden, maar steeds komt er toch een moment dat hun voorsprong remmend begint te werken. Ook in Vlaanderen zijn de voorbeelden legio. Maar je kan de wet natuurlijk ook vanuit de andere kant bekijken, i.e. als uitdager. Zaakvoerders van kmo's verzuchten weleens dat ze moeten opboksen tegen een speler in de markt die een te sterke marktpositie heeft. Weet dan dat de kop van het peloton altijd de meeste wind vangt en dus op een bepaald moment zichzelf tegenkomt. Toen deze blog op een - voor de verandering geblokkeerde - autostrade vorm kreeg in mijn hoofd, bedacht ik dat er ook een wet zou moeten zijn over de 'Aandrijvende Achterstand'. Wat opzoekwerk leert dat ook dit weer geen originele ingeving was. In 1980 schreef, duidelijk geïnspireerd door Jan Romein, een andere Nederlander al een artikel over de 'Stimulerende Achterstand'.

In de slipstream van de leider is het goed volgen om op het juiste moment (keuze van juiste differentiatie) uit het wiel te komen...

Boekbespreking: Winning at Innovation - The A-to-F Model van Fernando Trias de Bes en Philip Kotler

Aan ambitie ontbreekt het dit boek niet. Als in de introductie staat “Our book, we believe, provides the most comprehensive blueprint view of the whole innovation process” kan je moeilijk beschuldigd worden van valse bescheidenheid.  En wie hoge verwachtingen schept, loopt het risico...

Aan de grondslag van het boek ligt de vaststelling dat er in veel organisaties een behoorlijke discrepantie is tussen de nood tot innovatie enerzijds en de aanwezige capaciteit om die te realiseren anderzijds. Er zijn dan ook nogal wat barrières:

• Een verkeerde inschatting van het begrip innovatie dat te vaak verengd wordt tot radicale doorbraakinnovaties
• Geen eenduidige verantwoordelijke. Probleem bij innovatie is dat iedereen er voor verantwoordelijk is en dus niemand de verantwoordelijkheid er voor neemt.
•  Misverstand dat creativiteit voldoende is voor succesvolle innovatie
• Gebrek aan een management kader. Marketing heeft haar 4 P’s.  Maar wat zijn essentiële tools om innovatie succesvol in te vullen?
• Gebrek aan controle. Mensen zien innovatie als een creatief en niet-lineair concept en koppelen daar aan dat het niet te managen valt.
•  Gebrek aan coördinatie, tussen departementen en tussen managementniveaus.
• Gebrek aan klantenfocus.

Kernstandpunt van het boek is dat het niet mogelijk is om innovatieprocessen te gieten in een vooraf uitgestippeld stappenplan. De klassieke stage-gate is dus een te sterk vereenvoudigde voorstelling van de realiteit. In dit concept bepalen de verschillende fasen steeds de mensen die betrokken moeten worden. De auteurs zetten dit op zijn kop en vertrekken van de verschillende rollen die in een innovatietraject aan bod komen. Het proces resulteert uit de interactie tussen die rollen.

1)   De Activator lanceert nieuwe innovatieprocessen in organisaties. Belangrijk is wel dat de activator werkt  in een vastgelegd kader gestuurd door de strategie. Innovatie is essentieel, maar innovatie stuurt niet de strategie. Het is de strategie die de innovatierichting bepaalt.  Het kader kan beperkt worden door bv. de scope van innovatie vast te leggen

·         Business model innovatie: wijzigen van de wijze waarop waarde gecreëerd wordt

·         Procesinnovatie: sales, productie, logistiek

·      Marktinnovatie: een ander marktsegment (bv. Gilette Venus voor vrouwen), een andere nood (bv. mobiele telefoon gekoppeld aan alarmen), een andere situatie (bv. Home Cinema brengt cinema geluiden thuis)

·       Product  en diensteninnovatie: klanten, noden en situaties blijven hetzelfde, maar performantie, snelheid,… verbeteren

De mate van focus die de Activator krijgt opgelegd, wordt bepaald door het bedrijf en de omstandigheden (bv. nauwer in crisistijden). Naast een kader kunnen ook richtlijnen aanwezig zijn, bv. de nood aan een minimale ROI voor innovaties. De Activatorrol kan ingevuld worden door het topmanagement, de medewerkers, shareholders (leveranciers, klanten, distributeuren) of de academische wereld. Dat resulteert meteen in 4 verschillende vormen van activatie: up-bottom, in-out, bottom-up en out-in.

2)    De Browser verzamelt informatie die inspireert en helpt te beslissen of een nieuw idee verdere uitwerking verdient. Die informatie is nuttig voor creatoren, ontwikkelaars (developers) en uitvoerders (executor). Belangrijke (inspirerende) informatie voor creatoren is:

•  Innovatiereview: een overzicht van reeds verrichte innovaties in de markt. Belangrijk daarbij is om die innovaties te groeperen naar type (bv. schaal, samenstelling, design, verpakking, complementaire producten zijn mogelijke groepen bij het product ‘koffie’)
•    Mogelijke substituten: voor koffie kan bv. gekeken worden naar innovaties verricht in de watermarkt
•  Interne informatie binnen het bedrijf. Het belang van die info wordt vaak onderschat.
• Maatschappelijke trends waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen macrotrends (5-10 j), trends (1-5 j), modeverschijnsel (seizoen) en hypes van hooguit een maandag
•  Sociale klassen en de evolutie daarin (bv. verdwijnen van de upper class)
•  Markttrends 
• Koopproces bestaande uit herkennen van een nood, zoeken van info, afwegen van alternatieven, aankoopbeslissing, aankoop en post-aankoop gedrag
• De voorgaande info kan resulteren in het vastleggen van mogelijke innovatieroutes (bv. seizoensproducten, verpakken in blik, direct sales door producenten bij koffie). Die routes fungeren voor de creatoren als richtgevend.
  
  Belangrijke informatie voor de ontwikkelaar omvat:
• Technologische oplossingen met focus op het zoeken naar manieren waarop technologie al is gebruikt in andere producten.
• Design: informatie op niveau van trends in design (bv. ronde vormen, lichtgewicht,…
• Belangrijke info voor de uitvoerders omvat: 
•   Recente succesvolle marketingstrategieën 
•  Recente succesvolle marketingtactieken op niveau van de 3 P’s 
• Leren van fouten

Er bestaan verschillende manieren om informatie te verzamelen:

• Netwerk monitoring met tools als Google Trends, Alerts, Social Mention…
•  Etnografische studies via

o   Face-to-face observaties

o   Video recording

o   Audio recording

o   Klantendagboek

Grote voordeel van deze studies is dat ze geen beroep doen op het geheugen van de klant (zoals bv. bij een dieptebevraging). Geolocatie zoals Foursquare biedt ongetwijfeld in de toekomst nieuwe mogelijkheden

3)      ‘Creators’ brengen goede ideeën aan die de kern moeten vormen van toekomstige innovaties. De auteurs geven 3 kernpijlers aan voor creativiteit:

• Keuze van focus (probleem, breder doel, concreet doel)
•  Provoceer het normale (bv. wij betalen onze klanten) geleid door de SECRET technieken (substitute, eliminate, combine, rearrange, exaggerate, transpose aspecten van de focus)
• Connectie leggen door de provocatie om te tunen naar iets dat steek houdt (bv. we geven onze klanten een lening)

Er bestaan uiteraard verschillende methodes om ideeën te genereren. Een bloemlezing:

• Synectics: probleem of doelgebied van innovatie wordt vertaald naar gelijkaardig domein (hoe pakken ze het probleem daar aan?)
•  Blue Ocean Strategie: cfr. het gelijknamige boek
• Morfologische analyse: door ontleding van een probleem of doel in attributen (fysische onderdelen, processen, functies, estethica) (bv. bij potlood: grootte, materiaaltype, punt, kleur, accessoires, prijs,…)
•  Laterale marketing: dit is een methode ontwikkeld door de auteurs. Doel is om voor een bestaand product enkele analoge producten te bekijken  die minstens op één van de 3 pijlers (nood, situatie, klant) gelijk zijn. Vervolgens wordt bekeken of de andere assen van die producten innovatiekansen geven voor het eigen product. Stel dat je bv. een frisdrank wil ontwikkelen voor kinderen onder 1 jaar. Dan vergelijk je met kinderyoghurt die deze doelgroep al bereikt. Waarom koopt men dit? Wat is de situatie (ingrediënten OK voor deze doelgroep, geaccepteerd door kinderartsen). Ander voorbeeld: vergelijk koffie met innovaties in theemarkt en komt tot Nescafé Green.
•   Scenario-analyse: meer info hierover in blog over het boek De Toekomstmakers
• Co-creatie: zeker ook belangrijk in B2B markten
• Herdefiniëren van klantenwaarde: klantenwaarde is daarbij de verhouding tussen wat klanten krijgen versus de inspanningen (risico) die ze moeten doen (lopen) om het te krijgen

In de volgende stap wordt het idee vertaald naar een concept door

•  Een conceptnaam te bedenken die de lading dekt
• Beelden toe te voegen
• Substituten te duiden (van welk product pakt dit nieuwe product markt af ?)
•  Belangrijkste motivaties van de klant
•   Basis voordeel voor klant
•  Reden waarom klant zou aankopen
• Sociale trend waarin het past
• Ideeën worden best geëvalueerd door ze onder te brengen in een kwadrant volgens potentieel en moeilijkheid. Ideeën met een hoog potentieel die relatief gemakkelijk te realiseren zijn, worden eerst aangepakt.

4)      Developers (ontwikkelaars) vertalen het idee naar iets dat vermarktbaar is. Essentieel daarbij is de sterke samenwerking tussen R&D en marketing, maar in uitbreiding ook andere disciplines.  Developers lopen tegen enkele beperkingen waar ze rekening moeten met houden:

•  Technologisch:  kennen we de technologie en weten we hoe deze te gebruiken om het nieuwe concept vorm te geven - eigen ontwikkeling of technologieabsorptie?
• Productiebeperkingen:  kunnen we het maken - make or buy?
• Marktbeperkingen:  Weten we hoe we het moeten verkopen - een technologie kan perspectieven open voor nieuwe markten, maar is er voldoende kennis om de noden van en het potentieel voor die markten goed in te schatten?
• Financiële beperkingen: hebben de we nodige middelen om het te ontwikkelen en in de markt te zetten
• De auteurs snijden vervolgens kort het klassieke stage-gate concept aan, al wordt het niet zo benoemd in het boek.
• Voor producten: concept -> tekeningen -> model -> prototype -> productietest -> afgewerkt product
• Voor diensten: concept -> dienstenconfiguratie -> demo -> real-life test -> finale dienst
  
  
  
        Minder algemeen bekend (wel gefundeness fressen bij productontwikkelaars) is het concept van ‘conjoint analysis’, een vorm van multi-criteria analyse, waarbij een groep testklanten verschillende alternatieven van een product of dienst wordt voorgelegd. Op basis van die feedback worden keuzes onderbouwd omtrent de trade-off tussen kernkarakteristieken van het product/dienst.

5)      De ‘Executors’ (uitvoerders) staan in voor de praktische roll-out van de innovatie. De eerste vraag die zich daarbij stelt is of de innovatie wordt gelanceerd binnen het bedrijf of erbuiten. Vooral bij erg disruptieve ideeën, met een lang traject en mogelijke veel interne weerstand (bv. kannibalisme op bestaande  business) wordt een idee beter  buiten het bedrijf uitgewerkt. Dat kan via een alliantie met een partner of via een nieuw bedrijf. Ideeën die binnen het bedrijf worden uitgewerkt worden best uitgewerkt door teamleden die niet opgeslorpt worden door operationele beslommeringen. Als je het mij vraagt: vrij lastig voor de gemiddelde kmo.  Belangrijk is dat de project manager bij innovatieprojecten over andere competenties moet beschikken dan een operationele projectenmanager. Wendbaarheid en creativiteit zijn competenties die bij innovatieprojecten veel sterker aan de orde zijn.  Executors moeten wel ook goed op de hoogte zijn van marketing.  Made to Stick van de gebroeders Heath is dan nooit ver weg (nvdr. een bronvermelding wordt hier even vergeten door de auteurs).

Ook binnen de marketing van innovaties is prototyping een belangrijke stap. Dat kan bv. gebeuren door een kleinschalige launch  in een stad of regio. Door te kiezen voor twee verschillende aanpakken in 2 vergelijkbare regio’s is zelfs een benchmarking tussen aanpakken mogelijk. Na lancering is een snelle opvolging nodig. Een handige tool daartoe is de ‘Purchase Funnel’ , de 4 stappen die een loyale klant doorloopt:

•  Bewustwording (Awareness)
•  Overweging (Consideration)
• Proberen (Trial)
• Herhaalde aankoop (Repeat).

Vertrekkende van 100% potentieel aan klanten is het erg interessant te weten uit marktonderzoek hoeveel van het potentieel in elk van die fasen overblijft. Dit bepaalt de verdere focus van de marketing: inzetten op verhogen merkbekendheid, sterker inzetten op positionering, inzetten op manieren om klant over de streep te trekken of op het beter invullen van de verwachtingen.

6)  De ‘Facilitators’ zorgen ervoor dat het innovatieproces blijft lopen, keuren investeringen goed, selecteren de beste opties en geven de finale ‘go’ voor een launch. De rol van facilitator kan ingevuld worden door verschillende personen naargelang de aard van de innovatie en naargelang het stadium waarin het innovatieproces zich bevindt.

3 types van facilitering zijn relevant naargelang het innovatieproces vordert:

• Assessment en selectie van ideeën en concepten: verschillende systemen van assessment zijn mogelijk waaronder

o  Subjectieve assessment waarbij teamleden idee scoren op enkele criteria, uiteindelijk resulterend in een topidee

o   Dit kan uitgebreid worden tot het ganse bedrijf waarbij mensen antwoorden op 2 vragen: zou je dit aankopen en hoe sterk voel je je aangetrokken tot het idee? Als dit proces voor enkele nieuwe producten/diensten wordt doorlopen, kan de voorspelbaarheid vrij correct ingeschat worden

o     Delphimethode: experten scoren het idee, anoniem en kwalitatief en kwantitatief. Daarna krijgen ze de bevindingen van andere experten te zien en mogen ze opnieuw scoren. De meningen groeien zo naar mekaar toe. De voorspelbaarheid van Delphi heeft een lage foutenmarge van 3 à 4 %.

• Innovatieproces uit het slop halen

o     Nominal Group Technique kan gebruikt worden als er binnen het team onenigheid is over de voortgang van het innovatieproces. Elk teamlid brengt anoniem ideeën aan. De facilitator stelt de ideeën voor waarbij teamleden input geven om de ideeën te verbeteren. Daarna gebeurt er een anonieme stemming om tot een ranking te komen.

o     6-denkhoeden van Edward de Bono

o     Philips 66 methodiek

o   Six Sigma toegepast op innovatieproces: het klinkt natuurlijk aantrekkelijk om de kans op succes bij innovatie op te drukken tot 99,9999…

•  Goedkeuring en allocatie van financiële middelen: de auteurs geven hier een resumé van de belangrijkste accountance methodieken

o   Kosten-baten analyse (payback)

o   Forecasting

o   Profit/loss rekening

o   ROI

o   Scenario analyse

Welke tool wordt gebruikt om te beslissen of een innovatieproject wordt verdergezet hangt sterk af van diegene die het proces evalueert (aandeelhouders, RvB, CEO, CIO, financieel directeur, werknemers…).

De auteurs nemen vervolgens even de tijd om te argumenteren waarom die A-F model zijn plaats in de innovatiemanagement literatuur verdient. Vooral het wat krampachtig afzetten tegenover het klassieke stage-gate model valt daarbij op. Clou is dat men afstapt van fasen en overstapt op rollen die in elke fase hun aandeel kunnen hebben.  Dit zou de samenwerking tussen de verschillende  mensen in het innovatietraject moeten bevorderen. De voorwaardelijke wijs in voorgaande zin geeft al enige indicatie over mijn appreciatie van dit betoog. Zeker in kleinere bedrijven is het verschil tussen mensen en afdelingen vaak zeer klein tot onbestaande. De rollen kunnen ook op diverse manieren interageren. Het hoeft dus niet noodzakelijk een lineair proces van A naar F te zijn.

Eigenlijk zou het boek hier best afgesloten worden. Het lijkt er evenwel op dat de auteurs kost was kost de 200 pagina’s wilden overschrijden, want er worden nog enkele bijkomende hoofdstukken gewijd aan het plannen van innovatie, het meten van de impact en het creëren van een innovatieve cultuur. Elementen als missie, innovatiedoelen, strategie, portfolio management en innovatie roadmap passeren daarbij zeer kort de revue.  Diverse meetmethodes worden opgelijst , onderverdeeld onder de noemer economisch (verkoop & winst uit nieuwe producten, verhogen marge door procesinnovaties, totale ROI op innovatiebudget), intensiteit  (aantal patenten, aantal innovatieprojecten, aantal merken, aantal ideeën per jaar, R&D budget), effectiviteit (succesratio bij nieuwe producten, time to market, gemiddelde investering per innovatieproject, …) en cultuur (percentage van werknemers dat ideeën formuleert, aantal ideeën per jaar per medewerker, percentage van tijd besteed aan innovatie,…). De meettechnieken worden evenwel niet in diepte besproken. Tussen 8 en 12 meetsystemen lijkt de beste praktijk te leveren.

Slotsom: Meest praktische element in het boek is dat het A tot F model toelaat om een innovatieproces bewust te designen. In een eerste dimensie worden de rollen toegekend. In een tweede stap worden per rol de te gebruiken tools gedefinieerd die zich vertalen in deliverables. Vervolgens wordt een maximale bezetting vastgelegd en de kosten die daarmee gepaard gaan.  Het boek geeft enkele voorbeelden van bedrijven die dit model al dan niet bewust gevolgd hebben. Alleen spijtig dat de KMO-voorbeelden fictief zijn…