Boekbespreking: Drive - The surprising truth about what motivates us - Dan Pink

Wat maakt dat ik gemotiveerd was om aan dit boek te maken? Het zou het uitgangspunt voor het boek zelf kunnen zijn. Menselijke motivatie wordt gestuurd door enkele drijfveren. Lang is gedacht dat primaire drijfveren en het creëren van een omgeving van belonen en straffen de belangrijkste sturende parameters waren bij motivatie. Experimenten van Harlow in de jaren ’50 en ’60 illustreerden al dat zelfs bij primaten een derde drijfveer aan de orde was, namelijk intrinsieke beloning: voldoening uit het voltooien van een taak.  In 1969 verrichte Edward Deci experimenten  met twee groepen mensen.  Elke groep moest een vergelijkbare puzzel  oplossen, zonder vergoeding. In het tweede experiment werd de tweede groep wel vergoed. In het derde experiment viel die vergoeding weg en het zal u mogelijk niet verrassen, maar de motivatie (gemeten als de tijd waarin de groep volhardde om de puzzel op te lossen)  van de tweede groep viel hiermee sterk terug, verder onder het niveau van de eerste groep die nooit vergoed werd.  Genoeg stof voor een boek moest Dan Pink gedacht hebben…

Een mens kan tegenwoordig geen boek meer lezen of de extensies 2.0 en 3.0 komen er in voor. Dat is in dit boek niet anders. Pink beschrijft eerst de methodiek van motivatie 2.0, ook wel motivatie volgens ‘wortel en zweep’ genoemd. Mensen wordt ingeschakeld als ‘resources’. Een betere beloning leidt tot een hogere output. Dit motivatiesysteem heeft zijn diensten bewezen in het begin van de 20^ste eeuw, het era van de industriële revolutie.  Het wordt echter minder en minder compatibel met enkele nieuwe organisatiestructuren, nieuwe denkpatronen en de wijze waarop we ons werk doen.

Open source en sociale bedrijven (‘not-only-for-profit’) zijn maar twee voorbeelden van organisatiestructuren die niet meer kunnen teren op zuivere extrinsieke beloningen. Waarom dragen mensen onbezoldigd bij tot het up to date houden van de Wikipedia of tot het ontwikkelen van een nieuwe open source code? Mogelijk is er een hefboom naar eigen professionele activiteiten, maar die alleen verklaart niet de motivatie waarmee ze dit werk op zich nemen.  De 3.0 mens denkt niet meer alleen in termen van maximaliseren van winst. Waarden zoals rechtvaardigheid, fair play en eerlijkheid spelen mee een rol. We evolueren meer van een Homo Economicus naar een Homo Economicus Maturus. De manier waarop we ons werk doen wijkt meer en meer af van Tayloriaanse gedachten. De klemtoon ligt niet langer alleen op wat en hoeveel , maar vooral ook op het hoe. De waarde van meer en meer mensen vertaalt zich in creativiteit en initiatief, eerder dan in het opvolgen van algoritmische werkinstructies.  

Pink geeft 7 redenen aan waarom motivatie 2.0 niet langer geschikt is:

1. Het doodt intrinsieke motivatie: de hoger vermelde experimenten van Harlow, die veelvuldig herhaald zijn onder verschillende omstandigheden en met verschillende leeftijden, bevestigen dit.
2. Het vermindert de performantie: de schrik om een beloning te verliezen kan eerder verlammend werken
3. Het kan creativiteit in de kiem smoren: als een beloning wacht, gaan mensen sneller op doel af en kiezen ze oplossingen die vaak minder valabel zijn.
4. Het kan goed gedrag verdringen: testen met het betalen van bloeddonoren tonen aan dat hun motivatie wegvalt als ze betaald worden.
5. Het moedigt onethisch gedrag aan: ooit van Enron gehoord?
6. Het wordt verslavend en je wil dus steeds meer: ooit van bonussystemen gehoord?
7. Het stimuleert korte-termijn denken: ooit gehoord van de bankencrisis?

Wil dat zeggen dat motivatie 2.0 in geen enkel geval waarde heeft? Toch niet, want bij routinematige handelingen kunnen beloningen wel degelijk aanzetten tot een hogere motivatie.  Vooral bij jobs waarbij zowel routine als creativiteit aan de orde zijn, moet echter duidelijk gemaakt worden waarom bij de routinetaken een beloningsstrategie wordt aangehouden. Je moet als het ware erkennen dat het een ‘vervelende’ taak is. Bewaak ook hier dat mensen toch zelf kunnen beslissen hoe ze de taak uitvoeren. In sommige andere gevallen kan een onverwachte beloning ook motivatie-verhogend zijn, maar ze moet dan wel onverwacht zijn.

In het boek snijdt Pink dan de drie kernelementen aan voor motivatie 3.0: autonomie, meesterschap en zingeving.

Autonomie op niveau van taken, timing, technieken en team: Pink geeft hier het voorbeeld van een bedrijf dat aan de slag ging met ROWE, Results Only Work Environment. Mensen worden betaald voor de resultaten die ze afleveren en niet voor het aantal uren die ze draaien. Over een lastige transitie voor vele bedrijven gesproken. Maar zelfs advocatenbureaus, toch gekenmerkt door een sterke focus op het factureren van zoveel mogelijk uren, zien in dat dergelijke benadering wreekt op de motivatie en perverse effecten creëert, namelijk een focus op het factureren van zoveel mogelijk uren ipv het oplossen van het probleem van de cliënten. Of neem callcenters: het verloop in personeel loopt bedraagt daar vaak tussen 50 en 100%. Geen opbeurende job uiteraard en vaak gekenmerkt door een sterke druk vanuit het management om telefoongesprekken zo snel mogelijk af te ronden. Neem dan een voorbeeld aan Zappos: operatoren krijgen daar na één week opleiding 2000 dollar als ze het bedrijf verlaten. Qua inspelen op motivatie 3.0 voor de blijvers kan dat tellen. De blijvers vullen de gesprekken naar eigen inschatting in: strikte scripts zijn hier dus uit den boze. Als dit lukt voor operatoren in een call centrum…Een nieuwe evolutie in deze sector is trouwens ‘home-based customer service’ waarbij bv. mindervaliden in een thuisomgeving perfect deze job kunnen invullen.

Een van de moeilijkste stappen in de verdere groei naar autonomie is op vlak de teamkeuze. In praktijk betekent dit dat teams sterker worden betrokken bij het kiezen van nieuwe medewerkers en bij het selecteren van nieuwe leidinggevenden.

Meesterschap (of altijd beter willen worden in iets dat je belangrijk vindt): Hoe komt het dat 50% van onze werknemers niet echt geëngageerd zijn en 20% zich zelfs volledig afzetten tegen hun werkgever? Of anders gezegd: waarom aanvaarden we dat slechts 30% van de werknemers zich sterk engageren voor hun bedrijf? Vraag is: hoe krijg je mensen in een ‘flow’ gedurende hun werk.  Die mentale status werd beschreven door Csikszentmihalyi en komt erop neer dat mensen naar een duidelijk doel streven en daarbij oog verliezen voor tijd, plaats en persoon.  Binnen Ericsson worden managers bv. aangezet om maandelijks overleg te hebben met medewerkers om hen te begeleiden op een pad naar ‘flow’ .  De essentie van flow is om medewerkers doelen te geven die ze kunnen bereiken (anders ontstaat angst), maar wel door gebruik te maken van al hun capaciteiten (om verveling te vermijden).  Een tweede tactiek om meer ‘flow’ te genereren is om taken soms te reframen. Zo bleken schoonmakers in ziekenhuizen veel meer geëngageerd te worden door gespreken met patiënten en door hier en daar de verpleegsters een hand toe te steken.

Om van flow naar meesterschap te gaan zijn bijkomende inzichten nodig:

• Meesterschap is een mindset: meesterschap vergt een openheid om te leren, eerder dan een idée-fixe dat intelligentie vastligt. Experimenten illustreren dat leerdoelen (bv. Frans kunnen spreken) eerder tot meesterschap en motivatie leiden dan performantiedoelen (bv. een A op Frans halen)
• De weg naar meesterschap doet  pijn
• De weg naar meesterschap is asymptotisch: alles kan beter, niet toevallig het het leidmotief van deze blog

Zingeving: zingeving is zowat de activatie-energie om te leven en dus ook voor motivatie. Het vertaalt zich via 3 domeinen: doelen, woorden en beleid.

• Doelen: in plaats van enkel over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te spreken in allerhande charters, ontstaan er bedrijven die er een echt doel van maken. Pink geeft het voorbeeld van TOMS dat per paar schoenen dat het verkoopt, één paar ter beschikking stelt van een kind in de ontwikkelingslanden. Dichter bij huis is trouwens Schoenen Torfs een voorbeeld van een bedrijf dat een deel van zijn winst investeert in maatschappelijke doelen, mooi beschreven in zijn boek ‘De ziel in een schoenendoos’.
• Woorden: Klassiek legt management veel  nadruk op woorden als efficiëntie, voordelen, waarde, superioriteit, focus en differentiatie. Voelt u uw enthousiasme al toenemen? Allicht niet.  Woorden zijn dus belangrijk. Ze kunnen het verschil maken tussen zij-bedrijven  en wij-bedrijven, met in het laatste geval een volledige identificatie tussen werknemer en bedrijf.
• Beleid: de manier waarop woorden uiteindelijk worden omgezet in concrete doelen en resultaten is uiteraard kritisch. Vele organisaties maken de fout om ethisch ondernemen om te zetten in een soort check-list die moet behaald worden. Weg is de intrinsieke motivatie van medewerkers. In plaats van gewoon 10% van de winst weg te schenken aan een goed doel, kan het nog sterker zijn om die 10% te verdelen over medewerkers die ze kunnen besteden aan goede doelen die ze zelf belangrijk vinden.

Tot slot reikt Dan Pink in het boek een Toolkit aan voor motivatie 3.0 (ook wel type I genoemd voor intrinsieke motivatie, waar motivatie 2.0 staat voor type X).

• 9 strategieën om je motivatie te verhogen: 
• Testen van je flow kan je door op 40 random momenten (bv. random alarm in je smartphone) in een week neer te schrijven wat je aan het doen bent, met wie, waar en hoe je je daarbij voelt. 
• Als dat niet goed zit, denk dan eerst na over het grotere doel dat je beoogt. Hou wil je in één zin herinnerd worden? 
• Focus daarna dagelijks ook op kleine progressies dag voor dag: ‘wat heb je vandaag beter gedaan dan gisteren’.
• Neem een sabbatical
•  Evalueer jezelf regelmatig
• Laat je inspireren door anderen
• Oefenen, oefenen, oefenen,…
• Denk na over wat je ’s morgens doet opstaan en je ’s avonds wakker houdt
• Creëer een motivatieposter
  
• 9 strategieën om je organisatie te verbeteren
• Geef ROWE (Results Only Work Environment) een kans
• Installeer peer-to-peer evaluatiesystemen
• Organiseer anonieme autonomie-audits om de echte autonomie van medewerkers te meten op vlak van taken, timing, team en technieken
• Geef controle zoveel mogelijk op, bv. door mensen zelf doelen te laten stellen
• Vraag aan medewerkers om HET doel van het bedrijf neer te schrijven en voer discussie over de verschillen
• Check of medewerkers spreken over ‘zij’ of ‘wij’ als ze het over de organisatie hebben
• Vertaal de motivatie ook in het ontwerp van je website en je gebouw (zo open mogelijk)
•  Zorg ervoor dat teamleden van mekaar kunnen leren in afwezigheid van competitie
• Laat werknemers één dag werken aan dingen die ze zelf kiezen
  
• Compensatiesysteem: Pink stelt hier voorop dat de verloning fair moet zijn zodat ze geen issue meer wordt. Enerzijds stelt hij dat mensen die een vergelijkbare job uitoefenen een vergelijkbaar loon moeten krijgen, zowel binnen de firma, maar ook vergeleken met mensen buiten het bedrijf. Pretty fair, niet? Anderzijds kan het geen kwaad om je medewerkers iets meer te betalen dan gemiddeld in de sector. Zolang dat geen opwaartse druk creëert op de lonen bij anderen, inderdaad een sterke troef om goede medewerkers  aan te trekken en te houden.  Een motto dat Schoenen Torfs bijvoorbeeld ook hanteert. Tot slot is het essentieel om evaluatiecriteria voldoende breed te nemen: dus niet enkel focussen op verkoop in dit semester, maar ook op verkoop over enkele jaren, klantentevredenheid, relatie met collega’s,… Kwestie van gaming gedrag voor de bonus te vermijden.
  
• 9 strategieën om de motivatie van kinderen te verhogen: clou is niet om de intelligentie van kinderen te loven, maar wel de inspanningen om te leren. Anders gaan kinderen iedere uitdaging zien als een test van hun intelligentie, terwijl het juist moet uitdagen om iets bij te leren.

Tot slot van dit boek geeft Dan Pink nog 15 boeken mee die bijkomende inzichten bieden rond het topic motivatie en biedt hij een kort forum aan 6 business goeroes. Allicht om ze een plezier te doen. Vooral de brug naar de goeroes zijn overbodig als je het mij vraagt.

Kortom: Dan Pink brengt in dit boek een aantal inzichten samen onder de paraplu van Motivatie 3.0. Verwacht dus geen nieuwe theorieën over wat mensen motiveert. Het boek heeft vooral als verdienste dat het een structuur aanbrengt om als organisatie en individu bewust om te gaan met de onderliggende fundamenten van intrinsieke motivatie. Uiteraard is er in het domein van motivatie een groot gat tussen wat de sociologie en psychologie al lang weet en de dagelijkse praktijk in diverse organisaties.  De meeste leidinggevende hebben dan ook geen master gedaan in de gedragspsychologie. Dit boek zou dus verplichte literatuur moeten zijn in de opleiding van eenieder die een leidinggevende positie, zei het als ondernemer of als manager, in een bedrijf op zich neemt.

Bij het lezen van dit boek moest ik af en toe terug denken aan het boek Gung Ho! van Ken Blanchard. Die heeft het over drie pijlers om mensen te inspireren, vertaald in dierlijke metaforen. De drijfveer van de eekhoorn sluit aan bij de zingeving, de werkwijze van de bever bij meesterschap en de gave van de gans deels bij autonomie.  Of hoe ook in de managementliteratuur alles terugkomt…

Wat Seasick Steve ons leert over innovatie...

Een nummer op de radio gisteren deed me terugdenken aan het gezegende jaar 2007. Ik herinner me nog alsof het gisteren was. We waren afgezakt naar het Sportpaleis voor de jaarlijkse Humo's Pop Poll De Luxe. Het was een sterke versie, zoals meestal, maar eigenlijk herinner ik me niet erg veel meer van het programma. Uitgezonderd één iemand: Seasick Steve. Nog nooit van gehoord voor die avond. Toen hij opkwam dachten wij aan een grap zoals er wel meer de revue passeren op zo'n avond. Een oude vent met een grijze lange baard en een gitaar met 3 snaren. Het leek een parodie te worden op Roland. Gegniffel alom totdat hij zijn eerste song inzette...

Zelden een zaal zo enthousiast weten reageren, al moet ik toegeven dat ik forfait geef voor optredens waar dat enthousiasme ingeschreven is in het script van de show zelf. U kent dat: op de setlist staat dan tussen 2 nummers: 'waar zijn die handjes?'.  Niks van dat bij Seasick Steve. Hoe kan iemand met een ineengeknutselde 3-snarige gitaar (de three-string Trance Wonder), een omgekeerde kist die dient als percussie (de Mississipi Drum Machine) en soms zelfs een eensnarig instrument (de One-stringed Diddley Bow) zo'n massa in extase krijgen? En kunnen wij daar misschien iets uit leren? Wel, vier kernwoorden: authenticiteit, experience, storytelling en netwerking...die niet toevallig mekaar versterken...

• Authenticiteit: What you see is what you get. Seasick Steve, ondertussen 70, kent als geen ander de ware roots van de muziek die hij brengt. Zijn rauwe bluesstem doet echt terugdenken aan de pionierstijden van de blues. Doordat hij zijn instrumenten zelf maakt, leunt hij nog sterker aan bij de schaarste die de pioniersjaren van de blues kenmerkt. Authenticiteit creëert een enorm sterk vertrouwen in het product of de dienst die je naar de markt brengt. Misschien is het u ook al opgevallen dat Jeroen Meus in Dagelijkse Kost het woord Bomma regelmatig in de mond neemt...

• Experience: Voor alle duidelijkheid: niet het soort experience waarvoor de grote budgetten worden uitgetrokken en waarbij de kwaliteit van het vuurwerk eerder fungeert als maskerade voor de eerder middelmatige muziek. Steve slaagt er juist in om zijn kernproduct perfect in te kapselen in een act die de beleving versterkt. Bij sommige innovaties lijkt de experience nog de enige Unique Selling Proposition te zijn. Dat is zelden een goede strategie voor een duurzaam succes. De hypes wisselen mekaar alsmaar sneller af.

• Storytelling:  Het dient gezegd: Seasick Steve heeft wat dit betreft zijn verleden mee. Een mens moet soms wat 'geluk' hebben, al is dat in zijn context met een korrel zout te nemen. Sedert zijn 14de koos hij voor een zwerversbestaan waarbij hij diverse banen combineerde met een leven als straatmuzikant. Pas in 2006 brak hij door na een optreden bij Jools Holland. Hij heeft dus nogal wat bagage om uit te putten om zijn muzikale act te doorspekken met sappige verhalen. Klanten horen graag verhalen. En wat nogal eens vergeten wordt: van hero to zero doet het al lang goed en dat zal zo nog wel even blijven. Het kan dus geen kwaad om in dat verhaal ook aandacht te hebben voor de overwonnen moeilijkheden bij het succesvol maken van je innovatie.

• Netwerking:  Authenticiteit moet niet conflicteren met het samenwerken met partijen die een goed kanaal bieden voor nieuwe doelgroepen. In 2011 deed hij bv. optredens met Dave Grohl van Foo Fighters en op Werchter met John Paul Jones van Led Zeppelin. Je innovatie koppelen met andere producten en diensten biedt vaak nieuwe kansen.

Nu, ik zou Seasick Steve tekort doen als ik zijn succes herleid tot deze 4 succesfactoren. Misschien zie jij er nog andere? In elk geval is er natuurlijk een 5de: hij maakt ook 'gewoon' goede muziek...

De clou is niet de innovatie, maar hoe je ze gebruikt...

Ik bekeek enige tijd terug een TEDx video waarin Malcolm Gladwell op zijn onnavolgbare wijze het verhaal vertelt van de Norden Bomsight. De van Nederlandse origine Carl Norden lag aan de basis van de ontwikkeling van dit geleidingssysteem om bommen nauwkeuriger te droppen. Norden, overtuigd Christen, wilde zo vermijden dat tijdens oorlogen onnodig slachtoffers zouden vallen. Uiteindelijk bleek evenwel de werking van het toestel onder reële gevechtscondities niet echt te resulteren in hogere efficiënties van bombardementen. Niet dat het toestel niet werkte, maar de piloten waren onvoldoende geschoold om onder moeilijke condities het toestel correct in te stellen. Dit brengt Gladwell tot het statement dat het er niet om draait hoe nauwkeurig de bommen zijn, maar wel hoe je de bommen gebruikt en of je hoe dan ook wel bommen moet gebruiken.

Deze video kwam me terug voor ogen toen ik recent een bedrijfsleider sprak die zei dat innovatie niks voor zijn klein bedrijf was gezien hij niet over de nodige middelen beschikte om grensverleggende producten in zijn sector te ontwikkelen. Het is niet de eerste keer dat ik iets dergelijks opvang en het zal niet de laatste keer zijn. Het zal u allicht ook niet ontgaan dat innovatie nog te vaak wordt verengd tot technische innovaties en/of productinnovatie, niet alleen in de goegemeente, maar ook bij diverse ondernemers. En dus focussen ze zich maar volledig op het zo efficiënt mogelijk maken van de productie. Als zo'n Operational Excellence echt innovatief is, nog niet zo slechte strategie, maar de gevallen waarin er zo een verschil wordt gemaakt met concurrenten worden alsmaar schaarser.

Het moet zijn dat Treacy en Wiersema hun marketing slecht hebben verzorgd, want hun 3 waardestrategieën zijn vaak nog onbekend. Geen man overboord dus als die namen u onbekend in de oren klinken. Tenminste als u bij het lezen van bovenstaande al spontaan hebt uitgeroepen: 'en innoveren via Customer Intimacy dan!' Dat is effectief de derde waardestrategie, naast productleiderschap en operationele excellentie.

Gladwell geeft in zijn TEDx presentatie een tweede voorbeeld van het Norden Bomlight effect. De Drones die in Afghanistan worden gebruikt, hebben een rendement (target to kill) van 95%, maar ze creëren alleen maar meer geweld en aanslagen allerhande. De superieure technologie resulteert dus niet in geschikte oplossingen. De kernfactor voor de 3de waardestrategie van Treacy en Wiersema zijn juist oplossingen voor het bredere probleem van de klant.  Technologie is daarbij veelal ondergeschikt in dit kader. Of om het op zijn Gladwell's te zeggen: het gaat het er niet om de meest nauwkeurige technologie te hebben, maar wel om te weten hoe en wanneer je die best gebruikt.  Oplossingen vragen een goed inzicht in individuele noden en dus een organisatie die zich zeer flexibel kan instellen op die noden. De term 'vloeibare organisatie' of 'wendbaarheid (agility)' zijn de nieuwe buzzwoorden in deze context.

Erg cynisch is dat de Norden Bomsight gebruikt werd in de Enola Gay bij het afwerpen van de eerste atoombom. Die landde zo'n 250 meter naast het doel. Weer een bewijs dat dit puik stukje technologie geen geschikte oplossing bood aan de gebruikers. Alsof dat belangrijk was gezien de desastreuze kracht van de atoombom...

Wat maakt dat uw bedrijfscultuur innovatie ondersteunt?

Recent publiceert Booz&Co haar jaarlijkse Global Innovation 1000 studie. Ik ben blij om vast te stellen dat de studie duidelijk aantoont dat grote uitgaven in R&D niet garant staan voor succesvolle innovatieresultaten. Dat blijft immers een misverstand. Enige tijd terug las ik nog een artikel in De Tijd waarin UCB als grootste innovator werd benoemd op basis van het jaarlijkse R&D budget. Alsof veel input garant staat voor veel output. Op zich geen onverwachte denkfout in een maatschappij die decennia gedomineerd is door het streven naar meer capaciteit (economies of scale). Meer machines leveren meer output en dus groei. Veel farmaceutische bedrijven kunnen ondertussen bevestigen dat die economische wetmatigheid lang niet altijd opgaat in het innovatielandschap.

Hoe maken bedrijven dan wel het verschil als het op innovatiekracht aankomt? Factoren genoeg die in elk geval een rol kunnen spelen zijn: een sterke ondernemingstrategie, een innovatiestrategie met duidelijk focus, inzicht in klantennoden, talent, daadkracht bij het realiseren van innovaties... En toch moeten ze volgens de studie onderdoen voor de bedrijfscultuur en vooral dan hoe die bedrijfscultuur de (hopelijk) aanwezige innovatiestrategie ondersteunt. Amper de helft van de 600 ondervraagde bedrijven (wereldwijd, klein en groot) denkt dat dit het geval is. Uit mijn contacten met Vlaamse kmo's, durf ik te stellen dat we niet de uitzondering zijn die deze analyse bevestigt. Dit gegeven remt innovatie enorm en is dus echt wel een probleem. Maar daardoor gelukkig ook een opportuniteit voor verdere groei...

Hoe komt het dat bedrijven zoveel moeite hebben met het inbedden van een bedrijfscultuur die innovatie versterkt? Wel, ik stel de vraag af en toe al eens aan ondernemers zelf. En veelal volgt er dan een meer dan terechte wedervraag: 'en welke culturele aspecten zijn dat dan wel, die bijdragen tot een echte innovatiecultuur?'. Booz&Co vroegen het aan een select doelpubliek en ik wil u de belangrijkste elementen niet onthouden die innovatie inbedden in een bedrijfscultuur:

• een sterke identificatie van alle medewerkers met de klant en een volledige oriëntatie op de klantennoden en de klantenbeleving
• passie en fierheid voor de aangeboden producten en diensten
• respect voor technisch talent en kennis
• openheid voor ideeën van klanten, leveranciers, concurrenten, andere industrieën
• cultuur van samenwerking over alle grenzen (afdelingen, bedrijven, industrieën, regio's,...)
• verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen bijdrage in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten
• tolerantie voor fouten in het innovatieproces

Een fijne checklist om je eigen bedrijfscultuur eens op af te toetsen, lijkt me. Maar hou er rekening mee dat een bedrijfscultuur niet het afwerken van een checklist is. De accenten die je zelf legt in je bedrijf moeten matchen met de innovatiestrategie waarvoor je bedrijf opteert.  Booz&Co maakt een onderscheid tussen 3 hoofdstrategieën. Bedrijven  die succesvol zijn met het toepassen van 1 van de 3, delen allen de eerste twee culturele elementen uit de bovenstaande lijst. Maar naargelang de strategie differentiëren ze zich in het derde accent in de bedrijfscultuur:

• Market Readers leggen hun focus op 'incrementele' (stap voor stap) innovaties door zeer gericht klanten en concurrenten op te volgen. Vaak zijn het dus 'fast followers' die snel inspelen op wijzigingen in de markt, maar zelf niet als voortrekker fungeren. Een kritische cultuurfactor in dat geval is de openheid voor nieuwe ideeën van klanten, binnen andere industrieën en vooral ook van concurrenten. Iedereen staat op scherp om een nieuw product/dienst van bv. een concurrent zo snel mogelijk verbeterd in de markt te zetten.
• Technology Drivers focussen veel op R&D om nieuwe technieken te ontwikkelen die tegemoet komen aan oningevulde klantennoden. De bedrijfscultuur kenmerkt zich door een sterk respect voor technische kennis en talent.
• Need Seekers betrekken bestaande en nieuwe klanten om onuitgesproken noden te vertalen naar nieuwe producten en diensten, die ze samen met die klanten ontwikkelen om ze dan als eerste op de markt te brengen. Binnen de bedrijfscultuur uit dit zich door een sterke samenwerking over alle grenzen heen.

De drie strategieën en ondersteunende innovatieculturen zijn uiteraard waardevol, hoewel binnen de huidige economie de 'Need Seekers' er het beste in slagen om door innovatie hun meerwaarde en groei te verstevigen. Wat de 3 innovatiestrategieën delen is dat ze geen kans op succes maken zonder dat ze gedragen worden door de bedrijfscultuur. "Results are generated by conditions. Don’t expect changes in the results if you haven’t changed the conditions"

Wat is de gloeilamp van uw sector?

Vraag 10 mensen wie de uitvinder is van de gloeilamp en allicht (hopelijk) zullen er 8 herinneren dat dit Edison is.  Zo is het ons (mij alvast) ooit geleerd. Nochtans klopt dat niet helemaal. Edison slaagde er in 1879 effectief voor het eerst in om een gloeilamp met koolvezel voor het eerst te doen branden. Hij nam er ook een octrooi op. Maar hij was niet de bedenker. In 1854 had een Amerikaanse immigrant van Duitse origine, Heinrich Göbel, al het concept van een gloeilamp beschreven. Slechts één probleem: in die tijd was er nog geen elektriciteit voorhanden om de lamp te laten branden. Edison zag 25 jaar later in dat de tijd wel rijp was om dit idee te commercialiseren. Mooi voorbeeld van het verschil tussen een uitvinder en een innovator. Edison was trouwens zijn tijd ver vooruit, want hij verbeterde wel meer bestaande uitvindingen om ze vervolgens te octrooieren en om te zetten tot een commercieel succes. Dat doet me trouwens denken aan de recent overleden Steve Jobs die in een interview aangaf dat "good artists copy, great artists steal".

Maar genoeg over grote artiesten... Waar het om draait is dat de gloeilamp vanaf 1 september 2012 niet meer mag geproduceerd noch ingevoerd worden in de EU. Bijna 130 jaar na Edison's eerste versie en na diverse incrementele innovaties op het product, nadert de gloeilamp het einde van haar carrière. Tot voor 3 jaar, toen de EU de beslissing nam, had niemand kunnen denken dat dit oerdegelijke product haar pensioen naderde. De klimaatverandering dacht er anders over. Haar licht gaat uit. Ons licht zal echter niet doven. Zoals wel meer het geval is, kan de wetgever als hij zijn best doet - door het scheppen van een regulerend kader - innovaties stimuleren. Ontwikkelingen in nieuwe lichttechnologie zitten momenteel op kruissnelheid.

Vraag is: what's next? Wat is met andere woorden de volgende gloeilamp? Vast staat immers dat macro-trends als klimaatverandering, maar bv. ook schaarste aan grondstoffen op termijn veel meer impact zullen hebben op ons economisch landschap dan de huidige financiële crisis. Al kost het moeite om in het heetst van de financiële beslommeringen, die maatschappelijke uitdaging voor ogen te houden.  Als consument zijn er in elk geval wel enkele zaken waarbij ik denk: moet dat nu echt? Ik koop bv. zelf nog altijd flessenwater, goed wetende dat kraantjeswater niet alleen veel goedkoper is,  maar kwalitatief vergelijkbaar is en de milieu-impact ervan lager is. En toch... Het stadsbestuur van Toronto besliste in 2008 om flessenwater gewoon te verbieden vanaf einde 2011. Recent werd dat verbod nog bekrachtigd.Wil dat zeggen dat bottelaars van drinkwater geen toekomst hebben? Integendeel. Het betekent wel dat ook zij moeten durven kijken naar nieuwe business modellen om het product water in de markt te zetten.

Volgende vraag is: wat is de gloeilamp van uw sector? De macrotrends beïnvloeden diverse sectoren, mogelijk ook de uwe. Nadenken over die impact is meteen nadenken over mogelijke innovatiekansen. En dat hoeft niet altijd te zijn met nieuwe technologische doorbraken. Het gebruiken van bestaande technologie in nieuwe concepten is vaak ook mogelijk. Wat drinkwater betreft, geeft het bedrijf Waterleau bv. het voorbeeld met het concept Water-on-the-Rocks. Lokale drinkwater productie, waarbij het water verrijkt kan worden met mineralen en bv. smaken. Zoiets is ook denkbaar met kraantjeswater als bron.

Een boek dat een goede methodiek aanreikt om na te denken over de impact van macro-trends op uw bedrijf is De Toekomstmakers van Derrick Gosselin en Bruno Tindemans. Een bespreking van dit boek vindt u hier. Nadenken over de toekomst geeft ons veelal een ongemakkelijk gevoel, zeker in onzekere tijden. Maar zoals een wijze schipper ooit zei: " You cannot discover new oceans unless you have the courage to lose sight of the shore".

Boekbespreking: De ziel zit in een schoenendoos - Wouter Torfs

Ik had nog maar net het boek ‘De ladder van leiderschap’ van Bart De Bondt achter de kiezen toen dit boek van Wouter Torfs, CEO van Schoenen Torfs in mijn handen kwam. Er lijken hogere machten aan het werk want het is het derde boek op rij waarin gepleit wordt voor een nieuw leiderschap dat zich niet enkel kenmerkt door de ratio, maar ook door het hart en de ziel. Hoe die ziel dan wel in een schoenendoos van Torfs kan zitten, prikkelde alvast mijn nieuwsgierigheid. En vertrokken was ik voor enkele uren leesplezier…

Het eerst hoofdstuk zet de trend van het boek. ‘Over bomma en Obama’. Schoenen Torfs streeft naar een combinatie van het bewaken van de diepste roots van het bedrijf enerzijds en het vertalen van die roots in inspirerend leiderschap anderzijds. Of zoals de auteur het zelf stelt: op alle uitdagingen ingaan met nieuwe instrumenten, maar met onze aloude waarden. De inhoud van het boek is vooral waardevol om de sterke visie achter Torfs te doorgronden. En die visie kent haar fundamenten in de historische roots, gekiemd na WO I. Na WO II verpersoonlijkt de tweede generatie een deel van de visie door een stevige driedimensionale constructie te vormen bestaande uit Karel (de durver), Herman (de denker) en Staf (de doener). De combinatie van die drie elementen is toch de basis voor elk bedrijf met groeiambities.

En er zijn trouwens nog een aantal rode draden doorheen de Torfs generaties:

•  Tijdige overdracht naar de volgende generatie
• Nauwe contact met de werkvloer, waarbij Wouter Torfs in zijn beginjaren één dag per week als ‘winkeljuffrouw’ fungeerde en ook nu nog regelmatig  de sfeer in de winkels en het contact met de klant opzoekt. Het nauwe contact met de werkvloer vertaalt zich ook in een sterke appreciatie van die werkvloer, ook financieel. Torfs’ personeelskost bedraagt dan ook beduidend hoger dan die van collega-retailers.
• Klantgerichtheid
• Respect voor realisaties van de vorige generaties, weliswaar met aandacht voor de veranderende tijdsgeest 

En die tijdsgeest resulteerde in 1995 in de opmaak van een eerste Middellange Termijn Planning, ondersteund door een SWOT-analyse en het duidelijker afbakenen van ieders verantwoordelijkheden binnen het managementteam.

Wouter Torfs slaagt ook mea culpa als het strategische keuzes betreft. Zo aarzelde Torfs einde jaren ’90 te lang om de standsrand en winkelcentra op te zoeken. Een sterke daling van de nettowinst was het gevolg.  Maar Torfs illustreert dat zelfs een later inzicht kan leiden tot succes. Vanaf 2000 werden veel winkel verplaatst naar de stadsrand en de omzetstijging liet niet lang op zich wachten. Torfs deelt met de lezer zijn 13 levenslessen inzake strategie:

1. Management is ‘de dingen goed doen’. Strategie is ‘de goede dingen doen’.
2. Stap uit de trendmolen om blinde vlekken te ontdekken en de dagelijkse routine opzij te zetten
3. Tellermanagement telt, met als doel eerder verhoging dan de omzet ipv verlaging van de kosten (noemermanagement)
4. Innoveren op gebied van klantenwaarden is je bedrijf een Blauwe Oceaan van mogelijkheden cadeau doen. De strategische keuzes van Torfs zoams de verhuis van de binnenstad naar de rand, de keuze voor meer sterke mode-merken, de focus op een doelgroep die 3 (vrouwelijke) generaties omvat, een missie gebaseerd op ‘people, planet, profit’ en een consequente synergie met een textielpartner
5. De juiste strategie begint bij het stellen van de juiste vragen
6. Leren te vergeten, vooral van vastgeroeste ideeën, vaak de oorzaak van blinde vlekken
7. Strategisch denken is meer dan klantgerichtheid. Hier valt het woord ‘community’. Klantvriendelijkheid evolueert zo naar klantenwaarden en winkelbeleving
8. Strategische keuzes zijn een stretch voor een bedrijf
9. Juiste strategische keuzes kunnen maar gemaakt worden als de juiste kerncompetenties in huis zijn. In een managementteam vullen denkers, voelers (buikgevoel), dromers, energizers, doeners en cijferaars mekaar aan.
10. Guerrillastrategie laat toe te leren door ‘trial and error’
11. Strategie is ‘aansluiting maken’ tussen strategische activiteiten
12. De kracht van authentiek en egoloos leiderschap
13. De slaagkracht van je strategie: uiteindelijk staat of valt alles met de communicatie. Naar mijn ervaring wringt hier bij veel KMO’s het schoentje. Er wordt veel aandacht geschonken aan het uitwerken van een strategie, maar amper moeite gedaan om die duidelijk te communiceren naar het ganse personeel. Bij Torfs werden hiertoe speciaal ‘droomworkshops’ met het personeel georganiseerd.  Op het einde van hoofdstuk 5 geeft Wouter Torfs een mooi voorbeeld van de kracht van storytelling in dit communicatieproces.

Voor het bepalen van de identiteit liet Torfs zich ondermeer leiden door het vierwindstrekenmodel van Jan-Pieter Van Lieshout. Een mooi beeld: elke windstreek staat symbool voor een karaktertrek van de organisatie:

• Noord à efficiëntie (cfr. Scandinavië)
• Oost à missie (cfr. Azië met spirituele traditie)
•  Zuid à emoties en passie (cfr. mediterrane landen)
• West à winst (cfr. kapitalistische landen)

Het ‘Consciousness (piramide) model’ van Richart Barrett is anderzijds een inspiratiebron voor het definiëren van de waarden, gebaseerd op de drie bekende principes:

• Het culturele kapitaal van een onderneming wordt het concurrentiële voordeel in de toekomst
• De transformatie van een organisatie begint bij de persoonlijke transformatie van haar leiders
• Meten is weten of je kan moeilijk managen wat jet niet kan meten

Het zal u niet verrassen dat Wouter Torfs veel aandacht heeft voor de medewerkers in haar missie, mooi samengevat door de titel ‘U & US’, zowel met impact op work/balance als op evenwicht tussen visie aangereikt door het bedrijf enerzijds en de autonomie van de medewerkers in ‘hun’ winkel anderzijds.  Ook ‘fun’ is in dit verhaal nooit ver weg en maakt deel uit van het ‘community gevoel’. En voor alle duidelijkheid: fun en commitment gaan hand in hand…

Een derde model dat Torfs aanreikt is de ‘U theory’, verfijnd door Otto Sharmer.  Dit model betrekt hart en ziel in het opmaken van de missie.

De ganse missie van Torfs vind je terug in het boek. Enkele kernwoorden versus de klantenstakeholder wil ik u niet onthouden: warm en oprecht voor zijn klanten, een ‘lovemark’, autthentieke langetermijnrelatie, winkelplezier, value for money…De sterkte missie wordt ondersteund door een getuigenis van een klant. Uiteraard is deze bijdrage in het boek weloverwogen gekozen, maar ze geeft aan hoe klantwaarden effectief hoog ingeschat worden.  

Als het over merken gaat, is Guillaume Van der  Stichelen duidelijk een inspirator met zijn game-name-fame-claimconcept. Torfs heeft echter al langer door dat ook employer branding een belangrijk aspect is, in aanvulling op het commerciële merk. Meer nog, ook sociale branding heeft binnen een missie met de 3 P’s zijn plaats. 

Het boek eindigt met een hoofdstuk over Corporate Governance, met veel aandacht voor de eigenheden van een familiebedrijf, inclusief overdracht.  Het belang van een zeer transparant familiecharter kan daarbij niet genoeg onderstreept worden.

Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor elke ondernemer, ook voor diegenen die niet actief zijn in een familiebedrijf. Sommige passages worden misschien iets te breed uitgesmeerd voor de lezer met minder tijd, sommige hebben een wat hogere instapdrempel als je bij het woord meditatie het koud  zweet krijgt.  Maar het boek heeft de verdienste om een eerlijke analyse te maken van 3 generaties Torfs.  Ik weet niet of het toeval is, maar in vier van de laatste vijf boeken die ik las (The soul of leadership, Marketing 3.0, De ladder van leiderschap en dit) delen de visie dat verdieping bij ondernemen via hart en ziel en aandacht voor waardes een van de meest succesvolle concurrentiefactoren wordt in de eerste helft van de 21^ste eeuw.

Als u dus uw voordeel wil doen met de huidige crisis in het economisch bestel …

De wetten van de econometrie toegepast op innovatie...

Een tiental jaar geleden had ik het genoegen, binnen een 2-jaars programma rond bedrijfsmanagement aan de Universiteit Hasselt, les te krijgen van professor Desayere. Ik heb zelden een prof gehad die zo recht voor de raap was. Misschien was het gegeven dat hij dicht tegen zijn emiraat zat, daar niet vreemd aan. In elk geval bewandelden we tijdens zijn lessen wel eens de brug tussen economie en politiek. Even voor alle duidelijkheid voor zij die zich nooit over een cursus Econometrie hebben gebogen: het is de discipline binnen de economie waarin relaties tussen economische grootheden worden bestudeerd. Eigenlijk is het vooral een vorm van economisch modelleren, waarbij wiskunde, waarschijnlijkheidsrekenen en statistiek nooit ver weg zijn om nog maar te zwijgen van allerhande tijdreeksen. Eén rode draad: de resultaten zijn altijd aan onzekerheid onderhevig. De meeste econometrische modellen waren geen lang leven beschoren in mijn neuronennetwerk, maar één uitspraak van Professor Desaeyere is me wel goed bijgebleven. "Politieke keuzes kunnen nooit optimaal zijn gezien ze resulteren uit een stelsel met geen vrijheidsgraden."

U herinnert zich allicht nog wel uit het secundair onderwijs dat een stelsel van vergelijkingen meerdere oplossingen, juist één of geen oplossing heeft. In het eerste geval zijn er vrijheidsgraden (minstens één), in het tweede (cosistent systeem) en derde geval (incosistent systeem) geen. Een politieke onderhandeling vergeleek hij met een stelsel vergelijkingen dat moet geoptimaliseerd worden. Bij de aanvang van de onderhandelingen zijn er vrijheidsgraden en is een optimale oplossing mogelijk. Maar dan beginnen de onderhandelende partijen elk restricties (eisen) op te leggen, waardoor het aantal vrijheidsgraden snel daalt. Uiteindelijk komen ze best case tot een situatie waarin nog slechts één oplossing mogelijk is, die echter verre van optimaal is. Worst case eisen alle partijen apart teveel en ontstaat een inconsistent systeem (dilemma). Het zal u dus niet verrassen dat juist in deze woelige politieke tijden de uitspraken van Professor Desayere me terug te binnen sprongen.

Tot hier even de opfrissing over het oplossen van stelsels van vergelijkingen. Tijd voor de brug naar innovatie. Ook de kwaliteit van de beslissingsprocessen in bedrijven is gevoelig aan het aantal vrijheidsgraden. Zeker als het beslissingen over innovatie betreft. De onzekerheid op het resultaat van de beslissingen is dan net zoals in de econometrie immers een zekerheid. Innovaties starten vaak vanuit een goed idee, misschien zelfs meerdere ideeën. In elk geval is het aantal vrijheidsgraden in het begin van het traject enorm groot. De kans op een optimale oplossing is dus gevrijwaard. En dan begint de interne onderhandeling: de productie-afdeling wil het nieuwe product maken op de bestaande machine, marketing wil dat het past in die hippe verpakking, aankoop wil enkel grondstoffen van die huisleverancier, verkoop wil het enkel verkopen in duo met een bestaand product dat momenteel ondermaats scoort,...

Ziet u ook de vrijheidsgraden smelten als sneeuw voor de zon? Best case komt er uiteindelijk een product op de markt dat tegemoet komt aan alle interne eisen, maar al lang niet meer optimaal inspeelt op de verwachtingen van de klant. Worst case strandt het project, overladen door restricties die de ontwikkeling gewoon onmogelijk maken.

Denk dus aan Professor Desaeyere als u een nieuw innovatietraject opstart en zorg voor de nodige vrijheidsgraden...

Wat Baumol's disease ons leert over nood tot innovatie in diensten...

William Baumol is een Amerikaanse economist die vooral bekend is voor zijn theorieën omtrent 'contestable markets', markten gekend door een lage intrededrempel die zich meestal kenmerken door een sterke prijsconcurrentie. Het zou op zich het uitgangspunt kunnen zijn voor een brug naar innovatie, misschien voor een andere keer. Diezelfde economist heeft echter een effect naar zich genoemd gekregen: het Baumol's effect of ook wel eens Baumols's disease genoemd. Ze beschrijft dat het aandeel van de tertiaire en vooral ook quartaire sector in de globale personeelskost van een regio automatisch stijgt omdat die sector niet dezelfde productiviteitsstijging kent als de primaire en secundaire sectoren. Wat de quartaire sector betreft, speelt de wet alvast mee in de huidige discussies over de economische impasse waarin West-Europa zich bevindt.

De volgende vraag dringt zich op: is het Baumol's disease een dogma of zijn er wel degelijk mogelijkheden om de effecten van de wet te doorbreken? Zijn we met andere woorden in staat om in de meer en meer op diensten georiënteerde Westerse economie door innovatie ook op vlak van diensten een sterke productiviteitsverhoging te realiseren?

Zeker wel, lijkt me. Een combinatie van economies of scale en scope biedt perspectieven om de productiviteit in dienstenomgevingen sterk te verhogen. Schaaleffecten kunnen ook in dienstenomgevingen een hefboom zijn naar hogere productiviteit. Op vlak van informatisering is dit duidelijk: meer diensten vanuit een zelfde ICT infrastructuur verlaagt sterk de total cost of ownership. Onnodig te zeggen dat de overheid nog een weg af te leggen heeft om die schaaleffecten maximaal te benutten. Maar ook kmo's kunnen hun voordeel doen met het sharen van ICT structuur. Het woord 'Cloud' is u allicht niet vreemd. Een andere vorm van schaaleffect resulteert uit het delen van klanteninfomatie met partnerbedrijven: informatie over aankoopgedrag van klanten, over nieuwe noden van klanten...hoe meer informatie, hoe beter u met nieuwe diensten kan inspelen op nieuwe noden.

Economies of scope verhogen bijvoorbeeld de productiviteit van salesprocessen in een dienstenomgeving. Meer aanbod per klant zorgt ervoor dat uw marginale saleskosten kunnen dalen. Met wat goede wil kan je de Staatshervorming zien als een drang naar meer Economies of Scope op niveau van de Gewesten.

Maar zijn er geen beperkingen? Kan je quartaire sectoren als zorg en onderwijs wel op een traject van hogere productiviteit zetten? In de zorgsector worden op dit moment alvast proefprojecten gelanceerd om veel meer zorg te verankeren in de thuisomgeving. Meer en meer technologie is voorradig, maar de transitie vergt natuurlijk ook een maatschappelijke gedragenheid. Is het denkbaar dat het onderwijs dezelfde richting uitgaat? De eerste proefballon, noodgedwongen opgelaten door de KULeuven gezien de overvolle auditoria, was alvast nog geen voltreffer.

Kortom: Baumol zijn theorie bijt zeker van zich af en zal ons de volgende jaren en decennia allicht nog wel parten spelen. Maar het hoeft geen betoog dat ook onze dienstensector resoluut voor innovatie moet kiezen om fundament te worden voor duurzame groei...

Boekbespreking: Open Services Innovation van Henry Chesbrough

Het moet ondertussen al enige jaren geleden zijn dat ik het boek ‘Open Innovation’ van Henry Chesbrough ter hand nam. Ik resideerde toen nog in een R&D omgeving waarin het ‘Not Invented Here’ syndroom op diverse domeinen nog de plak zwaaide.  In die zin was Chesbrough’s eerste boek een hart onder de riem dat het wel degelijk anders kon  of zelfs anders moest.  Ondertussen is duidelijk dat de Westerse economie in versneld tempo transformeert in een diensteneconomie. Of dit op lange termijn een gezonde basis blijft voor een groei-economie laten we hier in het midden. Misschien is het wel een non-discussie omdat producten en diensten veelal hand in hand gaan. In elk geval stelt zich de vraag hoe Open Innovatie in een dienstenomgeving effectief kan ingevuld worden. Dit boek is dus een logisch vervolg op zijn eerste bestseller.

Nood tot diensteninnovatie

Laat één ding duidelijk zijn: de huidige economische crisis is een systeemcrisis. Chesbrough spreekt in dit verband over de ‘commodity trap’. 

• Kennis over fabricage en businessprocessen is globaal verspreid. Als iedereen met dezelfde kennis produceert, is het lastig om competitief te blijven. Prijs wordt zo immers de enige concurrentiefactor. De productie van goederen verplaatst zich daardoor naar lageloongebieden.
• Anderzijds is de levenscyclus van producten alsmaar korter. De nood aan continue vernieuwing neemt dus toe.

Die ‘commodity trap’ noopt ook de maak-industrie om de business te bekijken vanuit een dienstenperspectief. Apple is op dat vlak een dankbaar voorbeeld omdat het bedrijf een mooi voorbeeld is van hoe producten kunnen evolueren naar platformen gevuld met diensten.

Een van de vaak onderschatte moeilijkheden bij de switch tussen een product georiënteerd business model naar een op diensten georiënteerd model is de sales. Verkopers zijn gewend om producten te verkopen en koppelen daaraan automatisch een deel gratis diensten (servicepakket). In een dienstenmodel moeten die diensten apart gevaloriseerd worden. Diensten zijn veelal ‘ontastbaar’ en de verkoop van diensten vraagt dus een andere expertise.

Transitie naar diensteninnovatie

Chesbrough reikt vervolgens een kader aan om de transitie te maken naar een Open Diensten Organisatie:

•  Draai eerst mentaal de knop om
• Nodig klanten uit om ‘beleving’ die ze zullen waarderen vorm te geven door co-creatie
• Streef naar een platform waar anderen mee kunnen aan bouwen: UPS neemt bv. het volledige logistieke departement over bij klanten en stuurt de dingen door op de meest efficiënte wijze (niet noodzakelijk via UPS). Een platform exploiteren is sterker dan een gewone dienst aanbieden. Chesbrough geeft een voorbeeld uit de voedingssector. Een bedrijf kan gewoon producten & ingrediënten aanbieden om mensen te laten koken (winkel), of het kan eten aanbieden (restaurant) of het kan een culinair platform creëren (bv. El Bulli heeft een platform gemaakt rond moleculair eten en valoriseert dat ook naar co-branding, bv. met Borges)
• Transformeer finaal ook het verdienmodel naar diensten

Evolueren naar een dienstenaanbod brengt met zich mee dat we afstappen van de klassieke waardeketen van Porter, die product georiënteerd was. Een dienstenwaardeketen komt in de plaats. De belangrijkste wijziging is dat er zowel in de inputs, in de processen als  in de outputs interactie kan zijn met klanten, leveranciers en derde partijen. Producten kopen we op specificaties, terwijl diensten veel minder tastbaar zijn. Dat laatste impliceert de nood aan het uitbouwen van inzichten in de exacte noden van de klanten.  De dienst kenmerkt zich door diverse ‘belevingsmomenten (experience points)’ die de klant evalueert. Een restaurantbezoek resulteert al snel in 11 sequentiële belevingsmomenten die elk op zich het totaalbeeld van de dienst positief of negatief kunnen beïnvloeden.

Als we spreken over diensteninnovatie komt ook de dualiteit van economies of scale versus economies of scope aan de oppervlakte.  Diensten worden vaak ondersteund door ICT infrastructuur en die is gevoelig aan schaaleffecten. Maar schaal speelt ook meer en meer op vlak van datamining. Een database met accurate en actuele data en kennis over klanten(noden) is veel geld waard. Amazon is daar een mooi voorbeeld van.  In tegenstelling tot bij fysische activa, stijgt het kennisactief door het gebruik ervan, een stijging die in principe onbeperkt is.  Economies of scope beogen het verminderen van de totale kost van klanten. Door een breder dienstenaanbod te voorzien, beperk je bv. de ‘zoekkosten’ naar die diensten.  Ook Amazon is het belang van economies of scope niet onbekend. Het biedt, via haar platform, producten aan van andere partners.  De filosofie achter dergelijke samenwerking is dat je van mogelijke concurrenten beter ‘happy followers’ maakt dan ‘threatening leaders’.

Maar hoe innoveer je een business model op basis van diensten?

• Een eerste mogelijkheid is om een investering van een klant om te zetten in een dienst, als de investering daardoor beter kan ingezet worden (bv. huur wagen versus verkoop wagen).
•  Een tweede optie is om een ander klantsegment of kanaal aan te boren (bv. verzekeringen via internet).
• Een derde mogelijkheid ontstaat door de waardeketen te herbekijken (bv. overnemen van logistiek proces van klant).
• Een ander verdienmodel koppelen aan het aanbod is een vierde optie (bv. gratis aanbod door advertentie-inkomsten).
• Een sterke variant daarop is om te streven naar een platform dat een kanaal creëert voor aanbod van derde partijen.

Hoewel diensten sterk klantgericht zijn, is standaardisatie geen vies woord in dienstenomgevingen. Ericsson schat bv. dat 75% van haar diensten bestaan uit off-the-shelf herbruikbare oplossingen. De clou is dus om een gestandaardiseerde back-end te combineren met een customised front-end.

Enkele Praktijkvoorbeelden

In het tweede deel van zijn boek snijdt Chesbrough praktijkvoorbeelden aan, zowel in grote als kleinere bedrijven.

GE Aviation heeft bv. ingezien dat de Long Tail van after-sales de kern van haar business model moest worden, eerder dan motoren verkopen.  Binnen het nieuwe model, power by the hour, verkoopt GE het product vliegtuigmotor als een dienst waarbij klanten betalen per uur gebruik in de lucht.

KLM zet meer en meer in op co-creatie door samen te werken met Young Innovative Companies die bv. instaan voor het uitbouwen van online communities, maar ook het uitwerken van nieuwe concepten vanuit een filosofie van reductie van Total Cost of Ownership. De co-creatie reikt ook tot klanten die zelf samenstellen welke diensten ze willen genieten tijdens de vlucht.

Een ander voorbeeld is Merril Lynch dat evolueerde van een bedrijf bestaande uit brokers (commissie per trade), over een bedrijf dat eigen fondsen aan de man bracht naar een bedrijf met financiële adviseurs (commissie ifv evolutie portefeuille klant). De customer intimicy bij dit laatste business model is beduidend hoger. De openheid ook, want de nood valt weg om eigen producten te pushen.  Tot daar de grote bedrijven…

En hoe zit het met kmo’s?

Met veel verwachting sneed ik hoofdstuk 7 in het boek aan dat focust op het toepassen van ‘open service innovation’ in kleine bedrijven.  Zij missen immers meestal de middelen om sterk in te zetten op economies of scale en scope. Toch meteen een tegenvaller, want Chesbrough is een Amerikaan en daar zien ze het groot. Klein betekent minder dan 1000 werknemers, wat bij ons niet meteen onder de noemer kmo te catalogeren valt.

Chesbrough maakt een indeling van kleine bedrijven naargelang de grootte van de markt die ze kunnen ambiëren en de schaal van hun onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Als beiden laag zijn, zoals vaak het geval is bij kmo’s, spreken we over een ‘niche business’. Als voorbeeld geeft hij een zeilschool. Streven naar one-stop-shop, het verhogen van de gebruiksgraad van infrastructuur en het samenbrengen van zeilers resulteren in het wijzigen van het business model van een opleidingscentrum naar een zeilclub.

Een lage R&D vereiste met een groot marktpotentieel resulteert in een ‘Breakout Business’.  Initiële kmo’s zoals Netflix, Facebook en Twitter slaagden erin om hun business model om te tunen naar nieuwe markten met een veel grotere impact dan de initiële markt.  Vaak is dat maar mogelijk door partnerrelaties uit te bouwen tot een echt waardennetwerk. Daar schuilt meteen het risico in: netwerk management is niet aan iedere kmo gegeven.

Een hoge mate van R&D voor een beperkte markt, resulteert in een ‘Specialist Service Business’.  Dienstenbedrijven in dit segment vullen een mismatch op tussen de vereiste schaal van R&D (investering) en de relatief beperkte marktgrootte. Een architectenbureau kan het zich allicht niet permitteren om te investeren in het ontwikkelen van software voor simulaties. Een kmo die deze nood erkent kan wel business bouwen op  dergelijke software. Het grootste risico in dit soort bedrijven is braindrain gezien medewerkers sterke relaties opbouwen met klanten.

‘Dominant Service Business’ kenmerkt zich door grote R&D investeringen met potentieel voor grote markten. Kleine bedrijven moeten zich hier vaak koppelen aan grotere spelers.

Hoewel Chesbrough zijn best doet om het concept van Open Service Innovation voor kmo’s te vertalen, is dit hoofdstuk helaas het minst gestoffeerde van het ganse boek.  De auteur probeert vooral te duiden dat kleine bedrijven sterktes en daardoor kansen hebben versus grote bedrijven. Ze zijn flexibeler, kunnen sneller ageren en kunnen vlotter omgaan met co-creatie. Daardoor stijgt ook de interesse van grote bedrijven in samenwerking met kmo’s. De kmo kan daarbij fungeren als ‘verkenner’ van nieuwe markten, specialist in nichemarkten of ze kunnen een nieuw platform van een groter bedrijf versterken. Maar het boek blijft toch wat op de vlakte hoe een klein bedrijf deze rol in de praktijk dan echt kan opnemen. Het is helaas een oud zeer in bestseller managementboeken dat ze  geschreven zijn door auteurs die vooral teren op ervaring vanuit grote bedrijven en ook Chesbrough ontsnapt er niet echt aan.

Een sleutel tot het succes van effectieve  Open Service Innovation is kennis opbouwen over je klanten in hun omgeving. Die laatste nuance is belangrijk. Klassiek worden klanten bevraagd of betrokken buiten hun leefomgeving (enquêtes, focus groepen, …).  Veel sterker is echter om ze te observeren in hun reële leefomgeving. Zo startte het Amerikaanse bedrijf Intuit een ‘follow me home’ campagne waarbij Intuit waarnemers met goedkeuring de klant volgen en observeren hoe een product wordt uitgepakt, geïnstalleerd en in gebruik genomen. Uit die vaststellingen worden nieuwe diensten afgeleid. Tegen zo’n fysische observatie staat natuurlijk een behoorlijke tijdsbesteding en dus kost. Gelukkig maakt het internet het mogelijk klanten goedkoper te observeren.

Het meest toepasselijke voorbeeld voor veel kmo’s is allicht dat van Asian Paint, een Indisch bedrijf dat ondertussen al sterk doorgegroeid is door verfproducten te verpakken in een dienst, nl. AsianPaint Home Solutions. De dienst omvat Expert Help tot het volledig uitwerken van projecten. Sterk is vooral dat dit bedrijf professionele schilders een geïnformatiseerde back-office aanbiedt waarmee ze zelf hun projecten kunnen beheren. Niet enkel geeft dit een sterke klantenbinding, maar het geeft ook verregaande inzichten op vlak van vereiste productiecapaciteit en klantentevredenheid.

Tot slot raakt Chesbrough in zijn boek nog een gevoelig, maar belangrijk punt aan: de nog te lage interesse van de academische wereld voor diensteninnovatie. Reden is dat gedurende 2 eeuwen de dominante logica van een product gebaseerde economie zich in alle geledingen (bedrijven, overheden, onderzoek) sterk genesteld heeft.  Dat heeft ook nog altijd sterke impact op bv. het subsidiebeleid, waarin diensteninnovatie te weinig ernstig worden genomen. Een analyse die vergelijkbaar is voor Europa, lijkt me.  

Slotsom: het is vrij logisch dat Henry Chesbrough na zijn bestseller ‘Open Innovation’ zijn vizier ook gericht heeft op het belang van de diensteninnovatie. Hij reikt in dit boek een aantal succesfactoren aan die elke ondernemer inzichten kan leveren hoe (Open) Diensteninnovatie de volgende decennia onze economische groei mee zal bepalen. En hoewel de start van het boek, een contact tussen Chesbrough en IBM, doet vrezen dat de inhoud zich weer toespitst op de multi-nationals van deze planeet, lijkt die vrees uiteindelijk ongegrond. Ook de KMO-ondernemer kan inspiratie en ideeën opdoen om zijn diensten in een meer open context te vernieuwen.

Het eerder beperkt aantal voorbeelden, zeker voor kmo’s, illustreert evenwel duidelijk dat deze ontwikkeling nog in haar kinderschoenen staat. Ondernemers die snel de impact van bv. platformdiensten begrijpen, kunnen er dus nog hun voordeel mee doen…

Johan Cruijff is een innovatiemanager

Dat Johan Cruijff verkozen is tot beste Europese voetballer van de 20ste eeuw, is u allicht wel bekend. Het is dan ook logisch dat een uitgebreide wikipedia-pagina zijn biografie en sportieve verwezenlijkingen uitvoerig beschrijft. Wie wel eens afstemt op een Nederlandse sportzender zal allicht ook al wel begrepen hebben dat Cruijff niet afkering is van een gevatte one-liner. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er ook een uitvoerige wikiquote-pagina bestaat waarin de meest pertinente one-liners staan samengevat. Blijkt dat er toch wat analogieën te trekken zijn tussen het voetbalspel en innovatie:

1) "Als wij de bal hebben, kunnen hun niet scoren"
In innovatieland is het aan de initiatiefnemers onder ons. Het zijn de trendsetters in een sector die het verschil maken.

2) "Je moet altijd zorgen dat je een doelpunt meer scoort als de tegenstander"
Innovatieve bedrijven slagen erin om steeds een stap voor te blijven op concurrenten. Door nauw contact met klanten detecteren ze snel nieuwe noden en ze vertalen die noden in nieuwe producten, diensten of extra emoties in het aanbod.

3) "Kijk, de bal moet minimaal tussen die 2 palen"
Bij het uitwerken van innovaties is het belangrijk om het doel goed voor ogen te houden. Creativiteit zonder valorisatie is waardevol in kunsten, maar waardeloos in bedrijven.

4) "In voetbal is het simpel: je bent op tijd of je bent te laat. Als je te laat bent, moet je zorgen dat je op tijd vertrekt."
Timing is uiterst belangrijk in innovatieprocessen. Te snel resulteert veelal in een mislukte marktintroductie, te laat evenzeer.

5) "Zonder de bal kun je niet winnen"
Innoveren zonder de vereiste middelen brengt weinig soelaas. Middelen kunnen betrekking hebben op kapitaal, maar evenzeer op competenties zoals creativiteit, leiderschap, project management...

6) "Om goed te voetballen, heb je goede voetballers nodig, maar een goede voetballer heeft bijna altijd het probleem van een gebrek aan rendement. Hij wil het altijd mooier doen dan strikt noodzakelijk."
Perfectionisten zijn niet per definitie de meest succesvolle innovatoren, wel integendeel. Innoveren vergt het lef om te experimenteren met concepten, producten, diensten en business modellen. Prototypes ontwikkelen en naar de markt brengen om feedback van klanten mee te nemen in de verdere ontwikkeling. Co-creatie vergt per definitie het zich openstellen voor externe invloeden.

7) "Je moet een gaatje voor je laten vallen en er dan zelf inlopen"
Innoverende bedrijven zoeken constant nieuwe opportuniteiten. Sommigen slagen er in om die zelf te creëren door in te spelen op latente noden bij klanten. Dit vergt een enorm sterke relatie met diverse functies (verkoop, aankoop, R&D, productie, logistiek,...) bij de klant. Beperk ze dus niet tot de klassieke relatie verkoper-aankoper.

8) "Wat heb je nou liever? Eén goed 11-tal of 11 goede 1-tallen?"
Innoveren is een teamsport. Vanaf de ideeëngeneratie tot de marktintroductie betrek je best een amalgaan van expertises in een innovatieteam. Sales, productie, verkoop, aankoop,...hebben allemaal een ander zicht op de nodige functionaliteit van een innovatie en op de waarde ervan.

9) "Elk nadeel heb z'n voordeel"
Innoveren is geen exacte wetenschap. De definitie van een ideaal innovatieproces bestaat dus niet. De meeste innovatiesuccessen worden na de feiten naarstig geanalyseerd en verklaard door zogenaamd voorspelbare modellen. Durven beslissen is dus aan de orde. Open staan voor fouten en er lessen uit trekken ook.

10) "Innoveren is simpel, maar simpel innoveren is moeilijk"
Veel van wat voorafging in deze Cuijffiaanse benadering van innovatie, is samen te vatten onder deze laatste quote. Innoveren is simpel, maar de verleiding is groot om het moeilijker voor te stellen dan het is. Akkoord, een systematische benadering is nuttig om innovatieprocessen effectiever te laten verlopen. Maar het start allemaal bij ondernemerschap: de durf en goesting om het anders aan te pakken, om in te spelen op die opportuniteit die je opvangt bij klanten en het vertalen van die opportuniteit in een uniek aanbod.

Misschien inspireren nog andere Cruijff-quotes u ook?

Wat bosduiven ons kunnen leren over innovatieve organisaties

Als je van Turnhout naar Merksplas rijdt in de Antwerpse Noorderkempen, passeer je bij Café De Bosduif. Erg origineel kan je die naam niet noemen. Elk zichzelf respecterend gehucht in Vlaanderen kende ooit wel een café waar menig duivenliefhebber regelmatig neerstreek. Hoewel het aantal duivenliefhebbers omgekeerd evenredig lijkt te evolueren in vergelijking met het geld dat voor duiven wordt neergeteld, zal je blik ook nu nog frequent een Café De Bosduif kruisen als je door Vlaanderen vliegt. Maar er is iets speciaal aan Café De Bosduif in Merksplas. Het is geen café voor duivenliefhebbers. Ik zou het niet geweten hebben, moest ik bij wat zoekwerk niet op de website van dit café gestoten zijn. Veel sfeer en ambiance, karaoke- en kaartavonden in dit café, maar bij mijn weten geen vergaderingen van de duivenbond. Het gegeven dat een volkscafé een eigen website heeft, is al een rariteit op zich en geeft al aan dat de uitbaatster van 't café van commerciële wanten weet.

Maar er is dus iets speciaal aan Café De Bosduif in Merksplas. Als ik daar met de wagen passeer - en dat gebeurt toch wel minstens een keer per maand - krioelt het op het dak altijd van de duiven. Ik ben iets te weinig ornitholoog om van ver te zien of het bosduiven zijn, maar het zou me zelfs niet verwonderen. Ik vraag mij dan af: waren er eerst de duiven of eerst het café? De levensduur van het café overtreft veruit die van de duiven, dus die vraag is snel beantwoord. Nader onderzoek was nodig. Enige tijd terug ben ik voor het café gestopt (zie foto) en merkte ik dat in het dak voorzieningen zijn getroffen zodat de duiven binnen kunnen. Zou er misschien een duivencafé op zolder zijn? In elk geval zijn de duiven hier erg in hun nopjes en lijken ze elke dag met goesting terug te komen. Meer nog, het worden er precies altijd maar meer.

Ik vind dit een prachtige metafoor voor het belang dat fans voor je bedrijf kunnen hebben. Zeker voor een bedrijf dat innovatief uit de hoek komt, zijn die fans een godsgeschenk om de marktintroductie te versnellen. En die fans kunnen zowel intern als extern (de duiven) zijn. De café-waardin creëert omstandigheden waarin haar merknaam enthousiast wordt uitgedragen door externe fans. Juist hun unisono boodschap versterkt haar merk en trekt nieuwe volgers aan.

Bij het succesvol introduceren van innovaties is de organisatie-identificatie van medewerkers met het bedrijf vaak een onderschatte factor. Sales managers, marketeers en andere kaderleden worden soms bedolven onder de commerciële opleidingen om het merk goed uit te dragen. Allemaal erg zinvol, maar beperkt in waarde als die werknemers niet overlopen van enthousiasme over het bedrijf zelf (eerder dan over het product!).  Bovendien zijn opleidingen helaas ontoereikend als de arbeider die het nieuwe product moet gaan installeren bij de klant verzucht dat volgens hem dit product toch wel erg onhandig is in onderhoud en dat ze het bij R&D nooit zullen begrijpen...

Alle opleidingsbudgetten ten spijt: globaal genomen loopt het juist in dergelijke contactmomenten met de klant fout. Een verstandige marketeer zei ooit "Half the money I spend on advertising is wasted: the trouble is I don't know which half". Eén ding is duidelijk: voldoende geld besteden aan het vormen van je interne en externe fans tot ambassadeurs van je bedrijf/merk, zit niet in die helft.

Nu is er wat Café De Bosduif betreft een kleine randbemerking te maken. Vraag is immers of de fans hier echt bijdragen tot een betere business? Geven die duiven wel een betrouwbare 'word of mouth'?   Het betreden van het café is trouwens allicht niet zonder risico's met die vliegende 'fanbase'.  Ik ben geneigd om er toch bevestigend op te antwoorden. Als ik vanuit Turnhout naar Hoogstraten rij, passeer ik vele café's. De meesten zijn gedoemd om onopgemerkt te blijven. Dankzij de enthousiaste duiven en de website (wie zei ook al weer dat communicatiekanalen mekaar versterken) trekt Café De Bosduif de aandacht, creëert het zelfs een 'merkbeleving'. Dat moet anderen ook opvallen. En inderdaad, de parking is er vaak mooi gevuld voor een café dat ligt aan een verbindingsweg tussen twee dorpskernen.

En hebt u zicht op wie uw bosduiven zijn?

De 7 hoofdzonden toegepast op innovatie...

In de 6de eeuw gaf paus Gregorius I de kick-off van wat we nu kennen als de 7 hoofdzonden. Die hoofdzonden liggen aan de basis van andere zonden. Moest u daar aan twijfelen: dat zijn er nogal wat. Niks zondigs is de mens vreemd. Het kan dus bijna niet anders of ze hebben ook impact op innovatieprocessen. Laat ons dat eens nader bekijken...


1) Hoogmoed
Vaak beschouwt men hoogmoed als de ergste zonde van de 7. Het verlangen om belangrijker te zijn dan anderen kan in essentie natuurlijk een drijvende kracht zijn om te innoveren. Maar het wijst op een sterke interne focus en vanuit innovatie-oogpunt is dat geen duurzame focus.  De motivatie voor motivatie is beter extern, i.e. een nog beter aanbod om onze klanten verder te helpen. Succes zal dan wel volgen. Hoogmoed kan ook betrekking hebben op zelfoverschatting. Bij innovatie uit zich dat soms in een te snelle marktintroductie zonder dat het product/dienst marktklaar is.

2) Hebzucht
Deze hoofdzonde is vaak een struikelblok bij open innovatie. Bedrijven willen wel samenwerken, maar liefst wel met behoud van alle rechten. Juridisch getouwtrek is het gevolg, zeker als er grotere bedrijven betrokken zijn. Gevolg: de samenwerking verzandt en wordt beëindigd. De rol van creativiteit in de fase van onderhandeling over de samenwerkingsmodaliteiten wordt veelal onderschat. De mogelijkheid van verschillende businessmodellen om te streven naar win-win's evenzeer.

3) Jaloezie

Gezonde jaloezie op concurrenten die met nieuwe producten of diensten succesvol zijn kan een trigger zijn om zelf in actie te komen. Minder gezond wordt het als de succesvolle concurrenten worden geviseerd. De woorden 'oneerlijke concurrentie' en 'verzieken van de markt' zijn dan nooit veraf. "The key to change is to let go of fear and jealousy". In het geval van de recente IKEA acties rond goedkope maaltijden kan je als sector beginnen protesteren, bij voorbaat een verloren strijd, of je creatief positioneren naar een ander segment zoals de restauranthouder op de foto.

4) Gulzigheid
Succesvol innoveren betekent keuzes maken. Zeker voor een kmo is het onmogelijk om op elke kans in te spelen. Sommige bedrijven zijn te gulzig en schieten op elk stuk wild dat passeert. De medewerkers weten dan niet meer welke richting eerst uit. Chaos in de organisatie is het gevolg. Gulzigheid kan verder ook slagen op ongeduld. Leidinggevenden zien innovatieprojecten soms als gewone operationele projecten. Helaas is innovatie geen exact voorspelbaar proces. Ruimte voor fouten en bijsturingen is dus nodig.

5) Gramschap
Woede kan in sommige gevallen een goede voedingsbodem zijn om creatief  uit de hoek te komen en dus dingen op te starten. Maar het is zelden een duurzame gids in het innovatietraject. Woede focust immers te sterk op diegene waartegen de woede gericht is. Gevolg is bv. dat men reageert op concurrenten met een nieuw aanbod door dat aanbod te kopiëren. Men onderscheidt zich dus niet, wat weinig kansen biedt om klanten (terug) te binden.

6) Traagheid
Typerend voor bedrijven die bruisen van de creatieve ideeën, maar er niet in slagen om die ideeën naar de markt te brengen. Rustige vadsigheid is zelden de goede brandstof in innovatieprocessen. Veel bedrijven zijn flexibel in operationele zaken, maar om een of andere reden slagen ze er niet in om die flexibiliteit te vertalen in innovatieprojecten.

7) Onkuisheid
In innovatie is weinig onkuis zolang alles gebeurt met respect voor medewerkers en betrokken partners. Voor vele bedrijven is het vreemd gaan met verschillende partners of experimenteren met nieuwe tools een troef om nieuwe ideeën en concepten snel naar de markt te kunnen brengen. Ook binnen interne innovatieteams gaan de verschillende functies best vreemd met mekaar om voldoende multi-disciplinariteit te garanderen.

Zonden hebben uiteraard allang niet meer de impact die ze enkele eeuwen terug hadden. Maar een ding blijft gelden: "Men are not punished for their sins, but by them". Dat geldt zeker bij innovatie.

Maar misschien vindt u dat er nog andere zonden zijn die relevant zijn in dit kader. Suggesties welkom...

Niets doen kan veel geld kosten

10 jaar terug heb ik mij twee jaar onderworpen aan een opleiding bedrijfsmanagement. Eigenlijk was dat een soort ontvlooiingscursus om na 5 jaar ingenieursstudies in contact te komen met het echte leven: de economie. Nu zal die stelling allicht bij nogal wat collega ingenieurs wat zure oprispingen veroorzaken. De discussie of een economie zonder technologie denkbaar is, parkeren we voor een andere gelegenheid. Zeker is dat technologie zonder economische valorisatie geen lang leven beschoren is.We wijken echter af... Waar ik naartoe wil is dat een begrip uit die opleiding bedrijfskunde me zeer sterk is bijgebleven: "sunk costs". In die theoretische uiteenzettingen drong het belang  ervan nog niet goed door. 'Gezonken kosten' zegt dan ook niet veel. Het lijken op het eerste gezicht wel kosten die te zwaar zijn om te dragen... Ondertussen is me maar al te duidelijk welke impact dit economische begrip heeft op innovatieprocessen.

Elke doorwinterde econoom weet natuurlijk dat het kosten betreft die al gemaakt zijn en niet meer ongedaan te maken zijn. Het is dus niet nodig en vaak zelfs onderstandig om rekening te houden met die kosten bij het nemen van operationele of zelfs strategische beslissingen. Nochtans gebeurt dat laatste veel. Meer dan u misschien denkt. Neem bv. een bedrijf dat geïnvesteerd heeft in een nieuwe machine. Twee jaar later komt er een machine op de markt die een beduidend hoger rendement heeft. In veel gevallen wordt dit allicht op gevloek onthaald, maar veel minder wordt rationeel beslist om die nieuwe machine aan te kopen en de oude versneld af te schrijven. Nochtans zou zo geld kunnen bespaard worden.

En die 'sunk costs' spelen ook mee als het gaat over prestaties van medewerkers. U hebt een medewerker aangeworven en geïnvesteerd in 1 jaar intensieve interne en externe opleiding. Na dat jaar komt u echter tot de conclusie dat de medewerker niet het rendement kan halen dat u voor ogen hebt. Hoeveel managers zullen in dat geval, aangemoedigd door de verrichte investeringen in betrokken persoon, toch maar doorzetten met de ijdele hoop dat het wel zal beteren? De realiteit is natuurlijk dat dit toch resulteert in een scheiding na enkele jaren doordat of werkgever of medewerker zelf niet langer kunnen aarden in de samenwerking. 

Maar wat betekent dit allemaal in het licht van innovatie? Wel, ook daar misleiden de 'sunk costs' vaak managers en ondernemers bij het nemen van belangrijke beslissingen. Talrijke 'sunk costs' ondersteunen de argumentatie om vooral niet te innoveren. Gemaakte kosten voor productieapparatuur, voor het creëren van verkoopskanalen, voor het opleiden van medewerkers,... zijn een zeer dankbaar argument om de status quo te bewaren. "Want we hebben nu die kosten gemaakt en willen daar eerst de vruchten van plukken...". Een perfect menselijke reactie, ze is me niet onbekend, maar enigszins irrationeel conform de inzichten in 'sunk costs'.

Nog zo'n veelgebruikt argument om niet te innoveren is: 'innoveren kost geld en we zijn niet zeker dat het ook geld opbrengt'. Hier spreekt de CFO, wiens gedachtegang zich vaak ook nestelt in het hoofd van andere managers. Niks mis mee trouwens, want een goede financiële controle hoort thuis in een innovatieve organisatie. Maar bizar dat de keerzijde van de medaille wordt vergeten. Niet kiezen voor de nodige veranderingen geeft evenmin garantie op opbrengsten. De inkomsten van vandaag kunnen morgen immers verdwijnen als sneeuw voor de zon.

Hoe komt het toch dat niets doen dan toch zo vaak wordt verkozen boven actief het lot in eigen handen nemen? Recent maakte ik kennis met het concept van 'omission bias' in de psychologische sociologie (voor meer info zie deze blogbijdrage). Kort gezegd komt het erop neer dat we eerder spijt hebben van nadelen als die het gevolg zijn van een actieve keuze. Dus verlies door niets te doen, bevalt ons beter dan verlies als gevolg van iets dat we bewust gedaan hebben. Our foolish brain...

Laat u echter vooral niet leiden door dit psychologische inzicht. Het is toch veel leuker om je lot in eigen handen te nemen dan om achterover te leunen en te denken dat alles blijft zoals het is. En denk eraan: ook (vooral) niets doen kan veel geld kosten...

Syndroom van Genovese kan innovatie nekken...

Recent nog las ik een krantenartikel van iemand die zijn zelfmoord aankondigde via zijn facebookpagina. Het aantal reacties op die post was enorm, de meeste natuurlijk met een ontradende of troostende boodschap. Maar niemand kwam op het idee om effectief hulp in te roepen of zelf hulp te gaan bieden. Het is een modern voorbeeld van het 'Syndroom van Genovese' of ook wel 'buitenstaandereffect' genoemd in de sociologie. Kort gezegd komt her erop neer dat individuen vaak geen hulp verlenen aan iemand in nood als er veel andere mensen aanwezig zijn. Of anders gezegd: des te meer mensen aanwezig zijn, des te minder beschouwen mensen het incident als een probleem en des te minder is er neiging om eigen verantwoordelijkheid op te nemen en initiatief te nemen.

Gaat er als u dat hoort geen belletje rinkelen als we dit sociologisch fenomeen toepassen op innovatieprocessen, vooral dan in het oppikken van nieuwe ideeën.  Niks gemakkelijker dan een oproep doen naar medewerkers of zelfs klanten om nieuwe ideeën aan te brengen. Het resultaat is een mailbox of database vol waardevolle en minder waardevolle ideeën.  En dan wordt het stil... Volk genoeg, dus iemand zal dit wel oppikken.

Sommige bedrijven gaan die stilstand tegen door iedere aanbrenger van een idee automatisch tot ideeënkampioen te promoveren, i.e. je mag ideeën aanbrengen, maar vereiste is dat je ze zelf wel uitwerkt. Dat lijkt op het eerste gezicht een valabele aanpak. De drempel om een idee aan te brengen verhoogt daardoor echter behoorlijk. Goede ideeën die rijzen uit het hoofd van creatieve medewerkers met een gebrek aan kennis om die ideeën concreet vorm te geven, blijven zo onder het maaiveld.

Misschien is een tussenoplossing niet slecht. Moedig mensen aan om zelf als ideeënkampioen op te treden. Per slot van rekening zijn zij in het begin allicht het meest enthousiast over het idee zelf. Maar voorzie de mogelijkheid dat collega's als ideeënkampioen kunnen optreden, als de creator niet zelf die stap wil zetten. Dat geeft alvast een mooie indicatie over het aanvaardingspotentieel binnen het bedrijf zelf. In elk geval voorzie je best in de beide gevallen een ideeëncoach, i.e. iemand uit het management die de ideeënkampioen kan ondersteunen waar dat nodig is.

Een goed ideeënmanagement bepaalt het echte innovatiesucces van een bedrijf. Ideeën zijn immers zoals konijnen: het begint met twee en als je er in slaagt om ze goed te verzorgen heb je er binnen de kortste keren een paar dozijn.

Wat zijn uw ervaringen met ideeënmanagement?