Wat de contacthypothese me leert over innovatie en maatschappelijke polarisatie...

We leven in een tijdperk waarin polarisatie het nieuwe normaal lijkt te worden. In de meest pejoratieve betekenis van het woord, moeten we die normaliteit vooral niet omarmen. Als maatschappelijke breuklijnen de standaard worden om standpunten in te nemen over om het even wat, komen we immers op een hellend vlak van groepsdenken waarbij elke vorm van kritisch denken en persoonlijke standpunten uitgesloten worden door grote groepen van mensen. Dat is een zichzelf versterkend proces van steeds meer afstotende polen. Sociale media die zich als echokamers laten gebruiken, versterken dat sterk. De meestal grootste groep die zich in het midden tussen de polen bevindt, ervaart een toenemende druk om partij te kiezen en haar neutraliteit achter zich te laten. Voorbeelden zijn momenteel legio: democraten versus republikeinen in de VS, pro-Israël versus pro-Palestina, pro- versus anti-vacciners, voor of tegen de zone 30 in de dorpskern,... Ook de komende gemeenteraadsverkiezingen ontsnappen niet aan een toenemend wij-zijn denken. 

Nochtans is polarisatie in z'n neutrale betekenis een concept dat nauw aansluit bij de basis van de wetenschap en de drie-eenheid van these, antithese en synthese. Ik doe een uitspraak, jij kan daar als reactie de negatie van poneren en samen komen we tot een synthese door de waarheden die in beide aanwezig zijn te verzoenen. Ik kan stellen dat Europa AI alle kansen moet bieden om innovatie niet te remmen. Jij kan stellen dat Europa het moet verbieden omdat het levens kan bedreigen. De synthese kan zijn dat AI alle kansen moet krijgen, mits voorzorgen worden ingebouwd dat het geen levens bedreigt.  Die synthese is weer een these op zich, met ruimte voor een antithese. Dat leidt dan finaal tot (de aanpassing van) een wet. Neem de AI act.  Is die ideaal? Voor de ondernemer die alle vrijheidsgraden wil zeker niet, want de wet beknot en leidt tot weer extra administratieve werklast. Voor de anti-AI activist die vreest dat AI tot het einde van de mensheid zal leiden ook niet. Polarisatie hoeft op deze manier echter geen zero sum game te zijn. 

Het is dit jaar 70 jaar geleden dat de Amerikaanse psycholoog Gordon Allport zijn boek 'The Nature of prejudice' uitbracht. Hij ging daarbij in tegen het toen gangbare idee dat contacten tussen verschillende soorten groepen leiden tot meer vooroordelen en conflicten. Allport beweerde op basis van verschillende studies uitgevoerd in verschillende landen net het tegenovergestelde, namelijk dat interpersoonlijk contact tussen groepen vooroordelen net kan verminderen. Op voorwaarde weliswaar dat er aan een aantal criteria voldaan wordt:

• De leden van de twee groepen hebben een gelijke status. 
• De leden van de twee groepen hebben gemeenschappelijke doelen.
• De leden van de twee groepen werken samen, ze hebben samen iets te realiseren. 
• Er is institutionele ondersteuning waarbij groepsleiders of andere gezagsdragers het contact tussen groepen ondersteunen. Er is dus nood aan bruggenbouwers en verbindende leiders die dit stuwen en dragen.

Er zijn een aantal redenen waarom dit contact vooroordelen kan verminderen:

• Vermindering van angst door vertrouwd te geraken met de andere groep
• Verhoging van empathie omdat het helpt dingen uit een ander perspectief te zien en vertrouwd te geraken met de gevoelens van de andere groep
• Afstappen van categoriseren, met meer nadruk op het individu in plaats van het lidmaatschap van een groep

Een mooi voorbeeld waarbij ingespeeld wordt op de contacthypothese zijn initiatieven waarbij alle inwoners van een buurt (ongeacht religie, gender, afkomst,...) samenwerken aan de verdere evolutie van hun buurt. Dit soort initiatieven tonen dat de burger zich nog wel betrokken kan voelen bij het beleid. 

Technologie en wetenschap is een thema dat ook steeds meer onderdeel wordt van polarisatie, in haar pejoratieve betekenis helaas. De felle discussie over het nut van het gebruik van mondmaskers en vaccinatie tijdens corona  maakte duidelijk dat wetenschappers in de maatschappelijke discussie zich ook bewust moeten zijn van het belang van contacten met andere groepen. Zoals de Franse literatuurcriticus Charles Sainte-Beuve in de 19de eeuw al schreef over de schrijver Alfred de Vigny; "Et Vigny, plus secret, comme en sa tour d'ivoire, avant midi rentrait" waarmee hij de basis legde voor een welbekend begrip: "de ivoren toren'".  Het Just Transition Mechanism (Leaving no on behind') dat de vorige Europese Commissie invoerde om iedereen mee te krijgen in de duurzame transitie, is in die zin een cruciale randvoorwaarde om die transitie niet te laten uitmonden in een spectrum van polarisaties. Met technologische innovaties rond  o.a. AI, mRNA, autonomous driving en brain computing interfaces zal het alleen maar belangrijker worden om bewust bruggen te leggen tussen groepen. Enkel dan is vooruitgangsoptimisme geen naïeve opvatting maar bouwt het op sterke fundamenten...

Wat het boek 'Markt onder vuur' van Hans Diels me leert over innovatie...

Moet het nog gezegd dat geopolitiek terug volop in de schijnwerpers staat? Sinds de coronaperiode komt het, al is het indirect, ook op de radar van burgers. Door berichtgeving in de pers, maar soms ook door lege schappen, bv. na de inval van Rusland in Oekraïne. Of die burger beseft welke machtsmechanismen daar achter schuil gaan is nog maar de vraag. Laat staan dat hij er meteen conclusies aan koppelt om zijn koopgedrag aan te passen. Een ondernemer die ik sprak, verzuchtte dat de meeste mensen in de verste verte niet meer beseffen hoe een economie in mekaar zit. Ik denk dat hij niet ver van de waarheid zit. We zijn de afgelopen decennia, sinds het vallen van het ijzeren gordijn, wat in slaap gewiegd door een periode van economische en politieke stabiliteit. Ik werd in dat gezegende jaar 1989 zelf 18 en heb dus daarvoor nog wat meegekregen van de koude oorlog en de onzekerheid die dat gaf. Wie later geboren is, denkt dat economische groei en politiek 2 verschillende werelden zijn of is ingeprent dat het eerste zorgt voor stabiliteit van het tweede. Dat het laatste niet altijd klopt heet de convergentie-illusie en is mee één van de uitgangspunten van dit boek waarin Hans Diels haarfijn analyseert welke impact politieke conflicten hebben en nog meer zullen hebben op de economie en dus bedrijven. Economische verstrengeling mag dan wel een drempel zijn voor fysieke oorlogsvoering, het is dat zeker niet tegen economische oorlogsvoering.  Het boek is een bron van interessante inzichten en data, geschreven door iemand die al lang geboeid is door het geopolitieke universum. Vraag die ik in mijn achterhoofd hield bij het lezen: welke impact gaat geopolitiek hebben op kleinere bedrijven en hoe hou je daar bij het inschatten van succeskansen voor innovaties rekening mee.

Hans Diels gaat terug tot het conflict tussen Sparta en Athene om te duiden dat een mogelijke verandering in machtsverhoudingen tussen een heersende grootmacht en de uitdager vaak tot een conflict leidt. Die verandering veroorzaakt bij de heersende macht immers een veiligheidsdilemma gestuwd door onzekerheid over de intenties en mogelijkheden van de uitdager(s). Waar het openbreken van het ijzeren gordijn economisch een periode van sterke globalisering en groei inzette, resulteerde het ook in een multipolaire wereld die alsmaar moeilijker te beheersen valt door een paar grootmachten. De opkomst van personalistische regimes versterkt de onzekerheid nog: ‘sterke’ leiders kunnen grotere risico’s nemen, want zijn geen verantwoording verschuldigd. Ze krijgen onvoldoende informatie doordat ze omringd zijn door ja-knikkers, ze zijn minder voorspelbaar en zijn niet vies van agressieve taal waarbij het moeilijker inschatten is of ze hun bedreigingen echt menen. De economische logica wijkt daarbij voor de geopolitieke: niet de absolute welvaart primeert, maar wel de machtsverhoudingen. Handelsbeleid wordt zo steeds meer een hulpmiddel om andere zaken door te drukken, niet in het minst nationale veiligheid.

Economische oorlogsvoering gebeurt trouwens niet noodzakelijk met officiële sancties. Steeds meer, en China lijkt daar een voorloper in, vertaalt het zich in informele maatregelen, niet zelden onder het mom van het beschermen van de eigen bevolking. Zo zette China in 2013 België op zijn plaats door de import van Belgische chocolade te verbieden omdat er toxische substanties in zouden gevonden zijn. Reden was een bezoek van de Dalai Lama aan België waarbij die officieel ontvangen werd door de premier. Voor China zijn dergelijke maatregelen een manier om lokaal groepen, in dit geval een bedrijfssector, aan te zetten om te protesteren tegen beleidskeuzes. De grootte van haar markt is daartoe een enorme hefboom. China kiest daarbij trouwens steeds voor producten waarbij het alternatieven heeft door eigen productie of productie in andere landen. De impact op de eigen bevolking moet minimaal zijn. Voor bedrijven actief in China is het vaak een verhaal van tussen 2 vuren zitten. Zo pasten de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen onder Chinese druk Taiwan als bestemming aan naar Taiwan-China met de dreiging om anders geweerd te worden uit het Chinese luchtruim. Waarna ze door de regering Trump onder druk werden gezet om niet toe te geven. Zo wordt geopolitiek in de directiekamer zeer concreet.

Dat de wereldeconomie sinds de doorgedreven globalisering in de vorige eeuw sterk afhankelijk is van internationale maritieme toeleveringsketens is geen geheim. Het werd pijnlijk duidelijk toen de Ever Given in 2021 6 dagen het Suezkanaal blokkeerde. Het belang van het Suez kanaal, de straat van Hormuz en de Bosporus was me bekend. Uit het boek leer ik dat er nog een paar andere knelpunten zijn zoals de straat van Malakka in Zuid-Oost-Azië en de Straat van Bab El-Mandeb tussen Jemen en Djibouti. Uit een onderzoek van KPMG zou blijken dat meer dan de helft van de procurement officers geen zicht heeft op hun eigen toeleveringsketen, al zeker niet voorbij hun directe leveranciers. Het is dan moeilijk om de impact van incidenten op het eigen bedrijf te voorspellen. Ik wist niet dat de oorlog in Oekraïne zou leiden tot lege schappen aan zonnebloemolie, maar als voedingsbedrijf heb je maar beter wel zicht op de origine van zo’n belangrijke grondstof.

De energietransitie, met een groeiend aandeel van hernieuwbare energie, verandert de machtsverhoudingen die fossiele energie creëerde. Het resulteert in een verminderde afhankelijkheid van veel landen door een eigen opgezette productie vanuit zon, wind en waterkracht. Dat neemt niet weg dat de markt voor technologie en grondstoffen om hernieuwbare energie op te wekken, even geopolitiek uitdagend wordt. China heeft sinds decennia een consequente strategie om zich in te kopen in strategische toeleveringsketens rond hernieuwbare energie. In de markt van fossiele brandstoffen controleren de 3 grootste producenten samen niet meer dan 10% van de globale productie. Als je kijkt naar kritische grondstoffen voor de productie van zonnepanelen, windmolen en batterijen ziet dat beeld er helemaal anders uit. China was lang de enige producent van zeldzame aardmetalen, met in 2010 nog 95% aandeel qua productie, een aandeel dat in 2019 wel terugviel tot 60%. Die metalen zijn niet alleen cruciaal bij hernieuwbare energietechnologie, maar ook in de productieketens van consumentenelektronica en bv. ook wapensystemen. Bijna 50 % van de lithium ontginning gebeurt in Australië en tot 30% in Chili. China levert omzeggens de helft aan Indium, terwijl Congo tot 70% van de cobalt ontginning doet. Het boek geeft inzicht in de verdeling van nog enkele andere kritische mineralen en wat voorbeelden hoe grondstoffennationalisme die toeleveringsketens snel kan destabiliseren.

China positioneert zich dus als de spil in het web van de toelevering van kritische mineralen. Niet enkel op vlak van mijnen, maar steeds meer ook op vlak van smelten, raffinage en de productie van componenten voor nieuwe toepassingen. Die positie komt niet uit de lucht gevallen. Al 7 decennia zit er een strategisch industrieel beleid achter om te hele toeleveringsketen te beheersen, wat startte met het Nationaal Vijfjarenplan voor de Zeldzame Aardmetalenindustrie van 1986. Op een moment dus waarop Europa zich nog volop laafde aan haar verslaving van fossiele brandstoffen en steeds meer afhankelijker werd van Chinese productie. Na 2000 begon China exportquota op te zetten om bedrijven naar China te lokken door ze prioritaire toegang tot deze schaarse grondstoffen te geven. Parallel zette het land een zwaar investeringsprogramma op in andere landen, waarbij Chinese bedrijven zich bv. inkochten in de cobaltontginning in Congo en nikkelontginning in Indonesië. De in de VS ontgonnen zeldzame aardmetalen worden geraffineerd door een Chinees bedrijf: dat zegt veel. Die volgehouden strategie heeft China incontournable gemaakt in de ganse toeleveringsketen. Het beheerst het grootste deel van de productie van componenten die nodig zijn voor batterijcellen: 70% van de kathodes, 85% van de anodes, 66% van de scheidingssystemen en 62% van de elektrolyten.  Ik wist dat China zich strategisch  zwaar inkocht, zeker op vlak van zonnecellen (90% van de polysilicon halfgeleiders zitten in Chinese productiesystemen), maar bij die cijfers moest ik toch even slikken. De EU produceert minder dan 1% van de mineralen die ze nodig heeft. Niet voor niks dat de Critical Raw Materials Act de toegang tot materialen als een strategisch veiligheidsvraagstuk ziet. Ze wil tegen 2030 10% van haar jaarlijkse consumptie zelf gaan mijnen, 40% verwerken en voor 15% van de vraag gerecycleerde materialen inzetten. De Green Deal ambieert tegen datzelfde jaar om 40% van de groene energie die nodig is te produceren binnen de EU.

Een interessant inzicht is het verschil in denken binnen een economische logica zoals de VS en een machtslogica zoals China. Een treffend voorbeeld is het heropenen van een mijn in de VS in 2012 voor kritische mineralen, waarop China haar productie sterk opdreef, de prijzen kelderden en de Amerikaanse mijn terug sloot omdat ze niet rendabel was. In een machtslogica zal zo’n mijn niet sluiten omdat er andere belangen spelen. Het spreekt voor zich dat een machtslogica veel makkelijker aan te houden is in een autocratische staatsstructuur. Amerika verloor haar leiderschap in de microchipsector, doordat het overtuigd was dat concurrentie tussen bedrijven dat marktleiderschap zou borgen, terwijl andere landen massaal bedrijven subsidieerden om dat leiderschap uit te hollen. Het is niet anders voor artificiële intelligentie, waarbij China al langer volop kiest voor implementatie en via die weg de wereldwijde leider wil worden. Het belangrijkste middel voor de VS om die Chinese ambitie te fnuiken is China de toegang te ontzeggen tot geavanceerde microchips. Dat ondervond Huawei dat op een paar jaar tijd haar smartphone business zag verdampen. ASML kan er ook over meepraten nu het haar machines niet meer aan China mag leveren. Het geeft Nederland kopzorgen, want China kan daar tegenmaatregelen op nemen. Dat 90% van de productie van de meest geavanceerde chips gebeurt door TSMC in Taiwan is dan weer een niet te onderschatten risicofactor voor het Westen. Dient het nog gezegd dat geopolitiek stratego op hoog niveau is.

Dat geopolitiek zich niet zal beperken tot de onderhandelingskamers van regeringen en directiekamers van multinationals, daar zijn al voorbeelden genoeg van. Een politieke crisis in Madagascar verhoogde enkele jaren terug op korte termijn de prijs van vanille, wat de lokale bakker ook voelde. De perenboeren werden dan weer het slachtoffer van geopolitiek toen Rusland als tegenreactie op Europese sancties de import van Europese land- en tuinbouwproducten verbood. Het kan dus geen kwaad om ook voor bestaande business, maar zeker ook bij het beogen van nieuwe markten door innovatie, een stresstest te doen door na te denken over enkele mogelijke scenario’s zoals een importtarief in je belangrijkste markt van 25%, een volledig importverbod in je belangrijkste exportmarkt of een vervijfvoudiging van de prijs van een essentiële grondstof voor je product.

Maar hoe kan je je als kmo concreet voorbereiden of toch minstens voldoende veerkracht inbouwen om in te spelen op geopolitieke evoluties. Hoe hou je er rekening mee in je (innovatie)strategie. Hans Diels deelt een aantal tips om hier bewuster mee om te gaan. Kernpunt is om stromen van geld en goederen in je toeleveringsketen in kaart proberen te brengen. Maak daarbij een selectie van kritische stromen die grote schade betekenen als ze onderbroken worden. Analyseer of er effectief een risico is op disruptie op die stromen en evalueer mogelijke maatregelen om die risico’s te verminderen. In se is dit wat je op microschaal ook doet met je leveranciers: welk zijn m’n leveranciers, welke zijn kritisch, wat als er één in faling gaat of niet meer kan leveren en welke alternatieven zijn er. Alleen is de analyse wel iets moeilijker als je een bedrijf als een geo-economisch netwerk ziet. Dat netwerk bestaat uit grondstoffen, intermediaire producten, distributiekantoren en markten die allemaal geconnecteerd zijn. Achterhalen hoe die keten in mekaar zit, is één ding. Daar een risicoanalyse op doen is nog iets anders. Eens die analyse gemaakt is, heb je bij te hoge risico’s 2 opties: de blootstelling verminderen of de impact ervan. Het eerste kan bv. door je terug te trekken uit een land. Hedging om je in te dekken tegen sterk stijgende grondstofprijzen is een voorbeeld van het tweede.

In het laatste hoofdstuk geeft Hans Diels nog een reflectie mee over hoe de EU best omgaat met dit nieuwe tijdperk van machtspolitiek. De EU lijkt er in eerste instantie voor te kiezen om onafhankelijker te worden, getuige de ambities van de Green Deal en de CHIPS-act. Meer subsidies en protectionisme als tegenreactie op de VS en China. Vraag is of de EU daar veel aan te winnen heeft, gezien we het moeten hebben van een open wereldeconomie. Hans stelt daar een strategie van diversificatie  en samenwerking tegenover: het aangaan van partnerschappen tussen landen die allemaal streven naar meer strategische autonomie zonder volledig onafhankelijk te worden. Als Europa haar voet wil zetten naast China en de VS, zal dat samenwerking vragen en het besef dat machtspolitiek het nieuwe normaal is in dit tijdperk. Belangrijk daarbij is om de toeleveringsketens goed in kaart te krijgen en kritische schakels zelf te beheersen in het partnerschap.  Reden waarom het goed in kaart krijgen van strategische waardeketens en kritische schakels daarin zo belangrijk is. Erg vergelijkbaar met wat we op micro-economische schaal naar voor schuiven als de vorming van ecosystemen, samenwerking tussen bedrijven bij innovatie en implementatie, ieder vanuit z’n eigen sterktes. Innovatie is cruciaal om de technologische voorsprong in sommige waardeketens te vrijwaren en te versterken. De kennis en het ecosysteem rond Imec is een voorbeeld van een troef die we in Vlaanderen hebben. De productie van het coronavaccin illustreerde een andere troef. Vlaanderen heeft op vlak van recyclagetechnologie historisch een sterke track record uitgebouwd. Een sterk ecosysteem van grotere en kleine bedrijven, aangevuld met start-ups die nieuwe technologie aanbrengen, biedt kansen om ook hier een kritische schakel in de keten te beheersen...

Wat vogelveren me leren over innovatie...

Het zal je ongetwijfeld niet onbekend zijn dat vogelveren nogal belangrijk zijn voor vogels. De aerodynamica die veren veroorzaken is in elk geval een essentieel element voor lift en voorstuwing in de lucht. Voor veel vogels is vliegen een manier om vijanden te verschalken. Een kat moet bij momenten bij het spinnen wel eens dromen dat ze kan vliegen. Voordeel is dat ze dat herhaaldelijk kan proberen, want door haar aerial righting reflex landt ze toch meestal op haar poten. Maar dat talent stelt haar niet in staat om in de lucht te blijven hangen. Uiteraard is het hebben van veren geen garantie om vlot van de grond te gaan. Sommige vogels hebben dus andere verdedigingstactieken waardoor ze ook zonder vliegen kunnen overleven.  Struisvogels lopen gewoon weg, kiwi's kunnen zich ingraven en Kasuarissen gaan gewoon zelf in de aanval met hun scherpe klauwen. Er blijken honden te zijn die het niet kunnen navertellen dat ze zo'n Kasuaris even dachten achter hun kiezen te steken. 

Vliegen is echter maar één van de functies van de veren. De donsveren dicht bij de huid houden lucht vast en creëren daardoor een isolerende laag, die verkoelt bij warmte en verwarmt bij koude. Dekveren helpen dan weer om de huid te beschermen tegen mechanische schade, water en teveel UV straling. Slagpennen geven dan weer lift en stuwkracht. Veren kunnen ook zorgen voor camouflage, maar omgekeerd ook voor communicatie. Die communicatie speelt vooral bij het afschrikken van predatoren en het aantrekken van een partner. Een pauw die zijn staart opendoet is best indrukwekkend voor een mogelijke predator, niet alleen door de grootte, maar ook door de felle kleuren. Al is het openen van de staart een delicate afweging, want als de predator niet onder de indruk is, is gaan lopen niet echt meer een valabele optie. Diezelfde mannelijke pauw wil met zijn open staart indruk maken op een vrouwelijke partner.  Onderzoek met eye-tracking camera's toont aan dat de pauwin niet zozeer aangetrokken lijkt door specifieke kleurpatronen, maar eerder door de breedte van de staart. Anders gezegd: hoe breder de staart, hoe kleiner de kans dat ze afgeleid wordt door andere zaken in de omgeving. Die staart trok in het verleden ook al de aandacht van menig innovator, bv. als inspiratiebron voor de productie van milieuvriendelijke kleurstoffen. Uilenvleugels en hun veren zijn dan weer de inspiratiebron geweest voor productie van stille windturbines. De vlucht van de kolibrie inspireert dan weer drone bouwers. 

Bij veel vogels zijn een kleurrijk vederkleed wel degelijk een belangrijke troef in het vogels verleidingsspel. Onderzoek aan de universiteit van Sheffield toont aan dat zangvogels die leven in de buurt van de evenaar tot 30% meer kleur hebben dan soorten die meer noordelijk of zuidelijk leven. Een vaststelling die Charles Darwin al deed, maar nu door vergelijkend onderzoek van 4500 zangvogels is aangetoond.  Een mogelijke verklaring is dat ze meer vruchten en bloemennectar eten, wat de nodige extra voedingsstoffen geeft voor overvloedige kleurvorming. Evolutie zou er evenwel ook voor zorgen dat in de dichtere regenwouden rond de evenaar net die soorten zich goed voortplanten die voldoende opvallen in deze omgeving. 

Context is belangrijk als je kijkt naar evoluties in de natuur. En die context is zelf een dynamisch concept. Zeker nu geopolitieke spanningen weer toenemen en meer en meer impact krijgen op de economie en markten, speelt dat menig bedrijf parten. Kijk maar naar de zenuwachtigheid bij de Europese wagenfabrikanten. Gisteren bleek de NMC batterijtechnologie nog de norm, vandaag wint de LFP batterij razendsnel aan belangstelling en slaat de twijfel toe welke investeringen nu nodig zijn. De toegang tot data/informatie is groot, maar meer informatie betekent vaak ook meer onzekerheid als de waarde van de informatie niet (meteen) duidelijk is. Informatie overload resulteert dan in onvoldoende onderscheid tussen essentiële en onbelangrijke gebeurtenissen. Dat maakt markten beduidend volatieler en ondernemen lastiger.  Meaning is context bound, but context is boundless. Innovatie wordt dus nog meer een iteratief en interactief proces waarbij continue feedback en tijdig durven bijsturen op basis van feedback en nieuwe data een sturende factor is. De uitdaging voor politici is van een zelfde orde...

Wat een Schlieffenplan meer leert over innovatie...

De oorlog in Oekraïne brengt in de media terminologie binnen die door vredestijd verdrongen was naar de duistere krochten van het geheugen. Een mooi voorbeeld daarvan capteerde ik recent in een artikel over militaire strategieën: het Schlieffen plan.  We spreken einde 19de eeuw. De Duitse militaire staf staat  voor een dilemma. Duitsland bereidt zich voor op een twee-frontenoorlog met Rusland en Frankrijk.  Bondgenoot en vijand: dat is nogal een wisselend begrip doorheen de geschiedenis. De strategie die ze daarvoor  uitgestippeld hebben, is in eerste instantie eerder conservatief. Duitsland beseft immers dat het niet op twee fronten tegelijk kan overwinnen. Met de mislukte inval van Napoleon in Rusland in gedachten, willen de Duitsers in eerste instantie mikken op een verdediging aan de Russische grens en een voorzichtige aanval aan de Franse grens.

Maar de Duitse generaal Von Schlieffen heeft een gedurfder plan voor ogen. In de wetenschap dat Frankrijk een 6-tal weken nodig zou hebben om te mobiliseren, mikt Von Schlieffen op een Blitzoffensief. In de veronderstelling dat Frankrijk de neutraliteit van de Lage Landen en Zwitserland niet zou schenden en haar troepen dus vooral richt op de regio Elzas-Lotharingen, plant Von Schlieffen een brede cirkelvormige beweging door België en Nederland om Frankrijk vanuit het Noorden binnen te vallen. Bij aanvang zouden schijnaanvallen aan de Oostelijke grens de Fransen uit hun tent lokken om zich resoluut op deze verdedigingslinie te concentreren. De Duitsers zouden daarbij zelfs terugtrekken om de Fransen dieper in de val te laten lopen. Na de Noordelijke inval zou via een sikkelbeweging de Franse troepenmacht ingesloten worden. Tot daar de strategie...

In de praktijk verliep een en ander niet volgens plan toen het plan terug uit de lade werd getrokken bij WOI. Von Schlieffen was toen zelf al overleden, dus kon niet meer zelf ervaren dat hij een kleinigheid over het hoofd had gezien. Het Belgische spoorwegennetwerk...

Snelheid van verplaatsen is vrij cruciaal in een Blitzkrieg. Het Belgische spoorwegennetwerk was echter niet voorzien op de massale Duitse troepenbeweging. Omdat treinvertragingen – ja, ook toen al - niet voorzien waren in het lijvige Schlieffenplan, ontstond er verwarring binnen de gelederen. Een tweede verkeerde inschatting in het plan was dat er een verschil is tussen een leger verslaan en een land dat bulkt van de motivatie om zich te verdedigen. Zowel in het neutrale België als het aangevallen Frankrijk ontstond er bitsig verzet dat de opmars van de Duitsers sterk vertraagde. Bovendien gingen de Russen veel sneller over tot actie waardoor Duitse troepen sneller dan voorzien zich moesten verplaatsen van Frankrijk naar Rusland.

Mooi staaltje van twee verschillende strategieën. Het Schlieffenplan was in een dik naslagwerk tot in details beschreven, inclusief exacte timing. Het plan moest tot in de puntjes gevolgd worden, ongeacht de situatie ten velde.  Lagere officieren kregen geen enkele vrijheid van handelen. Stel daar tegenover de Belgen en Fransen. Weinig plannen, op sommige vlakken een slechte tot geen organisatie, maar wel een onverzettelijke wil om te overwinnen. En die wil vertaalde zich in een enorme empowerment op het strijdveld, waarbij lagere officieren juist wel beslissingen konden nemen  in functie van de situatie. En omgekeerd creëerde juist die gedeeltelijke autonomie een sterke motivatie. Terwijl de Duitsers schaak speelden, waren de Belgen en Fransen aan het pokeren. Same objective, different rules...

Ook bij innovatie loert het risico op 'overplanning' altijd om de hoek. Zoals Osterwalder 15 jaar terug al debiteerde: No businessplan survives its first contact with the customer. Agile, lean startup, scrum worden vaak benoemd als de tegenreactie op strategische planning waarover Henry Mintzberg boeken vol schreef. Slingers slagen al eens door. Alleen met wekelijkse sprintjes te trekken win je immers ook niet een marathon die ondernemerschap nog altijd is. Planning is niet noodzakelijk de vijand van agile werken, wel integendeel.  Dat weten ook goede investeerders. Ze zoeken bewust een modus vivendus tussen ruimte en vertrouwen geven aan de teams waarin ze investeren, waarbij ze toch de teams gefocust houden richting afgesproken mijlpalen.  Recent hoorde ik nog de founder van een succesvolle startup aangeven dat net een gevoel van vertrouwen de factor was bij keuze van hun investeerder. Investeerders die teams te lang binden aan hun oorspronkelijke plannen, riskeren Schlieffen-alike effecten. 

Succesvolle startups en scale-ups weten dat dikke plannen geen goede gids zijn op weg naar schaling, maar ook dat een duidelijke richting nodig is om focus te houden. A goal without a plan is just a wish. Met VLAIO lanceren we op 1 mei het instrument 'Schaalklaar', een subsidie voor jonge innovatieve startende bedrijven die de ambitie en het potentieel hebben om op korte termijn op te schalen. Een subsidie van 350 kEUR is mogelijk, maar wel gekoppeld aan het realiseren van een aantal vooraf afgesproken mijlpalen. Het is een nieuwe stap in de ondersteuning van innovatieve starters richting scale-up fase. Vertrouwen in het team en een heldere aanpak zijn belangrijke criteria, naast het innovatief karakter, de maatschappelijke impact en de meerwaarde van de subsidie in het groeitraject. We zijn dus niet op zoek naar Schlieffenplannen maar wel naar startups die hun potentieel bewijzen om ook in snel veranderende omgevingen, hun doelen te realiseren. Er tijdig bij zijn wordt belangrijk, want het aantal plaatsen is beperkt...

Wat het boek 'Morele ambitie' van Rutger Bregman me leert over innovatie...

Na zijn boek ‘De meeste mensen deugen’ was met de opvolger ‘Wat maakt een verzetsheld’ al duidelijk dat Bregman een ander inspiratievat had aangesloten. Jazeker de meeste mensen deugden, maar dat wil niet zeggen dat ze uitblinken in dapperheid of een baken van initiatief zijn. Waar ‘De meeste mensen deugen’ een boek was dat je mogelijk nog dichtsloeg met een blaak van vertrouwen dat de mensheid op een goed spoor zit, is ‘morele ambitie’  eerder een wake-up call dat diezelfde mensheid vaak ingedommeld lijkt te zijn om de grote uitdagingen waar ze voor staat aan te pakken met het talent waarover ze ongetwijfeld beschikt. Of zoals Bregman het zelf stelt refererend naar Arnold Douwes, een bekende Nederlandse verzetsstrijder: ‘Als je hem had verteld dat de meeste mensen deugen, zou hij je hard hebben uitgelachen, want hij vond de meeste mensen juist lafaards.” 

Van bullshit jobs, die noch ambitieus zijn noch bouwen op idealisme, naar moreel ambitieuze jobs is een traject van veel tinten grijs. Veel jobs bouwen op ambitie, maar minder op idealisme: duidelijk is dat de auteur geen liefhebber is van het merendeel van de consultants, bankiers en advocaten.  Omgekeerd leidt veel idealisme zonder concrete ambitie en daadkracht tot een weinig daadkrachtig activisme: ook activisten verspillen vaak hun talent om echt verandering te brengen. Ze vinden bewustzijn belangrijker dan actie. Metaforisch uitgedrukt: waar veel mensen wel helpen om ballen aan het rollen te houden, zijn er veel minder die nieuwe ballen aan het rollen brengen. Het verlangen om erbij te horen resulteert meestal in het meedeinen van de massa. Of zoals Taleb het stelt: het zijn vaak de onbuigzame minderheden die zorgen voor verandering.

Wat mensen in staat stelt om tegen de stroom in te varen, zijn niet zozeer gevoelens. Empathie en moed zijn 2 verschillende dingen. Veel belangrijker is een gevoel van eigenwaarde om zelfstandig te oordelen en een mate van zelfzekerheid. De andere behagen is dus niet de beste motor. De sleutel tot morele ambitie is de actiedrempel, het kantelpunt waarop je tot actie overgaat. Sommigen doen dat vanzelf, anderen moeten worden gevraagd of hebben aanmoediging nodig. Het zijn de eersten die alles in gang zetten.  Een verschil maken vraagt volgens Bregman een cult. Je sluit je aan bij een bestaande cult of start er zelf een nieuwe op. Los van een prachtige Britse rockband uit de jaren ’80 rond Ian Astbury, zijn cults groepen van mensen gedreven door een sterke missie, neergezet als een subcultuur die nogal vreemd overkomt bij de goegemeente.

Effectieve activisten houden de must om te winnen voor ogen. Ze zijn radicaal in hun doelstellingen, maar doelgericht en dus bereid tot pijnlijke compromissen in hun uitvoering. Dat onderscheidt hen mateloos van idealisten. Het idealisme van een activist, de ambitie van een startup founder, het kritische vermogen van een wetenschapper en de bescheidenheid van een monnik is de ideale mix van ingrediënten die mensen met morele ambitie kenmerkt. Bregman verwijst daarbij naar het bekende voorbeeld van Rosa Parks, de vrouw die aan de basis lag van een massale bus boycot in de jaren '50 door de Afro-Amerikaanse burgerrechtenbeweging. Steeds neergezet als een zachtaardige naaister (storytelling is belangrijk), maar in realiteit een ervaren activist getraind in allerlei protesttactieken. Wat leek op een toevallige actie, was een zorgvuldig uitgekiemde aanpak. Er zijn nogal wat mythes als het gaat over het realiseren van maatschappelijke verandering:

• De illusie van bewustzijn: veel mensen zijn zich bewust van mistoestanden, maar handelen er niet naar.
• De illusie van goede intenties: goede bedoelingen zijn niet genoeg.  De tactiek van ‘morele reframing’ waarbij je nieuwe argumenten zoekt voor hetzelfde standpunt, ook al zijn die minder gealigneerd met je idealisme. Zo richtte de abolitionist Thomas Clarkson op het lijden van de matrozen op de slavenschepen om die transporten terug te draaien. Uit eigen ervaring: los van duurzaamheid is circulaire economie belangrijk omwille van het belang onafhankelijk te worden van onbetrouwbare regimes die over het gros van de grondstoffen beschikken en spreekt dat belang ondernemingen soms nog meer aan op korte termijn. Of de impact van massieve veeteelt op het klimaat kan meer impact hebben op veel consumenten dan enkel een pleidooi voor dierenwelzijn.
• De illusie van puurheid: de wereld veranderen vraagt samenwerking, vaak tussen mensen die het ook over veel dingen oneens zijn. Kleine stappen vooruit houden de bal in beweging, dus ook hier zijn compromissen nodig. Intersectionaliteit, waarbij verschillende vormen van discriminatie en onderdrukking niet los van elkaar kunnen bestudeerd worden, verlamt vaak verandering. De woke beweging worstelt heel duidelijk met intersectioneel denken. Non-conformisme  lijkt vaak inspirerend, maar kan blijven hangen in exhibitionisme. Het is een realistisch idealisme dat historisch gezien zorgde voor de meeste veranderingen.
• De illusie van synergie of het idee dat idealen elkaar ondersteunen en versterken: niet noodzakelijk dus.

Stel dat je gebeten bent door morele ambitie, dan is de vraag natuurlijk wat je vastpakt. Keuze aan uitdagingen is er genoeg als je wat rond kijkt of bv. eens een blik werkt op de website GiveWell | Charity Reviews and Research. Leidraad daarbij volgens Bregman is de vraag waar je het meeste kan bijdragen, veel meer dan wat je passie is. Talent als middel, ambitie als rauwe energie. Effectiviteit is daarbij een leidend criterium. Analyses tonen aan dat de beste goede doelen 50 keer effectiever zijn dan gemiddeld, i.e. ze hebben bv. impact op 50 keer meer mensen dan vergelijkbare goede doelen die dezelfde doelgroep beogen. Er zijn best een aantal signalen die wijzen op ruimte voor morele ambitie. Krijg je iets wat de maatschappij overwegend als normaal beschouwt niet uitgelegd aan kinderen, dan is er stront aan de knikker gezien kinderen hypocrisie vlot blootleggen. Een reflectie over wat historici van de toekomst als de grootste misdaden uit dit tijdperk zullen benoemen, kan ook tot inspiratie leiden. Dat brengt Bregman al snel tot het thema dat heden erg centraal staat: klimaat. Alle hens aan dek, met ruimte voor miljoenen moreel ambitieuze mensen. De echt morele ambitieuzen schoten evenwel 30 jaar terug al in actie, toen de goegemeente ze nog schouderophalend als wereldvreemd wegzette. Wie nu actie onderneemt om de verschraalde biodiversiteit aan te pakken, krijgt veel minder het podium dan wie over klimaat spreekt. Niemand krijgt waardering voor de ramp die niet heeft plaatsgevonden of nog niet is doorgedrongen.

Bij VLAIO zien we meer en meer ondernemers passeren met veel morele ambitie, waarbij het ondernemerschap en innovatie ingegeven is door de ambitie om een verschil te maken. Je hebt dansers en mensen die dansers een podium geven. Beiden zijn nodig. Bregman heeft het in zijn boek niet zozeer over startups, maar daar zit evenzeer potentieel om een verschil te maken als de drijfveer en missie ingegeven is door een vorm van realistisch idealisme om de wereld te verbeteren. Om maar één voorbeeld te geven: Ugani  ontwikkelde een aanpak om via 3D-technologie de ledematen van patiënten te scannen en die met de juiste software te vertalen naar een 3D-printbaar model op maat van elke patiënt. Op die manier zakken zowel de prijs als de levertijd van de koker, cruciaal om protheses haalbaar te maken in ontwikkelingslanden. Maar het stopt niet bij het maken van protheses. Ze zetten ook een systeem op om die patiënten met fysiotherapie en psychologische ondersteuning te ondersteunen en klaar te maken richting een nieuwe job. Met VLAIO gaven we ze een paar jaar terug een duw in de rug met financiële steun en begeleiding door een bedrijfsadviseur. Ondertussen bouwden ze er de Ugani foundation rond. Tweelingbroers die zeer gericht een maatschappelijke uitdaging aanpakken en oog hebben voor effectiviteit. Legio andere voorbeelden vind je bij onze ondernemersvershalen. 

De lat qua morele ambitie hoog leggen is het dominante motto doorheen het boek. Het is een bewuste trap onder ieders gat die Bregman wil geven. Het boek lijkt in die zin wat afbreuk te doen aan het belang van zeer veel kleinere, wat minder ambitieuze initiatieven die wel actiegericht werken aan een betere wereld.  Ik denk niet dat het de bedoeling is van Rutger Bregman. Hij moedigt alleen aan om misschien net nog een stap verder te gaan, tot het je net iets meer out of comfort brengt met in ruil een grotere impact. Ieder bepaalt voor zichzelf hoever hij/zij zich wil stretchen uiteraard. Het boek start met de vaststelling dat jonge mensen een voordeel hebben als het om morele ambitie gaat. Naargelang de leeftijdsteller oploopt, sputtert de motor tot verandering wel eens. Gelukkig toont het boek veel voorbeelden die aantonen dat het nooit te laat is. Voorbeelden van mensen die ook op latere leeftijd de ommezwaai maakten van een job met weinig maatschappelijke impact naar het leven van een realistische activist. Zoals  Perkamentus het al zei tegen Harry Potter: uit onze keuzes blijkt wie we werkelijk zijn, veel meer dan uit onze talenten…

Wat Anton Philips me leert (of net niet) over duurzame transformatie...

(c) Wikimedia Commons

Op 14 maart 1874, exact 150 jaar geleden, kregen Fredrik Philips en Maria Heyligers, een 8ste boreling die de naam Anton kreeg. Frederik Philips was succesvol in de handel van tabak, dus een groot gezin kon hij zich best wel permitteren. De schoolcarrière van de jonge Anton verliep met veel horten en nog veel meer stoten. Zittenblijven en zijn opleiding niet afmaken waren zijn deel.  Na nog maar eens een desillusie rijker, bezorgde  zijn vader hem op zijn 19de een job op de effectenbeurs van Amsterdam, snel gevolgd door die van Londen. Hij had immers al langer in de gaten dat de jonge Anton wel wat in zijn mars had. Het was de stap die nodig was om de talenten van Anton te laten ontbolsteren: een geboren onderhandelaar en ondernemer.

 

Ondertussen hadden zijn vader en broer de productie opgestart van gloeilampen. Anton ging aan de slag als verkoper om de concurrentie aan te gaan met bedrijven als AEG en Siemens. Hij legde daarbij de basis voor de uitbouw van Philips tot een multinational waarvan hij vanaf 1915 ook CEO werd. Een mooi staaltje van zijn onderhandelingstalent gebruikte hij in 1912. Het Amerikaanse GE had een paar jaar daarvoor een octrooi genomen om getrokken 'wolframgloeidraad', een innovatie die baanbrekend was omdat wolfraam door haar hoge smelttemperatuur en hoge soortelijke weerstand een ideale lichtbron is. Hij nam de boot naar Amerika en kwam met een onderhandeld akkoord terug waaronder een licentie  om GE's technologie in Europa toe te passen. De Amerikanen hadden ook door dat ze Philips best van hun markt konden houden en ze gaven in ruil maar al te graag hem een licentie om zijn ding te doen in Europa.  Ook bij het uitbreken van WOI rook hij zijn kans om zijn Duitse concurrenten een pad in de korf te zetten. Hij reisde naar Rusland, om hun markt daar over te nemen. De Russen hadden het wel gehad met Duitse bedrijven. Alles keert terug al is het in varianten. Met de nederlaag van de Duitsers in 1918, besefte hij dat het momentum er was om in Europa een netwerk van eigen verkoopvestigingen uit te bouwen, gezien niemand nog appetijt had voor Duitse producten en er een tijdperk uitbrak van protectionisme. Ook herkenbaar in deze tijd.

We scrollen door naar februari 1924. In Genève is het topberaad tussen Philips en haar belangrijkste concurrenten zoals  Osram, het Amerikaanse GE, het Britse AEI en het Hongaarse Tungsram. Topberaad om de toekomst van de gloeilampenproductie en markt te bespreken. Daar viel op zich iets voor te zeggen want er was nood aan wat standaarden om lampen te produceren. Vergelijk het met de uitwas aan USB standaarden en poorten, waarbij nu, ruim 25 jaar na de opkomst van USB, het type C poort min of meer door alle leveranciers van telcom apparatuur als standaard zal gehanteerd worden. Verder wilden de fabrikanten in 1924 ook afspraken maken over het delen van intellectuele eigendom of eerder gezegd hoe die te gebruiken om de markt te verdelen zonder mekaar stokken in de wielen te steken.  Productiequota en gezamenlijke prijsbepaling waren daarbij aan de orde, al wat het niet de publieke orde.

 

Anton Philips, geboren onderhandelaar als hij was, moet zich ongetwijfeld in zijn sas gevoeld hebben bij dat beraad. Of hij het brein is van dé afspraak die dit Phoebus kartel (naar Phoebus Apollo, de Griekse god van ondermeer de zon) een plaats in de geschiedenis gaf, is niet duidelijk. De doorbraak van de wolframgloeidraad stelde de producenten voor een dilemma. De potentiële levensduur van de lampen begon alsmaar op te lopen. Gloeilampen die hun werk deden gedurende meer dan 2000 uur waren geen uitzondering meer. Een langere levensduur betekent minder verkoop. Die vrees was niet helemaal onterecht, getuige de Livermore's Centennial Light Bulb, een gloeilamp die sinds 1901 brandt in een brandweerkazerne in Californië. Je kan het zelf controleren via deze webcam.  Dus spraken de kartelpartners af om de levensduur voortaan te beperken tot 1000 branduren en zelfs boetes te innen bij producten die daaraan niet voldeden. Ze gingen akkoord om hun producten te laten testen door een Zwitsers labo. Ingebouwde veroudering of planned obsolescence zoals de Engelse taal dat meer lyrisch verbloemt, was een feit.  De officiële verklaring voor de beperking achteraf was dat bij hogere levensduren de efficiëntie van de omzetting van elektriciteit naar licht daalde, i.e. dat er meer energie verloren ging door warmte. Dat is niet gelogen, maar algemeen is aanvaard dat het niet de belangrijkste drijfveer was voor deze afspraak.

 

Hoewel ze het niet wisten, voedt het Phoebus kartel een decennium later enorm het besef dat business modellen die gericht zijn op take-make-waste geen voedingsbodem geven voor sterke verduurzaming. Philips heeft dat ondertussen ook al ingezien, want startte al vooraleer ze haar lichtactiviteiten onderbracht in Signify, met de dienstverlening light-as-a-service. Licht bezorgen als een dienst, waarbij ze vergoed worden voor lumen/m² in plaats van lampen per m². Geen drijfveer meer om snel lampen te vervangen, tenzij ze echt energetisch te inefficiënt worden. Een drijfveer om tegen minimale materiaal- en energiekost de vereiste verlichting te voorzien. Het spreekt voor zich dat ze daartoe in totaal andere samenwerkingsvormen moeten stappen. Licht moet geïntegreerd worden in gebouwen op een manier dat met een minimaal aan energie een maximum aan lumen/m² brengt. De duurzaamheid van een gebouw zit niet enkel in de individuele componenten, maar des te meer in hun integratie tot het geheel. Duurzaamheid start in de ontwerpfase. Kortom: duurzaam vraagt samenwerking over de ganse waardeketen. 

Als VLAIO willen we bedrijven ondersteunen die ook kansen zien om door samenwerking nieuwe circulaire producten, diensten of processen te ontwikkelen. De oproep circulaire ketensamenwerking speelt daarop in door proefprojecten te ondersteunen van ondernemingen en organisaties die samen een circulair businessmodel ontwikkelen. Het gaat om het ontwikkelen, testen en implementeren van een circulair product, proces, of circulaire dienst. Bij toepassing moeten ze leiden tot een grondstoffenbesparing en/of afname- van de CO2-uitstoot.  De subsidie bedraagt maximaal 80% van de aanvaarde projectkosten en is begrensd tot 100 kEUR. Onze VLAIO bedrijfsadviseurs helpen bij het vormgeven van de projecten, waarbij ze ook oog hebben om goede samenwerkingsafspraken te maken. Misschien is jouw momentum wel gekomen om een stap vooruit te zetten naar een meer circulaire business...

Wat mos me leert over innovatie...

(c) Dall-E

Er zijn van die planten die net wat meer aandacht verdienen dan andere. Niet omdat hun ego er om vraagt: planten hebben nu eenmaal geen ego, al is dat een assumptie die met één doctoraat allicht niet gevalideerd noch ontkracht geraakt. Er is nog veel onbekend terrein als het gaat over bewustzijn. Ik wil het vandaag hebben over een plantensoort die als eerste het land veroverde. Dat gebeurde zo'n 500 miljoen jaar geleden in het Paleozoïcum.  Een plantensoort die al die jaren diverse massa-extincties overleefde. Ze was wendbaar voor het woord werd uitgsproken en al zeker voor het zijn weg vond in management literatuur.  Dat ze al die barre tijden overleefd heeft, wordt niet door iedereen even sterk geapprecieerd trouwens. Menig medemens gefocust op een getrimd groen gazonperk volhardt in pogingen om deze overlever uit de weg te ruimen. Spijtig, want de natuurlijke waarde ervan is, in tegenstelling tot een monotoon, gemaaid gazon niet te onderschatten. Liefhebbers noemen het wel eens liefkozend 'het zachte behang' van het bos. Een zacht tapijt geeft het zeker als je het toelaat in je tuin. Eén dat dan ook nog onderhoudsarm is. Kortom, ik word nogal lyrisch van mossen.

Vlaanderen telt momenteel 532 verschillende, waargenomen mossensoorten. Voor de bryologen onder ons: 4 soorten hauwmossen, 117 soorten levermossen en 411 soorten bladmossen. Dat aantal evolueert, want dat is eigen aan de natuur. Soorten verdwijnen en nieuwe soorten duiken op. In dit antropologische tijdperk wordt die evolutie behoorlijk gestuurd door de mens.  In de periode 1960-1980 resulteerde de zure regen die ontstond uit zwaveldioxide emissies in de verdwijning van alle mossen die op bomen groeiden. Bijsturing in de jaren '90 zorgden voor hun revival sinds 2000. De impact van een doordacht milieubeleid op biodiversiteit is niet te onderschatten. De impact van klimaatverandering en overbemesting hebben op hun beurt nu impact op de mossen die op de bodem groeien. 89 van de 117 levermossen staan zo op de rode lijst. 

Mossen staan wellicht meer dan oorspronkelijk gedacht mee aan de oorsprong van ons eigen bestaan. De eerste mossen koloniseerden barre omstandigheden op het hand. Door fotosynthese steeg de hoeveelheid atmosferische zuurstof snel. Tegelijkertijd daalde de hoeveelheid koolstofdioxide in de atmosfeer. Dit resulteerde in een serie ijstijden met uiteindelijk de vorming van ijskappen op de Noord en Zuidpool. Zo lagen de mossen, samen met de cyanobacteriën en vervolgens andere lagere planten aan de basis van een wereld waarin het huidige klimaat kon ontstaan.

Mossen zijn doorgedreven innovatoren, met een strategie gericht op een sterke customer intimacy. Ze integreren steeds meer functionaliteiten om in te spelen op de behoeften van hun klanten en partners. Ze zijn de natuurkundige smartphone die beschikt over een reeks van applicaties die gratis legio ecosysteemdiensten verstrekken. In de eerste plaats geven ze leven aan vele kleine soorten zoals spinnen,  insecten, wormen en andere kleine dieren.  Als je een mostapijt in losse blokjes door elkaar ziet liggen, is het gesloopt door een hongerige vogel op zoek naar al dat lekkers. Muizen zijn dan weer verzot op de sporenkapsels. Hun vermogen om water vast te houden heeft enorm veel impact op andere planten in tijden van droogte. Maar ook de homo sapiens is een klantensegment waar ze veel innovaties op richten. Hou je vast:

• Veenmos bestaat uit afgebroken moslagen en wordt nog steeds in bepaalde regio's geoogst om als brandstof te gebruiken.
• Datzelfde veenmos werd tijdens de Eerste Wereldoorlog gebruikt als geïmproviseerd verband. Het vermogen om vocht vast te houden, gecombineerd met een antiseptische werking en een zekere mate van demping die het biedt, maakte het tot een waardevol medisch hulpmiddel op het slagveld.
• Mossen kunnen vlot tot 20 keer hun gewicht aan water absorberen. Daardoor gebruikte men ze vroeger als eenvoudige brandblussers om kleine branden in de kiem te smoren.
• Datzelfde vermogen om water vast te houden maakt mossen ook tot ideale buffers van water. De beste manier om insijpelend vocht in je kelder te bestrijden is misschien wel zorgen voor een dik mostapijt rond je woning.
• Doordat ze water vasthouden, kunnen ze dat ook vrijgeven in periodes van droogte. De bodem blijft dus veel langer vochtig en mossen zijn dus ideale bestrijders van de gevolgen van droogte.
• Meer nog, ze helpen door hun dichte groei bodemerosie voorkomen.
• Mossen zijn ook onderzocht voor gebruik in waterfiltratiesystemen omdat ze onzuiverheden uit water helpen verwijderen.
• Mossen zijn een natuurlijke isolator, waar ze in arctische gebieden dankbaar gebruik van maken.
• Mossen halen hun voedingsstoffen rechtstreeks uit de lucht en neerslag en zijn daardoor hypergevoelige biosensoren om de luchtkwaliteit te monitoren. Het Instituut voor Natuur en Bosonderzoek (INBO) verricht onderzoek naar de verspreiding van stikstof, zware metalen en microplastics op basis van mosstalen.
• Mossen spelen een rol in de koolstofcyclus. Ze nemen koolstofdioxide op uit de lucht en slaan het op in hun weefsels. Ze bestrijden dus mee broeikasgassen in de atmosfeer.
• Onderzoek toont meer en meer ook de rijkheid van mossen aan als producent van bioactieve componenten zoals flavonoïden en terpenoïden met toepassingen in cosmetica, bio-herbiciden en -fungiciden. Odisee hogeschool voert onderzoek naar dergelijke toepassingen.
• Veel mensen zeggen dat ze rust vinden in een Japanse tuin door de sereniteit die zo'n tuin uitstraalt. Het is geen toeval dat mos zeer prominent aanwezig is in zo'n tuin.

No more words needed. Als je een gazon hebt, weet dan dat er een systemische innovator in zit die je met verwondering mag koesteren…

Wat een beboterde kat me leert over innovatie...

(c) Dall-E

Laat me meteen duidelijk zijn: wij heb thuis zelf geen kat. Niet dat ik iets heb tegen één van de geprivilegieerde huisdieren van de mens. In vergelijking met een hond is zo'n kat toch de wielrenner onder de huisdieren. Vallen, opstaan en weer doorgaan. Een hond daarentegen, is eerder een voetballer. Vallen, kermen en blijven liggen om aandacht te vragen. Vorig jaar vond een taxichauffeur na een rit van een 800 km een kat achter de grille van zijn wagen. De kat, die maalde er niet om. Een gratis lift moet ze gedacht hebben. Zo'n kat heeft gemiddeld genomen, laat ons eerlijk zijn, meer talenten dan een hond. Daar kan die laatste ook niet veel aan doen. Moest Pavlov zijn experimenten gedaan hebben met een kat ipv een hond, is het niet zo zeker of er wel een Pavlov effect was.  Het is ook niet voor niks dat het internet en bij uitstek sociale media overspoeld worden met kattenfilmpjes. Katten die de strafste stoten uithalen, waarbij dient gezegd dat ze soms door AI worden geholpen, zoals misschien wel het geval is in dit filmpje. Je kan er niet meer zeker van zijn of het realiteit is. Maar dat ze zelfs AI naar hun hand zetten, makes my case. 

Eén ding is zeker: in vergelijking met honden zijn katten overlevers als het op grote hoogtes aan komt. Ze deinzen er niet voor terug om enkele meters naar beneden te springen. Hun bijzonder flexibele ruggengraat laat katten toe om op steeds op hun voeten te landen. Dat fenomeen, in het Engels gekend als de Cat Righting Reflex is behoorlijk wetenschappelijk ontleed om de verschillende krachten die daarbij spelen in kaart te brengen. Het blijkt een combinatie van die flexibele ruggengraat en het betere voetenspel. 

Over naar een boterham met boter. Valt die van de tafel, dan valt die geheid met de beboterde kant op de vloer. Ten onrechte benoemen we dat als de Wet Van Murphy. Dit zegt enkel dat als de kans op een fout zeer klein is, die fout zich toch eens zal voordoen als het risico maar vaak genoeg wordt gelopen. Voorbeelden genoeg uit de realiteit. Het zou evenzeer te maken kunnen hebben met een onbalans in de massaverdeling van zo'n boterham, zeker als je de boter dik smeert. Maar evengoed heeft het te maken met hoe de boterham zijn valbeweging inzet. 

Het bracht een 'wetenschapper' in het verleden op het geniale idee om op de rug van een kat een beboterde boterham te binden.  Hypothese was dat de kat boven de grond zou blijven ronddraaien, omdat 2 fysische dynamieken mekaar opheffen. Het resultaat is ook hier voorspelbaar: de kat wint het pleit.  

Zo'n kat met een beboterde boterham op haar rug, lijk absurd en dat is het uiteraard ook. Juist in de absurditeit zit dan toch weer het inzicht dat onverwachte combinaties tot nieuwe inzichten en oplossingen kunnen leiden. Het combineren van verschillende disciplines kan tot baanbrekende concepten leiden die anders nooit zouden ernstig genomen worden. Dat SpaceX erin slaagt om herbruikbare rakketten te maken die mooi op hun 'pootjes' landen, geeft bijvoorbeeld een volledig nieuwe impuls aan de ruimtevaart. Dat jij als kmo bedrijfsleider misschien wel de basisassumptie onderuit haalt in je sector dat het dominante business model er één is van productie, verkoop en afvoer als afval kan evengoed een voorbeeld zijn van onverwachte combinaties, ook in samenwerkingen. 

Ook katten hebben natuurlijk hun beperkingen als het bekende speelveld verandert. Om in de ruimtevaartsfeer te blijven: tests in gewichtloosheid tonen aan dat katten dan de rotatiebeweging om zich met hun kop en voeten naar beneden te oriënteren, niet (kunnen) maken. Dit filmpje is een klassieker op dat vlak. Wetenschappelijk interessant, dat zeker. Het toont misschien vooral aan dat zo'n kat zich ook niet moe gaat maken als het niet nodig is...

Wat het boek 'Van ambitie tot adoptie' me leert over digitale transformatie...

Een boek dat zichzelf tot doel stelt om de minimumbagage te beschrijven voor elke business verantwoordelijke rond digitale transformatie, dat nodigt uit tot lectuur. Zeker omdat het geschreven is door 2 mensen waarvan ik weet dat ze gepokt en gemazeld zijn in het onderwerp. Dat lezen spreidde niet op 3 weken tijd, maar eerder over 3 maanden. Niet dat het boek niet boeit, integendeel, maar het  zet soms aan tot reflectie. Het is geen roman, dus die uitnodiging tot reflectie is een compliment voor de auteurs.  Neemt niet weg dat de dikte van het boek, bijna 300 pagina’s wel wat symbool staat voor de grootte van de uitdaging van digitale transformaties in organisaties. 

Als ik de 300 pagina’s moet samenvatten in een paar take-aways zijn het de volgende:

• Elk digitaal project staat of valt met een goede basis en dat is een duidelijke richting door de ambitie duidelijk te formuleren en te expliciteren welke jobs/activiteiten ondersteund zullen worden. 
• De ambitie realiseren vraagt een traject dat opgesplitst wordt in verschillende, behapbare projecten. Bij elke nieuwe stap in het traject is er reflectie nodig over eventuele bijsturing. 
• Digitale transformatie draait om mensen en om heldere communicatie. Het einddoel en meetcriterium is niet een gerealiseerd project, maar wel een geadopteerde oplossing door de gebruiker. De mens als gebruiker is dus het belangrijkste ijkpunt. Maar ook de competenties van de mensen in het projectteam zijn bepalend voor succes. Communicatie is het bindmiddel om iedereen mee te krijgen en te houden. 

Maar slechts 3 take-aways doet echt wel afbreuk aan de rijkdom van het boek, dus toch maar een ruimere samenvatting en reflectie in wat volgt. 

Het boek maakt om te beginnen een onderscheid tussen trajecten, geënt op een visie over langere termijn, en projecten als set van activiteiten op korte termijn. Dit maakt meteen duidelijk hoe belangrijk het is om terminologie te delen, want veel woorden hebben veel betekenissen naargelang de betekenisgever. Deze definitie van traject en project aligneert in elk geval mooi met de definitie die we binnen VLAIO Team Bedrijfstrajecten zelf hanteren: we willen een partner zijn voor ambitieuze bedrijven doorheen hun groeitraject, waarbij we die groei ondersteunen door ze te helpen om concrete projecten te realiseren. Herkenning in het begin van een boek is altijd een fijn begin. 

De ‘waarom’ van het project wordt vastgelegd in een ambitiefiche. Een ambitie is een operationeel doel binnen je strategie die je op een relatief korte termijn kan waarmaken, liefst meetbaar al betekent dit niet noodzakelijk altijd een kwantitatieve meetstaf. Het kan bijvoorbeeld ook een na te streven trend zijn. Een ambitie kan zich richten op het versterken van de bestaande business door de operationele efficiënte te verhogen of de klantenervaring te verbeteren. Ze kan zich ook richten op het ontwikkelen van een andere business door de waardeketen of het ecosysteem te veranderen of het gehanteerde business model.

Hefboomjobs maken de ambitie concreter. Het zijn de jobs die je digitaal wil ondersteunen die bijdragen aan het realiseren van de ambitie: de situatie (wanneer), het objectief (dan wil ik) en het verwachte effect (zodat).  IT bollebozen zullen al sneller spreker over use cases, maar in the end draait het om iets dat je wil doen.  Focus is hier belangrijk. Kom je aan 20 hefboomjobs, dan moet je de ambitie mogelijk gaan opknippen. Om tot de kritische hefboomjobs te komen, is de ‘vijfmaal waarom’ techniek nog steeds een aanrader. Door iedereen bekend, door weinigen echt gebruikt. Leadgebruikers identificeren voor nieuwe diensten als ambitie vertaalt zich bv. in een hefboomjob als ‘adviseurs borgen diensten gerelateerde informatie die ze over klantennoden oppikken’. Een herkenbare context is nooit veraf. 

Naast de ambitie (het waarom) en de hefboomjobs (het wat), geven investeringen vorm aan het hoe. Hoe kunnen we bv. de adviseur helpen om in een klantencontact het volledige potentieel van begeleiding in kaart te brengen?  Investeringen hebben betrekking op data of op functionaliteit met ook weer ruimte voor verbeteren van processen die er zijn versus het ontwikkelen van nieuwe processen. Een investering formuleren we als een systeem, de oplossing, applicatie… met als werkwoord de ondersteuning die het biedt, bv. ‘het dashboard toont een overzicht per klant’.

De ambitiefiche stelt de samenhang voor tussen de ambities, de hefboomjobs en de investeringen. Maar ze beperkt zich tot één project en geeft geen invulling aan het ganse traject. Daar komt de ambitielijn aan tegemoet. Ze stelt een opeenvolging van transformatiestappen (vertaalbaar in projecten) voor, waarbij het ambitieniveau oploopt in de tijd. Een traject loopt over meerdere jaren. Belangrijk daarbij is dat elke halte in het traject een bruikbaar resultaat oplevert en inzichten om het vervolg van het traject bij te sturen. Waar een ambitiefiche concreet is, mag een traject vaag blijven met ruimte voor dromen en bijsturing.

Een voorbeeld van een ambitielijn die ons als VLAIO Team Bedrijfstrajecten niet onbekend is, is die van Customer Success Management.  We zijn al lang geleden gestart met klantenbevragingen die digitaal verwerkt worden. Een volgende stap was een poging om vanuit gebruikersdata  (welke klant gebruikt welke dienst in welke context, waarbij context in het experiment werd herleid tot maturiteit van de business case)  inzichten op te bouwen. Dat was niet echt succesvol. Een reden was zeker dat we bepaalde contextuele data misten om echt inzicht te krijgen wanneer een bedrijf klaar is voor een diepgaander traject dat de initiële vraag overstijgt. Dat maakt dat we wat vastliepen om een derde stap te zetten om bij nieuwe klanten richting adviseurs aanbevelingen te doen over mogelijke nuttige diensten. Even pas op de plaats maken zoals de Nederlanders het mooi verwoorden is in een transformatietraject soms ook wel aan de orde.

Het succes van een digitaal project hangt finaal af van de finale adoptie (effectief gebruiken van de oplossing) en retentie (blijven gebruiken). Transformatieprojecten vechten per definitie tegen een hardnekkige tegenstander, namelijk de inertie van een organisatie. Een transformatietraject is een designtraject. Vaak falen ze omdat ze opgezet worden als een engineeringtraject. Dat betekent dat ook voldoende resources moeten uitgetrokken worden om de eindgebruikers in het project te betrekken.  Te vaak worden projecten opgeleverd, waarbij ownership ontbreekt over adoptie en het bijhorende change traject. Een teveel aan projecten kan ook veel effect hebben op de doorlooptijd. Een gulden regel is dat vanaf 80% bezettingsgraad op een kritische asset de doorlooptijd verdubbelt bij elke verdere halvering van de reservecapaciteit (dus verdubbeling van 20% naar 10% reservecapaciteit, nog eens van 10% naar 5%,…).  Vuistregel in QRM is dus om op kritische resources 10 à 20% reserve in te bouwen.

Een goed afgebakend speelveld geeft duidelijkheid over het designdoel en de designruimte. Er zijn in organisaties no-gozones op basis van de IT strategie (bv. keuze tussen eigen servers en cloud), gegevenssystemen die niet mogen geïmpacteerd worden en ongeschreven regels en legacy systemen (schaduwapplicaties zijn nooit veraf).

De ROI berekening van een transformatieproject vraagt het duidelijk in kaart brengen van haar impact op niveau van marge & loyaliteit (directe euro’s), gemak & comfort (indirecte euro’s) en risicomanagement (risico’s & fouten).  Daar tegenover staan ontwikkelingskosten, adoptiekosten en transformatiekosten. Die laatste ontstaat door mogelijke onrust en overgangsproblemen. Adoptie en transformatiekosten maken vaak meer dan de helft van de kosten uit.

We zijn nog niet helemaal door de transformatieterminologie. Een roadmap is een voorstelling van het project waarin tijdstip en prioriteit van jobs en investeringen aan bod komen. Ze is dynamisch en kan veranderen na elk nieuw inzicht. Ze is in eerste instantie bedoeld om feedback te krijgen van de wereld buiten het projectteam. Verhalen (epics) worde gebruikt om een project aanschouwelijk te maken. Ze splitsen het project op in samenhangende delen, die elk op zich communiceerbaar zijn, met een doorlooptijd van 2 à 6 maanden.

Het boek besteedt ook een hoofdstuk aan leiderschap met veel nadruk op een organisatiecultuur die gericht is op impact, liefde en vertrouwen en op de juist-cultuur, i.e. elk incident/spanning zien als een kans om te verbeteren zonder naar schuldigen te zoeken.  Een growth mindset dus. Dat vraagt empathie en een nadruk op ‘the art of the possible’, door mee te denken en verantwoordelijkheid te dragen voor beslissingen en niet enkel naast de kant te staan analyseren en becommentariëren. Een beetje digitaal inzicht is daarbij ook aangewezen. Qua rollen maakt men een onderscheid tussen de Chief Digital Officer die verantwoordelijk is voor het digitaal portfolio management (waarom doe we dit?) en de IT manager (hoe mogen we dit (niet) doen).

Digitale transformatie is een complex (wicked) problem.  In zo’n onzekere context is de mens het enige ijkpunt. Het is een waarheid als een koe, die in veel maatschappelijke problemen aan de orde. Een waarheid die achter veel schrijftafels voor strategische (beleids)plannen wat uit het oog wordt verloren.  De mens als gebruiker van de oplossing en de mens als lid van het team. Er zijn weinig business boeken die dan niet tot de conclusie komen dat één van de grote uitdagingen heldere communicatie is, en dat is hier niet anders. Zoals George Bernard Shaw ooit zei: ‘The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.” Qua herkenbaarheid kan dat tellen. Een digitaal traject is een echte verhaalmarathon. Mensen zijn vaak niet goed in staat om zich helder uit te drukken of correct te begrijpen wat anderen willen zeggen. Dat kan te maken hebben met gebrek aan een gedeeld jargon, maar evenzeer door het niet nemen van voldoende ruimte om van gedachten te wisselen. Om verhalen behapbaar te maken worden ze opgeknipt in sprints van maximum 4 weken. Het resultaat van de sprint levert weer feedback van de doelgroep op die meegenomen wordt in de sprint retrospectieve. Een boek over digitale transformatie kan nu eenmaal niet zonder agile-methodieken. Mensen en hun interactie gaan voor processen en hulpmiddelen, werkende software boven allesomvattende documentatie, samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Focus op waardecreatie dus. De gebruiker centraal, tenzij er grondige aanpassingen nodig zijn aan systemen om vooruit te geraken, de zogenaamde technical debt.

Geen digitale transformatie zonder gedeelde competenties in het projectteam. Het boek stelt 8 teamcompetenties voorop, een set van vaardigheden en inzichten, die alle teamleden tot op zeker basisniveau moeten beheersen. Daarnaast kunnen teamleden specialiseren in complementaire vaardigheden.

• Op een agile en exploratieve manier kunnen werken, beseffend dat alles wat we denken te weten over de gebruiker een hypothese is
• De gebruikerservaring ontwerpen met begrip van de jobs van die gebruikers wat een hoge mate van empathie vraagt en vertrouwdheid met de principes van design thinking: luister actief, definieer het probleem, genereer ideeën, maak een prototype en test de oplossing. Hebben we onze inzichten gevalideerd en zijn we zeker dat de oplossing niet enkel de groep van ‘early adopters’ aanspreekt maar ook de anderen waar we op mikken
• De verandering leiden en de organisatie transformeren waarbij de bedrijfscultuur langzaam evolueert en de medewerkers betrokken worden in de adoptie van nieuwe tools en werkwijzen
• Nieuwe business modellen verkennen, met impact op de waardeketen of het ecosysteem (partijen die complementaire producten en diensten aan de jouwe leveren). Dat impliceert een goed inzicht in de vereiste partners om je dienst te doen slagen. Er bestaan daartoe trouwens tools als de Ecosystem Pie Model die VLAIO bedrijfsadviseurs als hulpmiddel hanteren in het begeleiden van bedrijven met ambitie naar duurzame en digitale transformatie.
• Software architectuur modulair opbouwen door te streven naar low coupling en high cohesion, of anders gezegd: wat samen verandert, hoort samen en voor de rest hoe minder afhankelijkheden, hoe beter.
• Betrouwbare en veerkrachtige processen en diensten realiseren waarbij aandacht voor cybersecurity essentieel is voor het waarborgen van confidentialiteit, integriteit en beschikbaarheid. Dit omvat het identificeren van risico’s, de nodige voorzorgsmaatregelen nemen, het detecteren van incidenten, daarop reageren en herstelprocessen.
• De werkvloer en/of het veld connecteren en transparant maken steeds gerelateerd aan de concrete job(s) die we willen ondersteunen.
• Datagedreven werken en nuttige inzichten opbouwen met het opzet data te capteren en er inzichten uit te genereren die de besluitvorming ondersteunen en waarde helpen creëren. Dit omvat het vastleggen van doelstellingen, data verzamelen en voorbereiden, data-exploratie om de kwaliteit en waarde van de data in te schatten, data modelleren en analytics methodes trainen en finaal het datamodel operationaliseren. De eerste 3 stappen nemen het gros van de tijd in. Op vlak van analytics start het met het tonen wat er gebeurt (beschrijvend), verklaren waarom het gebeurt (diagnostisch), voorspellen wat zou kunnen gebeuren (predictief) tot aanbevelingen geven op basis van deze voorspelling (prescriptief). Data governance is in deze niet vrijblijvend, i.e. over hoe data worden verzameld, opgeslagen, verwerkt en verwijderd worden maak je best dwingende afspraken.

Een learning mindset vraagt naast de voornaamste functie ook ruimte om andere tollen te verkennen zodat je in contact komt met andere nodige competenties en vaardigheden. En rollen zijn er nogal wat bij digitale projecten: product owner, technische lead en adoptie lead zijn essentieel. Job owners, ontwikkelaars, specifieke experten en een growth manager zijn nodig afhankelijk van het type project. Een goede praktijk blijft evenwel om projectteams niet groter te maken dan 10 mensen conform de two-pizza-rule van Jeff Bezos, i.e. het team moet kunnen eten van 2 grote pizza’s.

Er zitten nogal wat herkenbare zaken in het boek voor ons eigen traject naar digitale transformatie. Veel elementen haken ook in op de governance aanpak die Sociocracy3.0 vooropstelt, met ook veel nadruk op de waarom (driver), het speelveld, een agile aanpak van projecten waarbij de jobs en dus de eindgebruiker voor ogen wordt gehouden. Er zitten ook veel herkenbare valkuilen in die me niet vreemd zijn. Worstelingen met verschillende invullingen van terminologie, projecten die en parcours de route de link wat verliezen met de oorspronkelijke waarom, de uitdagingen rond heldere communicatie vanuit boodschapper en ontvanger,… De puntjes zijn veelzeggend hier. Dit boek geeft een aantal handvaten om minstens beter te proberen om die valkuilen te vermijden. Ook al geeft elke valkuil een leermoment als organisatie, dat is nog geen reden om ze kost wat kost op te zoeken uiteraard. Geen boek om weg te leggen na de eerste lectuur, maar wel om even terug ter hand te nemen als je start met een nieuw traject of vastloopt binnen een lopend…

Wat de epigenetica me leert over innovatie en organisatiewaarden...

Om één of andere reden kom ik de laatste tijd bij het verorberen van lectuur frequent de 'epigenitica' tegen. Dit vakgebied is niet nieuw, want het werd al begin jaren '40 benoemd. De snelheid van de genetica vertaalt zich echter door naar zijn epigenetische spitsbroeder. Kort gezegd bestudeert de epigenitica de invloed van omkeerbare erfelijke veranderingen in de expressie van genen die ontstaan zonder dat de DNA code wijzigt. Dat lijkt vreemd omdat die laatste toch de basis legt voor de productie van eiwitten. Het lichaam kan echter door externe omstandigheden beslissen om bepaalde genen aan of uit te zetten met (bio)chemische schakelaars. Voor de (bio)chemici onder ons: dat gebeurt via methylering.  

Epigenetica is een mechanisme dat zich 'bovenop' het DNA bevindt. Het wijzigt niet de genetsiche code, maar beïnvloedt hoe het DNA wordt gelezen en tot expressie wordt gebracht. 'The selfish gene' van Richard Dawkins wordt op die manier wat buitenspel gezet. Nu kan je je nog inbeelden dat door externe omstandigheden een gen wordt aangetast. Dat zou dan echter een ad hoc uitschakeling betekenen, terwijl de epigenitica duidelijk maakt dat er wel degelijk sprake kan zijn van het systematisch uitzetten van specifieke genen. Meer nog, die epigenetische 'defecten' kunnen zelfs naar volgende generaties worden overgedragen. Het is ook de epigenitica die er bijvoorbeeld voor zorgt dat bij een eeneiige tweeling de ene diabetes type 2 krijgt en de andere niet. 

De epigentica kan mogelijk een verklaring bieden voor de snelle opkomst van bepaalde ziektebeelden, zoals obesitas.  Een bekend voorbeeld daarvan dateert uit de hongerwinter van 1944-1945 in Nederland. Veel mensen hadden toen te weinig te eten. Men bestudeerde na de oorlog het effect van die winter op kinderen van vrouwen die tijdens die hongerwinter zwanger waren. Die kinderen hadden op lagere leeftijd meer gezondheidsproblemen door overgewicht, een hoge cholesterol en hart- en vaatziektes. Onderzoek toonde aan dat dit (deels) kwam door epigenetische wijzigingen op het gen dat een belangrijke rol speelt bij de groei en ontwikkeling. Een vorm van overcompensatie dus. Hun metabolisme was gericht op het aanleggen van wat reserves. Een mooi voorbeeld van biologische 'intelligentie' dus.

Het is zeker niet allemaal kommer en kwel met die epigenitica. Epigenetica kan helpen bij het ontwikkelen van medische toepassingen en in plantenveredeling. Het beïnvloeden van de epigenetische status van genen, laat toe om de functie van die genen te achterhalen zoals de mechanismen achter droogte- en hittetolerantie7 in planten. In het licht van klimaatadaptatie van bv. oogstgewassen, is dat een qua belang groeiend onderzoeksdomein. 

Men spreekt ook wel eens van het DNA van (innovatieve) organisaties: de kernwaarden en bij uitbreiding de normen die de basis vormen van de cultuur. Ze moeten in steen gebeiteld staan zal de waardenexpert zeggen, wat zoveel wil zeggen dat ze niet dagelijks voor verandering vatbaar zijn. Net zoals het biochemische DNA geven ze de code die in elke 'cel' van de organisatie hetzelfde is of zou moeten zijn.  De code is vaak goed uitgeschreven en bij wat oudere bedrijven ook door kleine mutaties wat bijgestuurd en lijkt onder controle. Tot er zich een externe omstandigheid voordoet die de expressie van de genen beïnvloedt. De epigenetica moeit zich.  Het 'transparantie-gen' komt niet tot expressie omdat... Redenen genoeg denkbaar.  Vaak liggen ethische dilemma's aan de basis van keuzes die soms lijken te vloeken met organisatiewaarden. Ethische dilemma's zijn nooit ver weg in een organisatie en leiden  tot de essentie waarvoor waarden belangrijk zijn: een moreel kompas om te komen tot gepast gedrag en beslissingen, oriënterend op waarden die soms met mekaar in conflict lijken te komen. Jochanan Eynikel schreef  deze mooie inspiratienota over het omgaan met die dilemma's.

De epigenitica triggert op één of andere manier wel de verbeelding. Wie weet hoeveel genen zijn er die bij veel mensen niet tot expressie komen en die met een goede schakelaar erop tot veel meer levensvreugde kunnen leiden.  Iemand zei ooit dat epigenetische processen zijn als bladwijzers waarbij alleen die bladzijden worden open geslagen die op dat moment gelezen moeten worden. In tijden van informatie overload zou zo'n epigenetische assistent voor mij best een verademing betekenen...