Wat examens mij leren over innovatie...

Examentijd. Met een leerkracht onder je dak, merk je dat het niet alleen voor studenten een stresserende tijd is. Het gros van de leerkrachten lijdt allicht wel eens mee met leerlingen waarvan ze weten dat ze het wel kunnen, maar niet waarmaken op het moment van de waarheid. Als ik het verbeterwerk aanhoor, weet ik dat de frequentie aan gezucht een maat is voor fouten die hadden kunnen vermeden worden. Een pientere student die zich al eens in start-up middens begeeft, zal dan allicht aanbrengen dat fouten maken iets is dat je wijzer maakt. Ze vergeet dan wel even het verschil tussen falen en fouten maken. Falen doe je als je bewust nieuwe zaken exploreert en zo met vallen en opstaan leert dat iets niet werkt of juist wel. Falen is dus iets voor onder het academiejaar. Sommige leerlingen zoeken dan op eigen initiatief  de grenzen van de leerstof op en slaan daarbij al eens de bal mis. Er zitten potentiële ondernemers in die groep, dus dat kan alleen maar aangemoedigd worden.

Het verkennen van nieuwe concepten en grenzen is een pijler om een innovatiecultuur binnen een bedrijf uit te werken. Edison zei niet voor niks dat (vrij vertaald) innovatie slechts 1% inspiratie en 99% volharding is. Een essentieel fundament van die volharding was het doen van snelle experimenten. Hij organiseerde zijn atelier dusdanig dat mensen, apparatuur en andere middelen gericht waren op het snel en betrouwbaar uitvoeren van experimenten. Die experimenten leverden informatie waaruit Edison snel lessen kon trekken of een nieuw product potentieel had. Zo'n 1000 experimenten had hij nodig om tot zijn finale gloeilamp te komen.

Edison was daarmee een voorloper van wat men in innovatietermen 'enlightened experimentation' noemt. Snel en frequent experimenteren is daarbij het hart van het innovatieproces. Doel daarbij is om continu te leren of de beoogde innovatie nog tegemoet komt aan de marktnood. Waar Edison het met veel creativiteit en handwerk moest aanpakken, geeft nieuwe technologie bedrijven op dit moment een enorme hefboom om 'enlightened experimentation' te omarmen. Wat ik echter vaststel in gesprekken is dat sommige ondernemers naar die nieuwe technologie kijken vanuit een oogpunt van kostenreductie: een computermodel of een 3D geprint prototype als een goedkopere variant van een fysisch model. De extra mogelijkheden door nieuwe technologie worden daarbij nogal eens over het hoofd gezien.

Er zijn een aantal algemene richtlijnen die je best voor ogen houdt als je een experimenteercultuur in je bedrijf wil uitbouwen:

• organiseer je bedrijf om snel experimenten te kunnen opzetten door kleine teams op te zetten die kernpersonen uit verschillende afdelingen bevatten
• stel bij elk experiment vooraf het doel en de te valideren hypothese voorop
• leer omgaan met de vereiste nauwkeurigheid van experimenten, i.e. in de exploratieve beginfase van een innovatieproject kan je best met goedkopere, minder nauwkeurige experimenten werken, terwijl de nauwkeurigheid moet toenemen later in het proces

Belangrijkste aandachtspunt vind ik echter zelf het bewustzijn dat nieuwe technologie experimenten mogelijk maakt die vroeger niet denkbaar waren. Dat laat toe om extremere concepten te verkennen om daaruit lessen te trekken. Je zoekt met andere woorden bewust de grens op van wat zinvol en/of haalbaar is. Failing forward, een concept dat vandaag te pas en te onpas over de lippen gaat, impliceert dat je (extreme) concepten verkent om te leren wat niet werkt. Die wijsheid brengt je dan naar de unieke oplossing die wel aansluit bij de marktnood. BMW ging er vroeger altijd vanuit dat een stevige bodemplaat van de carrosserie een voorwaarde was voor een goede crashbestendigheid. Tot één van de BMW ingenieurs die vastgeroeste hypothese in vraag stelde en via computertests tot de conclusies kwam dat een sterkere bodemplaat juist resulteerde in meer impact ter hoogte van de chauffeur. Vroeger was het ondenkbaar dat kosten zouden worden gemaakt om zo'n breed gedragen hypothese in vraag te stellen. Nieuwe technologie wordt best gebruikt om oude aannames in vraag te stellen.

De december-examenperiode is voor de meesten na vandaag achter de rug. Hopelijk met een minimum aan te vermijden fouten. Hoewel het gezucht aan de overzijde erop wijst dat enkelingen toch gezondigd hebben tegen alom gekende wiskundige begrippen. Ze moeten stevig in de schoenen staan om die fundamenten van de wiskunde in vraag te stellen. Een experiment (al dan niet uit het ongerijmde) opzetten als eerste stap is hen dus aangeraden. Ik wens je alvast een prettig 2017 met veel energie om nieuwe horizonten te verkennen binnen je bedrijf en daarbuiten...

Wat een boot uit ijs me leert over innovatie...

We schrijven 1942. De Tweede Wereldoorlog woedt volop. De Duitse U-boten bezorgen de alliantie slapeloze nachten. Ze torpederen immers met groot succes de bevoorradingslijnen doorheen de Atlantische Oceaan. Grote frustratie van vooral de Britten is dat ze de U-Boten niet succesvol kunnen uitschakelen met hun luchtmacht omdat het bereik van de vliegtuigen in die periode niet groot genoeg was om de doelen te bereiken. De Engelse oorlogsjournalist Geoffrey Pyke had in WOI al onaangenaam mogen kennismaken met de Duitse strijdkrachten. Hij was anoniem Duitsland binnengedrongen, maar na 6 dagen al opgepakt en opgesloten in een werkkamp. Daar begon hij statistische analyses te maken op diverse ontsnappingspogingen van kampgenoten om de faalfactoren in kaart te brengen en daaruit te leren om zijn eigen poging vorm te geven. Alleen daarvoor mag hij al een inspiratiebron zijn voor menige innovator. Samen met een maat sloeg hij er in 1915 in om te ontsnappen en na helse weken Nederland te bereiken.

Het was die Geoffrey Pyke die in 1942 een idee uitwerkte om de Britten toe te laten de U-Boten beter te bestrijden. Het concept omvatte in eerste instantie een vliegdekschip uit ijs. Dat leek 2 belangrijke voordelen te bieden. Er was geen staal vereist, wat gezien de schaarsheid aan deze grondstof in die periode effectief een pluspunt was. Bovendien zou een vliegdekschip uit ijs, als het getroffen werd door een projectiel van een U-Boot, toch nog drijvend kunnen blijven. Al snel bleek uit eerste testen dat zo'n schip uit ijs alleen niet zo'n goed idee was. We spreken niet voor niks over 'het topje van de ijsberg'. Kortom: het merendeel van het ijs ging onder water. Pyke was echter een doorzetter en werkte een mengsel uit van zo'n 86% ijs en 14% houtpulp. Het resultaat was een hard composiet dat ook nog trager smelt dan gewoon ijs. Zoals dat wel meer gaat met uitvinder moet je voor de naam van het product niet te ver zoeken: Pykrete dus.

Churchill was ondertussen gecharmeerd geraakt over het potentieel van het voorstel van Pyke en dus werden er de nodige budgetten vrijgemaakt om de ontwikkeling te realiseren. Belangrijke stap: een investeerder was aan boord. In Canada werd een proefboot gebouwd, waarbij men snel geconfronteerd werd met het verschijnsel van 'kruip'. Het composiet vervormt onder invloed van mechanische stress. In het geval van de boot begon die dus door te buigen. En dan merk je wat zeker in grotere bedrijven wel vaker een probleem is bij innovatieprojecten: het middel wordt het doel. Maar ook start-ups met de hete adem van een investeerder in de nek trappen wel eens in die val. In dit geval was het de hete adem van sponsor Churchill.  De ingenieurs zagen een oplossing om het probleem van de kruip te vermijden: ze begonnen de constructie te versterken met staal. Ik weet niet of er toen al dan niet iemand aan de bel heeft getrokken om er even op te wijzen dat die oplossing lijnrecht inging tegen de Unique Selling Proposition die de oorspronkelijke innovatie voor ogen had: vermijden van staal en een constructie die niet gevoelig is voor inslag van projectielen. Feit is dat die bel niet luid genoeg geklonken heeft. Vanaf dan is het project geëscaleerd zonder nog enige voeling te hebben met de vraag van de markt. Uiteindelijk werd er in december 1943 dan toch een streep onder getrokken. De realiteit van de markt had de ontwikkelaars ingehaald. Vliegtuigen werden voorzien van grotere tanks zodat ze langere afstanden aankonden en radars werden scherper zodat de U-Boten sneller konden worden opgespoord. De bedreiging voor de innovators van dienst zat niet bepaald in concurrenten die ook een boot uit Pykrete aan het bouwen waren...

Wat een koningin mij leert over innovatie...

Er zijn nog zekerheden in het leven. Eén daarvan is dat bij elke nieuw onderzoek over het koningshuis de populariteit van het instituut in Vlaanderen lijkt te dalen. Nu weten we allemaal dat we peilingen met een grove korrel zout moeten nemen. Wie ooit de term opiniepeiling bedacht heeft, had allicht geen landmeter in de familie. Die zou hem of haar anders wel even verduidelijkt hebben dat een peiling de hoek is tussen de referentierichting en het gepeilde object. Jawel, er wordt bij zo'n peiling een afwijking gemeten en dat vereist dus een referentierichting. Daar knelt allicht het schoentje bij de opiniepeilingen: ze proberen de referentie zelf te zetten. Al kan het natuurlijk ook zijn dat mensen gewoon geen referentierichting meer hebben. Stilaan wordt het tijd om eens een peiling te organiseren wat we van peilingen vinden om dan allicht tot de conclusie te komen dat we het noorden wat kwijt zijn.

Maar het koningshuis dus. In Nederland neemt het draagvlak voor het instituut ook af, maar de liefde voor het koningspaar compenseert dat ruimschoots.  Dat heeft niet in het minst te maken met de vrouwelijke helft van dat paar: Maxima, de rode koningin zoals ze ook wel eens genoemd wordt omdat ze haar hand niet omdraait voor het dragen van vuurrode jurken. Ik vermoed dat ze een kenner is van het werk van Lewiss Carroll.

In 1973 formuleerde de Amerikaanse bioloog Leigh Van Valen de 'Red Queen Hypothese' , geïnspireerd door het werk van Lewiss Carroll, meerbepaald de passage in het boek 'Alice in Spiegelland') waarin Alice (dezelfde die ook in Wonderland passeerde) in een land terecht komt waarin iedereen continu aan het hollen is. Volgens de Rode Koningin is dat nodig om op dezelfde plaats te blijven. Van Valen vertaalde dat naar natuurlijke ecosystemen met de hypothese dat soorten continu moeten evolueren om hun ecologische niche te verzekeren. Dat uit zich in de natuur op verschillende schalen. Prooidieren zullen zich door genetische mutaties en natuurlijke selectie beter wapenen tegen roofdieren, bv. door het beter ontwikkelen van hun gehoor of reukorgaan of door bv. hun snelheid op te drijven. Enkel roofdieren die zich door natuurlijke selectie aanpassen, bv. door ook sneller te gaan lopen, kunnen overleven. Stilstaan is achteruitgaan is een uitspraak die direct is afgeleid uit dit effect.

Een voorbeeld dat dichter tegen onze leefwereld zit zijn bacteriën en virussen. Zij kennen immers een veel snellere voortplanting (deling) dan de mens waardoor ze zich veel sneller kunnen adapteren en aanpassen aan bv. nieuwe medicatie gedurende een mensenleven. Het Red Queen effect stelt ook dat een evolutionaire aanpassing van een soort succesvoller is bij seksuele voorplanting. Niet-actieve genen in een individu kunnen immers in combinatie met andere genen verkregen via een tweede individu wel actief worden en dus zorgen voor meer genetische variatie en dus snellere adaptatie aan nieuwe omstandigheden.

In essentie geeft de natuur ons hier op een presenteerblaadje de reden waarom samenwerking een bedrijf meer kans biedt om te overleven in een wereld die steeds sneller verandert. Interactie met andere bedrijven resulteert in het activeren van onbenut potentieel en dat biedt een bedrijf meer kansen om zich te diversifiëren van concurrenten. Meteen de reden waarom de Innovatiecentra in Vlaanderen sterk inzetten op het faciliteren van samenwerkingen tussen bedrijven en kenniscentra, maar ook bedrijven onderling. Een mooi voorbeeld van de impact daarvan vind je hier.