Wat Lazarus mij leert over innovatie...

Nu het stof wat gaan liggen is na het overlijden van David Bowie, nadert het moment waarop we zijn verdiensten voor het innovatielandschap eens in kaart moeten brengen. Daarover meer één van de volgende weken. Eén blogartikel is daarvoor te kort dus laat me alvast starten met het einde. Lazarus, zijn laatste hit, een nummer waarin hij gecamoufleerd zijn eigen einde aankondigde, maar hoe kan het symbolischer meteen ook zijn onsterfelijkheid in een metafoor goot. Voor wie het vak godsdienst uit zijn geheugen gewist heeft: Lazarus was de man die in het evangelie van Johannes door Jezus terug tot leven wordt gewekt nadat hij al 4 dagen gestorven was. Het moet één van de straffere trucs zijn geweest in die tijd. Je zou er trouwens in deze tijd ook nogal wat sociale media mee beroeren al zou de ophef allicht nu na 2 dagen vervangen worden door de nieuwe waan van de dag.

De Bijbelse Lazarus heeft weinig eigen verdienste aan zijn bekendheid. Dat is wel het geval bij zijn naamgenoot Richard Lazarus, een Amerikaanse psycholoog met Russische roots die in 2002 stierf. Zijn onsterfelijkheid heeft hij aan zichzelf te danken door zijn baanbrekend werk rond stressonderzoek. Lazarus focuste daarbij vooral op de relatie tussen emoties en gedachten. Kern van zijn onderzoek was de 'appraisal theorie' waarin hij stelt dat mensen onbewust een beoordeling maken van situaties en omstandigheden en wat die voor hen kunnen betekenen. Twee vragen zijn daarbij sequentieel aan de orde: 'wat is er aan de hand' en 'wat ga ik er mee doen'. Die liggen eigenlijk ook aan de grondslag van elke strategie, maar dat terzijde. Hoe iemand reageert op een situatie hangt sterk af van de antwoorden op die vragen. Coping definieert Lazarus daarbij als de combinatie van rationele en emotionele reacties op stress situaties en het gedrag dat daardoor geinitieerd wordt. Er zijn daarbij 2 vormen van coping die overwegend de kop opsteken. Primaire coping initieert gedrag en daardoor ook handelen om de nieuwe situatie aan te pakken. Mensen die secundaire coping omarmen gaan hun gedrag en gevoelens aanpassen aan de nieuwe toestand. In de psychologie impliceert dit dat je het negatieve gevoel dat je connecteert aan stress probeert om te tunen naar een positief gevoel (genre stress is goed want het helpt me beter functioneren).

Veranderingstrajecten, al dan niet geinitieerd door de nood aan innovatie, veroorzaken stress in organisaties. Medewerkers hanteren onbewust één van de copingstrategieën en bij uitbreiding dus ook de ganse organisatie.  De primaire vorm van coping associëren wij het meest met organisaties die zich weerbaar opstellen tegenover verandering. Ze stellen zich weerbaar op, zoeken zelf naar innovaties om de competitie aan te gaan met concurrenten. Op zich is primaire coping inderdaad effectief. Zeker organisaties die sterk zijn in technologie- en productinnovaties hanteren het met succes.  Maar het wordt contraproductief als je geen impact hebt op de verandering. Dat leidt dan meestal tot frustratie en een vicieuze cirkel van stress binnen de organisatie.  Bedrijven die kost wat kost zich met bestaande oplossingen blijven afzetten tegen disrupties in hun sector, kunnen zich aangesproken voelen. Secundaire coping lijkt op het eerste gezicht een zwaktebod, maar kan wel degelijk een effectieve tactiek zijn. Een organisatie adapteert haar gedrag aan wijzigingen in de omgeving en zal bv. via partnerships proberen zich te wapenen. Secundaire coping helpt vooral om niet te panikeren en ondoordacht te handelen.

Lazarus' inzichten toonden al aan dat copingstrategieën bepalen hoe sterk een probleem door iemand wordt ervaren. Mensen met effectieve copingstrategieën hebben bijvoorbeeld een hogere pijngrens. Net dat lijkt me in deze disruptieve tijden een tof kenmerk voor een organisatie: een hoge pijngrens hebben...