Wat een Premortem analyse mij leert over innovatie...

Het overkomt me momenteel nog zelden dat ik me vastbijt in een non-fictie boek, maar als je er één cadeau krijgt, helpen de omstandigheden je toch in die richting. 'True Blue' van David Baldacci lag daardoor tijdens de vakantie 3 dagen op mijn terrastafel. Het verhaal speelt zich af in het netwerk van intriges van de Amerikaanse geheime diensten, altijd een dankbare omgeving om moord en verraad te situeren. Een belangrijke rol in het verhaal is weggelegd voor de forensisch-patholoog-anatoom. Die kan immers postmortem niet alleen de doodsoorzaak van één van de slachtoffers bepalen, maar ook nog recapituleren wat ze gegeten heeft. Zo'n postmortem analyse is natuurlijk niet alleen in moordzaken belangrijk. Ook bij natuurlijke overlijdens is het voor medici en familie interessant om weten, welke oorzaken aan de basis liggen van een sterfgeval. Maar het helpt de overledene natuurlijk niet echt bepaald verder...

Een van de adagio's die het innovatielandschap overheersen is dat er ruimte moet zijn voor falen. Snel wordt er dan meestal bijgezegd: 'als er maar lessen getrokken worden uit de mislukking.' Dergelijke postmortem analyses hebben dus hun weg al veel langer gevonden naar het bedrijfsleven. Projecten worden na afloop (hopelijk ook in uw bedrijf) geanalyseerd. Wat ging er fout en waarom? Waar hadden we effectiever te werk kunnen gaan? Debriefings noemen we dat meestal: het klinkt ook wat minder luguber dan een postmortem evaluatie. Feit is dat je bij nogal wat eerste versies van innovatieprojectplannen, het gevoel krijgt dat je de postmortem analyse al vooraf kan maken. Samenhang tussen de projectstappen ontbreekt, en daardoor ook het zicht op de impact van eventuele tegenslagen. Opvallend is dat veel starters en bedrijven moeilijkheden hebben om uitvoeringsrisico's in te schatten bij de aanvang van een innovatieproject. Sommigen gaan zo ver om resoluut te stellen dat er helemaal geen uitvoeringsrisico's zijn. 'We weten perfect hoe we de ontwikkeling moeten realiseren.' Vooral bij aanvraag van innovatiesubsidies of op weg naar een externe investeerder is dat gebrek aan inzicht in mogelijke uitvoeringsrisico's een probleem gezien subsidies en risicokapitaal juist ontwikkelrisico financieren.

Het inschatten van uitvoeringsrisico's vraagt op zich wat creativiteit en verbeeldingsvermogen. Je moet als het ware je project virtueel doorlopen en mogelijke valkuilen herkennen. Het vraagt echter niet alleen verbeelding maar ook lef. Eens het enthousiasme in een team groeit voor een project, pakt niet iedereen zo maar de rol van advocaat van de duivel op. Belangrijke bedenkingen blijven zo vaak onuitgesproken. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman kaart in dat verband de mogelijkheid van een premortem analyse aan. Je verplaatst je in gedachten naar het einde van het project en helaas, het project is gefaald. Dan gaat iedereen redenen aankaarten waarom het project mislukt is. Al die redenen zijn potentiële uitvoeringsrisico's en daarop moet in een projectplan geanticipeerd worden...

Wat het Forer effect mij leert over innovatie...

Wat doet een mens na een lange bergwandeling in de Alpen en uitkijkend naar een uitgebreid galadiner? Hij ligt languit op het bed te relaxen met de zapper in de hand. Bij dat zappen passeert een Duitstalige zender waarop de lokale Madame Soleil haar best doet om alle onzekerheden voor de volgende week weer weg te nemen. Ook de Bogenschütze passeert daarbij de revue. Ik leer dat ik de volgende week iemand interessant zal ontmoeten, dat de toekomst mij tegemoet lacht, maar dat ik voldoende aandacht moet hebben voor een belangrijke beslissing. Iedere keer als zo'n horoscoop per toeval mijn blik kruist - ik probeer dat tot een minimum te beperken - moet ik terugdenken aan de wijze waarop de Vlaamse mentalist Gili dergelijke 'media' in hun broek zette.  Gili slaagt er perfect in om hun zogenaamde 6de zintuig te herleiden tot een aantal technieken waarmee iedere armzalige die met slechts 5 zintuigen bedeeld is, ook aan de slag kan gaan.

De astrologen van deze wereld verdienen hun geld dankzij 2 pijlers: mensen willen bedrogen worden en het Forer effect. De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer bezorgde in 1948 aan zijn studenten een persoonlijkheidsanalyse en vroeg hen een score te geven voor het waarheidsgehalte van die beschrijving. De gemiddelde score was 84%. Wat zijn studenten niet wisten was dat ze allemaal dezelfde beschrijving kregen, gedestilleerd uit een aantal horoscopen van die week. Het Forer-effect was geboren: mensen gaan vage uitspraken over hun eigen persoon accepteren als erg typerende omschrijvingen zonder zich te realiseren dat die zelfde beschrijving ook voor andere mensen to the point is. Forer stelt dat we die vage beschrijving onbewust beginnen in te vullen met betekenisvolle en persoonlijke informatie, waardoor ze veel specifieker wordt dan die van het zogenaamde orakel.

Ik merk soms bij starters, maar ook bij meer mature bedrijven, dat ze blijkbaar het Forer-effect omarmen. Als je hen vraagt naar de unieke waarde van hun aanbod ten opzichte van concurrenten, krijg je beschrijvingen als: 'we gaan betere service leveren' of 'we gaan kortere levertijden hebben' of 'we zullen flexibeler zijn' of 'wij vinden onze klanten echt belangrijk'...Erg wijs wordt een mens daar niet van. Het moet zijn dat ze hopen dat hun potentiële klanten deze vage beschrijvingen zelf gaan concretiseren. Dat is 'helaas' veelal ijdele hoop uiteraard. Klanten verwachten geen horoscopisch advies en als dat wel het geval zou zijn, kun je je afvragen of je wel in de goede doelmarkt zit. Een verkoper die al beslist heeft om over te schakelen naar een andere leverancier zal zich allicht occasioneel wel eens bezondigen aan het Forer-effect om zijn beslissing te staven en zichzelf daarmee een goed gevoel te geven. Elke zichzelf respecterende verkoper zal in de verkoopsfase zelf echter weinig onder de indruk zijn van Madame-Soleil-achtige uitspraken. De beste manier om waarzeggers door de mand te doen vallen is door te vragen naar concrete informatie. De beste manier om je unieke klantenwaarde scherp te krijgen vraagt dezelfde benadering. Wat bedoelen we met betere service gaan leveren? Dat klanten minder tijd gaan verliezen door stilstand? Wat bedoelen we met 'minder tijd gaan verliezen'? Dat pannes sneller hersteld zullen worden. Wat bedoelen we met 'sneller hersteld zullen worden'? Dat we een interventie binnen de 24 uur garanderen. Dat is concreet... Of om het met de woorden van The Godfather te zeggen: "I'll make him (the client) an offer he cannot refuse."

En of de Duitse astrologe het bij het rechte eind had met haar voorspelling? Als je de beslissing om deze blog uiteindelijk toch te schrijven als belangrijk kunt beschouwen, wel...

Wat het driedeurenprobleem mij leert over innovatie...

Begin augustus was het 27 jaar geleden dat Willem Ruis overleed. Voor wie 27 jaar verder strekt dan leeftijd of herinnering: Ruis was een Nederlandse TV presentator, vooral bekend van wervelende shows zoals de Sterrenshow en de Willem Ruis Lottoshow. Misschien valt hij nog het best te omschrijven als een combinatie van Bart Peeters en Felice met een dikke laag Nederlandse variété erover. Dat de mens stierf op zijn 41ste was het sluitstuk van een turbulente, maar dus te korte carrière. Wat ik mij nog herinner van die shows was dat kandidaten steeds prijzen konden kiezen door een deur te openen uit een rij van 5 deuren. Achter één deur stond dan een prachtige hoofdprijs, achter de andere deuren prijzen waarmee je liever niet naar huis terug ging. Typerend was dat eens een kandidaat voor een deur opteerde, Ruis met alle macht soms trachtte deze kandidaat te doen twijfelen. Dat ging zover dat hij daarbij bv. ook een andere deur liet openen, en daarna vroeg of de kandidaat zijn keuze nog wilde veranderen. Dat gebeurde vaak niet. Immers de kandidaat voelde intuïtief haar slaagkans stijgen van 1 op 5 naar 1 op 4.

Ik heb altijd gedacht dat die poging tot beïnvloeding een puur showelement was. De kans dat de hoofdprijs achter de gekozen deur zat, leek voor mij onafhankelijk van de deur en dat veranderde niet als er een andere deur werd geopend.  De wiskunde die ik in die periode aangereikt kreeg op het plaatselijke college volstond niet om daar aan te twijfelen. Eerlijk gezegd, ook de cursussen statistiek op de unief, scherpten de geest niet voldoende aan om dit anders te bekijken. Geen schande blijkbaar, want recent las ik een artikel waaruit bleek dat ook echte wiskundigen soms hun tanden stukbijten op deze statistische rariteit die ingaat tegen onze intuïtie. Die rariteit is bekend geworden onder de naam Monty Hall probleem of driedeurenprobleem. Monty Hall was de Canadese voorloper van Ruis en presentator van Let's make a deal, waarin kandidaten konden kiezen tussen 3 deuren. Kern van het Monty Hall probleem is dat een kandidaat zijn keuze best aanpast als de presentator een deur heeft geopend waarachter een nep prijs zit. Kort gezegd zijn er 2 mogelijkheden: je hebt het initieel bij het rechte eind met de keuze van de deur (goede gok) of niet (slechte gok). De kans op een goede gok is 1 op 3 en op een slechte gok 2 op 3. Zit je in het scenario van een goede gok, brengt veranderen van deur je verlies, maar de kans op dat scenario is dus maar 1 op 3. Zit je in het scenario van een slechte gok, brengt veranderen van deur je winst en de kans op dat scenario is 2 op 3. Het probleem herleidt zich dus tot een keuze tussen de twee scenario's: goede gok versus slechte gok, waarbij de kans op het tweede, twee keer zo groot is. Als je intuïtie hardnekkig is zoals de mijne, ga je de redenering een paar keer moeten doorlopen vooraleer mee te zijn.

Innovatie is natuurlijk geen zuiver statistisch proces. Gelukkig maar of ik kon mij beter een andere job zoeken. Niet alle variabelen zijn immers onafhankelijk en willekeurig. Maar juist daarom is het driedeurenprobleem interessant. De reden waarom de slaagkans voor elke deur verandert door ingrijpen van de presentator (die een deur opent), is juist dat de presentator voorkennis heeft. Hij zal immers nooit de deur openen met de hoofdprijs achter. Zijn keuze is dus niet willekeurig. Innoveren is ook iets complexer dan het kiezen tussen 3 deuren. Veelal zijn de keuzemogelijkheden veel diverser en zou je dus eerder kunnen spreken van een 20- of 50-deurenprobleem. In het begin van een innovatietraject is de kans op succes bij elke deur even groot. Maar als team maak je natuurlijk een keuze en leg je de strategie vast. En dan kom je mensen (coaches, mentors, consultants, investeerders, overheid,...) tegen die je andere deuren beginnen te openen (af te raden). Wat je dan merkt is dat teams zich steeds meer gesterkt voelen in hun keuze. Ze krijgen bevestiging dat de andere deuren geen goede keuzes waren en gaan de gekozen deur als de ideale strategie beschouwen. Veel minder merk je dan dat teams daardoor overwegen om toch nog hun strategie aan te passen. Nogmaals, innoveren is geen statistisch proces, maar feit is dat veel beslissingen intuïtief worden genomen. En je intuïtie is ook niet bepaald altijd je beste vennoot blijkt uit het driedeurenprobleem...

Wat het DISC model mij leert over innovatie...

Cogito ergo Sum (je pense donc je suis) schreef René Descartes in zijn beroemde werk Principia Philosophiae in 1644. Hij vraagt zich af hoe je iets zeker kan weten. Je zintuigen kunnen je immers bedriegen in je waarnemingen. Het enige wat je echt zeker kan weten is dat je bestaat, want je denkt.  Ik weet niet of Chris Carey ooit werk van Descartes heeft gelezen, maar in zijn boek stelt hij een methodiek voor om al die ‘denkers’  (mensen) en hun motieven beter te begrijpen. Uitgangspunt is dat mensen verschillend zijn en dat we vaak denken dat de wereld beter zou zijn als iedereen zo ‘normaal’ zou zijn als ons. Het boek is niet bepaald recent (2002), maar een gratis e-versie kwam in mijn mailbox terecht, ideaal voor consumptie via de tablet op enkele treinritten naar Brussel net voor de vakantie.

Het bestuderen van menselijk gedrag was de Oude Grieken al niet vreemd. Hippocrates maakte al een onderscheid tussen mensen die leefden in de bergen (krijgshaftig en wreed), op weidegronden (verlegen en emotioneel), in de hooglanden (beleefd en onmannelijk) en in het open veld (hard en arrogant). Meer dan 2000 jaar later werd de omgevingsimpact samengevat in het 4-factorenmodel:

• Als de omgeving als uitdagend wordt ervaren en men reageert daar actief op vertoont men dominant gedrag
• Als de omgeving als sympathiek wordt ervaren en men reageert daar actief op vertoont men invloedrijk gedrag
• Als de omgeving als sympathiek wordt ervaren en men reageert daar passief op vertoont men standvastig gedrag
• Als de omgeving als uitdagend wordt ervaren en men reageert daar passief op vertoont men ‘complaisant’ (meegaand) gedrag

Het DISC-model was geboren, een beschrijvende taal om opvattingen en acties tegen het licht te houden. Mensen reageren anders op situaties omdat ze er met een andere bril naar kijken.

Een ander uitgangspunt vertrekt van het voorkeurtempo van mensen: snel of traag (praten, lopen, eten, reageren, beslissen,…). Snelle mensen zijn veelal extravert, tragere mensen introvert. Daarnaast heb je allicht een prioriteit qua sturing in de richting van taken versus mensen. Carey noemt het Tempo de motor van elke mens en de prioriteit het stuur. 2 assen (tempo, prioriteit) en een nieuw kwadrant is geboren, een kwadrant dat een verdere invulling geeft aan de DISC-profielen:

• Dominante personen (15% bevolking) zijn snel en taakgericht. Ze zien de wereld als een uitdagende omgeving die ze onder controle willen krijgen.  Ze willen de lakens uitdelen, hebben behoefte aan uitdagingen, hebben veel zelfvertrouwen en bestrijden alles wat hen in de weg staat. Ze hebben het moeilijk met leiderschap, want willen zelf de leider zijn. Ze kijken naar het grote plaatje, zijn resultaatgericht en komen snel tot de essentie. Ze delegeren snel en schrijven soms te snel mensen af die hun visie niet delen. Ze komen soms bot, intimiderend en te veeleisend over door hun korte manier van communiceren.  Hun primaire emotionele reactie is boosheid.
• Invloedrijke personen (30% bevolking) zijn snel en mensgericht.  Het zijn de optimisten in onze samenleving. Ze zien de wereld als iets dat aanvaard moet worden. Daarom geven ze de voorkeur aan het opbouwen van relaties. Ze hebben veel vrienden en houden van praten. Ze nemen beslissingen op gevoel. Ze hebben variatie nodig en vermijden dus routine. Doelen op korte termijn zijn nodig om gefocust te blijven. Nieuwe projecten is dus hun ding. Afwerken van projecten is soms een probleem.  Ze zijn op zoek naar mensen die naar hen kijken en luisteren.  Daardoor lopen ze soms wel in de val van vleierij. Doordat ze openstaan voor andere gezichtspunten, zijn ze ook zelf makkelijk te beïnvloeden.
• Standvastige mensen (35% van de bevolking) zijn langzaam en mensgericht. Hun passiviteit geeft aan dat ze liever dienen dan zelf leiding te geven. Ze zijn loyaal en sympathiseren met de behoeften van anderen.  Ze zijn geboren om dingen af te maken en vermijden daarbij liefst conflicten.  Ze houden liefst vast aan beproefde methoden, dus verandering is niet echt hun ding. Ze hebben het nodig om gerespecteerd en gewaardeerd te worden.  Omdat ze eerder teamgericht zijn, wachten ze liever op instructies dan zelf initiatief te nemen.
• Consciëntieuze mensen zijn langzaam en taakgericht. Ze zien de wereld als iets dat gecorrigeerd moet worden, terwijl dominante personen die wereld juist willen controleren. Ze volgen de regels, hechten belang aan nauwkeurigheid en zijn perfectionistisch. Daardoor treuzelen ze vaak in beslissingen en vinden ze het moeilijk om hun fouten toe te geven.

Minder dan 1% van de mensen die via testen gecatalogeerd worden, vallen recht in één van de categorieën. Iedereen heeft wel een voorkeursprofiel van gedrag, maar de mate van mix van de verschillende profielen maakt een mens tot wie hij is.  Een interessant en confronterend element is dat er in elke stijl een verschil is tussen hoe mensen zichzelf zien en hoe anderen ons zien bij diezelfde gedraging. Een dominant iemand denkt misschien openhartig te zijn, maar wordt door zijn omgeving als tactloos beschouwd. Een invloedrijk persoon acht zichzelf spraakzaam, maar kan door anderen als egocentrisch beschouwd worden. Een standvastig iemand schat zich zelf als teamgericht in, maar collega’s zullen dit als afhankelijk inschatten. Een meegaand persoon ziet zichzelf als consequent handelend, maar riskeert dat anderen hem als eigenwijs zien.

DISC biedt, doordat het geen morele maatstaf hanteert, in elk geval een middel om je eigen gedragingen beter te begrijpen. Een stap verder laat het daardoor ook toe om beter zicht te krijgen op onaangepast gedrag. De grootste schade in relaties (professioneel, familie, vrienden,…) ontstaat immers door uitwassen van sterktes, eerder dan door zwaktes. Het is niet onbelangrijk om in te schatten wanneer goedbedoelde directheid uitmondt in botheid?  Onze sterke punten worden zwakheden als we ze niet onder controle houden.

Vraag is natuur hoe we iemands persoonlijke stijl kunnen achterhalen zonder hem of haar een vragenlijst te laten invullen. Het boek gaat helemaal de hokjes-denken-richting uit door de 4 stijlen te symboliseren:

• Een D-type is als een brandende ovenwant. Ze weten hoe ze vuur moeten stoken, maar ze moeten opletten zich niet te verbranden. Een wijze D zet soms het vuur bewust lager om anderen af te schermen
• Een I-type heeft vuurwerk in zijn handen, want is gericht op het creëren van een hechte teamsfeer. Op de goede plaats creëren ze effectief sfeer, op de verkeerde plaats afleiding en slechte resultaten.
• Een S-type is als een veiligheidsspeld. Ze geven de voorkeur aan werken achter de schermen.
• Een C-type is als een vergrootglas.  Ze focussen sterk op details en controleren graag. Een wijze C zal het vinden van fouten uitstellen

Clou is dat het niet de bedoeling is om mensen in hokjes te zetten. Inzicht in hun stijl laat vooral toe om ze uit hun hokjes te halen.

Het boek past de DISC theorie op diverse relaties toe: familie, vrienden en zakelijke relaties.  Wat dat laatste betreft,  bepaalt klantenservice en vooral hoe de klant die service ervaart, uiteraard sterk de klantentevredenheid.   Hoe meer je klanten kunt laten merken dat je hun onuitgesproken zorgen begrijpt en dat je dezelfde normen en waarden deelt, hoe meer verwantschap en vertrouwen ze zullen voelen. Het is ook hier dat de brug naar innovatie kan gelegd worden.

• Een D type voelt zich veelal aangetrokken tot innovatieve producten.  Je benadert haar met zakelijkheid, directe antwoorden, erkenning en het benadrukken van resultaten.  Laat haar de belangrijkste zaken zien, zeker niet alle details. Schenk aandacht aan het ego. Laat haar uiteindelijk kiezen tussen 2 mogelijkheden die beiden voordelig zijn. Onderhandelen zit haar in de genen.
• Een I type wordt aangetrokken door opvallende producten.  Je benadert haar met aandacht voor het sociale en door naar hun mening te vragen. Geef haar persoonlijke follow-up (ze zoekt erkenning) en betrek emotie in het verhaal. Ze is op zoek naar plezier en persoonlijk contact. Laat haar uiteindelijk kiezen tussen 2 à 3 mogelijkheden die haar een goed gevoel geven (meteen het verschil met de D die zuiver rationeel beslist).
• Een S type wordt aangetrokken tot traditionele producten. Je praat met haar over gezin en persoonlijke leven en vraagt naar haar problemen. Garantie, betrouwbaarheid en veiligheid zijn belangrijke waarden die haar beslissing sturen.  De mogelijkheid bieden om het uit te proberen met een kleine risicoloze aanbetaling is de beste afsluittechniek.
• Een C type wordt aangetrokken door bewezen producten.  Je geef haar zoveel mogelijk rationele details en voordelen van een snelle beslissing. Ze wordt gemotiveerd door feiten, niet door concepten of ideeën.  De mogelijkheid bieden om het uit te proberen en extra informatie op te zoeken met een kleine risicoloze aanbetaling is de beste afsluittechniek.

Dit lijkt me een niet onbelangrijke reden waarom innovatieve starters soms moeilijkheden hebben om hun innovatie te verkopen. Te vaak wordt het als een innovatief product gepositioneerd, terwijl S- en C-aankopers daar juist niet zitten op te wachten. Een innovatief product zet je dus best als een traditioneel product in de markt als dat nodig is om je gesprekspartner te overtuigen. Het lijkt contradictorisch maar vraagt vooral om wat afstand te nemen van je eigen product en in te spelen op wat de klant echt drijft en belangrijk vindt...

Ook op vlak van onderhandelen heeft elk type zijn sterktes:

• D-types kunnen een droom en visie bouwen die in de plaats van oude tegenstand komt
• I-types kunnen mensen inspireren en ze zo betrekken
• S-types kunnen conflicterende partijen samenbrengen door gemeenschappelijke belangen te benadrukken
• C-typen analyseren details die mensen gescheiden houden om daaruit gebieden te destilleren die objectief door beide partijen benaderd kunnen worden

Het is trouwens een misverstand te denken dat enkel D-mensen leiders kunnen zijn, nochtans een valkuil waarin vele bedrijven vallen:

• Sommige mensen worden inderdaad aangetrokken door vastberaden leiders, een D-trekje
• Veel mensen worden aangetrokken door overtuigingskracht en optimisme, een I-trekje
• Anderen worden eerder aangetrokken door dienstbaarheid en standvastigheid, een S-trekje
• Sommigen hechten meer belang aan betrouwbare en sobere leiders, een C-trekje

Slotsom: ik ben enkele jaren terug al eens vluchtig in contact gekomen met dit DISC model, maar had toen niet echt een aha erlebnis. Die was er bij het lezen van dit boek met zijn concrete vertalingen van de 4 profielen naar gedragsstijlen duidelijk wel. Niet alleen had ik regelmatig een moment van herkenning voor mezelf. Het model geeft leidraad om ook de (voor mij op het eerste gezicht rare) gedragingen van anderen beter te duiden. Vooral dat maakt een mens toch weer wat rijker...