Wat de Abilene paradox me leert over de nodige aandacht voor cybersecurity...

Het is het lot wat uitdagen door terug te kijken op de corona-periode op een moment dat het aantal besmettingen toch weer sterkt toeneemt. Ik stelde afgelopen week in de Barn festivalkathedraal van Werchter vast, dat de aanwezigen niet echt nog wakker lagen van een 7de golf die zich momenteel ontplooit. Het is mij ook niet meer helemaal helder of die nu voorspeld was of niet.  Iets dat duidelijk werd in de pandemieperiode, is dat modellen soms beperkingen hebben in complexe systemen. Moest iedereen zich op dezelfde manier gedragen, is zo'n model zeer betrouwbaar. Niet dus. Artificiële intelligentie brengt dan ook geen soelaas als er nog geen duidelijke patronen herkenbaar zijn. Meer nog, bestaande algoritmes geraakten wat uit de wijs door de drastische wijzigingen in gedrag. AI kan niet goed om met evoluties die niet passen in historische patronen.  

Het draagvlak bij elke nieuwe beslissing smolt weg in het zelfde tempo waarmee de modellen mekaar begonnen tegenspreken.  Coronamaatregelen waren niet bepaald vrij van het NIMBY verschijnsel: we vonden ze allemaal belangrijk zolang ze maar niet te veel impact hadden op onze eigen leefwereld en vrijheid. Spreiding van de last over verschillende schouders lijkt dan nochtans het meest aanvaardbare compromis. Dat is niet noodzakelijk zo, want niet alle schouders zijn even sterk om die last te torsen. De culturele sector kreeg het extra zwaar te verduren doordat ze leeft van een box office businessmodel. Waar we box office nu vooral koppelen met de opbrengst van nieuwe films, dateert de term al uit de 18^de eeuw toen de meer begunstigden in theaters een aparte box konden reserveren. Letterlijk vertaald is het uiteraard het loket waar de tickets verkocht worden. Fysieke loketten lijken evenwel stilaan een anachronisme en dat is geen gevolg van corona. We moeten ook niet alles wat verandert op dat verdomde virus steken.

De maatregelen van de Nationale Veiligheidsraad hadden een sterke impact op de box office, digitaal en fysiek. Ze leken zeker einde vorig jaar ook onredelijk te focussen op één specifieke sector. Zoveel dat de culturele sector in het offensief ging met ongehoorzaamheidsacties en een Brusselse optocht. Redelijk ongezien. Wat me vooral opviel na die veiligheidsraad in december 2021 is dat niemand van de aanwezigen achteraf veel appetijt had om die beslissing te verdedigen. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer overblijven en dus is het gevolg per definitie een suboptimale oplossing. 

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt je allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de vader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De dochter denkt: 'moet dat nu echt?' Ze wil haar vader echter een plezier doen en zegt dus: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot denkt: 'zo ver rijden voor een diner?". Hij vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je moeder het tenminste ook ziet zitten.' Die denkt: 'ik mis zo wel een aflevering van mijn geliefkoosde serie'. Ze wil de sfeer niet verbrodden en  knikt bevestigend. 

Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. De dochter zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De moeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop haar dochter en partner zeggen dat ze meegingen om hun (schoon)vader een plezier te doen. Tot slot geeft de (schoon)vader zelf aan dat hij helemaal geen liefhebber is van Abilene. Hij stelde het voor omdat hij dacht daarmee de anderen een plezier te doen.  De Abilene paradox was geboren: groepen nemen soms beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt.

We vervangen de familie nu door een management team dat moet beslissen om al dan niet te investeren in cybersecurity. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit investeringsproject voor de firma weinig relevant is. “Zo’n kleine kmo als de onze is toch geen interessant doel voor cybercriminelen.” De IT manager denkt even aan de problemen die een mogelijke hack kunnen veroorzaken in de productie, maar wil zich niet te kwetsbaar opstellen. “Het zal wel loslopen. Onze IT systemen zijn up-to-date.”  De CFO beseft dat een mogelijke hack de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar kan brengen. Het standpunt van CEO en IT manager weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. “We kunnen die middelen beter benutten om de ontwikkeling van dat nieuwe product te versnellen.”  Er wordt beslist om niet te investeren. 2 jaar later is het bedrijf 1 maand uit productie door een hack.

Groepsdenken is zowel bij GO als NO GO beslissingen nooit uit te sluiten. Zeker bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken. De beste manier om groepsdenken tegen te gaan is kwetsbaarheid tonen door twijfel uit te spreken. Nu bieden niet alle omgevingen een veilige zone om kwetsbaarheid een plaats te geven. Onderhandelingen waar elke zet en tegenzet publiek gedeeld worden zijn niet bepaald legio.  Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Toch niet. De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Het verkleint in elk geval de kans dat vooroordelen het beslissingsproces te sterk beïnvloeden. 

Als je niet in de Abilene paradox val trapt, komt je als management team mogelijk tot de conclusie dat aandacht voor investeringen in cybersecurity toch je aandacht en ook wat middelen vraagt. Op 13 september kan je je kennis over het belang en toepassingen van cybersecurity bijspijkeren op dit gratis event  in Mechelen aangeboden door VLAIO en partners. Weet ook dat VLAIO je ondersteunt in de stappen naar een meer cyberveilige bedrijfsvoering. Lees hier hoe. Je kan dan met een geruster hart met vakantie vertrekken. Ik wens je dan ook een prettige zomervakantie toe...

Wat de pokken mij leren over innovatie...

Inentingen en Bible Belt: het is een combinatie die om de zoveel jaren wel eens in de pers opduikt als er zich weer een uitbraak voordoet van een virus. Uit geloofsovertuiging weigeren Orthodox-Protestanten zich te laten inenten: in wat God gecreëerd heeft, mag de mens immers niet ingrijpen. Anders gezegd: als mensen ziek worden, dan zal God daar wel zijn redenen voor hebben. Sinds Corona weten we dat ook buiten de Bible Belt er  stemmen zijn die declameren dat inentingen meer kwaad dan goed doen en vooral de farma-industrie ten goede zouden komen. Nu zijn tegenstemmen een democratie waardig, ook als het over vaccinatie gaat. Alleen wordt het moeilijk als die tegenstemmen niet het wetenschappelijk pad van these en antithese volgen, maar hun eigen waarheid creëren los van enige wetenschappelijke methodiek.  Complottheorieën lijken meer dan ooit opium voor een deel van het volk. En het is een sterk opium. Vraag dat maar aan Edward Jenner.

Deze Engelse arts leeft einde 18de, begin 19de eeuw. In die periode was arts zijn nog een job voor avonturiers. Het was de tijd waarin aderlatingen nog niet gecorreleerd werden met een financiële crisis of ongeremde inflatie, maar aan een grote naald. Antibiotica was nog een nobele onbekende in de medische handboeken. Ontstoken ledematen werden al snel behandeld door ze gewoonweg af te zetten, uiteraard zonder verdoving. Pijngrens stond toen nog niet in de woordenschat. Een van de meest gevreesde ziektes in die periode, waren de pokken, veroorzaakt door het Variolavirus. Met een mortaliteit van 10 à 20% was het meteen ook een van de meest dodelijke ziektes. En een geschikte behandeling bestond niet. Wel werd via een zogenaamde variolatie een Turkse pokkenvariant op de huid aangebracht die als minder schadelijk werd aanzien. Men had immers vastgesteld dat mensen die de pokken overleefden, nadien immuun werden. Helaas leidde de behandeling met de Turkse variant vaak ook tot de dood. Het enthousiasme voor een preventieve behandeling kende dan ook geen hoogtij. 

Als arts kwam Jenner ook veel bij landbouwers. Daar ving hij op dat wie al eens door koepokken was geveld, vrij van gewone pokken bleef. Jenner beet zich vast in die overtuiging en ging ze valideren door mensen in te spuiten met de koepok en ze vervolgens te varioleren met de Turkse pokkenvariant.  Daarbij stelde hij vast dat ze, na inenting, ongevoeliger bleken voor de pokken. Het eerste bewijs van vaccinatie was geleverd.  En dan kwam de weerstand...

Andere artsen trokken zijn beweringen in het belachelijke omdat ze veel geld verdienden met de bestaande behandeling. De Kerk reageerde ook sceptisch, want het behandelen van mensen met lage schepselen leek op een complot met de duivel. En dus zou je als straf na vaccinatie met koepokken een kop in de vorm van een koe krijgen. Innovatie en weerstand: het zijn de beste vrienden.

Maar Jenner liet zich niet uit zijn lood slaan. Zoals het een wetenschapper betaamt, zette hij zijn testen consequent door. Niet met één patiënt, maar met tientallen. Geen betere ambassadeurs dan mensen die  de positieve gevolgen zelf ervaren hebben. Die groep groeide gestaag en de weerstand maakte daardoor uiteindelijk plaats voor een sterk geloof in de kracht van vaccinatie. 

Creatief kijken en een bestaand dominant model in vraag durven stellen, het blijft de basis voor innovatie. Technologisch zijn de mogelijkheden omzeggens onbeperkt. Alleen moet je de noden in de markt wel combineren met geschikte technologie. Al de collega's van Jenner waren niet minder verstandig. Integendeel, er was al het inzicht dat de immuniteit van de mens werd aangewakkerd door éénmaal de pokken te overleven. Maar niemand zag of durfde de stap te zetten om met een minder schadelijk pokkenvirus dat de veeteelt tergde, een behandeling uit te werken.  

Nu, de waarheid heeft haar rechten, Jenner was niet de eerste die koepok vaccinatie toepaste. 20 jaar voor Jenner zijn behandeling testte, was er al een landbouwer, Benjamin Jesty, die zijn familie zelf had geïnfecteerd met pus uit een koepok. Hij kan worden beschouwd als de ware uitvinder van de koepokvaccinatie. Alleen beperkte hij zich dan weer tot eigen gebruik zonder er werk van te maken om de behandeling in de markt te zetten. Daar  maakte de ondernemer in Edward Jenner het verschil...

Wat Eberspächer me leert over focus en innovatie...

Is multitasken mogelijk of niet? Boeken vol zijn er over geschreven. Wat blijkt: het hangt er maar vanaf wat je ermee bedoelt. Uiteraard kan je verschillende handelingen combineren, maar een brein heeft z'n beperkingen om verschillende soorten handelingen tegelijk te processen. Multitasken is dus mogelijk, want je kan (handenvrij)  telefoneren terwijl je aan het rijden ben. Die handelingen lijken parallel te lopen. In realiteit schakelt je brein, weliswaar tegen een hoge snelheid, van de ene handeling naar de andere en weer terug. Multitasken heeft dus zijn beperkingen als het aankomt op het efficiënt en effectief doen van taken. Als je rijdt op een je bekend parcours, gebeurt dat redelijk routineus en zal je brein meer aandacht schenken aan het bellen. Kom je onverwachte zaken tegen, dan moet je brein kiezen: of volle focus op het rijden of niet met alle risico's die dat met zich meebrengt. Focus houden bij het uitvoeren van je werk is het afgelopen decennium niet bepaald eenvoudiger geworden. De afleiding loert achter elke hoek. Meer nog, ze kijkt je gewoon uitdagend aan vanop diverse schermen. Vorig jaar terug sprak ik met een sportcoach over focus en hij vertelde me over de aandachtscirkels van Eberspächer. Wat nader onderzoek wijst erop dat het niet echt een wetenschappelijk gevalideerd concept is. Het verhindert veel sportpsychologen niet om het te  hanteren. 

De Duitse sportpsycholoog Hans Eberspächer bracht de cirkeltheorie 50 jaar terug onder de aandacht. Het model omvat 6 cirkelschillen die helpen bij focus of bij het inzichtelijk maken hoe we focus verliezen. Het model is vooral bekend in de sportwereld, maar perfect toepasbaar voor iedereen die zich wil focussen en bij uitbreiding ook voor organisaties. Ook al verandert alles voortdurend en moet je daar als organisatie op inspelen, tussentijdse focus is belangrijk om wat je doet efficiënt en effectief te doen.

• In de buitenste schil ligt de droom of wens, de WAT. Wat wil je als ondernemer realiseren? Waar doe je het voor? 
• Cirkel 2 omvat de waarom vraag. WAAROM wil je dat bereiken? Wat is het onderliggende motief? Wil je aanzien, eigenwaarde, zingeving, rijk worden...? 
• Cirkel 3 beschrijft het prestatiedoel. Wat moet je realiseren om je droom waar te maken? Atleten weten dat ze moeten mikken op bv. een bepaalde tijd om kans te maken op een medaille. Organisaties stellen een bepaalde omzet of brutomarge voorop of misschien wel maatschappelijke impact. Overheden willen een macro-economisch effect zien zoals bv. 80% tewerkstellingsgraad. Jij wil misschien die 3 klantendossiers deze week afgewerkt hebben.
• Van prestatiedoel zakken we in cirkel 4 af naar procesdoelen. HOE ga je dat aanpakken? Wat is er nodig in de voorbereiding en bij atleten tijdens de wedstrijd zelf? Welke processen heb je als bedrijf te organiseren? Welke diensten moet je nog leveren bij die klant om haar optimaal te ondersteunen?
• In cirkel 5 tracht je maximaal omstandigheden te visualiseren die je in de taakuitvoering kunnen afleiden. Bij een atleet zijn dat bv. provocaties door concurrenten. Bij een ondernemer zijn dat vaak ook stappen die concurrenten zetten. Bij een overheid proberen lobbygroepen in te grijpen op het proces. Bij jou in je werk zijn het mogelijk binnenkomende mails, chatberichten in Teams of Whatsapp of andere stoorzenders van dienst.
• In cirkel 6 zit je in focus op je uit te voeren taken. Flow is niet veraf dan. Je weet WAT je wil bereiken, WAAROM dat belangrijk is voor je, HOE je daar zult geraken en welke stoorzenders je af moet houden. Focus geeft richting en maakt je wendbaar tegenslagen of onverwachte drempels.

Maar afleiding is nooit veraf. Eberspächer stelt dat het alsmaar moeilijker wordt om terug tot cirkel 6 te komen als je verder afdrijft naar de buitenste cirkels:

• Val je terug in cirkel 5, dan zijn het externe factoren die je afleiden. Bij een atleet bv. een verkeerde beslissing van een scheidsrechter of een supporter die iets vijandigs roept. Bij een organisatie mogelijk een actie van een concurrent of een klacht van een klant of stakeholder. Bij innovatie, kunnen acute operationele uitdagingen de aandacht trekken.
• In cirkel 4 zit de afleiding al wat dieper in jezelf door een onbalans tussen wat je denkt dat het moet zijn en wat het momenteel is. Je reed op training één keer die scherpe tijd en als je dat in de wedstrijd niet meteen lukt, ontstaat twijfel. Een organisatie kan door omstandigheden een tijdelijke terugval hebben in omzet in vergelijking met haar topjaar. Of een innovatietraject mist een mijlpaal.
• In cirkel 3 ontstaat twijfel bij een atleet of zij haar doel wel kan halen. Bij een organisatie kan twijfel ontstaan over het gezette innovatiedoel als tussentijdse doelen niet gerealiseerd worden.
• Als die twijfel omslaat in het nadenken over de gevolgen van het mogelijk falen, geraakt men steeds verder verwijderd van de uitvoering van de taak in cirkel 2. Een atleet begint dan bv. de teleurstelling van de supporters te visualiseren. Een ondernemer ziet al een artikel in de krant over het onderpresteren van z'n bedrijf. Een innovatieteam ziet haar geloofwaardigheid sneuvelen op het altaar van een directiecomité.
• Die twijfel kan helemaal doorslaan naar het in twijfel brengen van de zingeving zelf. Mensen vragen zich dan af waarmee ze eigenlijk bezig zijn. Moeder, waarom innoveren wij? De basis om te presteren valt zo volledig weg. 

Het model van Eberspächer helpt me te visualiseren hoe het zit met mijn eigen focus. Als het WAT, de WAAROM en de HOE goed zitten, is er een goede basis voor geconcentreerd werken. Het is dan vooral nog zaak om de contextuele afleiders te beheersen. We hebben er in onze organisatie wat expliciete afspraken over gemaakt, bv. op vlak van verwachte responstijden rond communicatiemedia. Dat helpt. Maar zelfs dan is het een kwestie van de verleiders maximaal de mond te snoeren, letterlijk als het aankomt op de opdringerige 'meldingen'. 

Het triumviraat van wat, waarom en hoe klinkt je mogelijk bekend in de oren. Simon Sinek lanceerde er zijn carrière zowat mee. Het moet zijn dat hij een goede sportcoach had...

Wat dolfijnen me leren over innovatie en kennisdiffusie...

Recent kwam in deze blog de walvis aanbod. Het is dan een kleine stap naar één van de bekendste families binnen de onderorde van de tandwalvissen: de dolfijnen. Bekend zijn in het dierenrijk heeft voor- en nadelen. Nadeel is dat bekendheid vaak voortkomt uit minder positieve nieuwsberichten. De panda is alom bekend doordat hij bijna uitgestorven was. Hij werd daardoor het wereldwijd symbool van het belang van soortenbescherming en biodiversiteit als logo voor WWF sinds 1961. Voordeel is dat die bekendheid extra aandacht geeft aan een familie of soort met het positieve gevolg dat de panda niet langer bedreigd is. En dat terwijl in diezelfde periode sinds 1961 de biodiversiteit met omzeggens 70% is achteruit gegaan. 

De dolfijn won in de jaren '60 populariteit door de film en TV-serie Flipper. Die populariteit vertaalde zich in de oprichting van diverse dolfinaria wereldwijd, dolfinaria die het achteraf bekeken niet altijd zo nauw namen met het welzijn van de dolfijnen. En zelfs bij zij die het oprecht goed meenden, bleken de trainingen en shows voor de dieren een mentale kwelling. De Oscar winnende documentaire The Cove bracht in 2009 de jaarlijkse dolfijnslachtingen in Japan onder de aandacht. In de baai van Taiji hanteert men jaarlijks drijfjacht om 1500 à 2000 dolfijnen de dood in te jagen. Voor wie zich een idee wil geven van de gruwel die dat teweegbrengt, is de documentaire een aanrader. Niet geschikt voor gevoelige kijkers evenwel. Nota bene de vroegere trainer van de Flipper dolfijnen is een notoire voorvechter geworden tegen de drijfjacht en dolfinaria en zat mee achter deze documentaire. Niks mis met voortschrijdend inzicht als dat resulteert in meer dierenwelzijn.

Dolfijnen zijn  bekend voor hun intelligentie. Ze hebben ook een sterke sociale intelligentie. Ze bouwen sterke sociale banden op wat zich bijvoorbeeld vertaalt in het verzorgen van zieke soortgenoten. Dat lijkt te wijzen op altruïsme al is het altijd gevaarlijk om menselijk gedrag te projecteren op dieren. Onderzoek begin jaren 2000 wees er ook op dat dolfijnen een vorm van cultureel gedrag vertonen. Langbektuimelaars foerageren soms met sponzen op hun snuit ter bescherming. Bij het foerageren kan zo'n dolfijn al eens onzacht in aanraking komen met een stuk rots. Zo'n sponge-bag is dus best handig.  Onderzoekers stelden vast dat het gebruik van zo'n beschermingstool van moeder op dochter wordt doorgegeven. 

Wat recenter stelde men een tweede situatie voor van gebruik van een werktuig. Dolfijnen jagen vissen op in een grotere schelp. Ze brengen die schelp dan naar boven en gieten dan de inhoud van de schelp (wat en vis) in hun mond. Dit filmpje illustreert mooi hoe ze dat aanpakken. Het moet zijn dat ze iemand oesters hebben zien eten. Extra vaststellingen en statistische analyses resulteerden in de schatting dat 57% van de dolfijnen de techniek hanteren. Die wordt dus binnen generaties doorgegeven, niet enkel van ouders op hun nageslacht. Biologen veronderstellen dat overdracht van kennis van ouders naar kinderen volstaat bij stabiele omgevingsvoorwaarden. Als die laatste snel veranderen, is het echter voordelig om zelf te experimenteren met nieuwe aanpakken binnen een generatie. Technieken van ouders kunnen immers achterhaald zijn. In 2011 was er in Shark Bay, een gebied rijk aan dolfijnen nabij Australië, een zee hittegolf die veel ecologische schade teweegbracht. Wetenschappers zagen hierna een sterke toename van het benutten van schelpen door dolfijnen om vissen te vangen. 

Wetenschappers hanteren 'network-based diffusion analysis' als statische tool om transmissie van informatie in een sociaal netwerk te kwantificeren. Simpel gezegd: hoe meer interacties tussen individuen, des te hoger de transmissiesnelheid. Een niet onbelangrijk inzicht in het organiseren van kennisdeling binnen organisaties en daarbuiten. Onnodig te zeggen dat we zelf in een tijdperk leven met snelle veranderingen. Het is geen acute hittegolf, maar wel een durende klimaatswijziging met een variëteit aan acute gevolgen waaronder  overstromingen, zware stromen, koude- en hittegolven, droogte... Exploreren en het snel overdragen van kennis binnen en tussen generaties is dan belangrijk om snel veerkrachtig te worden. Niet enkel van ouder op kind, maar maatschappij breed. Samenwerken is ongetwijfeld één van de belangrijkste competenties voor de 21ste eeuw om kennis snel te ontwikkelen en verspreiden en zo innovatie te stimuleren. Kennis opbouwen en doorgeven is ook de opzet van collectieve projecten die we vanuit VLAIO ondersteunen. Een aanrader dus om aan te sluiten bij de nieuwe COOCK oproep, zeker als je als kmo zoekend bent hoe nieuwe kennis te vertalen naar eigen innovatiekansen...

Wat een walvis me leert over (de oproep living labs) circulaire economie...

(c) Wikimedia

Er zijn nogal wat redenen om een walvis als bijzonder te bestempelen. In vervlogen tijden omwille van de valstrik die zijn naam opzet bij de toets natuurkunde. Wie geeft er de naam vis aan een zoogdier. Voor de muzikanten onder ons gezien walvissen als de bultrug en blauwe vinvis bekend staan voor hun prachtige meertonige gezangen binnen het paringsseizoen. Het blijkt dat die gezangen trouwens verschillen tussen regio's. De walvis zingt zoals hij regionaal gebekt is dus. Recent onderzoek maakt duidelijk dat ook de gastro-enterologen onder ons zich kunnen interesseren in de walvis. 10 jaar onderzoek toont aan dat baleinvissen gemiddeld 3 keer meer voedsel eten per jaar dan gedacht. En 'what goes in, must come out' zoals menig gastro-enteroloog wel eens debiteert tijdens een lunchvergadering.  De productie aan uitwerpselen is dus naar evenredigheid ook beduidend groter dan gedacht. Net die uitwerpselen lijken een belangrijke component in mariene ecosystemen. 

Zo'n walvis eet van verschillende walletjes, maar toch vooral krill. Krill doet wat denken aan kriel, wat zoveel betekent als klein, denk aan krielaardappelen. In biologische sferen is het een verzamelnaam van kleine ongewervelde garnaalachtige zeediertjes. Een blauwe vinvis verorbert als snel een 16 ton krill per dag. En die krill is rijk aan ijzer, een beperkende voedingscomponent voor de productie van fytoplankton. Uitwerpselen van walvissen zouden zo'n 10 miljoen meer ijzer bevatten dan  het omringende water waarin ze hun gevoeg doen. Meer nog, die uitwerpselen blijven aanwezig in de bovenste lagen van de oceaan, net waar fytoplankton voedingstoffen nodig heeft. Die eencelligen zoals diatomeeën en cyanobacteria nemen onder invloed van licht CO2 op via een fotosyntheseproces. En wie CO2 zegt, gebruikt tegenwoordig in dezelfde zin nogal eens klimaatverandering. 

Marien fytoplankton heeft globaal de capaciteit om via fotosynthese in lente en zomer 2 keer zoveel CO2 op te nemen uit de atmosfeer dan de jaarlijkse CO2 uitstoot door verbranding. Helaas wordt 75% terug afgegeven aan de atmosfeer als het plankton afsterft.  25% zakt naar de zeebodem en wordt daar vastgehouden. Plankton vormt dus een soort biologische pomp om CO2 te capteren. Diezelfde plankton is de belangrijkste voedingsbron voor krill. 

Krill die niet verorberd wordt door een walvis sterft en zakt naar de zeebodem waardoor de ijzer verdwijnt uit het ecosysteem. Walvissen zijn dus de schrootrecyclagebedrijven van de oceaan die zorgen dat het ijzer in een circulaire loop komt en niet 'gestort' wordt op de zeebodem. Walvissen zijn helaas ook bijzonder in culinaire middens bij wie het woord ecosysteem geen (alarm)bellen doet rinkelen. Walvissen zijn een soort met een lage reproductiefactor, dus jacht heeft een grote impact op het bestand.  De sterke jacht op walvissen in de vorige eeuw zorgde dan ook voor een dramatische terugval in de populatie. De zogenaamde krillparadox was het gevolg. Je zou denken dat minder krill-etende walvissen resulteren in een sterke toename van krill. Dat is echter een typische lineaire redenering, maar in ecosystemen geraak je daar niet ver mee.  Helaas dus. Minder walvissen geeft minder ijzerrecyclage. Minder ijzer geeft een daling van de fytoplankton concentratie, waardoor ook de krill op de kin/kieuw moet kloppen. 

Niet verwonderlijk dus dat de publicatie van nieuw onderzoek resulteerde in de vaststelling dat de walvissen onderschat zijn als ingenieurs van het maritieme ecosysteem. Opvallend is dat het pas decennia na de grote walvisvangsten duidelijk is welke impact zij allicht hebben. Het zal ook decennia vragen om hun populatie terug op een niveau te brengen dat ze hun rol in dat ecosysteem voluit kunnen opnemen. Ik las recent het boek 'The guide to the ecosystem economy' van Rik Vera over digitale ecosystemen, het belang van algoritmes en data, maar ook van het engageren van mensen en misschien wel het belangrijkste: de factor geduld. Een sterk ecosysteem komt te voet. Als het vertrouwen van gebruikers of partners wegvalt, gaat het te paard.  

Je zou kunnen stellen dat de walvis aan het stuur zit van een marien ecosysteem. Maar de enige echte conclusie is dat elke schakel in dat ecosysteem onmisbaar is. Bij economische ecosystemen geldt hetzelfde. Een ecosysteem beogen met de bedoeling om daar zelf maximaal profijt uit te slaan is de beste weg naar mislukking. Zoals Rik Vera het stelt: 'it's not about the spider, it's about the web.' Niemand wil graag een vlieg zijn in een spinnenweb. VLAIO publiceerde net deze oproep om living labs te ondersteunen binnen circulaire economie bouw maakindustrie en bouw. Het potentieel voor ecosystemen is daarbij groot. Infrastructuur, sensoren, datacollectie via een platform, een netwerk, een variëteit van applicaties en betrokkenheid van mensen zijn daarbij essentieel. Wie ambitie heeft om de principes van circulaire economie te concretiseren in duurzame economische modellen, grijp die kans...

Wat kippen en knaagdieren me leren over artificiële intelligentie...

Welke vogelsoort komt het meeste voor op aarde? Het zou zo'n quizvraag kunnen zijn waarvan je meteen het antwoord weet en dan begint te twijfelen met gedachten als 'zou het wel zo simpel zijn'. Om dan je antwoord te wijzigen, wat geheid leidt tot een onderdrukte vloek. Hier spreekt ervaring. Het is wel degelijk de Gallus gallus domesticus, beter bekend als de kip, maar soms doet de Latijnse benaming zo'n dier meer eer aan. Domesticus geeft aan dat deze soort gedomesticeerd is uit in het wild levende voorouders zoals de rode kamhoen. Dat moet zo'n 10 000 jaar terug gebeurd zijn. Ze heeft het in die periode wel minder ver gebracht dan de Canis lupus familiaris. Die is bij velen deel van de familie is geworden. Waar de hond inspeelt op emotionele verlangens, krijgt een kip toch net iets meer een functionele rol. Als verwerker van groenafval tot productie van eieren en mest is de productiviteit van dit schepsel dan ook niet te onderschatten. 

Een kip vraagt in ruil niet veel aandacht, maar uiteraard wel een dagelijkse portie graan. Dat is dan een te plannen uitdaging bij langere vakanties. Een pot graan zetten trekt immers al snel ongewenste gasten zoals de Rattus norvegicus of of de Microtus arvalis. De afgelopen 25 jaar was er dus steeds iemand van dienst tijdens onze reizen voor een dagelijkse passage aan het kippenhok. Afgelopen zomer veranderden we het geweer van schouder en kochten we een trapbak. Een bak waarin een voorraad van een 2 weken graan kan. De kippen kunnen er slechts aan als ze op een duwrooster gaan staan. Na een paar dagen deed Pavlov zijn effect alle eer aan: de kippen associeerden het bestijgen van het duwrooster met toegang tot lekkers. Het rooster was geassocieerd met het beloningscentrum in de kip haar hersenen. 

Al in de jaren '50 resulteerden testen aan de universiteit van Harvard in het ontdekken van dat beloningscentrum. Onderzoekers brachten een elektrode aan in hersenen van een rat. De rat kon het implantaat bedienen door aan een hendeltje te trekken. Al snel bleek dat de rat een ontembare drang had om de beloning op te zoeken. Ze bleef trekken, negeerde andere  primaire behoeften als eten, tot ze volledig uitgeput was en zelfs stierf. 

Van een rat naar artificiële intelligentie is maar een kleine stap in deze blog. Reinforcement learning ambieert om autonome handelingen mogelijk te maken. Een beproefde techniek is om gewenst gedrag dat resulteert in het behalen van een doel te belonen en ander gedrag te bestraffen. Het is al herhaaldelijk gebleken dat zelflerende algoritmes er in slagen om zich te optimaliseren in het behalen van de beloning zonder de lonende taak echt te realiseren. Het behalen van de beloning wordt dus het doel en niet langer het beoogde middel om een lonende taak te realiseren. Het meest geciteerde voorbeeld is dat van de game Coastrunners. Het doel van het spel is om een race als eerste te finishen. Het AI algoritme werd beloond om objecten lang het parcours te verzamelen. Dat zou het algoritme moeten aanmoedigen om snel dat parcours af te leggen. Bij uitvoering van het programma, vond de AI een manier om niet te finishen om zolang mogelijk verzamelobjecten te kunnen oppikken. Het middel werd het doel. Niks menselijks is zo'n algoritme vreemd.

De kip herleiden tot een eierbroedmachine is afbreuk doen aan haar capaciteiten. Gelukkig is er Koen Van Mechelen die met zijn Cosmopolitan Chicken project de Gallus gallus domesticus de status geeft die ze verdient. Sinds 1999 kruist Koen kippen van over heel de wereld met als ultieme doel de creatie van een kip die de genen omvat van alle kippen wereldwijd. De opeenvolgende kruisingen tonen aan dat elke volgende generatie veerkrachtiger is, langer leeft, minder vatbaar is voor ziektes en minder agressief gedrag vertoont. Of hoe een kunstenaar het belang van (bio)diversiteit op een zichtbare manier op de agenda zet. Koen zijn werk hoort gewoon thuis naast Caravaggio in het Uffizi in Firenze. Gerechtigheid is geschied deze week.

Die trapbak lijkt toch ook niet helemaal te brengen wat we er van verwacht hadden. De kippen eten er  zo enthousiast uit dat ze het graan ook in de omgeving van de bak laten rondslingeren. Dat triggert dan weer het beloningscentrum van de knaagdieren die passeren. Het middel dat hen moet weghouden, wordt hun doel om te komen. Wij zijn al terug overgeschakeld op het voeden van de dagelijkse portie en zijn al mensen aan het enthousiasmeren voor een dagelijkse passage aan de kippenren voor onze volgende langere vakantie. Technologie is niet voor alles een oplossing. De kracht van het netwerk blijft belangrijk...

Wat het Ringelmann effect me leert over innovatie...

Copyright Arthur Thiele

De Belgian Lions hebben gisteren tegen topland Servië een knappe prestatie neergezet. Dat was maar mogelijk als iedereen in het team het beste van zichzelf gaf. Elk teamlid met z'n eigen talenten. Sam Van Rossom blonk wel uit met zijn 20 punten, maar geen overwinning zonder goede assists en defensie. Het is de optelsom van de talenten en 100% commitment van elk speler die er voor zorgde dat ze een verdiende overwinning binnenhaalden. 

Die mooie teamprestatie lijkt in schril contrast met het Ringelmann effect, bestudeerd door de gelijknamige Franse landbouwkundige in de 19de eeuw. Hij verrichte experimenten waarbij hij mensen alleen en in team liet trekken aan een koord verbonden met een dynamo. Naargelang het aantal mensen dat samen trok toenam, daalde de prestatie van elk teamlid apart steeds meer.  Vanaf 8 personen trok iedereen nog maar op 50% van de prestatie dan alleen. Hoe groter het team en hoe minder zichtbaar de bijdrage van elk teamlid, hoe minder de gedrevenheid om bij te dragen. Psychologen verklaren dit effect als een afnemende motivatie als het resultaat van de individuele bijdrage minder duidelijk wordt. Als mensen het effect van hun eigen bijdrage niet meer zien, daalt de motivatie om sterk bij te dragen. In de meest extreme vorm leidt dat tot free riders die meesurfen op het succes veroorzaakt door de inspanningen van anderen. 

Het Ringelmann effect wordt allicht de grootste uitdaging bij het aanpakken van de klimaatveranderingen. Ik merk frequent dat mensen de impact van hun eigen inspanningen voor een meer duurzaam consumptiepatroon in vraag stellen. De achterliggende argumentatie: 'mijn bijdrage is verwaarloosbaar, zowel in negatieve als positieve zin'. Als 1 van de ruim 7,5 miljard bewoners op deze aardkloot, lijken je inspanningen om bij te dragen tot het beheersen van onze impact op de klimaatverandering inderdaad verwaarloosbaar. Dat verandert evenwel als je de systeemgrenzen verkleint naar Vlaanderen, je eigen dorp, je eigen wijk, je straat, je gezin... Gemeenschappelijke doelen worden dan ineens wel afhankelijk van ieders bijdrage. De systeemgrens moet voldoende klein zijn zodat mensen hun bijdrage als relevant zien. Het is één van de redenen dat het lokale beleid en lokale communities zo'n belangrijke schakel zijn om mensen te enthousiasmeren tot actie.  Dat is perfect vergelijkbaar met zingeving in het leven. Op wereldschaal bekeken zijn er weinig mensen die zonder overdrijven kunnen stellen dat ze een verschil maken. 

Dezelfde uitdaging geldt voor een Ringelmann effect bij innovatie. Een startend bedrijf met een innovatie in bv. circulaire economie zal niet meteen grote impact hebben op het wereldwijde materiaalverbruik. Dat zou de motivatie van investeerders om in te stappen kunnen verminderen. De kans op schaling is immers een dominant criterium geworden in veel kapitaalmarkten. Het bedrijf impacteert echter wel lokale materiaalketens. Dat kan andere initiatieven binnen die ketens mogelijk maken. 

De schaling en de creatie van impact gebeurt dus in het (eco)systeem door samenwerking en niet noodzakelijk door één bedrijf. Elk vanuit z'n eigen sterktes zonder daarom elk apart uit te groeien tot een gigantisch bedrijf. Ik heb me ooit laten vertellen dat de Finse scheepsbouw internationaal ooit sterk stond door een intense samenwerking tussen kmo's, elk vanuit hun eigen specialisatie. Het is een model dat Vlaanderen als kmo-regio kansen biedt in nieuwe toepassingen die zich door circulaire economie ontwikkelen. Reden dat we dat ook vanuit VLAIO ondersteunen door bijvoorbeeld de pijler duurzaam en circulair ondernemen. De laatste oproep van 2021 staat momenteel open. Meer info vind je hier. We helpen je graag op pad als je plannen hebt om stappen te zetten richting circulair ondernemen.

Wat de Downs-Thomson paradox me leert over innovatie...

(c) Paul Langrock

Er is al veel over geschreven. De lange periode van gedwongen thuiswerk legt de basis voor een nieuwe dialoog tussen werkgevers en werknemers over de balans tussen thuis- en kantoor werk. Het wordt maatwerk in functie van jobinhoud, persoonlijke voorkeuren en voldoende aandacht voor teamcohesie. Wat me benieuwde is in welke mate die nieuwe evenwichten effectief effect zouden hebben op de congestie van onze wegen.  Het antwoord kennen we ondertussen. De transporten die ik per wagen deed de afgelopen 3 maanden omdat het openbaar vervoer geen haalbaar alternatief bood, stond ik geheid ergens in een file. Er is weinig kans op beterschap volgens de Amerikaanse econoom Downs en de Britse wiskundige Thomson.

De Downs-Thomson paradox drukt de tijdens de piek van de coronacrisis geuite hoop, dat het probleem van de verkeerscongestie zichzelf zou oplossen.  De paradox stelt dat de gemiddelde reistijd over de weg in evenwicht ligt met de reistijd deur-op-deur via publiek transport. Zo vreemd is dat niet. Reistijd is naast reiscomfort een logische maatstaf in de vergelijking. Het kunnen werken of lezen in de trein was altijd een belangrijk reden om voor de trein te kiezen. Toen kwamen al die interessante podcasts, en die rustig in de wagen beluisteren geeft meer comfort dan in een rumoerige, volgepropte treinwagon. Duurzaamheid wint als criterium veld, maar dat is een traag proces.  Zijn er signalen dat de reistijd over de weg vermindert, zullen meer mensen verleid worden om de wagen te nemen.  Dat meer mensen thuiswerken verandert niet zoveel aan de evolutie naar het evenwicht. Kost is een ander criterium dat kan meespelen.  Zonder het externaliseren van milieukosten, blijft ook kost lager in de rangschikking dan tijd. Tijd is een schaars goed, maar ook meer en meer een mentale kost.

De Downs-Thomson paradox kan je doortrekken in andere soorten netwerken. Sneller internet leidt tot een hogere benutting met toepassingen die steeds meer capaciteit, bandbreedte en een lagere latency vragen. Het is niet voor niks dat veel bedrijven uitkijken naar 5G en sommigen al met hun hoofd bij 6G zitten. Je kan de paradox ook toepassen op allerlei innovaties. Er is een dominant criterium (tijd, snelheid, comfort, kost, zekerheid,...) waarop klanten bepalen of het de moeite loont om over te stappen op een duurzaam alternatief om dezelfde functie te vervullen. Daar een verschil maken met wat er al is, biedt een goede voedingsbodem voor verdere innovaties. Het is een uitdaging binnen circulaire business modellen en klimaatinnovaties tout court. Het bewustzijn groeit zeker dat we als maatschappij moeten handelen om erger te voorkomen, maar de stap van maatschappelijk bewustzijn naar individueel handelen is nog groot. Succesvolle innovaties zullen dus meer moeten doen dan een duurzaam (technologisch) alternatief bieden.  

Ondanks de filedruk bleek uit gisteren gepubliceerde cijfers dat de NMBS nog maar op 80% bereik zit van voor de Covid19 epidemie. Vooral daar lijkt de impact van thuiswerk merkbaar, zeker op trajecten richting Brussel. Sinds corona heb ik inderdaad niet meer moeten rechtstaan in een te volle wagon. Of hoe we corona nodig hebben om te ervaren wat evident zou moeten zijn om ons mobiliteitsgedrag te beïnvloeden...

Wat Mycorrhiza me leren over corporate venturing en samenwerking...

(c) Wikimedia commons

In 2019 verscheen in Nature een artikel over de mogelijke impact van klimaatverandering op de samenwerking tussen bomen en micro-organismen. Onder impuls van de universiteit van Stanford werden wereldwijd 28 000 boomsoorten bestudeerd, verspreid over 70 landen. Onderwerp van het onderzoek: patronen in kaart brengen hoe dat bomen en schimmels samenwerken afhankelijk van omgevingscondities. Conclusie: die samenwerking hangt inderdaad sterk af van omgevingscondities en dus is het erg waarschijnlijk dat klimaatverandering er een sterke impact op zal hebben. De vorm van symbiose tussen schimmel en boom hangt samen met de beschikbaarheid van organisch materiaal zoals afgevallen bladeren. Op plaatsen waar het koeler is overheersen schimmels die bomen vooral stikstof leveren uit bv. bladeren die door de koele temperaturen minder snel afbreken. In warmere streken zijn meer schimmels aanwezig die fosfor ontsluiten uit de omgeving voor de bomen. Een pak data en een zelflerend algoritme maken het mogelijk om voorspellingen te doen over dit proces. Bomen hebben hun algoritmes al langer op punt gezet. Hun dataset omvat dan ook al enkele miljoenen jaren.

De samenwerking van schimmels en algen in korstmossen kwam eerder al aan bod in deze blog. Maar uiteraard hebben schimmels meer in hun mars. In de jaren '80 en '90 toonde onderzoek al aan dat planten stoffen uitwisselen. Via radioactieve labels konden onderzoekers moleculen volgen van de ene plant via schimmeldraden naar een andere plant. In de jaren '90 leidde dat tot de term Wood Wide Webs, niet toevallig een periode dat het digitale WWW breder zijn intrede deed. Die vergelijking is enerzijds wat ver gezocht, al is het maar dat er niet één Wood Wide Web bestaat. Schimmels zijn overal aanwezig en vormen overal netwerken die al dan niet met mekaar verbonden zijn. De vergelijking is begrijpelijk omdat schimmels wel degelijk transportnetwerken vormen, niet alleen van voedingsstoffen, maar ook van informatie. De term Wood Wide Web geeft echter te veel eer aan de bomen en vergeet de schimmels.

Om die hypothese te verifiëren, zetten wetenschappers een testopzet uit met tuinboonplanten. Sommigen konden onder de grond vrij interageren. Bij anderen werden er tussen de planten onder de grond fysische scheidingswanden gezet. Sommige planten werden vervolgens blootgesteld aan bladluizen.  Het is geweten dat zo'n plant onder stress vluchtige verbindingen uitstuurt. Zo'n defensiesysteem bij planten zit vernuftig in mekaar. Het kan bv. bepaalde predatoren tegen de bladluis aantrekken. De tests illustreerden dat planten die zelf geen bladluizen hadden, maar verbonden waren via een mycorrhiza schimmel met een plant in de nabijheid die wel aangevallen werd, mee vluchtige verbindingen begonnen te produceren.  Een redelijke hypothese is dan om te stellen dat er een vorm van informatie-uitwisseling  moet zijn via de schimmel. Minder duidelijk is wie hier het meest profiteert van de uitwisseling. De plant of de schimmel? Win-win is ook hier weer denkbaar. Meer productie van vluchtige stoffen verhoogt de kans op het aantrekken van de reddende predatoren. Dat is in het voordeel van de plant. Maar de schimmel heeft er alle belang bij dat de planten niet afsterven. Wie het stuur in handen heeft is minder duidelijk. Misschien is er gewoon geen stuur en zit daar de paragima shift.

Vraag is dan natuurlijk hoe wederkerig dat Wood Wide Web wel is. Brengt iedereen evenveel in als hij/zij eruit haalt. Bij internet geldt een variante op pareto: 80% van de links situeren zich op 20% van de websites. Niet elk knooppunt in het internet is dus even krachtig. Jonge bomen hun netwerk is nog beperkt, terwijl oude bomen veel meer genetwerkt zijn. Een aantal sterke knooppunten laten toe om snel door het netwerk te lopen en hebben dus ook veel impact op het netwerk. Zie het als de autostrade waarlangs moleculen sneller verspreid kunnen worden naar de uitersten van het netwerk waarna de last mile ingezet kan worden naar andere deelnemers aan het netwerk. Jonge bomen hebben weinig verbindingen op het netwerk en zijn dus in hun groei afhankelijk van de kracht van bomen met een sterker netwerk. Het is dus niet uitgesloten dat ze in hun eerste jaren voor hun levensvatbaarheid sterk afhangen van het succes waarmee ze connecteren op het netwerk van grote bomen. Sterke knooppunten sluit wederkerigheid echter niet uit. Oud voedt niet alleen jong. Tests illustreren dat bv. zeer jonge sparren in de zomer profiteren van oudere loofbomen. In de winter draait de voedingsstroom dan om. Wederkerigheid zit nu eenmaal ingebakken in symbiotische relaties. Wederkerigheid is ook de succesfactor voor een goede corporate venturing. Het is niet voor niks dat grote bedrijven start-ups laten intakken op hun sterker netwerk...

Wat het Gettier probleem me leert over innovatie...

Kennis en innovatie zijn 2 woorden die vaak in één zin gebruikt worden. Niet verrassend uiteraard. Het toepassen van kennis is toch de motor voor innovatie. Het is maar één van die zinnen.  

De ontwikkeling, het gebruik en de verspreiding van kennis is er altijd geweest, maar toch niet in dezelfde mate en overal. Om maar een voorbeeld te geven: de gilden in de Middeleeuwen legden hun leden producten en werkwijzen op die ze verplicht moesten volgen. Veel ruimte om daarvan af te wijken was er niet. Sterke voorschriften beknotten de ontwikkeling van nieuwe kennis, laat staan dat die toegepast en verspreid kon worden. Het is een inzicht dat ook geleidelijk binnen sijpelt bij de overheid als het gaat over aanbestedingen. Te strikte voorschriften op het 'hoe' leggen de appetijt tot het aanbieden van nieuwe dingen droog. Stappen om innovatief aanbesteden als de norm te zetten, zijn dus een zege. Vandaar dat ik ook een supporter ben van het initiatief Innovatief Aanbesteden. Over normen gesproken: normen en standaarden zijn niet noodzakelijk een rem op het vertalen van kennis naar innovaties. Zo lang ze maar op het niveau blijven van het beschrijven aan welke voorwaarden producten en diensten moeten voldoen en waarbij die voorwaarden duidelijk impact hebben op veiligheid, gezondheid,... 

De filosofie heeft altijd een boontje gehad voor kennis. Filosofen hebben er een aparte tak van denksport over gemaakt: de epistemologie. 'Wat is kennis?' is een uitnodigende vraag. Dat moet ook de Amerikaanse filosoof Edmund Gettier gedacht hebben toen hij aangemoedigd werd om iets te publiceren. Zo'n aanmoediging zit wel eens in je mailbox in academische middens. Als was het in de tijd van Gettier allicht via een geschreven herinnering op zijn bureau. Hij overleed in maart dit jaar. Overlijden zet mensen nog eens op de radar. Hij heeft door zijn overlijden de mensheid achter gelaten met zijn probleem: het Gettier-probleem. Het is een voorrecht van filosofen om zo herinnerd te worden. Een ingenieur die herinnerd wordt door een probleem is slechter af.

Gettier daagde in 1963 de 'gerechtvaardigd waar geloof' analyse uit. Die geeft een kader om in te schatten dat iemand iets weet. Stel dat Elise naar de klok kijkt en beweert dat het elf uur is. De 'gerechtwaardigd waar geloof' analyse geeft aan dat er dan 3 essentiële voorwaarden zijn om te spreken over kennis:

• Elise gelooft dat het elf uur is
• Het is elf uur
• Elise is gerechtvaardigd om te geloven dat het waar is wat ze zegt

Gettier was een spelbreker door volgend gedachtenexperiment. Stel dat de klok stuk is en al enkele weken stilstaat. Toevallig is het echter toch net elf uur. De correctheid van de bewering is dus zuiver gebaseerd op toeval. Kan je dan nog wel spreken over kennis? Dat zou betekenen dat je ook weet dat de klok stuk is. 

Het is zowat de basis van de wetenschap dat bij het valideren van assumpties toeval zoveel mogelijk wordt uitgesloten. Experimentele validatie en peer reviews zitten ingebed in het wetenschappelijk systeem. Eens we opschuiven richting de toepassing van de kennis, daalt de aandacht voor validatie. Risico's nemen is uiteraard eigen aan ondernemerschap. Validatie kost tijd en tijd kost geld. Niet alleen door loonkosten, maar ook door het risico om te laat op de markt te komen. Bij innovatie is de bewering vaak: er is een marktvraag. Hoe vermijd je dan om in de Gettier-val te stappen? Enige vorm van validatie van je hypothese helpt alvast. Dabid Bland en Alex Osterwalder schreven er een vorig jaar een gans boek over met 44 experimenten om je business idee te valideren door het opzetten van enkele testen. Het boek zelf leidt wat tot keuzestress, maar het zet wel aan om zelf even te reflecteren over je hypotheses...

Wat het boek Mission Economy van Mariana Mazzucato me leert over innovatie...

Wie het werk van Mariana Mazzucato een beetje volgt, weet dat deze econome met een andere bril kijkt naar kapitalisme dan veel van haar vakgenoten. Contrair zijn op zich kan een hefboom zijn om zichtbaar te worden in de buitenwereld. In coronatijden zijn er wel meer stemmen die debiteren dat de overheid terug een actievere rol moet nemen in gezondheidszorg.  Deze Italiaans-Amerikaanse econome bouwt echter al sinds 2013 een rationale op waarin ze aangeeft dat de rol van de overheid in innovatie wordt onderschat. Toen schreef ze 'De Ondernemende Staat' waarin ze voorbeelden geeft hoe belangrijk en bij het grote publiek onbekend de rol is van de overheid in grote innovaties waarvan we allen de vruchten plukken. Het internet om er maar één te noemen. Maar ook de basis van de smartphone technologie. 8 jaar later legt ze Mission Economy neer. De ondertitel ‘A moonshot guide to  changing capitalisme’ doet vermoeden dat ze een paar keer gaan dineren is met Thomas Piketty. Dat kan nog kloppen ook. Het is niet toevallig dat beiden in mei een open brief uitbrachten waarin ze opriepen voor minimale lonen als een cruciale stap in de recovery na Covid19.  Maar toch is Mazzucato geen Piketty. En Mission Economy is geen ‘Kapitaal in de 21^ste eeuw’.

Met ‘Moonshot’ op de cover weet je meteen welke rode draad als voorbeeld in dit boek vaak terugkomt: het Apollo-programma. Niet zozeer als roadbook voor nieuwe moonshots. Daarvoor was het programma te eng technologisch van aard. Wel vanuit het belang van een erg ambitieuze missie. To boldly go where no man ever has gone before. Het vat meteen de hypothese samen waaraan dit boek zich ophangt. Er is nood aan een nieuw narratief voor de politiek: het idee van een publieke purpose/missie als gids voor beleid en het betrekken van bedrijven en bij uitbreiding de brede maatschappij. De missie als verbindende factor. Een ander uitgangspunt van Mazzucato is dat het kapitalisme (as we know it) in crisis is. Covid19 is daarbij maar één voorbeeld waarbij bleek dat grote groepen mensen wereldwijd afgleden naar armoede door een gebrek aan sociale zekerheid. Disfunctionaliteit in het bestaande kapitalistische systeem uit zich via een aantal problemen:

• De financiële sector financiert vooral zichzelf. De meeste middelen vloeien naar financieringsproducten, verzekeringen en real estate in plaats van productieve assets
• Bedrijven hebben zichzelf vaak herleid tot financiële systemen. Mij lijkt dat vooral het geval bij grotere bedrijven. De gemiddelde Vlaamse kmo lijkt me daar niet onder te vallen;
• Klimaatopwarming creëert een nieuw paradigma
• Regeringen zien zich te veel als probleemoplossers en veel te weinig als strevend naar het realiseren van ambitieuze doelen. Het is vooral deze vaststelling die de basis is van dit boek.

Onderliggend zijn er 5 mythes die in de loop der tijd binnengeslopen zijn in beleidskamers:

• Bedrijven creëren waarden door risico te nemen. Regeringen moeten enkel faciliteren en de-risken. Nochtans zijn het vaak de risico’s genomen door overheden die leiden tot grote doorbraken. Hoge onzekerheid remt meestal bedrijven af. Gevolg: bedrijven stappen pas in als het grotere risico weg is.
• De doelstelling van overheden is markt falen oplossen. Als de overheid immers zelf ambitieus handelt, wordt ze beschuldigd van het beconcurreren van de private sector. Mazzucato stelt dat juist het omgekeerde waar is: publieke investeringen kunnen nieuwe markten creëren.
• De overheid moet als een bedrijf worden geopereerd: dat hoorde ik ooit ook iemand stellen, al had die allicht geen benul van wat dat dan wel betekent. Niet zelden gevolgd trouwens door de stelling dat de overheid zaken moet privatiseren.
• Outsourcing bespaart geld en vermindert risico’s: er zijn wel wat voorbeelden te rapen wereldwijd die aantonen dat dit niet noodzakelijk leidt tot een betere dienstverlening.
• De overheid moet geen winners selecteren: nochtans is net dat wat de Zuid-Koreaanse regering deed in de jaren ’90 door volop in te zetten op high-definition technologie. Ecosystemen rond VIB en Imec zijn ook een gevolg van een doorgedreven investering en dus gemaakte keuzes in het verleden.

Naast de duidelijke schets van een hoger doel door Kennedy, startte binnen het Apollo programma een combinatie van basisonderzoek en toegepast onderzoek. Onderliggend was er een innovatiesysteem, gestuurd door een vorm van ‘systeem management’ om de samenhang tussen problemen en uitdagingen in beeld te brengen. Met een communicatiestructuur achter om snel relevante vooruitgang te delen tussen verschillende betrokken organisaties. Vaak ook gebaseerd op outcome-based budgettering. De kerntaak van NASA als overheidsorganisatie was de missie definiëren, het programma plannen, helder zijn op de verwachtingen en dan ruimte bieden voor zo veel mogelijk innovatie. Een deskundige staf was daartoe cruciaal. De opvolging werd bewust niet uitbesteed. Doel was de opbouw van een zogenaamde ‘absorptiecapaciteit’, interne kennisopbouw om externe opportuniteiten en samenwerkingen goed te begrijpen. Eigenlijk gewoon een goede praktijk die we zelf ook aan bedrijven aanraden bij het opzetten van innovatieprojecten. Als je innoveert, zorg dan dat je nieuwe kennis ook integreert in je werking. Nieuwe kennis leidt tot nieuwe kennis. Les die Mazzucato trekt uit Apollo is dat de overheid veel meer impact heeft op innovatie en economische welvaart door doelgericht te stimuleren eerder dan gefocust te zijn bij het toekennen van middelen op korte termijn economische indicatoren zoals jobcreatie.

Vertaald naar nieuwe missies in de 21^ste eeuw passeert Mazzucato ook niet aan de 17 SDG’s als kader. Belangrijke nuance is dat veel meer dan bij Apollo ook wetgevende en gedragsaanpassingen nodig zijn om missies in dit kader te definiëren. Armoede laat zich niet oplossen door alleen technologische oplossingen. Een top-down visie is niet genoegd. Engagement van burgers is essentieel voor succes. Mazzucato adviseerde de Europese Commissie al eerder over een meer challenge-driven beleid en onderzoeksprogramma.  Het resulteerde in 5 uitdagingen die ook leidend zijn in Horizon Europe: aanpassen aan klimaatverandering, kanker, gezonde oceanen en waterlopen, klimaatneutraal en smart cities met gezond bodem en voeding.  Voor elk van hen is een missiemap uitgetekend waarin de uitdaging zicht vertaalt in enkele missies. Een missie betrekt sectoren en vertaalt zich in projecten. Redelijk rechttoe rechtaan volgens de aanpak van een bedrijfsstrategie dus. Maar in een Europese werking met verschillende departementen een uitdaging. Dat geldt niet minder bij nationale overheden. Structure follows strategy is in de praktijk niet altijd makkelijk te concretiseren.

Een missie-gebaseerde werking vraag enkele stappen:

• Missie selecteren: een duidelijke richting en tijdsgebonden , bv. CO2 reductie met 30% tegen 2025. De missie moet voldoende ambitie hebben om verschillende disciplines en sectoren te betrekken. En het moet toelaten verschillende oplossingen naast mekaar te laten ontwikkelen.
• Missie implementeren: door nieuwe beleidsinstrumenten, door meer te ageren als een investeerder in plaats van een geldverstrekker in tijd van nood, een beter inzicht in risico’s langs de innovatieketen, door het goed opvolgen van de progressie op basis van tussentijdse mijlpalen en dat ook zelf in handen te nemen en niet uit te besteden en finaal ook nieuwe samenwerkingsmodellen tussen publieke en private sector.
• Burgers betrekken: een mooi voorbeeld is hoe plastic-vrije oceanen een gespreksonderwerp werd in scholen en daardoor ook aan de keukentafel. Ik herinner me ook een gesprek in de trein dat ik niet anders dan kon aanhoren, waarbij de ene moeder tegen de ander zei dat ze meer vegetarisch ging eten omdat haar dochter op school had geleerd over de milieu-impact van vleesconsumptie.

In haar boek geeft Mazzucato een paar voorbeelden van missies. Het verkleinen van de digitale kloof in de maatschappij is er één van. Het is duidelijk dat dit meer vraagt dan een technologische oplossing. Het omvat economische, sociale, cognitieve, politieke en technologische elementen. Het is niet anders bij andere missies die zich enten op de SDG’s.

Tot slot geef ze nog 7 pijlers mee om te transformeren naar een meer missie-gedreven beleid, meteen ook een goede samenvatting:

• Een nieuwe benadering van waarde die co-creatief tussen overheid, bedrijven en burgers moet gecreëerd worden. Niet het individueel ondersteunen van specifieke sectoren of bedrijven, maar problemen/uitdagingen definiëren waarin bedrijven en sectoren door samenwerking samen aan oplossingen werken
• Co-creëren van markten ipv het bijsturen van markfalen.  In dit kader zet Mazzucato ook een boom op om het octrooisysteem wat aan te passen. Een discussie die met de corona-vaccin patenten erg actueel is.
• Focus op samenwerking in plaats van competitie, waarbij ook de overheid kennis uitbouwt in plaats van enkel competenties te outsourcen. Een interessant concept is dat van ‘dynamic capabilities’, de interne capaciteit om competenties en kennis te integreren en recombineren om snel in te spelen op wijzigende omstandigheden. Je zou kunnen stellen dat er voldoende generalisten in de overheid moeten zitten die zaken kunnen connecteren. Verder is belangrijk om bij monitoring voldoende aandacht te hebben voor spill-overs en additionaliteit, ruimer dan effecten als directe tewerkstelling.
• Een overheid die de economie aan het werk zet om maatschappelijke uitdagingen te realiseren eerder dan de maatschappij laat werken voor de economie. Een overheid ook die zich meer als investeerder gedraagt.
• Waardecreatie is een collectief gebeuren dus waarde captatie moet dat ook zijn
• Nieuwe vormen van contracten tussen overheid en private sector, symbiotisch in plaats van parasitair. Niet focussen op het wegnemen van risico’s, maar wel op het delen van risico’s
• Participatie en co-creatie

Als we vanuit onze organisatie kmo’s begeleiden is één van de kernvragen bij innovatie ‘wat is het probleem dat je wil oplossen of de uitdaging die je wil aanpakken?’. Het is volgens Mazzucato voor overheden de uitdaging om die vraag centraal te stellen om te komen tot innovaties waarin verschillende beleidsdomeinen samenwerken aan de uitdagingen waar we als maatschappij voor staan...

Wat goudlokje me leert over innovatie...

"Space: the final frontier. These are the voyages of the Starship, Enterprise. It is a 5 year mission. To explore strange new worlds. To seek out new life and new civilizations. To boldly go where no man has gone before." Die zinnen waren genoeg om mij 30 jaar terug aan de toen nog met recht en reden genoemde beeldbuis te kluisteren. Vooral Spock, half Vulcan en half mens, sprak tot mijn verbeelding. Niet op het minst door zijn puntige oren uiteraard. Pas later kwam het inzicht dat zijn personage zin oren oversteeg. Zijn continue afweging tussen de zuiver rationele benadering (Vulcan) versus meer emotionele afwegingen (Mens) is allicht iets waar menig bedrijfsleider wel eens mee worstelt.

Nu 30 jaar later, blijft de ruimte tot de verbeelding spreken. Het is nog wachten op een Kennedy-moment omtrent een bemande ruimtevlucht naar Mars, maar de voorbereidingen lopen naarstig.  De 'new space' beweging is here to stay.  Vlaamse bedrijven zoals Puratos, Urban Crop Solutions, Qinetiq Space, Space Applications Services, OIP, Caeleste, Vanderhauwaert en kenniscentra als VITO en SCKCEN spelen daarbij ook mee in het koppeloton.  Op vlak van afval(water)recyclage, bacteriologische ontsluiting van mineralen uit rotsen, tarwegroei onder de grond, onderzoek op impact van kosmische straling op materialen,... 

Ruimtevaartonderzoek is altijd al een drijver geweest voor aardse toepassingen en dat zal nu niet anders zijn. Denk bv. aan de nood aan een recyclage-unit te maken om alle afvalwater en urine te regenereren tot hygiënisch water. De meerkost per mee te nemen extra kg bedraagt voor een vlucht naar Mars per slot van rekening iets meer dan de toeslagen bij Ryan Air.

De moeilijkheid bij zo'n marsexpeditie is niet zozeer om astronauten daar te krijgen. Ze moeten er ook nog kunnen overleven. Meteen de reden dat juist Mars in het vizier zit van NASA, ESA en andere ruimteagentschappen. De planeet ligt in de bewoonbare zone van ons zonnestelsel. De cruciale factor daarbij is uiteraard een temperatuur die de aanwezigheid van vloeibaar water toelaat. In het Engels spreekt men van de Goldilocks zone, vertaald het Goudlokjegebied, i.e. het gebied dat extremiteiten vermijdt. De naam is afkomstig uit het Engels sprookje "The three Bears" waarin een klein meisje Goldilocks een huis vindt van 3 beren die op stap zijn. Elke beer heeft zijn eigen voorkeuren voor voeding en bed. Goudlokje test alle borden pap en bedden en kiest steeds voor datgene met de minste extremiteit (niet te koud of warm, niet te hoog of laag).

To boldly go where no man has gone before. Het zou het mantra kunnen zijn voor een innoverende organisatie. Maar wie daarbij geen oog heeft voor het Goudlokjegebied, riskeert dat het een one-way trip wordt. Innovatie dient niet om nieuwe producten en diensten op de markt te brengen, maar dient op de eerste plaats om te weten welke noden nog niet ingevuld worden. Zelden liggen de verwachtingen in de markt in de extremiteiten. Of zoals Seth Godin ooit mooi verwoordde: Should you teach the world a new world?

Oh ja, al dat ruimtevaartonderzoek kost natuurlijk een bom geld. De Vlaamse Regering keurde daarom in april een Impulsprogramma Ruimtevaarteconomie goed. Vlaanderen investeert ondermeer extra in samenwerkingsprojecten, start-ups en in innovatieve overheidsopdrachten  om nieuwe toepassingen sneller naar de markt te krijgen. To boldly go where no man has gone before...

Wat de Ophiocordyceps unilateralis me leert over cybersecurity...

CC. https://biol421.opened.ca/ophiocordyceps
-unilateralis-the-zombie-ant-fungus/

Afgelopen week hoorde ik op de radio nog eens 'Lucy in the Sky with Diamonds' passeren.  The Beatles hebben wel meer songs met dubbelzinnige bodems al dan niet geschreven onder invloed van hallucinogene drugs. Of ze met deze song echt een ode schreven aan LSD zal allicht altijd een raadsel blijven. Sommige Beatles zeiden van wel, anderen niet. Dat is veelzeggend. De tekst lijkt trouwens niet ver weg van een good trip: "Where rocking horse people eat marshmallow pies. Everyone smiles as you drift past the flowers that grow so incredibly high." In zoverre ik me al een realistisch beeld kan vormen van een good trip uiteraard.

LSD of voor de chemici onder ons lysergeenzuurdi-ethylamide is een mooi voorbeeld van een toevallige ontdekking. De Zwitserse onderzoeker Albert Hofmann deed in de jaren "30 onderzoek naar lysergeenzuur, een molecule die voorkomt in de schimmel Moederkoren die graanoogsten aantastte. Meer nog, de alkaloïden die deze schimmel aanmaakt, veroorzaakten zelfs nog tot in de jaren '50 voor veel menselijk leed. Opeten van aangetast graan leidt immers tot doorbloedingsproblemen, het afsterven van ledematen tot de dood. Dat je daarbij nog wat hallucinaties ervaart is eerder een magere troost in het aanzicht van magere hein.

Doel van Hofmann was een molecule te maken die de bloedsomloop en ademhalingen stimuleerde. Op een dag merkte hij een plezierige versterking van zijn verbeeldingskracht en een veel sterkere waarneming van de wereld rond hem. Hij vermoedde dat  per ongeluk wat van de lysergeenzuur variant op zijn vingertoppen was beland. Dus deed hij een nieuwe test met een wat hogere dosis en met als resultaat een trip van een paar dagen. De rest is geschiedenis. Zonder Hofmann was er allicht geen psychedelische muziek scene en was Pink Floyd mogelijk een balorkest geworden. 

Dat LSD afgeleid is uit een schimmel is niet zo verrassend. Schimmels blinken wel meer uit in het genereren van moleculen die hen toelaat hun gastheren naar hun hand te zetten. Het meest extreme voorbeeld op dat vlak zijn allicht de 'zombieschimmels' die het gedrag van hun gastheer, in dit geval insecten, gewoon hacken. De Ophiocordyceps unilateralis heeft die hack-strategie tot in de puntjes verfijnd op reuzenmieren. Wanneer een mier in contact komt met sporen van de schimmel en dus geïnfecteerd wordt, is vastgesteld dat ze het nest verlaat en in de eerste de beste plant klimt. Na enige tijd dwingt de schimmel de mier om zich met z'n kaken in de plant te klemmen. Dat is meteen een doodsbeet. De schimmel groeit daarna uit de poten van de mier en nagelt die zo vast op de plant. Daarna verteert de schimmel de mier en groei er een zwam uit het hoofd die sporen genereert om andere mieren in het nabijgelegen nest te infecteren. Detailonderzoek toont aan dat de mier zich vastbijt in de plant op ongeveer 25 cm boven de grond, bij de juiste temperatuur en vochtigheid. De mier is dus gehacked.  

Een analyse van de schimmel in de geïnfecteerde mieren toont aan dat die zowat overal zit, behalve in de hersenen. Het gedrag van de mier wordt dus gestuurd door de schimmel zonder de hersenen te infiltreren. Deze zombieschimmel is nauw verwant met de schimmel waaruit Hofmann LSD pureerde. De kans is dus groot dat de schimmel via hallucinogenen de mier aanstuurt naar gedrag dat de schimmel goed uitkomt. Hoe dat exact gebeurt is een verfijningsproces van miljoenen jaren dat nog steeds niet helemaal doorgrond is door wetenschappers. 

Hoe geniaal de structuur van cyber beveiliging ook in mekaar zit, de mens blijft vaak de kwetsbare schakel. Een mierennest heeft verschillende collectieve verdedigingsstrategieën tegen zichtbare indringers. Zombieschimmels infiltreren echter via individuen. Hoe meer individuen geïnfiltreerd worden door de schimmel, hoe groter het risico dat het ganse nest uiteindelijk in de problemen komt. Het is een strategie die hackers en phishers goed bekend is. Door artificiële intelligentie is hun leerproces ook beduidend sneller dan dat van de zombieschimmel. Waar schimmels zich initieel ophouden met hun enorm netwerk aan hyphen onder de grond, zitten de hackers met sterke netwerken in het dark net waar ze informatie uitwisselen. Verder gaan we de vergelijking niet trekken.

Ook de mens dit vol bacteriën en schimmels: ons microbioom. Stel nu eens dat schimmels ons besturen... 

Wil je je als bedrijven beter wapenen tegen cybersecurity bedreigingen? Weet dan dat VLAIO een programma lopen heeft voor cybersecurity verbetertrajecten. Meer info vind je hier. 

Wat korstmossen me leren over innovatie...

De klinkers van onze oprit krijgen stilaan weer een meer natuurlijk uitzicht. Een eufemistische formulering om te melden dat de  korstmossen aan een opmars bezig zijn. Welke korstmossen het zijn?  Geen idee. Ik ben in de verste verte geen lichenoloog en heb ook niet meteen ambitie om het te worden. Ik ben wel uitermate geïnteresseerd in dit wonderbaarlijke natuurlijke fenomeen. Er zijn veel voorbeelden van mooie samenwerkingen in de ecologie, maar korstmossen zitten voor mij toch met stip op de troon. Het is dan ook  één van de oudste vormen van samenwerking die stand houdt. Ze maakt daarmee ook duidelijk  dat samenwerking evolutionair een waardevolle strategie is. Dat inzicht is nog niet zo oud. Concurrentie en vijandigheid worden nu eenmaal iets makkelijker geassocieerd met Darwin's evolutieleer. Survival of the strongest, weet je wel. Het wordt te pas en te onpas ook als metafoor gehanteerd in economische publicaties.  Ja, evolutionair zijn species uitgestorven doordat ze niet gewapend waren tegen nieuwe contexten, terwijl anderen er sterker uit kwamen. Maar we hebben vaak nog niet zo veel zicht op hoe die sterkeren dat juist voor mekaar kregen. 

Een korstmos is in essentie een samenwerking tussen een schimmel en een alg. De schimmel zorgt als microbiont voor fysieke bescherming en voedingsstoffen. De alg gooit als fotobiont haar vaardigheid van fotosynthese in de samenwerking en daarmee meteen ook de nodige energie. Die synergie is de motor voor de samenwerking. Korstmossen bedekken 8% van het aardoppervlak. Een succesformule dus. Je vindt ze op veel soorten materialen. Uiteraard op organische materialen als bomen. Het zijn echter ook mijnwerkers. Ze delven mineralen uit gesteente door het oppervlak eerst af te breken met groeikracht om dan via zuren en chemische verbindingen de mineralen te binden om het gesteente te verteren.  Dankzij hen kan organisch materiaal dus opgenomen worden in het organische leven. Ze verbinden in termen van circulariteit de biologische en de technische kringlopen.  Eén op de 5 bekende schimmelsoorten vormt korstmossen. De identiteit van de algenpartner doet er minder toe dan zijn ecologische geschiktheid: de metabolische creatie is dus belangrijker dan de uitvoerders. Geen egotripperij in deze samenwerking. Het is wel eens anders.

Korstmossen vormen echter ruimere ecosystemen dan vroeger gedacht werd. Onderzoek toont aan dat naast de schimmels en algen ook bacteriën en gisten zich soms mengen in de samenwerking. Het zijn als het ware fysieke locaties waar verschillende levensvormen samenkomen en samenwerken. Lichenologen vragen zich wel eens af of een korstmos als een apart geheel moet gezien worden of louter als een samenwerking. Die laatste is immers zo hecht geworden dat het verleidelijk is om te spreken van een nieuw individu. De joint-venture die vervelt tot een nieuw bedrijf. Maar toch. Korstmossen kunnen zicht als geheel vermenigvuldigen waarbij schimmel en alg samen op een andere locatie aan de slag gaan. Maar de schimmel kan zich via z'n sporen ook onttrekken aan de samenwerking en op een andere locatie met een andere fotobiont in samenwerking gaan. Samenwerken met vrijheidsgraden voor eigen ontwikkeling dus. Biologen lossen die complexiteit op door een andere term te verzinnen: holobionten. Taal is niet zelden een krachtig middel om verwondering en onwetendheid te verhullen. Een holobiont is dus een samenspel van organismen die zich als een eenheid gedragen. Noch individu, nog losse samenwerking. Ze zitten min of meer wat in mekaars aandelenstructuur. 

Op zich is de complexiteit van korstmossen symptomatisch voor ons eigen lichaam. Dat overstijgt een bundeling van eigen cellen met eigen DNA. In de jaren '60 legde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis de basis voor de endosymbiontentheorie. Onderliggend inzicht is dat eukaryotische cellen ontstonden toen een eencellig organisme een bacterie opslokte die er symbiotisch in bleef leven. Mitochondriën in ons eigen lichaam zijn  dus afstammelingen van dergelijke bacteriën. Ze hebben ook nog altijd eigen DNA. Chloroplasten zijn dan weer afstammelingen van fotosynthetische bacteriën die waren opgeslokt door een vroege eukaryotencel. De mens zelf is dus als het ware een locatie waarin organismen samenwerken. Niet voor niets dat er de laatste jaren zoveel aandacht gaat naar het belang van het microbioom in de preventie en het bestrijden van ziektes. Korstmossen tonen aan waartoe een sterke samenwerking kan leiden. Ze hebben al aangetoond resistent te zijn tegen zeer agressieve omstandigheden zoals kosmische gamma straling. Hoewel de belangen van de schimmel en de alg niet altijd gelijk lopen, is de interafhankelijk sterk genoeg om samen nieuwe horizons op te zoeken. Win-win is altijd een sterke drijfveer voor goede samenwerking.

Vergelijk dat met sterke economische en innovatie ecosystemen. Je kan er vanop aan dat de mate van interafhankelijkheid tussen de onderdelen een goede meetstaf is om de echte sterkte van het ecosysteem te monitoren. Niet elke incubator heeft daarom het potentieel om uit te groeien tot een ecosysteem waarin de som meer is dan de onderdelen. Als VLAIO stimuleren we samenwerking in innovatieprojecten door een verhoging van het steunpercentage met 10 tot 15% bij samenwerking tussen 2 onafhankelijke bedrijven, waarvan minstens 1 kmo is en/of wanneer er een grensoverschrijdende samenwerking is in het kader van een officieel erkend Europees netwerk waaraan VLAIO deelneemt. Allerhande clusterinitiatieven zetten ook in op meer samenwerking. Het blijft een uitdaging economische korstmossen te genereren. De natuurlijk laat zich niet scheppen. Jarenlang inzetten op natuurbeheer creëert wel omstandigheden waarin natuurlijke ecosystemen terug floreren.

Wat onze oprit betreft? Bestrijdingsmiddelen zijn ongewenst. Wat hoge druk en schrobben dus om het in de winter wat veilig te houden. Maar ook niet te hard. Zo krijgt (een gokje na beperkte determinatie) de muurschotelkorst toch ook z'n plaats in ons eigen lokale ecosysteem...

Wat het boek 'Leaving a legacy' van Kaat Peeters en Omar Mohout me leert over innovatie...

Terwijl de Corona pandemie nog twijfels om aan te sturen op verlengingen, staat een relance beleid in de startblokken. De Vlaamse economie zal meer digitaal en duurzaam worden met aandacht voor gezondheid als fundament voor een welvarende maatschappij. It’s all about the economy zoals een vroegere democratische president zei, wordt stilaan gelukkig meer “it’s all about impact”. Streven naar impact is de drijfveer als het gaat over een nalatenschap achterlaten. Onderliggend zitten daar meestal andere drijfveren achter: de wil om bij te dragen, de wil om geliefd te zijn, om gezien te worden, er bij te horen… Kaat Peeters vanuit haar ervaring bij de Sociale Innovatiefabriek en Omar Mohout vanuit zijn ervaring met start-ups en scale-ups en ondernemerschap in brede zin sloegen de handen in mekaar voor een boek dat een leidraad wil zijn om inputs om te zetten in impact. Positieve impact dan wel te verstaan, ingegeven door de Indiaanse wijsheid dat we de planeet lenen van onze kinderen en niet erven van onze ouders. Een korte samenvatting, waarbij eigen reflecties nooit veraf zijn.

Allicht is de tijdsgeest nooit beter geweest om te ondernemen met een maatschappelijke impact. We zien bij VLAIO meer en meer bedrijven passeren die innoveren in toepassingen gericht op een meer duurzame maatschappij. Sinds dit jaar vertaalt zich dat trouwens ook in het honoreren van de maatschappelijke  impact bij het bepalen van het valorisatiepotentieel van een project. Maatschappelijke innovatie vindt zo ook in het steuninstrumentarium zijn verdiende plaats. De 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties bekijken kan volstaan om geïnspireerd te worden over de mogelijkheden om te ondernemen met maatschappelijke impact. Of het nu gaat over iedereen een waardig leven geven, te zorgen voor een gezonde planeet, de inclusie van iedereen in de maatschappij verzekeren: er is nog veel te doen dus er zijn legio kansen om daartoe bij te dragen via non-profit of profit activiteiten.

De vraag wat de nalatenschap van je organisatie/bedrijf is, daagt je uit om voorbij de dagelijkse praktijk te denken. Missie of hoger doel of legacy: je moet durven 20 à 30 jaar vooruitdenken om dat doel voldoende ambitieus te poneren. Dat gaat dan van ‘een wereld zonder melaatsheid’ voor de Damiaanactie tot ‘changing the way products are made’ voor Fairphone. Enige naïviteit is hierbij een beduidend betere raadgever dan cynisme. 
Geen doen zonder een meetstaf. Impact meten is moeilijker dan een winstpercentage op het einde van het jaar. Er bestaan daartoe gelukkig wat hulpmiddelen zoals de database met metrics van de VN zelf: https://unstats.un.org/sdgs/indicators/database/

Het boek onderscheidt 6 stadia van impact: van negatieve impact tot het niveau waar je echt werkt aan een nalatenschap. Kernelementen om te komen tot dat hoogste niveau zijn een duidelijke strategie en missie die bijdraagt aan mensen en planeet en scaling van het model. Allicht de moeilijkste stap is die van scaling. Soms gebeurt dat niet doordat het geen deel uitmaakt van de ambitie. Maar er zijn zeker ook drempels die de wil tot scaling kunnen verminderen. Scalen van impact impliceert ook werken aan het verlagen van de variabele kost per impact unit en het verhogen van het aantal impact units. Een impact unit kan bijvoorbeeld een kind zijn dat opleiding krijgt of het aantal geplante bomen of…

Een ander kernelement in de strategieën van de meeste organisatie die werken aan maatschappelijke impact is samenwerking. Dat kan gaan over echte partnerschappen, maar evenzeer over een goede adviesraad. Over de samenstelling van die laatste geven de auteurs als tip mee om zeker de volgende profielen aan boord te brengen: een accelerator met ervaring in scaling, iemand met financiële/fiscale/juridische achtergrond en een domeinexpert. Triple Helix en quadrupel helix passeren al in menige beleidsnota als leidend concept, maar in dit boek wordt er een 5^de schakel toegevoegd om tot een pentagram te komen: naast bedrijven, overheid, academische wereld en burgers wordt ook de non-profit toegevoegd. Voor mij enigszins overbodig want ik meen dat de non-profit zowel onder de bedrijfskant valt als onder burgers die zich meer en meer organiseren in structuren als vzw’s.

Maar terug  over naar de uitdaging van het schalen. Je kan niet meer spreken over een start-up zonder scaling. Soms is dat ietwat overdreven, al geldt wel degelijk dat voor menig businessmodel dat bouwt op digitale technologie scaling een must is om tot een economisch rendabele business te komen. Naast scaling-up brengt het boek een aantal andere scaling strategieën in het spel:

• Scaling deep laat je toe om anderen te bereiken en te overtuigen over je ideeën. Dat kan je helpen om een stem te worden in het debat en impact te hebben op beleidsvoering, het kan ook resulteren in het bouwen van een community
• Scaling out maakt je beoogde impact transfereerbaar zonder dat je je eigen organisatie moet uitbreiden door bv. licenties te geven, het geven van training, consultancy tot een open source benadering. Dit model contrasteert tegenover het systeem van intellectuele eigendom dat een artificiële schaarste creëert.
• Scaling down of op tijd conclusies durven trekken als niet de beoogde impact bereikt kan worden. De schaarse tijd kan dan beter in een nieuw project gestoken worden.

Verwacht van dit boek geen gedetailleerd stap-voor-stap proces om een impactvolle sociaal ondernemer te worden.  Het daagt je wel uit om even stil te staan bij wat je echt wil qua impact en welke strategieën daartoe kunnen bijdragen. 

Wat een ezel mij leert over innovatie...

Het is een standaardvraag in een quiz: hoe heet het jong van een ezelin en een paardenhengst. De twijfel slaagt dan toe: is het een muildier of is het een muilezel. Feit is dat beide kruisingen een aantal goede eigenschappen van ezel en paard combineren wat vooral resulteert in meer kracht per gewicht. Er waren tijden waarin die laatste eenheid een belangrijke economische drijver was. Miniaturisering is van alle tijden. De Wet van Moore is  nog steeds de drijvende kracht voor onze digitale transformatie. Maar ook in de natuur is verkleining met behoud en zelfs uitbreiding van de functionaliteit een winner. Moest de grootte van de hersenen een determinerende factor zijn, zou het hoofdstuk van de Homo Sapiens niet meer dan een verwaarloosbaar detail zijn in de geschiedenisboeken als zie dan al zouden bestaan uiteraard. De natuur heeft wel meer affiniteit met miniaturisering. Ik heb het dan niet over Japanse tuinen en de daarbij onvermijdelijke bonsai. De natuur verheven tot kunstvorm. Verkleining is vaak ook een overlevingsstrategie. Veel volume vraag meer energie. Het uitsterven van de mammoet lijkt minstens deels  een gevolg van de opwarming na het laatste glaciaal. De opwarming resulteerde in het vervangen van graslanden door bos, waarin de mammoet minder vlot aan de nodige calorieën kwam.

Ook de economie zelf lijkt terug toe aan een vorm van miniaturisering.  Kleiner, trager en menselijker zoals Geert Noels het stelde in zijn boek Gigantisme.  De megatrend naar terug meer lokaal opent in elk geval perspectieven voor bedrijven die focussen op lokale maatschappelijke uitdagingen, zonder meteen het vizier te zetten op het veroveren van de wereld. Klein is terug hip. De groeiende start-up ecosystemen zijn daarin niet vreemd. Het mag zeker de ambitie zijn om een reeks unicorns in Vlaanderen te krijgen. Maar we moeten niet de impact onderschatten van een grote hoeveelheid aan kleine bedrijven die lokaal impact genereren.

Ezels worden als koppig gecatalogeerd. Dat heeft vooral te maken met hun hoge intelligentie. In tegenstelling tot paarden vertonen ezels geen vluchtgedrag. Bij dreigend  (gepercipieerd) gevaar verstarren ze dus. Dat zou te maken hebben met hun afkomst uit bergachtige gebieden. Verstarren kan soms een betere modus zijn om gevaar te ontwijken. Vluchten als een  beer je aanvalt is niet meteen de beste tactiek. Of die hoge intelligentie van ezels Johannes Buridanus in de 14de eeuw tot zijn gedachtenexperiment bracht is onzeker. Net nu de afgelopen 2 weken de hoeveelheid fake news met 70% is teruggevallen op Twitter, gaan we dat ook niet zonder onderbouwing beweren. 

De zuiver rationele ezel van Buridanus werd op gelijke afstand gezet van twee identieke hooibalen. Omdat hij geen enkele reden kon vinden om voor één van beide balen eerst te kiezen, stierf hij van de honger. Het is voer voor filosofen of dit een gevolg is van zuivere ratio of keuzestress of een wil van het lot. Feit is dat we, ondanks de grote hoeveelheid data, vaak geconfronteerd worden met keuzes in een veranderende omgeving die evenwaardig lijken. Meer data betekent niet noodzakelijk altijd betere beslissingen, ook al is dat heden bon ton om te zeggen en te schrijven. En dan heb ik het niet noodzakelijk enkel over het risico op slechte data al dan niet door een bias. Rationeler en beter zijn niet altijd synoniem. Niet kiezen riskeert wel te leiden tot verstarring. Het principe van A/B testing waarbij je proeft van het resultaat van 2 gelijkwaardige aanpakken/beslissingen is een vrije eenvoudige methodiek om die impasse te doorbreken. Volgens Buridanus kan de mens ontsnappen aan de impasse door de rede. Nog meer door het experiment lijkt me. Experimenteren, dat wordt ook voor een overheid de in te slagen weg om te komen tot goede, nieuwe diensten en wetgeving. 

Wat die kruising betreft tussen een ezelin en een paardenhengst? Een muilezel natuurlijk. Ik heb daar - hoe kan het anders - maar een ezelbruggetje voor gemaakt. Voor wat het waard is. Een ezel komt altijd uit een ezel. Soms moet je het gewoon niet te ver gaan zoeken...