Wat het boek Paradoxaal leiderschap me leert over innovatie en mezelf...

Management en in extenso leiderschap en omgaan met paradoxen lijken veelal water en vuur. Organisatie verwachten per slot van rekening duidelijke keuzes, dus tegenstellingen worden best vermeden. Maar is dat wel zo? Er zijn van die boeken die meteen je aandacht trekken omdat ze een thema aanboren waarmee je zelf al wel eens gaat slapen of opstaat. In een wereld die complexer lijkt te worden (is dat wel zo?), worden we dagelijks geconfronteerd met tegenpolen. Dat geldt zowel politiek (investeren versus besparen), in organisatie (hiërarchie versus zelfsturing) en onszelf (autonomie versus samenwerken). Tegenpolen zijn de facto bronnen van spanningen en lijken te dwingen tot keuze: je bent introvert of extravert. Maar is dat wel zo? Niet alleen zijn er veel tinten grijs tussen de uitersten, maar de uitersten kunnen mogelijk ook naast mekaar bestaan. Er schuilt in iedereen wel wat Jekyll and Hyde. Toen ik de titel van dit boek op mijn radar kreeg, was het snel besteld en wat vakantie hielp om het ook snel door te lezen. En nog eens. Sommigen boeken vragen herlezing voor verdere interne reflectie.

Het boek omvat 2 grote delen: een theoretische introductie op de terminologie die paradoxaal leiderschap omvat en een vertaling daarvan naar de praktijk van de werkvloer. Polariteiten kennen we uit de natuur, genre warmte en koude, middelpuntzoekend en middelpuntvliedend,… Koppels van tegengestelde fenomenen of krachten dus. In mens en maatschappij zijn het eerder tegengestelde waarden en intenties die ons gedrag en acties in tegenovergestelde richtingen sturen. Iemand die veel zelfvertrouwen vertoont veelal ander gedrag dan iemand die zich erg onzeker voelt. In de natuur botsen tegengestelde krachten met mekaar: één kracht overheerst of ze heffen mekaar op. Krachtevenwicht duidt echter vaak ook op een dynamisch gebeuren waarbij naargelang de omstandigheden de ene of andere kracht sterker doorweegt. In mens en maatschappij spreken we over een paradox als tegenpolen samen aanwezig en zelfs vervlochten zijn. Management ervaart een spanningsveld tussen ‘sterk sturen’ en ‘loslaten’, waarbij het paradoxale zelfs omvat dat loslaten kan leiden tot de beste sturing. Elk systeem kenmerkt zich door 4 basisprincipes:

-        Er zijn verschillende tegengestelde krachten die elkaar in evenwicht houden. In een organisatie bv. mensgericht en taakgericht, verandering en stabiliteit, risico’s nemen en vermijden, winst en sociale bijdrage,…

• Tegenpolen roepen mekaar op; ze zijn onlosmakelijk verbonden. Dat creëert een soort regulatiemechanisme waarbij de tegenpool aan belang lijkt te winnen als de slinger te veel is doorgeslagen in de richting van de andere pool.
• Een stabiel systeem omvat beide tegenpolen en hun evenwichtspunt, waarbij dat laatste dynamisch in de tijd kan wijzigen
• Hoe lager in het systeem tegenpolen met elkaar kunnen uitwisselen, hoe stabieler het systeem. In organisaties betekent dit dat spanningen op laag niveau bespreekbaar zijn zodat niet alles op de tafel van de directie belandt.

Los van het bestaan van de tegenpolen, zijn er verschillende manieren hoe systemen (mens, organisatie, maatschappij,…) er mee omgaan binnen een context van of-of denken:

• Absolute enkelvoudigheid: één pool wordt als de juiste beschouwd, de andere integraal verworpen (het is aan de leidinggevende om beslissingen te nemen en de rest van de organisatie om ze uit te voeren of omgekeerd we schaffen alle hiërarchie af)
• Relatieve enkelvoudigheid: een duidelijke rangorde, met één ondergeschikte pool (bv. winst primeert, maar we streven ook maximaal naar duurzame productie)
• Afscheiding: erkenning dat beide polen nodig zijn, maar behoefte tot een strikte scheiding om verwarring te vermijden. Dat leidt vaak ook tot structurele scheiding in tijd en/of plaats: op het werk efficiënt en planmatig, in de vrije tijd meer explorerend
• Polarisatie: de tegenpool wordt op een andere partij geprojecteerd wat resulteert in wij-zij denken (het is een geprefereerde benadering door enkele prominente staatsleiders, maar je vindt het ook te pas en te onpas in discussies op sociale media).

We houden al snel van of-of denken en de identificatie met één pool gezien de ogenschijnlijke eenvoud, zekerheid en het uit de weg gaan van ambiguïteit, binair denkend in zwart-wit, zoekend naar een duidelijke identiteit (onderscheidend van de andere) en heldere communicatie. Maar of-of denken creëert ook problemen in organisaties.

• Klassieke slingerbewegingen als een organisatie te sterk overhelt naar één pool, bv. bij te veel centralisatie ontstaan problemen en slaat de slinger na verloop van tijd gans terug naar decentralisatie.
• Slecht werkende ketens, waarbij tegengestelde krachten in aparte afdelingen worden ondergebracht (bv. risicobeheersing) en afdelingen zich op de eigen deeldoelstellingen focussen en minder op het geheel vaak versterkt door eigen KPI’s
• Dilemma’s en polarisatie: zwart-wit stellingen, dovemansgesprekken tussen believers en non-believers van een strategische keuze
• Inspiratieloze compromissen om tegenpolen te verzoenen, met focus op het delen van het verlies. Politieke compromis zijn vaak in eerste instantie gericht op het behoeden van gezichtsverlies van betrokken partijen, eerder dan te komen tot de beste systemische oplossingen.

Of-of denken leidt dus tot vernietiging van waarde en een nodeloze beperking van de mogelijkheden. De kernboodschap van het boek is om op een meer inclusieve manier met polariteiten om te aan en te opteren voor een en-en benadering in plaats van of-of. Vroeger grenzen vervagen waardoor het niet altijd mogelijk is om tegengestelde krachten in gescheiden hokjes onder te brengen. Denk bv. aan de scheiding tussen werk en privé. Ambiguïteit wordt meer en meer de norm. De veelheid aan data laat toe om vanuit een verschillend perspectief op basis van dezelfde data toch tot andere conclusies te komen. Meer data, maar toch een hogere onvoorspelbaarheid. Dat leidt op zich ook tot de noodzaak van hogere omschakelsnelheden. De houdbaarheid van strategieën vermindert zienderogen. De kunst om ogenschijnlijk tegengestelde doelen en belangen bij elkaar te brengen wordt belangrijker. Op zich is dat en-en denken trouwens niet nieuw. Sommige historische denkers waren daar al sterk in, denk aan de these, antithese en synthese dialectiek van Hegel en het vrouwelijke en mannelijke archetype van Jung.

De basis van en-en denken is dat je de beide polen van een spanningsveld als gelijkwaardig beschouwt. Niet dat ze in elke context evenveel nut hebben of dat ze steeds in evenwicht moeten zijn, maar ze worden niet uitgesloten. En-en denken vraagt moed om ook om te gaan met schaduwwaarden zoals lafheid en verval door afstand te doen van de extreme vorm waarmee we ze connecteren. Lafheid kan ook staan voor de twijfel om niet te grote risico’s te willen nemen. Verval geeft ruimte aan nieuwe dingen om zich te ontplooien.  Om tegenpolen te verbinden hanteert de auteur het polariteitenwiel met 7 niveaus voor de mate van integratie tussen beide polen:

• Of/of 
• Bescheiden plekje voor de tegenpool, bv. een cultuur van keihard werken met af en toe eens een feestje. Beide polen zijn gescheiden in ruimte en tijd.
• Evenwaardige silo’s, maar wel nog steeds strikt gescheiden. Bv. één innovatieafdeling versus op efficiëntie gerichte landenafdelingen
• Situationeel schakelen, waarbij de polen overheersen naargelang de context en dus wel gescheiden blijven in de tijd
• Balans zoeken resulterend in bv. het afzwakken van de dominante pool (bv. wat extra vakantie in een cultuur van keihard werken)
• Doorbreken van grenzen en maken van nieuwe combinaties waarbij beide polen op zelfde moment aanwezig kunnen zijn, bv. medewerkers kunnen in werktijd ook aan eigen projecten werken of binnen een bepaald kader met onwrikbare grenzen is wel onbeperkte vrijheid mogelijk
• Synthese tot iets nieuws vanuit de 2 tegenpolen

Clou is dat er geen specifieke voorkeurspositie is tussen de niveaus. Het is context gebonden en belangrijkste is dat er een ruim pallet aan mogelijkheden is. Nog eenvoudiger herleidt zich de keuze tot of-of, het compromis, een creatieve combinatie of een zuivere en-en oplossing (synthese).

En-en denken is geen management trucje. Het vereist in eerste instantie diepgaande zelfreflectie over je eigen tegengestelde waarden en drijfveren. Polariteiten moet je leren herkennen ook. Het is een interactie met de omgeving. Bij een collega die voortvarend is, neem je mogelijk een voorzichtige houding aan, terwijl bij de collega die overal risico’s ziet, je juist voortvarend wordt. Dat kan bij beiden leiden tot ergernis. Pas als je hierover op metaniveau kan spreken met mekaar, kan je bewust omgaan met de polariteit. Elk systeem (partnerrelatie, gezin, team, organisatie, club,…) kan je in een pool duwen. Meestal kies je een systeem dat dezelfde polariteiten als thema heeft. Zo trekt een organisatie die autonomie en gebondenheid belangrijk vindt, veelal medewerkers aan die graag zelfstandig werken binnen een groter geheel.

Je eigen polariteiten vinden is een uitdagende zoektocht. Bij sommigen pendel je tussen uitersten, bv. soms uiterst sociaal, soms eerder gereserveerd. Bij anderen sta je afkerig tegen de tegenpool.  Bij nog anderen herken je beiden tegenpolen, maar beleef je ze sterk gescheiden van mekaar. Welke polariteiten komen sneller naar boven in bepaalde systemen (relatie, familie, werk,…)? Soms schakel je snel tussen de tegenpolen binnen één systeem, bv. tussen de tegenpolen creëren en ordenen. Brughmans geeft een ganse lijst van tegenpolen ter inspiratie. Hier en daar is het wel discutabel of het tegenpolen zijn. Creëren en ordenen zie ik eerder als complementair dan als tegengestelde krachten. Polariteiten leer je pas echt kennen door ze te voelen en beleven. Dat leidt geheid tot een aantal kernpolariteiten. Het moeilijke aan deze zoektocht is de afdaling naar de verguisde tegenpool en het erkennen van de onderliggende positieve kern van die pool om los te komen van de negatieve emotionele lading. Wat helpt is er een positieve verwoording aan te geven, bv. zelfzorg in plaats van egoïsme. Of bewust je een rol toekennen waarin die tegenpool belangrijker wordt. Vervolgens is de uitdaging om te kunnen schakelen tussen de tegenpolen. NLP technieken kunnen daarbij helpen, bv. door een tegenpool te koppelen aan een lichamelijke of externe trigger. Opzet is natuurlijk dat je je erg bewust wordt van welke tegenpool of tussenliggende niveaus je hanteert. Slotsom is dat je dit ook zo naar externen kan communiceren: eerder dan een identiteit gekoppeld aan eenzijdige waardes, koppel je identiteit aan polariteiten.

Op niveau van de organisatie zijn er een aantal randvoorwaarden om te komen tot en-en denken:

• Polariteiten expliciet bespreekbaar maken zo dat mensen begrijpen dat spanningsvelden onoplosbaar zijn en dus balanceren een noodzaak is
• Kracht van tegenpolen waarderen, maar ook de angst die ze teweeg kunnen brengen en het zorgen voor stabiliteit en rust
• Gemeenschappelijk denkkader en paradoxale competenties ontwikkelen
• Ruimte creëren voor tegenpolen en verbindingen stimuleren door aandacht te hebben voor ‘waarachtige diversiteit’
• Laten zien dat en-en werkt door bv. oplossingen die uitgaan van synthese van tegenpolen onder de aandacht te brengen

Het bepalen van de richting is in elke organisatie voer voor discussie doorspekt van polariteiten. Een duidelijke heldere rechte lijn uitgezet door de leider wordt daarbij meestal als het optimum gezien. De lijn is wel maar recht zolang de leider aan boord is. De nieuwe leider kiest een nieuwe lijn, want dat wordt toch verwacht? Op de achtergrond zitten nochtans een aantal oerpolariteiten die in elke organisatie wel de kop opsteken, waaronder

• Ontwerp versus (organische) ontwikkelingOutside-in versus inside-out
• Portfolio versus kerncompetenties
• Generiek versus specialisatie
• Competitie versus coöperatie
• Evolutie versus doorbraak/revolutie
• Beheersen versus loslaten
• Centraal versus decentraal
• Globaal versus lokaal

-       Bij overheden is een oerpolariteit het iedereen helpen versus segmentering om diensten selectiever in te vullen.

In plaats van resoluut te kiezen voor één tegenpool, heeft het voordelen om een strategie te formuleren in termen van polariteiten, visie gedreven en opportunistisch, versterken van eigen profiel en dat van partners, segmenteren en toch elke klant verder helpen,… De polariteiten zijn fundamentele ontwikkelassen waarbij de klemtonen kunnen wijzigen met de (nieuwe) context en de levensfase van de organisatie. Een duidelijke onderliggende visie helpt als kader: waarden + overtuigingen + waarom de organisatie doet wat ze doet. Maar ook een visie kan een tegengestelde kracht oproepen en door dialoog dus evolueren. Een visie geeft wel richting bij het contextueel balanceren van de tegenpolen.

Een van de meest pertinente spanningsvelden waarmee organisaties van meer dan  10 à 15 mensen worstelen is dat tussen het geheel en de delen. Zorgen dat iedereen gefocust blijft op z’n eigen bijdrage en toch het geheel in het oog houdt. Het spanningsveld tussen specialisatie en een end2end  benadering. Een les die ik zelf ook al geleerd heb is dat structuuroplossingen nooit perfect zijn. Er is geen beste manier van indelen: regio, specialisme, klantensegment,…Structure  follows strategy is al bij al een goede leidraad. Visie evolueert, strategie verandert, dus structuren ook. Brughman geeft ook aan dat meedraaien in andere afdelingen/rollen helpt om het geheel te zien. We zijn in onze eigen organisatie ook gestart met een vorm van wissellleren. Een stap verder is om organisatiedoelen en doelen van teams goed te balanceren.

Sturen is per definitie een evenwichtsoefening tussen een aantal tegenpolen:

• Vrijheid versus verantwoording of in de uitersten ‘laisser-faire’ versus bureaucratie. Een mogelijke balans is disciplined empowerment door zijdelingse sturing door sociale controle  en peer pressure, meestal gebaseerd op transparantie (kosten, output,…). Transparantie kan ook een tussenvorm nemen in een te competitieve organisatie door bv. ieders cijfers te plaatsen tegenover het gemiddelde/mediaan van de organisatie of een anonieme lijst. Voor een deel mensen resulteert zeker de eerste benadering in stress.
• Integraal versus gefocust
• Objectief-kwantitatief meetbaar versus subjectief-kwalitatief meetbaar
• Iedereen hetzelfde versus ruimte voor uitzonderingen

Wie spreekt over sturing, komt al snel uit bij KPI’s. Meten kan zijn doel voorbij schieten, bv. door een te sterke focus op deeldoelen (door de KPI’s) waarbij het uiteindelijke organisatiedoel uit het oog wordt verloren. Belangrijk is dus om voldoende aandacht te hebben voor niet-kwantitatieve doelen, die enkel op basis van een permanente dialoog kunnen opgevolgd worden.

En dan komen we bij het woord dat de meeste organisaties bezig houdt: veranderen of met 2 woorden ’hoe veranderen’. Al te vaak liefst radicaal, vanuit de inschatting dat het duidelijkheid geeft, kans op een nieuwe start.  Maar het kost vaak veel energie (weerstand) en vernietigt waarde (niet alles was slecht omdat de slinger te ver in één richting doorsloeg). Uitdaging is eerder om het oude te verrijken met het nieuwe en te komen tot een nieuwe synthese, een nieuwe balans tussen tegenpolen. Een balans ook tussen periodes van verandering en momenten van stabiliteit. Dat laatste geeft ruimte voor vertering. De mate van wendbaarheid bepaalt daarbij hoe vlot dit gebeurt. Belangrijk op de achtergrond is het niveau waarop de organisatie haar identiteit bepaalt. Hoe concreter en specifieker (wij maken energiezuinige auto’s) de identiteit, hoe moeilijker om over te schakelen naar andere activiteiten. Wordt een identiteit te abstract geformuleerd (‘wij zijn gangmakers voor een leefbare wereld’), dan heeft ze geen inhoud en gevoelswaarde meer voor mensen om zich daarmee te verbinden. Ook hier is en-en belangrijk: je bouwt dus verschillende identiteitslagen. De metafoor van matroesjkapoppen is hier goed gekozen al kan een ajuin schillen ook fungeren als denkbeeld. Een goede manier om te werken aan de ruimere/diepere identiteit, is te bouwen aan onderliggende waarden die gedurende decennia hetzelfde kunnen blijven. De ziel van de organisatie blijft hetzelfde, maar krijgt doorheen de tijd een andere inhoud en vorm.

Verschillende visies vragen om constructieve confrontatie: een scherpe discussie in openheid die de breuklijnen duidelijk maakt. Dat vraagt een gemeenschappelijke taal en het maken van een onderscheid tussen de concrete verschijningsvorm en de dieperliggende behoefte. Dat gaat ver.  Achter racisme bv. liggen meestal andere behoeftes als veiligheid en eigenheid. Die behoeften ontdekken is belangrijk om tot gezamenlijke oplossingen te komen of alleszins tot een andere verschijningsvorm.

Weerstand tegen verandering is meestal eerder emotioneel dan rationeel. Omgaan met die weerstand enkel op basis van ratio helpt dus meestal niet. Ivo Brughman hanteert daartoe het concept van paradoxale interventies. Hoe meer je iemand met een controversiële mening gelijk geeft, hoe meer die zelf bereid wordt om zijn standpunt in twijfel te trekken. Dat kan de start zijn van een meer verbindende dialoog. Dit filmpje maakt het concept van paradoxale interventies op een andere manier duidelijk. Alles met mate, dat geldt ook voor paradoxale interventies. Wees er achteraf ook open over, anders is het manipulatie.

Individu versus geheel is altijd een interessante as waarop spanningen zitten. In corona tijden kraakt het bv. tussen nieuwe kaders om de maatschappij te beschermen en persoonlijke vrijheden. Dialoog daarover vraagt openheid, ook over ieders schaduwkanten. Uitdaging is dus een veilige sfeer te bouwen waarin mensen kunnen delen wat ze echt voelen zonder beoordeling of veroordeling. Het willen ontkennen van schaduwkanten bv. kost immers enorm veel mentale energie. Maar de angst is groot om met schaduwkanten naar buiten te komen uit angst voor afwijzing. De beste manier om dit in een organisatie toe te laten is door een positieve draai te geven aan schaduwkanten door op zoek te gaan naar de onderliggende positieve kracht. Onzekerheid als tegengewicht tegen risicovolle beslissingen bv.  Elke organisatie kenmerkt zich ook door 1 of meerdere organisatieschaduwpunten gekoppeld aan de organisatiecultuur.  In collectieven van (intellectuele) professionals is dat bv. vaak ‘in control zijn’ waardoor medewerkers hun onzekere en twijfelende kant verbergen.

Spreken over schaduwkanten doe je best op een duidelijke, maar neutrale manier. Dingen benoemen maar niet interpreteren. Verlegen is verlegen, maar niet bescheiden, geremd, asociaal,… Je kan mensen alleen aanspreken op de negatieve consequenties van gedrag op anderen, nooit op de onderliggende intentie. Die is onbekend en mensen moet zich daar niet over schamen want dat is deel van wie ze zijn. Het is niet aan anderen om daar een moreel oordeel over te vellen. Een schaduwkant vertalen in een positieve kracht kan best ondersteund worden met coaching. Nauw verbonden met schaduwkanten is authenticiteit. Het is zowaar the proof of the pudding. Spreken over eigen, dieperliggende motieven en gevoelens zonder de echte waarheid daarbinnen te camoufleren en dus ook schaduwkanten te benoemen, leidt tot authenticiteit.

Een mooi voorbeeld van een spanningsas in organisaties is die tussen ‘softies’ en ‘hardliners’: formeel, afstandelijk en volgens de regels versus mensgericht, persoonlijk en empatisch. Brughmans ziet een mogelijke synthese in situationeel dienstverleningsschap waarbij beide aanpakken tot hun recht kunnen komen. En-en dus. Ook hier belangrijk om het bespreekbaar te maken en mensen te helpen inzicht te krijgen in hun eigen voorkeursstijl en de kracht van de tegenovergestelde stijl ook te exploreren. Maar evenzeer is het belangrijk om mensen te connecteren naar klanten die qua verwachtingen goed aansluiten bij de voorkeursstijl. Andere veel voorkomende tegenpolen in teams zijn hunters versus farmers, volumedraaiers versus zorgvuldige detaillisten, …

Misschien wel het meest interessante inzicht uit het boek is dat een organisatie meer baat heeft met tweezijdige waarden (pool en tegenpool) eerder dan eenduidige kernwaarden. Als autonomie een kernwaarde is, is de tegenpool verbinding dat best ook. Van medewerkers wordt niet gevraagd dat ze schitteren in het een of het andere, maar dat ze beide aspecten aandacht en waardering geven naargelang de context.

Laatste vraag is hoe te komen tot een elegante spreidstand tussen belangen van de organisatie en die van de klant in het geval van een organisatie van professionele dienstverleners. Je dient het belang van de organisatie en haar stakeholders en anderzijds dat van de klant. Daar ontstaat vooral een spanningsveld als het gaat over standaardisatie versus maatwerk. Specifiek bij overheden speelt dat door een toenemende workload bij vermindering van bezetting. Steeds meer klanten die steeds meer individuele aandacht vragen. Dat spanningsveld leidt bij sommigen tot moedeloosheid. Dit vraagt interne dialoog waarin de spanning wordt besproken en creativiteit om tot oplossingen te komen in lijn met persoonlijke en organisatiebelang. Innovatie is bij uitstek een veroorzaker van spanningen. Baseren op de blik naar buiten of naar binnen, in een apart team of doorheen de ganse organisatie, met partners of alleen, met of zonder KPI’s,…Innovatie heeft dus alle belang bij het doordacht omgaan met polariteiten.

Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor wie zelf al bewust polariteiten ervaart. Het lezen was alvast een aha erlebnis in een zoektocht die bij mezelf al langer bezig is. Waarden en drijfveren staan bij mij al langer op papier. Ze zijn wel doorleefd, maar ik merk juist daardoor dat zo’n zwart-wit benadering niet werkt. Er komen spanningen op de lijn bij waarden en drijfveren, contextueel gebonden. Voor je het weet begin je waarden als een dogmatisch kompas te zien en onderdruk je effectief de tegenpool. Dat leidt tot een onbehaaglijk gevoel, maar soms ook tot polarisatie met andersdenkenden. Het boek is verrijkend omdat het juist de vinger op die wonde legt. Het is normaal en perfect oké om te balanceren tussen de 2 polariteiten op de waardenas. Meer nog: het is nodig om beiden te (v)erkennen om te kunnen groeien. Paradoxaal leiderschap is samengevat voor mij het kunnen bekijken van situaties in termen van tegengestelde krachten die je dichter bij elkaar kan brengen dan wel verder uit mekaar kan drijven.  

Dit boek kwam ook aan bod in deze VLAIO podcast.

Wat pluralistische onwetendheid me leert over een bedrijfscultuur...

Herken je de volgende situatie ook? Je woont een interessant webinar bij dat uiteraard afgesloten wordt door ruimte voor vragen. En dan wordt het plots stil. "Alles zal duidelijk zijn "zegt de moderator om de ongemakkelijke stilte op te vullen. We kunnen niet allemaal goed om met stiltes. Nochtans is de stilte niet meteen een betrouwbare indicator van duidelijkheid en al evenmin van het omgekeerde trouwens. Veel meer kans dat ze een gevolg is van pluralistische onwetendheid. De schrik om een vraag te stellen waarmee jij alleen zit is de onderliggende drijver daartoe. Hoe langer de stilte, hoe sterker het vermoeden groeit dat effectief alles duidelijk is voor iedereen en dat jij de enige domoor bent die iets niet begrepen heeft. Het gaat zover dat je jezelf wijsmaakt dat het al bij al toch wel duidelijk is. Waarna je de vraag die op het puntje van je tong ligt, weer onopvallend inslikt. Op zo'n moment schiet de metafoor van 'de nieuwe kleren van de keizer' al eens mijn virtueel blikveld binnen. Voor wie het niet kent. Een keizer laat verschillende kleermakers komen en stuurt die allemaal terug de laan uit. Hij wil een kleed van een stof die niemand heeft. Tot een kleermaker hem een uniek stuk aanmeet. Een stof die alleen mensen zien die slim zijn. De keizer ziet het zelf niet, maar wil zich niet als een domoor uiten en is dus verrukt. De rest van zijn gevolg dus ook. Wanneer hij door de straten loopt, is het uiteraard een kind dat de mythe doorprikt. De waarheid komt uit de kindermond, niet in het minst omdat reputatie onder een bepaalde leeftijd geen deel uitmaakt van de courante woordenschat. Yeet!

Pluralistische onwetendheid is gefundeness fressen voor autoritaire regimes. Als iedereen denkt dat de anderen zich kunnen terugvinden in het regime, ontstaat een vorm van collectieve tolerantie terwijl iedereen er eigenlijk anders over denkt.  Hetzelfde risico geldt trouwens ook in organisaties. Als medewerkers hun echte mening niet geven omdat ze denken dat die afwijkt van de rest van het team, ontstaat een organisatiecultuur die niet gericht is op verandering en vooruitgang. Geen goede voedingsbodem voor innovatie dus. Afwijkende opinies en dialoog daarom zijn een zegen voor een sterke organisatiecultuur, tenminste als die zich constructief vertalen in synthese en concrete vervolgstappen. En het geldt ook bij het valideren van nieuwe (business) concepten. Als iedereen enthousiast is, zou het enthousiasme van de aanbrenger zelf de alarmbel moeten activeren en is een kritischer publiek nodig. 

Cruciaal om pluralistische onwetendheid tegen te gaan is een zeer transparante en vlotte manier van informatiedoorstroming. Als persoonlijke meningen snel een weg vinden naar anderen, zal iedereen merken dat er gedeelde standpunten zijn, maar bijvoorbeeld ook gedeelde bezorgdheden. Dat laatste is nodig om ruimte te geven voor kwetsbaarheid. Ik breng mijn standpunt of bezorgdheid aan, zonder het risico uitgelachen of compleet genegeerd te worden. Daarbij speelt dan het goede voorbeeld een belangrijke rol. Mensen die zelf het goede voorbeeld geven doorbreken de zwijgzaamheid en verleggen zo de norm. Geen goed spoor zonder dwarsliggers. 

Is zo'n pluralistische onwetendheid dan typisch een menselijk gegeven vroeg ik me af? Wat de natuur denkt is moeilijk te achterhalen. Op dat niveau kan je er allicht geen zinnige uitspraak over doen. Je kan alleen kijken naar gedrag. Dat deed de Amerikaanse psycholoog Schneirla in de jaren '40 met legermieren.  Zo'n mier heeft een ingebouwde neiging om een voorganger te volgen als die kort voor hem loopt. Dat resulteert soms in grote cirkels tot 100 meter en meer van mieren die mekaar eindeloos lijken te volgen. Eindeloos tot een deel van de mieren het loodje legt, de afstand daardoor tussen de mieren vergroot en de cirkel zich opbreekt. Dat kopiëren van gedrag zonder nog zicht te hebben op de reden zou je kunnen benoemen als een vorm van pluralistische onwetendheid. 

Ik lees momenteel het boek China's New Normal van Pascal Coppens. Nog niet halverwege en al onder de indruk van de manier waarop China de toekomst aanpakt. Positieve en negatieve gevoelens roept het op. Ik hoopte tegen het einde van het boek zicht te hebben of dit een vorm van pluralistische onwetendheid is. Maar eigenlijk heb ik het antwoord al. De pluralistische onwetendheid zit eerder in de ogen waarmee we vanuit de Westerse maatschappij kijken naar China. We missen informatie om er ons een volledig beeld over te vormen en daarover met mekaar te discuteren. Weg van simplismen die China neerzetten als een land dat vooral lessen van ons te trekken heeft. Een valkuil waarin we niet mogen trappen. We riskeren immers onze ogen principieel te sluiten waar we juist kunnen leren om het beste van beide werelden te combineren...

Wat het boek De Voetprintariër van Kees Aarts me leert over duurzame innovatie...

We leven hoe dan ook in tijdens waarin polarisatie hoogtij viert. Veel maatschappelijke thema’s verzanden al snel in een voor-tegen discussie. Visies over waar we als maatschappij naar toe moeten, nodigen normaal uit tot dialoog. Het uitwisselen van argumenten biedt ruimte om iedereen in zijn of haar standpunt te laten evalueren. In de plaats daarvan komt meer en meer het vermoede groot gelijk, waardoor discussies resulteren in het kost wat kost overtuigen van de andere over dat groot gelijk. Soms lijkt zelfs dat overtuigen geen doel an sich meer en glijdt het af naar het zichzelf  overtuigen van het vertegenwoordigen van het grote gelijk. Allicht is er weinig dat zo polariseert in de maatschappij dan klimaatverandering. Het is een thema van zwart (een verzinsel) – wit (het is te laat, de wereld gaat naar de verdoemenis) en veel tinten grijs daartussen. Het is ook een thema waarin mensen die voor zichzelf stappen willen zetten en dat ook expliciteren, niet zelden vijandig worden bejegend door ze even te wijzen op wat ze allemaal nog wel qua impact veroorzaken. Spiegels lokken niet altijd gejuich uit van wie er in kijkt.

Kees Aarts is oprichter en CEO van Protix, een internationaal opererend insectenbedrijf dat sterk inzet op het aanwenden van insecteneiwitten, o.a. als alternatief voor vismeel. De Nederlandse tegenhanger van Millibeter, een Vlaams bedrijf dat ondertussen onderdeel is geworden van Circular Organics. Met een opleiding als ingenieur in Lucht en Ruimtevaarttechniek heeft Kees Aarts voor een andere richting gekozen toen hij op een duikvakantie in Afrika tot het besef kwam dat veel vis wordt gevangen om vismeel van te maken om kweekvis te voeden. De kiem van Protix was gelegd.

De voetprintariër bedacht hij naar analogie van vegetariër, maar dan wel de letterlijke, positieve invulling. Een vegetariër eet planten. Maatschappelijk is dat geëvolueerd tot ‘eet geen vlees’. Dat is een negatieve invulling en negativiteit enthousiasmeert niet. Bij mij toch niet. Daarmee vat ik meteen de kern van het boek samen: mensen meekrijgen in gezamenlijke actie om onze impact op klimaatverandering te verhogen vraagt een positieve benadering vanuit mogelijkheden en vraagt vooral gedragsveranderingen. Ik moest dus even terugdenken aan De Ladder van Ben Tiggelaar (podcast) met een reeks tips over gedragsverandering.  De voetprintariër wil zijn voetafdruk verkleinen. Ze probeert alles te doen, maar met zo’n klein mogelijke voetafdruk. Zij verbiedt niemand iets. Het vertrekt vanuit geloof dat verandering nodig is, dan de intentie om er zelf iets aan te doen wat zich dan vertaalt in handeling. Perfectionisme is daarbij niet nodig. Kees Aarts geeft toe dat hij wel eens een stuk vlees eet.

Een voetprintariër kan idealist zijn, pragmaticus of activist of van alle drie een beetje. Essentie is een geloof dat 1% verbetering tot een grote impact kan leiden als die sequentiële verbetering wordt volgehouden. Een marathon in plaats van een eenmalige spurt dus. De Covid19 pandemie toont aan hoe moeilijk het is. ‘Voordeel’ bij deze pandemie is dan nog dat de doelstelling duidelijk communiceerbaar is: vermijden dat de ziekenhuizen mensen niet meer zouden kunnen behandelen wegens een overbelasting van de Intensive Care. Als het al niet duidelijk is, tonen beelden uit andere regio's waar dat concreet op neerkomt. Uitgezonderd een kleine fractie rabiate ontkenners van de pandemie, komt dat bij iedereen binnen. Flattening the curve van ziekenhuisopnames geeft een duidelijk doelstelling die we nu ook in de 2^de golf aan het bereiken zijn. We doen dat omdat we daarmee een bepaalde subpopulatie willen beschermen: ouderen en mensen met onderliggende kwalen waarbij de mortaliteit met Covid19 hoger is. Met de klimaatverandering zal de impact ook niet gelijk verdeeld zijn. Oudere mensen zullen bv. sneller last krijgen van extremere hittegolven. Flattening the Curve zou ook voor het controleren van de CO2 concentratie een duidelijk doel kunnen stellen. Alleen merken we bij Covid19 al hoe moeilijk mensen het hebben met gedrag af te stemmen op resultaten die pas een paar weken later te zien zijn. Bij Covid19 gaat het over een paar weken vertraging. Bij klimaatverandering gaat het over decennia. Dat maakt kristalhelder dat klimaatverandering an sich geen gemakkelijk fenomeen is om gedragsverandering op te enten.

Waar Kees Aarts terecht aangeeft dat kleine stappen aanmoedigen de beste aanpak is om mensen te laten evolueren qua gedrag, gaat hij minder in op de manier waarop die aanmoedigingen moeten gegeven worden. Al geeft hij hier en daar wel duidelijk mee dat de overheid daarbij finaal toch de belangrijkste tools in handen heeft. Verschuiven van belastingen van arbeid naar het type van consumptie bijvoorbeeld. Niet consumptie an sich, maar de vorm waarin geconsumeerd wordt vraagt meer sturing vanuit de overheid. Dat laatste stelt voetprintariërs trouwens vaak voor dilemma’s: vaak ontbreken immers data om de voetafdruk van producten te bepalen. Heeft een papieren krant die gedeeld wordt met andere mensen een lagere of hogere voetafdruk dan een e-krant? Is een plantaardige burger effectief milieuvriendelijker dan een stuk vlees van geschoten wild? De vragen durven stellen illustreert dat je rationeel gefocust blijft op het doel: verlagen van je voetafdruk. Er zijn dus vooral ook data nodig om daarover uitspraken te doen.

De benadering in dit boek doet me wat denken aan de uitgangspunten van Cradle to Cradle, wat een visie zet binnen de bedrijfswereld. Vertrek niet van schaarste en het creëren van angstgevoelens over de toekomst. Ga vooral uit van mogelijkheden om onze levenskwaliteit op een weliswaar andere manier dan de afgelopen 100 jaar verder te verhogen. Iedereen kan daartoe stappen zetten. Een dergelijke benadering is een enorme voedingsbodem voor innovatie en ondernemerschap. Grote bedrijven hebben natuurlijk meer impact als ze hun ondernemingsvisie heroriënteren naar betekenis voor een duurzame toekomst.  Maar de starter die erg lokaal met een duurzaam aanbod komt, geeft mensen ruimte om zelf stappen te zetten naar een lagere voetafdruk. En elke stap telt...

Disclaimer: Boekbesprekingen in deze blog zijn steeds een mengeling van inzichten uit het boek en eigen inzichten...

Wat onderzoek naar wintervirussen bij bijen me leert over innovatie...

2 artikels trokken specifiek mijn aandacht de afgelopen maand. Onderzoekers van de UGent actief binnen Honneybee Valley ontdekten dat sommige bijen een natuurlijke weerstand hebben tegen wintervirussen. Die eigenschap is erfelijk en dus kunnen imkers er hun voordeel mee doen om er koninginnen op te selecteren. Haar nageslacht is dan meteen ook beschermd tegen virussen die zorgen voor grote bijensterfte wereldwijd. Honeybee Valley probeert multidisciplinair de sterke terugval van bijen te bestrijden. De toenemende bijensterfte is niet toe te wijzen aan één oorzaak en dus is er ook geen éénduidige oplossing. Wetenschappers hebben het eerder over een multifactoriële oplossing. Zo'n worden kenmerken zowat de uitdagende tijd waarin we leven.

Australische wetenschappers deden onderzoek naar de aanwezigheid van een middenslagader in de pols bij volwassenen. We ontwikkelen die allemaal als embryo, voor de groei van armen en handen. Gaandeweg verdwijnt die ader meestal omdat z'n functie wordt overgenomen door polsslagader en ellepijpslagader. In de 19de eeuw verloren 90% van de mensen die ader voor de geboorte, waar dat 100 jaar later nog slechts in 70% van de gevallen zo is. Kortom, de middenslagader wint evolutionair blijkbaar aan belang. Verder onderzoek is nodig om de reden van deze evolutionaire evolutie te begrijpen. Vermoedelijk is de extra bloedtoevoer naar handen en vingers op zich al een voordeel. Of dat iets te maken heeft met de moderne handenarbeid, i.e. het verwoed aanslaan van toetsenborden is maar een assumptie.

Beiden zijn voorbeelden van evolutionaire aanpassingen, maar de snelheid waarmee die transformatie gebeurt is van een andere grootteorde. Voortplanting is daartoe de katalysator bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit onderzoek de kaap van 300 jaar te nemen, maar niettemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zo'n haai en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Groenlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit en het investeren in condities die een hoge overlevingskans verzekeren, eerder dan in te zetten op kwantiteit. 

Een muis pakt het net als de honingbijen lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis. Gelukkig maar, of de muizen zouden overal letterlijk op tafels dansen.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. De mens volgt een K-strategie. Kinderen blijven erg lang onder de vleugels van hun ouders. 
r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. De korte levensduur van generaties en de hoge reproductie, verhoogt de kans dat sommige nakomelingen overleven, ondanks wijzigende condities. Ze kunnen zich daarbij een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren. 

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Farmaceutische bedrijven waren van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na jarenlang investeren in de markt te zetten. Een succesvolle innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende 20 jaren weer te vrijwaren en daaruit middelen te putten om een nieuwe ontwikkeling te financieren. Dat er hier en daar productontwikkelingen gestopt moesten worden, was een tegenvaller maar geen drama. De gemiddelde product mortaliteit was bekend en men kon daar  in de overlevingsstrategie rekening mee houden. 

Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een erg snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven al langer in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen en die voortdurend blijven aanpassen om competitief te blijven. De mogelijkheid om nieuwe ontwikkelingen eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan. 

Vraag is natuurlijk of traditionele productiebedrijven dan de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale transformatie impacteert meer en meer ook markten waarin K-strategen actief zijn. Dat geldt niet alleen voor de farmaceutische nijverheid. Elke markt waarin het product waarde verliest tegenover gebruiksnut ervaart de intrede van r-strategen. Platformstrategieën zijn bij uitstek r-strategieën.   

Kan een bedrijf overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Een volledige switch is op korte tijd niet evident, maar er zijn wel soorten in de natuur die elementen van een  r- en K-strategie succesvol combineren en inspiratie kunnen bieden voor deze transformatie. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) zonder veel genetische evolutie en mogelijkheden om zich zelf aan te passen. Ze verspreiden jaarlijks 1000-den zaden om nageslacht te produceren.  Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van de r-strategie). Zaden die effectief uitgroeien tot een boom, zijn mogelijk al beter aangepast aan wijzigende omstandigheden zoals een veranderend klimaat. Bomen hanteren dus een hybride strategie.  Digitale modellen gebaseerd op big data geven bv. de farmaceutische ook slagkracht om veel sneller te schakelen. De realisatie van een Corona vaccin binnen 2 jaar in plaats van 10 jaar kan een concreet gevolg zijn. Diezelfde farmaceutische bedrijven, maar bv. ook banken stappen ook over naar een hybride  strategie door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de beperkingen van hun historische K-strategie in de huidige snel veranderende markten te counteren...

Wat Heraclitus mij leert over innovatie...

Je leest zelden nog een schrijfsel over digitale transformatie zonder aanwezigheid van het acroniem VUCA. De wereld is volatiel waarin veranderingen versnellen, gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, een toenemende complexiteit door onduidelijke oorzakelijke verbanden en ambigu. Ambiguïteit: zelden weerspiegelt de vormgeving van een woord beter waar het voor staat. Ambigu komt van het Latijnse ambiguus wat zoveel betekent als twijfelachtig.  Je zou voor minder gaan twijfelen.  Ambiguïteit is voor letterkundigen een dubbelzinnige taalconstructie. Dat kan zowel in grammaticale zin door een dubbelzinnige zinsconstructie of in de semantiek door een woord met verschillende betekenissen. Een klassieker van het tweede: Kaat ging met het vliegtuig naar Spanje en dat was de eerste keer dat ze van de grond kwam.  Een voorbeeld van het eerste: iemand die je leuk vindt. Het eerste geval spreekt voor zich. In het tweede is nog maar de vraag wie er wie leuk vindt. Taal brengt mensen samen, maar kan mensen ook scheiden door een verschillend perspectief op een zelfde woordenverzameling. Dit filmpje uit een erg oude doos maakt dat duidelijk. Een mens krijgt in Donald Trump tijden bijna heimwee naar de hoofdpersonages. 

Ambiguïteit is echter geen exclusief domein van de letterkundigen onder ons. De logica weet er ook wanten mee. Drogredenen zijn daarbij nooit veraf. Aan een of andere toog voor corona-tijden hoorde je allicht ook wel eens iemand staven dat hij in z'n jas past, z'n jas in z'n aktetas past en dus hijzelf ook in z'n aktetas moet passen. Wat heet passen natuurlijk. Ook de wiskunde zou gekenmerkt kunnen worden door ambiguïteit. Een berekening als 2+3 x 4 zou wat later aan dezelfde toog als hierboven tot diep in de nacht resulteren in discussies over het eindresultaat. Gelukkig hebben enkele wiskundigen in het begin van de 17de eeuw haakjes ingevoerd om de ambiguïteit te verminderen. Dat neemt niet weg dat  de volgorde der bewerkingen voor menige student nog een en al verwarring geeft. 

Ambiguïteit is niet bepaald iets nieuws. Pre-socratische filosofen vulden hun dagen met nadenken over dubbelzinnigheden. Heraclitus was in de periode rond 500 v.Chr. één van de boegbeelden of beter gezegd werd een boegbeeld voor veel moderne filosofen. Faam komt meestal te voet en in het geval van Heraclitus was het een lange tocht. Zijn denkbeelden samengevat: dubbelzinnigheid suggereert eenheid en paradoxen suggereren de eenheid der tegendelen. Alle tegendelen in de natuur zorgen voor een ordelijkheid door hun (twee)strijd. Waargenomen verschillen zijn eerder relatief en dynamisch dan absoluut en statisch. De eenheid is universeel, maar helaas verborgen voor de leek. De cirkel is een typische metafoor: wie een cirkel volledig afloopt kan zich afvragen wat begin - en eindpunt is. Of anders gezegd: het begin (leven) kan omslaan in het einde (dood) en andersom. Pantharei, alles stroomt en alles is in (cyclische) beweging. De rivierbedding blijft misschien wel dezelfde, maar de rivier verandert continu. 

Heraclitus was geen geoloog, want dan zou hij geweten hebben dat ook de bedding verandert.  Maar het zou zomaar kunnen dat z'n uitspraken over de afgelopen 2500 jaar aangepast zijn aan de historische context. Zo gaat dat met citaten en veel meer dan citaten blijft er niet over van zijn werk. Wat ook kan betekenen dat de man vooral in oneliners sprak natuurlijk. Dat dubbelzinnigheid en paradoxen eenheid suggereren is een interessant inzicht in organisaties die continu (moeten) evolueren en bij uitstek innoveren. Het klassieke strategische proces gaat uit van controleerbaarheid en het uit de weg gaan van dubbelzinnigheid. Eenheid van controle en liefst ook eenheid in visie. Op het moment dat je 2 mensen bij mekaar zet, heb je nochtans per definitie 2 visies. Die lopen deels gelijk, deels ook niet. Dat laatste biedt ruimte voor discussie en spanningen.  Focussen of verbreden in klantensegmenten? Centraliseren of decentraliseren? Meer kaders of meer persoonlijke vrijheidsgraden? Zet nog meer mensen bij mekaar en er ontstaan evenveel tinten grijs in benaderingen en dus een spanningsveld. Iedereen pakt z'n eigen context en persoonlijke voorkeuren mee in de analyse. Sommigen houden van vrijheidsgraden, anderen wil meer kaders om het te bewandelen pad af te bakenen.

De koers van een organisatie uitzetten heeft baat bij het benutten van de kracht van de verschillende perspectieven en de resulterende spanningen. Dat geldt bij uitbreiding ook voor het maken van keuzes bij innovatie. Welk business model?  Wat doen we zelf, waarvoor werken we samen? Product versus dienst? Kunnen omgaan met ambiguïteit betekent om ogenschijnlijk tegenstrijdige visies samen te brengen en ze te overstijgen, bijvoorbeeld vanuit een sterke gemeenschappelijke zingeving waarrond mensen samenwerken. Het maken van keuzes  vertrekt vanuit en-en-oplossingen eerder dan of-of. Er is niet één waarheid bij het uitstippelen van het pad. Het hogere doel is het baken. Het pad verandert wel voortdurend en zo ook de tussentijdse mijlpalen.

René Descartes was een AI pionier...

370 jaar geleden overleed René Descartes. De man heeft een enorme bijdrage gedaan aan de moderne filosofie en aan het verbinden van filosofie en wetenschappelijke revoluties. Maar ook de man die zich allicht ongewild herleidde tot één uitspraak: Cogito ergo sum. Ik denk, dus ik ben. Herinnerd worden door één uitspraak is natuurlijk beter dan door geen. Maar het doet enige afbreuk aan de rijke output die hij tijdens zijn leven creëerde. Er zijn natuurlijk nog voorbeelden van one-liners die symbool zijn gaan staan voor mensen genre 'Eureka', 'Alea iacta est',  'Ich bin ein Berliner',... of op lokale schaal 'blijf in je kot'.

Descartes zijn methodische twijfel en de zoektocht naar onbetwijfelbare waarheden is in tijden van fake news en AI algoritmen met risico op bias weer aan een revival toe. Dat onze zintuigen onbetrouwbaar zijn, is geen groot nieuws. Waarnemingen doen we per slot van rekening veelal gekleurd met emotie en voorafgaande ervaringen of het ontbreken daaraan. Hoe we de werkelijkheid waarnemen is dus verschillend van mens tot mens. Dat geldt in een maatschappij, in een organisatie, in een gezin tot zelfs in een individu gespreid in de tijd.  Niet alleen waarnemingen trouwens. De nieuwe corona maatregelen zullen duidelijk maken dat zelfs een wat mij betreft helder kader van bezoekrechten met alle geuren en smaken zal vertaald worden naar eigen inschattingen. Vaak niet zonder slechte beweegredenen. Elk kader lijkt een rekbaar begrip. Het is maar  vanuit welk perspectief je door zo'n kader naar de realiteit kijkt om te beseffen dat je iets anders kan zien doorheen het kader. 

Artificiële intelligentie bewijst al in de corona crisis haar nut. Radiologen worden ondersteund door AI algoritmes om snel via het analyseren van CT scans de schade aan longen te interpreteren. Waar een mens een paar uur voor nodig heeft, doet AI in seconden. Het feit dat in een aantal weken tijd, natuurlijk door de beschikbaarheid van veel data (beelden), een algoritme zichzelf leert om de gevolgen van corona in te schatten toont aan dat de technologie matuur aan het worden is. En voor wie er nog aan twijfelt: een blijver.  Diverse applicaties in de medische sector geven wereldwijd weer een extra versnelling aan AI ontwikkelingen. Maar snelheid brengt ook risico's mee. Een van de grote uitdagingen binnen AI ontwikkelingen blijft het vermijden van bias. Algoritmes zijn an sich niet feilbaar, maar de datasets waarmee ze gevoed worden zijn dat mogelijk wel. Uiteindelijk neemt zo'n algoritme evengoed waar en destilleert het daaruit patronen en modellen van een vermeende werkelijkheid. Dat leidt in sommige landen al tot heftige discussies als het aankomt op het inzetten van AI om het risico van besmetting in te schatten, bv. als een Aziatische afkomst als hogere risicofactor wordt aanzien. Contextuele integriteit is nog zo'n uitdaging die speelt, bv. bij de appreciatie voor een contact tracing app. Mensen moet vertrouwen hebben dat data die ze ter beschikking stellen niet voor andere doeleinden gebruikt worden dan waarvoor ze initieel gevraagd worden. Dat vertrouwen is maar beperkt aanwezig in dit tijdperk.

Aandacht voor ethiek is bij AI belangrijk en maakt ook deel uit van het Vlaamse Beleidsprogramma rond AI. Het kenniscentrum data en maatschappij ontsluit kennis en ervaring rond de juridische, maatschappelijke en ethische aspecten van AI.

Nu de economische activiteit zich herpakt, en veel bedrijven geproefd hebben van wat digitaal kan betekenen al is het maar op vlak van digitale samenwerking en e-commerce, stelt zich de vraag of ondernemend Vlaanderen de weg vindt naar het potentieel van AI in haar business. VLAIO neemt alvast de handschoen op om samen met haar partners AI prominenter op de strategische radar te krijgen van bedrijven, zowel in B2B als B2C toepassingen en niet te vergeten in een productiecontext. Meer info vind je hier.

Betrouwbare waarnemingen en data zijn het summum van een toekomst waarin AI onze  maatschappij nog veel diensten zal bewijzen. Dat wist Descartes al. Moesten we zover geraken dat een AI robot uit zichzelf de woorden Cogito ergo sum uitspreken, is mogelijk de toegevoegde waarde van AI verdwenen...

Wat corona mij leert over innovatie....

Laat één ding duidelijk zijn: deze corona crisis is in de eerste plaats een vreselijke periode voor mensen die zelf de medische gevolgen ondervinden of met verlies worden geconfronteerd in hun nabije omgeving. Of voor mensen die dag in dag zich volledig geven om die gevolgen te beheersen en daarbij continu diezelfde harde gevolgen in de ogen moeten kijken. Het veelvuldig uitgesproken mantra dat elke crisis een opportuniteit met zich meebrengt gaat vooral over de lippen bij mensen die  gespaard blijven van de acute gevolgen van zo'n crisis. Dat doet an sich geen afbreuk aan enige waarheid dat crisissen vaak zorgen voor transformatie. De geschiedenisboeken staan vol met voorbeelden. Van een meteoreninslag die een einde maakte aan de dominantie van de dinosauriërs, over de pest tot de tweede wereldoorlog: ze zijn allen uitvoerig beschreven en doorspekt met interpretaties als het over de gevolgen gaat. Over de beschrijving van de gevolgen kan je dus discuteren. Geschiedenis is per slot van rekening niet wat er gebeurd is, het is wat de mensen zich herinneren, vaak beïnvloed door iemand die er niet bij was.

De verplichte ophokplicht heeft mij aangezet om een paar films te bekijken. In corona-vrije tijden komt dat er zelden van. Nu ook zeer gedoseerd trouwens, lees gespreid over 3 dagen. De Ward Verrijckens van deze tijd zouden me  allicht verguizen om een film tot een mini-serie te verknippen. Gelukkig moet hij ook social distancing respecteren. Je vraagt je trouwens af welke impact corona en vooral social distancing heeft op alle films die nu in de fase van opname zitten. Ik probeer me iets voor te stellen bij de corona versie van bv. Eyes Wide Shut. De verfilming van het Bernini mystery van Dan Brown, Angels and Demons was de eerste film op mijn lijstje. Waarom?  Ik hou gewoon van de mix van theologie en misdaad. Hoe dat komt is me een raadsel: op een of andere manier vind ik dat een erg geslaagd huwelijk om het woord vanzelfsprekend niet te gebruiken. Komt nog bij dat Tom Hanks, de hoofdrolspeler, zelf door corona is getroffen en de Amerikanen snel met de feiten op de neus drukte dat zelfs Trump deze keer niet wegkomt met fake news. Meer symboliek is niet nodig om mij overstag te laten gaan.

Het viel me in deze film eens temeer op hoe slim de Kerk omgaat met het buiten spel houden van God als er zelfs binnen kerkelijke rangen misdaad in het spel is. Het dient gezegd: dragers van een kerkelijk ambt en bij uitbreiding theologen zijn niet van de domste. Ik heb een weinig katholiek vermoeden dat enkele eeuwen terug enkelen zich op een avond in hun gewijd stamcafé
terugtrokken. Ze beklaagden zich allen dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag en waarom God toelaat dat de mens tot veel slecht in staat is. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett zijn Via Negativa versie geeft van bedrijfssucces: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden. Ik denk dat virologen onder ons ondertussen ook wel eens hunkeren naar een Via Negatieve benadering van corona.

De 'negatieve weg' biedt  ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over een business case krijg je meestal de meest waardevolle informatie als je negatieve vragen stelt: 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is. Innovatie en geschiedenis hebben trouwens gemeen dat ze het heden zien door de toekomst. Bij innovatie vertalen we dat ook als scenariodenken. Specifiek wat maatschappelijke innovatie betreft vraagt deze crisis maatschappelijke dialoog over hoe we naar deze crisis zullen terugkijken binnen 10 à 20 jaar. Ik zou graag eens wat scenario's zien waarover zo een dialoog kan georganiseerd worden. Anders verdrinken we meteen na de crisis weer in de korte termijn details. Besparen gaan we hoe dan ook moeten doen.

Terug naar het heden zelf.Valt het je ook op dat er zoveel verbinding ontstaat tussen mensen in tijden van ophokplicht? Er is allicht niet meer sociaal contact, maar het wordt als intenser ervaren. Schaarste creëert verlangen. En  er ontstaan mooie initiatieven uit vanuit verschillende invalshoeken. Bedrijven oriënteren zich in de richting van productie van persoonlijke beschermingsmiddelen en medisch materiaal. Burgers organiseren zich om mondmaskers te stikken, boodschappen te doen en het leven van de wandelende medemens wat aangenamer te maken door beren achter het venster te etaleren. De dagelijkse last post is even naar de achtergrond geschoven nu, voor een dagelijks maatschappelijk applaus voor alle zorgverleners en andere mensen die kritische taken en processen vervullen. Zo'n  crisis trekt ook de betekenis van sommige woorden nog eens scherp. Elke crisis heeft duizenden helden die in geen enkel geschiedenisboek staan vermeld. Hartverwarmend dat we ze dus nu al de appreciatie geven die ze verdienen...

Wat vuurvliegen mij leren over innovatie...

Een paar weken terug publiceerde een groep wetenschappers van de VUB een persbericht met als titel: "larve van vuurvlieg stopt met glimmen om padden op te kunnen eten die volwassen vuurvliegen eten".  Vuurvliegen en hun larven zijn een dankbaar onderwerp voor elke natuurgids die wat houdt van storytelling. Bij uitbreiding trouwens alles wat zichtbaar en beweegt in het donker. Het is maar één voorbeeld van een soort die door middel van een lichtproducerende stof (luciferine) en een enzyme (luciferase) in staat is om licht te produceren door bioluminescentie. De kleur van het licht wordt bepaald door het type enzyme.  Het zal je niet verwonderen dat bioluminescentie volop gehanteerd wordt in menig labo. Qua energieomzetting is dit natuurlijke proces trouwens ook een voorbeeld voor ontwikkelaars van kunstmatig licht: bijna alle chemische energie wordt omgezet in licht.

Jezelf via licht in de spotlight zetten heeft in de natuur verschillende doelstellingen. Bij afwezigheid van een dierlijke variant van Vogue, sluiten die doelstellingen iets dichter aan bij leven en overleven. Al hangt ongetwijfeld bij veel celebrities de zin van het leven ook af van het al dan niet verschijnen op de Vogue cover. Bij sommige diepzeedieren dient het licht zowaar als camouflage: zonder enige verlichting zouden sommige aquatische species van onderaf vlot te onderscheiden zijn als een donkere vlek binnen het doorsijpelende licht van de zon of maan. Een andere handige verdedigingstactiek bij bv. kleine schaaldieren is het verspreiden van een wolk van lichtgevende stoffen om een roofdier in verwarring te brengen en in die tijd het hazenpad te kiezen. Afstoting en aantrekking gaan vaak hand in hand in de natuur. Glimwormen gebruiken lichtsignalen in het paarseizoen om gecodeerde boodschappen te geven. Het is de glimworm variant van Tinder om te zien of er in de buurt een match is of vast te stellen dat je weg geswiped wordt en dus andere troeven moet ontdekken.

Vuurvlieglarven gloeien om potentiële roofdieren af te schrikken. Vanaf het moment dat ze vlieg worden, komen ze op het menu van de Roraima bush pad, een pad die enkel voorkomt in een ecosysteem op de top van de Tafelberg. Hier voltrekt zich een prachtig voorbeeld van de strijd tussen prooi- en roofdieren. De larven hebben hun vermogen tot licht geven afgestoten en hebben de Roraima bush pad op hun menu gezet.
In 1973 formuleerde de Amerikaanse bioloog Leigh Van Valen de 'Red Queen Hypothese' , geïnspireerd door het werk van Lewiss Carroll, meerbepaald de passage in het boek 'Alice in Spiegelland') waarin Alice (dezelfde die ook in Wonderland passeerde) in een land terecht komt waarin iedereen continu aan het hollen is. Volgens de Rode Koningin is dat nodig om op dezelfde plaats te blijven. Van Valen vertaalde dat naar natuurlijke ecosystemen met de hypothese dat soorten continu moeten evolueren om hun ecologische niche te verzekeren. Dat uit zich in de natuur op verschillende schalen. Prooidieren zullen zich door genetische mutaties en natuurlijke selectie beter wapenen tegen roofdieren, bv. door het beter ontwikkelen van hun gehoor of reukorgaan of door bv. hun snelheid op te drijven. Enkel roofdieren die zich door natuurlijke selectie aanpassen, bv. door ook sneller te gaan lopen, kunnen overleven. In dit geval is af te wachten hoe de pad zijn verdedigingsmechanisme evolutionair zal versterken en wie uiteindelijk aan het kortste einde trekt.

Stilstaan is achteruitgaan: dat geldt niet alleen op de Tafelberg in Zuid-Afrika. Het is zowat het mantra in de inleiding van elk artikel over innovatie. Wie vandaag klant of partner is, kan morgen je concurrent zijn.  Gelukkig hoeft het niet altijd een zaak van roofdier of prooidier te zijn. Samenwerking en symbiose zijn ook voorbeelden van evoluties in business modellen. Concurrenten worden partners. Telenet en DPG media die mekaar vinden in hun evolutionaire strijd tegen globale spelers als Netflix en Disney is maar één recent voorbeeld.

Wat de storytelling betreft over vuurvliegen en glimwormen: ongetwijfeld wist je al dat achter die dansende glimwormen in de bossen elfen en geesten schuilgaan. Zeker in broekbossen verdwenen er in lang vervlogen tijden al eens mensen op zoek naar de duistere krachten. Broekbossen zijn dan ook niet vrij van moerassen, dus waarschijnlijk vonden ze die nog ook...

Wat vleermuizen mij leren over innovatie...

(c) Natuurpunt

Deze week ook dit persbericht van de Universiteit Antwerpen opgemerkt over vleermuizen? Door velen zijn deze prachtige schepsels niet erg geliefd. De oorzaak daarvan ligt natuurlijk in talrijke fictieliteratuur waarin vleermuizen en vampieren vaak de beste vrienden zijn. Vreselijke associaties in nachtmerries zijn dan nooit veraf. Wereldwijd bestaan er 1200 soorten vleermuizen en slechts 3 daarvan zuigen effectief bloed. Nee, niet bij de mens, maar wel bij andere zoogdieren. Alledrie komen ze alleen voor in Zuid- en Midden-Amerika.

Nog zo'n broodje aap verhaal is dat vleermuizen tijdens het vliegen in je haar zouden blijven plakken. Ik herinner me nog dat ik in mijn jonge jaren bij een overvliegende vleermuis spontaan mijn hoofd bedekte met mijn handen. Het leek me geen pretje om zo'n vleesmuis uit je haarbos te moeten verlossen. Het leek me trouwens helemaal de gruwel voor mensen met een toupet. Kinderlijke fantasie kent geen grenzen. Ik heb de bron van dit misverstand moeten opzoeken. Mogelijk ontstond de vaststelling in de tijd dat vleermuizen nog sliepen in eenvoudige boerenwoningen tussen de balken. Jonge vleermuizen houden zich bij het slapen stevig vast aan de huid van de moeder. Als ze pardoes toch vielen en per ongeluk op het hoofd van een bewoner terecht kwamen, hadden ze de neiging om het hoofdhaar te aanzien als de moeder. Logisch dat ze zich dan vastklampten.

Maar vleermuizen vliegen dus niet in je haar. Daarvoor werkt hun sonar veel te goed. Ze 'zien' met hun oren via echolocatie. Ze zijn tegelijk zender en ontvanger van ultrasone geluiden op basis waarvan ze locatie en vorm van voorwerpen 'zien'. Handig om dat lekker insect in de lucht te lokaliseren en ook in te schatten of het al dan niet een smakelijk brokje is. Sommige vleermuizen voeden zich ook met nectar en moeten dus de planten vinden die ze verkiezen. Daar zie je weer een sterk staaltje van ecosysteem vorming in de natuur. Sterke ecosystemen kennen zich door win-win en door het goed afstemmen van elkaars aanbod op elkaars noden. Sommige planten die door vleermuizen bestoven worden, hebben evolutionair bloemdelen ontwikkeld die dienst doen als sonarreflectoren. Ze weerkaatsen het geluid van de vleermuis sensor en leiden die zo naar de nectarbron. Uiteraard neemt de vleermuis stuifmeel mee na het bezoek aan de plant om dat bij een volgende plant achter te laten. De vleermuis moet daar zelf niet over nadenken i.e. ze moet haar eigen belang niet zitten afwegen tegenover dat van de plant: het gebeurt vanzelf. Er zijn actuele onderhandelingen waar dat veel moeilijker ligt.

Wat een geluk dat wij die sonar geluiden zelf niet horen. Er zou ongetwijfeld al geen vleermuis meer rondgevlogen hebben 's nachts. Maar dat betekent niet dat de mens geen bedreiging is. In Vlaanderen leven 17 soorten vleermuizen, waarvan er 13 ernstig bedreigd zijn. De daling van het aantal insecten speelt daarbij een grote rol. Een paar handige tips voor als je geconfronteerd wordt met een vleermuis nabij je woonst of bedrijf en die het leven wat eenvoudiger wil maken vind je hier. Vleermuizen geven ons waardevolle inzichten om artificiële sonorbakens te ontwikkelen. Ze zijn een product van miljoenen jaren ontwikkeling waarvan we nog veel kunnen leren bv. voor zelfrijdende voertuigen. Laat ons ze dus vooral koesteren.

Een avondwandeling met een batdetector is trouwens een aanrader om wat nauwer in contact te komen met deze natuurlijke intelligentie. Nog even geduld tot de lente terug aanbreekt en de vleermuizen terug kunnen starten met het controleren van ondermeer de muggenpopulatie...
Wie de bibber nog op zijn lijf krijgt bij het overvliegen van een vleermuis op een zomers terras, mag die dus opbergen.

Wat een organisatienetwerk me leert over innovatie...

Als je een hamer bent, zie je over nagels om te kloppen, maar in een netwerk heb je een hele gereedschapskist waaruit je de beste oplossing voor de klant kan kiezen. Het is een veelzeggende metafoor om de mogelijkheden van een organisatienetwerk samen te vatten.  Veel maatschappelijke uitdagingen vragen een benadering waarbij actoren tot oplossingen kunnen komen die ze alleen nooit zouden kunnen realiseren. Ook het lanceren van innovaties vraagt steeds vaker een samenspel van organisaties. Samenwerking is daarbij meer en meer de vereiste tot meer effectiviteit, waar binnen organisaties het te vaak nog eenzijdig ingevuld wordt als een aanpak tot meer efficiëntie. Samenwerking tussen overheden, profit en non-profit, bedrijven tot zelfs burgers. Patrick Kenis en Bart Cambré schreven een boek over het wel en wee van organisatienetwerken. Meteen een inspiratiebron voor dit artikel.

Onderliggend aan organisatienetwerken is het groeiend belang van sociaal kapitaal. Het is niet (alleen) belangrijk wat je kent, maar ook wie je kent. Het is een uitspraak die niet zelden een erg negatieve bijklank heeft als hij op een doordeweekse dag over de tong gaat al dan niet nabij een lokale toog. Het woord vriendjespolitiek is dan nooit veraf. Een relationeel perspectief heeft echter ook ver van de politiek een belangrijke impact in de sociale realiteit. Het betekent meer aandacht voor de verbindingen tussen actoren eerder dan enkel aandacht voor de actoren zelf. Welke actoren zijn er in een netwerk en welke formele en informele relaties zijn er tussen hen? Onderzoek toont aan dat in bedrijven de mensen die het meest ingeschakeld worden door collega's niet noodzakelijk degene zijn met de meeste expertise. Vertrouwen en toegankelijkheid zijn eerder doorslaggevend. Verder draait het bij contacten meer en meer om wie je weet te vinden die je nog niet kent en die iets met je wil delen eerder dan enkel 'wie je kent'.

In elk netwerk zijn aanwezige relaties belangrijk, maar afwezige relaties mogelijk nog meer kenmerkend voor de aard en kwaliteit van het netwerk. Het geheel van relaties of afwezigheid ervan creëert het type netwerkstructuur. Elke actor in een netwerk heeft een sociaal kapitaal gekenmerkt door het aantal, het type en de kwaliteit van relaties. Het belang van sociaal kapitaal komt dus ook meer en meer tot uiting binnen organisaties zelf: sterk presterende medewerkers blijken vaak lid te zijn van meerdere professionele netwerken waaruit ze waarde halen voor zichzelf, maar ook voor de organisatie. Ze nemen vaak een verbindingsrol op tussen hun eigen organisatie en een externe community. Sterker wordt het nog als iemand de rol van makelaar opneemt om onafhankelijke componenten te connecteren en zo te komen tot de creatie van een groter netwerk. Mensen die nieuwe horizonten verkennen en daardoor communities met mekaar kunnen verbinden: het is een vaardigheid die waarde creëert. Ze krijgen immers informatie uit beide communities en kunnen daaruit samenwerkingskansen spotten.  In een grotere organisatie zijn wisselleren en jobrotatie vormen om dit te stimuleren.

Dat sociaal kapitaal aan belang wint is een logisch gevolg van de evolutie naar een wereld waarin iedereen met alles en iedereen in verbinding komt via een groot, distributief netwerk. Digitale technologie resulteert vaak in een marginale kost van omzeggens nul. Eigendom verliest aan belang versus toegang tot producten, diensten en zelfs productiemiddelen. Concurrentie en wantrouwen maken meer en meer plaats voor samenwerking in vertrouwen. Waardecreatie, zeker als het draait om innovatie, resulteert frequenter uit het uniek combineren van bronnen, organisaties en/of individuen. Het nieuwe aanbod wordt gecreëerd door het organisatienetwerk als entiteit. Actoren in dat netwerk zijn niet zomaar vervangbaar zoals het geval is bij reguliere onderaanneming.

Het opzetten van organisatienetwerken is geen gezondheidswandeling. Volgens de auteurs bedraagt de gemiddelde inlooptijd 3 jaar en slaagt slechts 20% van de initiatieven in hun opzet. Sleutelwoorden tot succes zijn relaties, verbondenheid, samenwerking, vertrouwen en collectieve actie en voldoende wederzijdse afhankelijkheid tussen actoren. Het doel moet complex genoeg zijn. Complex in de zin dat er geen strikte processen en procedures mogelijk zijn. Die zijn eerder contraproductief. De opvoeding van een kind is een gepaste metafoor. Het Afrikaans gezegde: 'it takes a village to raise a child' maakt de metafoor compleet. Risico's zijn er genoeg: een mogelijke cultuurclash tussen actoren, verlies aan autonomie, coördinatiemoeheid, een vertrouwensbreuk en onevenwicht in machtsverhoudingen zijn er enkele.

De auteurs geven op basis van het Britse Rode Kruis ook inzicht hoe een organisatienetwerk zich kan opbouwen rond een gemeenschappelijke uitdaging. Je splitst het beoogde resultaat (kwetsbare ouderen de kans geven om kwalitatief, onafhankelijk te leven in hun eigen huis) uit in vereiste output daartoe (bv. sociaal contact verzekeren, medicatie verzekeren, gezonde voeding garanderen,...). De output wordt gerealiseerd door een reeks activiteiten die door verschillende organisaties wordt geleverd (bv. thuiszorg voorzien, regelmatig telefonisch contact nemen,...). Erg vergelijkbaar met een klassieke projectmanagement aanpak al bij al, maar op niveau van een netwerk.

Succesvolle organisatienetwerken kenmerken zich door het maximaliseren van differentiatie en integratie. Differentie in de zin van zoveel partners betrekken als nodig om de uitdaging aan te pakken, maar ook niet meer. Integratie omvat het verbinden van de partners. De vertegenwoordigers in het netwerk moeten ook gemandateerd zijn om beslissingen te nemen.

Qua governance onderscheiden de auteurs 3 types:

• zelfregulatie met sturing door alle actoren: nuttig bij weinig (6 à 8) actoren met een hoog vertrouwen en duidelijk doel
• het leiderorganisatienetwerk waarbij één actor de governance opneemt en ook deelneemt in het primaire proces: nuttig als het draagvlak voor het doel niet erg sterk 
• de netwerk administratieve organisatie waarbij een externe partij de governance opneemt: nuttig bij veel actoren en een hoge behoefte aan netwerkcompetenties

VLAIO is sinds een paar jaar gestart met de uitbouw van een VLAIO netwerk van partners, met een gemeenschappelijke uitdaging om starters en bedrijven optimaal te ondersteunen bij hun ambities tot groei, innovatie en/of transformatie. De proof of the pudding in dat netwerk  zit finaal uiteraard op niveau van een bedrijf. Acteert het netwerk als één entiteit om de noden van het bedrijf optimaal aan te pakken? Is er dus voldoende synergie qua aanbod om tussen partners het vertrouwen te versterken dat een bedrijf vaak beter af is met de ondersteuning van een andere partner? Dit boek geeft best wat inzichten om zo'n netwerk te mobiliseren richting bedrijven. Bij uitbreiding houdt het voor elke organisatie  een spiegel voor om even te reflecteren over het toenemend belang van sociaal kapitaal en deelname aan organisatienetwerken en of dat al deel uitmaakt van je organisatiestrategie, maar in the end ook persoonlijke strategie...

Wat een writer's block me leert over innovatie...

Een naderende deadline voor een blogartikel, veel ander werk en een wit digitaal blad. Het is een uitdagende combinatie die het laatste  jaar herkenbaar is. Voor je het weet verandert het adjectief uitdagend in angstaanjagend.  "Een weekje overslaan kan geen kwaad" is dan een gedachte die al snel terrein wint. Het afgelopen jaar is de frequentie in deze blog teruggevallen van één per week gedurende jaren naar één per maand. Wat minder dagelijks contact met ondernemers heeft duidelijk een impact op de productiviteit van de inspiratiebron. 350 bijdragen later is er natuurlijk ook al één en ander gedeeld qua inzichten en vrije associaties over innovatie. Een writer's block loert constant om de hoek om bij een geschikt moment toe te slaan. Inspiratie komt niet altijd uit de lucht vallen en soms legt een mens de lat wat hoog om inspiratie te delen. Maar zoals de Amerikaanse auteur Jackson Brown dicteert: "don't waste time waiting for inspiration. Begin and inspiration will find you."

Er zijn effectief een aantal strategieën om met een writer's block om te gaan zoals een sterkere focus op het verlagen van de drempel door jezelf te belonen voor een kleinere stap. Bijvoorbeeld die praline na de eerste paragraaf van deze blog. Een strategie die bij mij het beste werkt, is een focus op het proces in plaats van op het product. Niet altijd evident voor iemand die van origine nogal resultaatsgericht denkt. Op zich ook weer niet verwonderlijk in een maatschappij die het product centraal stelt, niet in het minst in het onderwijs. Om het met een variante op Einstein's quote over creativiteit versus rationaliteit te zeggen: 'The process of creation is a sacred gift and the product is a faithful follower. We have created a society that honors the follower and has forgotten the gift." Genieten van het creëren kortom. 

Innovatie is ook een verhaal van proces en product. Wel, eigenlijk ook met iets te veel verhaallijnen over het product. Niks mis met een succesindicator die bepaalt hoeveel geld een nieuwe innovatie in de lade brengt. It's all about the economy, stupid. Wie veel groene inkt wil gebruiken voor zijn innovatie gerelateerde succesindicatoren, verschuift nochtans beter de focus naar het proces. Medewerkers die genieten van het aanbrengen en zelf uitwerken van nieuwe ideeën: daar zit het onderscheidend vermogen van de meest innovatieve bedrijven. In een organisatie is het niet anders dan in de markt: adoptie van je oplossing door de markt is the proof of the pudding. En succes vraagt volharding, keer op keer kunnen omgaan met falen. Het product blijft belangrijk, maar een tegenvallend product resulteert niet meteen in een innovator's block. Ook bij interne veranderingen in een organisatie is dat zo. Uitgangspunt is dat medewerkers een inherente drang tot zelfontplooiing en exploratie blijven hebben. Innoveren vraagt veel veerkracht om te blijven proberen en leren. Vallen en opstaan. Het management heeft als kerntaak om een omgeving te creëren waarin die zelfontplooiing mogelijk, waarin er ruimte is om te exploreren  binnen een kader waarbinnen de veranderingen zich verbinden rond de doelstellingen en de 'purpose' van het bedrijf. Ik weet niet hoe het bij jou zit, maar zingeving voor wat ik doe, het gevoel dat de organisatie er (maatschappelijk) toe doet, is de brandstof in mijn motor. 

Slotsom van deze bijdrage: Schrijven over een writer's block is beter dan niet te schrijven. It's all about the creation process, stupid...

Van omission-neglect naar de proeftuinen industrie4.0...

Liegen mag niet, zwijgen wel. Het is een mantra dat mensen al dan niet bewust wel eens hanteren. Zwijgen is in sommige gevallen dan wel een juridisch basisrecht. "You have the right to remain silent. Anything you say can and will be used against you in court of law..." , het recht op zwijgen is niet onbeperkt. 

Het achterhouden van informatie is bijvoorbeeld een vorm van bewust zwijgen. In het Engels spreken ze in dergelijk geval van Omission of ook wel failure to act. In onze rechtspraak komt dat min of meer overeen met (schuldig) verzuim. Onze rechtspraak heeft historisch altijd zwaarder getild aan actie dan aan verzuim. Stel bv. dat je iemand wil uitschakelen en je weet dat die een dodelijke allergie heeft voor een bepaald allergeen. Wat is dan het ergste, wetende dat het allergeen voor hem fataal is: hem bewust een drankje aanbieden waarin dat allergeen zit of hem niet waarschuwen als hij zelf dat drankje bestelt. Onderzoek heeft al uitgewezen dat mensen de actie zwaarder veroordelen dan het zwijgen en nochtans is het resultaat hetzelfde. Het is maar één voorbeeld van de zogenaamde omission bias. Het is een bias waarmee we ook zelf steeds te maken krijgen bij het afwegen van keuzes. Neem bijvoorbeeld een verkoper.  Als klanten zelf een keuze maken en de verkoper weet dat het de verkeerde keuze is, maar hij kan er een mooie marge opnemen, kan hij de verkoop afsluiten. Hij zou hen kunnen proberen te overtuigen dat het product niet geschikt is voor hen, maar riskeert dan dat ze naar de concurrent stappen. Moreel zal hij dit meer aanvaardbaar vinden, dan hen bewust een verkeerd product aan te praten.

In het laatste geval zijn de kopers onbewust slachtoffer van 'omission neglect': ze zijn immers ongevoelig voor de informatie die ze niet krijgen van de koper. Ons brein hoort graag feiten, argumentatie, info...om te komen tot een beslissing. Maar het maakt op basis van die data een by-pass en sluit zich af van informatie die het niet krijgt. Dat lijkt op het eerste gezicht ook nogal evident. Je kan toch moeilijk knopen doorhakken op basis van informatie die er niet is? En toch. Churchill zei "True genius resides in the capacity of uncertain, hazardous and conflicting information." Hij was nog iets meer genie geweest als hij ook het adjectief 'unknown' had toegevoegd. Het vraagt immers een bijzonder scherpe geest om vast te stellen dat er (expliciete) informatie ontbreekt. We zijn niet allemaal Sherlock Holmes. Als hem in een bepaalde zaak de feiten werden opgesomd, vroeg hij specifiek achter het gedrag van de hond. Als de inspecteur meldt dat de hond geen abnormaal gedrag heeft vertoond, triggert dat juist zijn geest en blijkt ook dat net de cruciale informatie te zijn. De moordenaar moest een bekende zijn van de hond. De afwezigheid van een 'event' , een non-event dus, was in dit geval dus de clou tot oplossen van de moordzaak.  

Innoveren gebeurt in een omgeving waarin veel informatie beschikbaar is. Het internet is een oneindige bron aan informatie. Het bracht Mitchell Kapor, de oprichter van Lotus tot de stellingname: "getting information off the internet is like taking a drink from a fire hydrant." Teveel informatie is dodelijk. Het vinden van informatie is niet de uitdaging. Wel het filteren van de goede informatie en rekening houden met de informatie die niet expliciet aanwezig is.  Rekening houden met informatie die klanten niet zomaar prijsgeven bijvoorbeeld. Het kiezen van meetsystemen die je inzicht geven in de echte beweegredenen van klanten om je product te kopen of niet (langer) te kopen...De Sherlock Holmes variante van het belang van een non-event in de context van een start-up of lancering van een innovatie zijn niet de klanten die je product kopen en daar enthousiast over communiceren. Het zijn de klanten die je niet hoort. Daar zit vaak waardevolle info die bijdraagt aan succes.

Ook klanten zijn natuurlijk onderhevig aan omission neglect. Het maakt het betrekken van klanten in co-creatie sessies in aanloop naar nieuwe producten zo delicaat. Waardevol, zeer zeker, maar de betrouwbaarheid van co-creatie hangt sterk af van de manier waarop informatie wordt aangereikt en informatie niet wordt aangereikt aan de deelnemers. De betrouwbaarheid hangt ook af van de manier waarop informatie wordt gecapteerd van die deelnemers en hoe rekening wordt gehouden met informatie die er op het eerste gezicht niet is. Ik verwacht nog behoorlijk wat evolutie in de wetenschappelijke onderbouwing van de co-creatie aanpak, gebaseerd op de fundamenten van ondermeer experimental design. Ondertussen kan je je alvast laten begeleiden in zo'n traject, bv. door één van de diverse proeftuinen die in Vlaanderen actief zijn. Sinds mei zijn er 17 - door VLAIO ondersteunde - proeftuinen beschikbaar voor het opzetten van experimenten binnen Industrie4.0.  Gebruik ze vooral...

Wat buxusmotten en processierupsen mij leren over innovatie...

Een blik op de krantenkoppen afgelopen week: De oneindige strijd tegen de processierups". "Overlast processierups bereikt hoogtepunt". "Leerlingen blijven thuis door processierupsen". "Werchter festivalweide deels ontruimd door processierupsen."  Wie een paar weken het land uit was ontging het misschien, maar de eikenprocessierups is dus aan een opgang bezig.  Tot voor einde van de 20ste eeuw was ze eerder onbekend in onze contreien. Maar sinds dat moment is haar verspeiding gestaag toegenomen met piekjaren zoals dit jaar er één is. Die rups is nazaat van de eikenprocessievlinder, een nachtvlinder die in september eieren dropt in de toppen van vooral zomereiken. In het voorjaar komen de rupsen uit en doen ze zich tegoed aan een rijkelijk buffet van jonge eikenbladeren. Je ziet ze vooral 's nachts als een processie aan rupsen zich verplaatst. Vandaar de naam ook. Overdag hangen ze meestal gericht op de zuidkant in een cocon van gesponnen vervellingshuiden en brandharen. Dat ze de zuidkant verkiezen is geen toeval: ze houden wel van wat warmte.  Een warmer voorjaar is dus een godsgeschenk. De rups vervelt een aantal keren en na verloop van tijd komen daarbij de brandharen vrij. De brandharen hebben venijnige weerhaakjes en injecteren een portie mierenzuur in de menselijke huid bij contact met irritaties tot gevolg. De haren blijven zo'n 5 à 7 jaar actief. Dat resulteert natuurlijk in een gecumuleerde toename van het risico. Gelukkig hebben de rupsen natuurlijk predatoren, zoals mezen die hier normaal talrijk aanwezig zijn. Die eten niet enkel graag de rupsen, maar zelfs ook de poppen.

Een tweede blik op de krantenkoppen afgelopen week: "Jonge mezen sterven massaal'. "Opnieuw een rampenjaar voor de mezen". "Meer dan 4500 dode mezen geteld". Wie het moest ontgaan zijn, het gaat niet goed met de mezen. Hoewel het oorzakelijk verband nog te bewijzen is, er loopt daartoe onderzoek, lijkt het bestrijden van de buxusmot minstens een deel bij te dragen tot het reduceren van de populatie. Nederlands onderzoek wijst in elk geval al op de aanwezigheid van hogere concentraties bestrijdingsmiddelen in dode mezen in bewoonde omgeving in vergelijking met mezen die in natuurlijk bosomgevingen leven. Mezen zijn verzot op de rupsen van de buxusmot, natuurlijke bestrijders dus. Wat ze helaas niet kunnen inschatten is of die rupsen een bestrijdingsmiddel achter de (figuurlijke) kiezen hebben. Zelfs middelen met het predicaat biologisch, zijn niet per definitie onschuldig voor de mezenpopulatie. Er is veel in de biologie dat niet per definitie onschuldig is voor de mens ook.

Ecosystemen kenmerken zich door een dynamisch evenwicht. Meer prooidieren resulteert in meer roofdieren waardoor de populatie aan prooidieren terugvalt en daarmee ook weer die van roofdieren. Dat geldt voor groot - zonder natuurlijke vijand als de wolf krijgen we een overpopulatie aan everzwijnen - en klein. De mens is echter in staat om dat dynamische evenwicht te verstoren als dominante speler in het ecosysteem. Hij beschikt over dusdanig veel informatie en data vertaald naar kennis dat hij elk onderdeel van het ecosysteem gericht kan viseren. Correctie, gericht is de verkeerde term. Om een rups te bestrijden, gebruiken we bestrijdingsmiddelen die de natuurlijke bestrijder verzwakt waardoor vervolgens een andere rupsensoort, extra aangemoedigd door de warmere zomers, zich volop ontplooit. Die gaan we dan ook weer bestrijden met nieuwe bestrijdingsmiddelen die op hun beurt weer natuurlijke vijanden belasten. We zijn gericht op de eerste orde effecten, maar vaak weinig beslagen op het complexere ecosysteem dat verre van lineair is.

We komen als mens dus niet echt beslagen op het ijs in het doorgronden van de samenhang van de verschillende elementen binnen een ecosysteem.  We knippen elementen uit het ecosysteem die ons op korte termijn irriteren zonder veel inzicht in de impact daarvan op langere termijn. Gevolg is dat er plagen ontstaan die dan bestreden worden met oplossingen die het ecosysteem verder beïnvloeden.  Er is enige parallel te trekken met wat Geert Noels de drang naar 'Gigantisme' noemt in onze economie. Het economisch systeem organiseert zich steeds meer naar groter en meer zonder de impact van die evolutie op de stabiliteit van het systeem te overzien. Groei is nodig en brengt ons vooruit. Overvloedige groei kan evenwel die vooruitgang weer teniet doen doordat ze het systeem zelf onstabiel maakt. Noels uit zijn bewondering voor De New Yorkse burgemeester De Blasio die Walmart weert uit New York omdat hij de maatschappelijke impact van zo'n grote supermarktketen onderzocht met impact op de sociale cohesie in wijken tot zelfs meer obesitas en criminaliteit. Unizo zette recent nog de actie op 'koop bewust bij ondernemers van hier'.  Opzet is om mensen meer inzicht te geven in de impact van de lokale ondernemingen, lokale ondernemers die lokaal belastingen betalen en veelal ook lokaal verenigingen ondersteunen. Ze nemen immers als mens ook deel aan de maatschappij.

In principe is het denkbaar dat we binnen 10 jaar alles via een platform als Amazon kopen. Ze zullen dusdanig veel gepersonaliseerde informatie hebben dat het gebruiksgemak en hyperpersonalisatie die ze zullen bieden onbereikbaar is voor lokale bedrijven. Op korte termijn lijkt dat voor ons als consument ook alleen maar voordelen te bieden. We krijgen wat we nodig hebben sneller, beter en soms zelfs zonder dat we wisten dat we het wilden. Wat wil je nog meer? Wat dan met lokale bedrijven kan je vragen? Hey, die kunnen zich  toch aansluiten bij de platformen van de grote tech-bedrijven en een graantje meepikken.  Kunnen zou economisch nog ruimte bieden voor een gezonde concurrentie, maar als het een geval wordt van 'join or die' dan wordt de stabiliteit van het ecosysteem zelf  aangetast. Het is wat Professoren Jan de Loecker en Jan Eeckhout 'The Rise of Market Power' noemt. Bedrijven die weinig of geen concurrenten hebben, rekenen vette marges en produceren minder om schaarste te creëren. Ze hypothekeren ook de opkomst van nieuwe spelers in het ecosysteem. De aandelenkoersen stijgen dan wel sterk de afgelopen 10 jaren, maar die koersstijging wordt sterk bepaald door een aantal dominante bedrijven. In tijden dat trading meer en meer wordt gedomineerd door algoritmes, is de beurskoers minder en minder een goede indicator voor de economische gezondheid. Het aantal starters in de VS valt gestaag terug. Dat geeft alvast een ander perspectief.  Het is een signaal dat een te sterke dominantie in een economisch ecosysteem tot vergelijkbare problemen kan leiden dan in een natuurlijk ecosysteem...

Wat de notre-dame mij leert over innovatie...

Het as van de Notre Dame was nog aan het smeulen, toen President Macron al debiteerde dat de magistrale kerk binnen de 5 jaar terug in volle glorie zou pralen. Menig architect en bouwkundig ingenieur fronste daarbij toch even de wenkbrauwen. Niet dat het ontbreekt aan de nodige fondsen. Ei zo na is er al te veel geld. De Notre Dame is echter toch net iets complexer dan menig stulpje waarin de meeste van haar bezoekers wonen. Het zou trouwens betekenen dat de Notre Dame klaar is voor de Sagrada Familia die pas in 2026 wordt opgeleverd, 144 jaar na de eerste steenlegging.  Een deel van de populariteit van die laatste zit toch in het verhaal over de lijdensweg van haar bouw. Misschien iets om over na te denken Monsieur le Président.

Het zou wat populistisch zijn om enkel de bouw als mikpunt te nemen voor de 'planning fallacy' die Daniël Kahneman beschreef. Eigenlijk zijn we immers allemaal onderhevig aan de optimisme bias. Ik spreek hier uit ervaring. Kort gezegd: we onderschatten de tijd die nodig is om bepaalde (innovatie)projecten of veranderingen te realiseren. Dat heeft trouwens niet alleen of zozeer te maken met een gebrek aan ervaring. Studies illustreren dat mensen met ervaring in bepaalde taken of projecten vaak opnieuw te optimistisch zijn over de benodigde tijd om ze te realiseren. Meer nog: het kan nog verergeren. Mensen gaan in zo'n geval vertragingen in het verleden wijten aan uitzonderlijke omstandigheden, die bij herhaling zeker niet meer zullen voorvallen. Het effect verergert als de deadline verder in de toekomst ligt. De zee van tijd, geeft dus vertrouwen dat het project zonder problemen tijdig zal uitgevoerd worden. Het is niet voor niks dat één van de kernelementen van time management in projecten, het definiëren van tussentijdse mijlpalen is.

Een van de achterliggende redenen voor de fallacy is de Wet van Parkinson: werk vult de beschikbare ruimte voor de uitvoering ervan. Allicht herkenbaar als je met je familie met vakantie gaat: sommigen pakken in net voor het vertrek, anderen beginnen er een paar dagen vooraf aan. Uiteindelijk hebben ze beiden hetzelfde resultaat. Het is de reden dat ik werk met vastgelegde tijdsblokken om iets af te werken. Correctie: ik probeer dat te doen. De Wet van Parkinson is een verleider. 

Bij uitbreiding geldt de optimisme bias trouwens ook voor de kosten en de impact van de projecten. Nu alle politieke fracties hun plannen uitrollen voor 26 mei, wrijft de 'planning fallacy' alvast in haar handen...

Wat spreeuwen mij leren over innovatie...

Op dit eigenste moment zit ik rustig te genieten van een frisse versnapering van eigen makelij op een zomers terras. Moest ik niet beter weten, ik zou een keer meer met de wagen rijden om de klimaatverandering een duwtje in de rug te geven. Ik hoorde zonder enige vorm van satire vorige week nog iemand debiteren dat de klimaatverandering in onze streken toch alleen maar voordelen heeft: beter weer en leuke gevolgen die dat met zich meebrengt.  Het is met de klimaatverandering niet anders dan met de digitale transformatie: mensen overschatten soms de impact op korte termijn, maar onderschatten de effecten op lange termijn.

Rustig is misschien wat verkeerdelijk gekozen, want vanop een zangpost in de tuin laat een spreeuw zich voluit gaan. Spreeuwen kennen we vooral van de grote zwermen. Die vind je in boomgaarden, zeker als er kersen in het spel zijn. Na het broedseizoen kan je met wat geluk tegen de avond indrukwekkende zwermen spreeuwen een luchtspektakel zien opvoeren.  Hoe spreeuwen in staat zijn om zonder ongelukken zo'n prachtige choreografie op te voeren is veelvuldig bestudeerd. Elke vogel houdt 7 vogels in haar buurt goed in de gaten. Snelheidsverschillen zijn bovendien minimaal. Spreeuwenalgoritmes gaan van pas komen bij autonome voertuigen. Eens de duisternis invalt, valt zo'n spreeuwenzwerm uit de lucht op de slaapplaats in een collectieve rust. Je kan ook niet alles zomaar kopiëren vanuit de natuur naar nieuwe technologie natuurlijk.

Maar ik had het over die spreeuw in onze tuin die zich volop laat gaan. Spreeuwen laten immers van zich horen. En hoe dan nog. Het zijn meesterlijke imitators. Er is één herkenbaar element in de zang: een soort van 'pieeeuw'. Wat de spreeuw verder imiteert hangt wat af van de habitat waarin ze vertoeft. In eerste instantie houdt ze je voor de gek door vlekkeloos andere vogelgeluiden over te nemen. Voor een gids is een spreeuw dus een verschrikking, zeker in een omgeving waar je enkel de zang hoort en de vogel niet kan waarnemen. Spreeuwen die zich meer in een bewoonde omgeving ophouden, breiden hun imitatierepertoire uit.  Wie wat zoekt via internet vindt voorbeelden van spreeuwen die treinen imiteren, GSM geluiden, rolkoffers,... Er zou ooit een voetbalmatch stopgezet zijn omdat een spreeuw het arbiter fluitje dusdanig imiteerde dat de scheidsrechter zelf begon te twijfelen of hij al dan niet gefloten had. Pestgedrag is nooit ver weg bij spreeuwen. Geen idee eigenlijk of ze ook de pestvogel imiteren. Veel kans.

Spreeuwen imiteren wat er is. De kans dat je nog spreeuwen ontmoet die het scherpen van een zeis nabootsen is klein. Hun zang vormt dus in zekere mate een spiegel van de maatschappij en hoe die verandert. Ik ben dus benieuwd  wat de spreeuwen in onze regio binnen 10 à 15 jaar van klanken gaan produceren. Het exemplaar in onze notenboom is ondertussen opvallend stil geworden. Misschien is die in haar zang al beïnvloed zijn door de elektrische wagen van één van onze verre buren...