Wat een r/K-selectiestrategie me leert over innovatie...

Aanstaande zaterdag staat mijn examen van de cursus Natuurgids op het programma. Niet dat ik na één jaar een volleerd natuurkenner ben. Verre van. Naargelang zo'n cursus vordert, krijg je eerder het inzicht dat je vooral zeer weinig weet over de pracht en complexiteit van wat ons dagelijks omringt. Maar dat inzicht is net het fundament voor verdere verdieping de volgende jaren. Zoals wel meer het geval is, is een examen eerder een beginpunt dan een eindpunt. Waar ik die cursus niet voor nodig had, is om te weten dat de basisdrang van elke soort in de natuur gericht is op overleven. Voortplanting is daartoe de strategie bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit recent onderzoek wel de kaap van 300 jaar te nemen, maar nietemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zij en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Goendlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit, niet op kwantiteit.

Een muis pakt het lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Bij een K-strategie opteert de soort voor kwaliteit en steekt veel tijd in het grootbrengen van een beperkt aantal jongen.  De Groenlandse haai is een voorbeeld, maar de mens is dat ook. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. Ze kunnen  zich een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren.

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Grote en oudere bedrijven zijn van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na veel investeringen in de markt te zetten. Neem bv. de pharmabedrijven: één innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende jaren weer te vrijwaren. Moest er eens een product 'sterven' tijdens het lange R&D traject, dan was dat geen drama. De gemiddelde mortaliteit was bekend en men kon daar dus in de overlevingsstrategie rekening mee houden. Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen. De mogelijkheid om ze eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan en zich zo verder ontwikkelen.

Vraag is natuurlijk of de pharmabedrijven de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale disruptie verandert ook in de pharma en zorg de omgevingsvoorwaarden drastisch op korte tijd. Vraag is dus: kan een soort overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Wel, een volledige switch is op korte tijd niet mogelijk, maar er zijn wel soorten in de natuur die de r- en K-strategie combineren. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) en verspreiden toch 1000-den zaden om nageslacht te produceren. Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van R-strategie). Het lijkt er meer en meer op dat Pharma-bedrijven naar een gecombineerde strategie gaan door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de zwaktes van hun eigen K-strategie in de huidige  snel veranderende markten te counteren...

Wat een verjaardagsfeestje me leert over innovatie...

Een tijdje terug passeerden we op een verjaardagsfeestje van één van onze nichtjes. Het is gelukkig niet ongebruikelijk op zo'n feestje dat er cadeautjes worden uitgepakt en in de jonge leeftijdscategorieën wil dat wel eens wat speelgoed zijn. Ook nu was dat het geval, in casu een hippe step. Het volgende scenario is dan legio. De jarige pakt het cadeautje uit en begint dat nieuw stuk speelgoed meteen uit te proberen. De jonge familieleden en vriendjes kijken dat met lede ogen aan en starten een charmeoffensief om ook zo snel mogelijk de step in casu te kunnen uitproberen. Dat lukt, maar al snel eist de nieuwe eigenares haar step terug op: zij is immers ten prooi gevallen van het bezitseffect.

Begin jaren '90 verdiepte Daniel Kahneman zich al in de impact van bezit op gedrag. Hij deelde aan de helft van een groep van economiestudenten een koffiebeker uit met het logo van de univerisiteit op. Vervolgens liet hij de studenten met een beker en die zonder een beker bepalen wat de beker hun waard was. Het verschil was opmerkelijk: bezitters kenden gemiddeld een verkoopswaarde van $7,12 toe, terwijl diegene zonder beker de koopwaarde maar inschatten op $ 2,87, minder dan de helft dus. Bij een volgend experiment werd een extra groep van studenten (de kiezers) de kans geboden om een beker of een som geld te ontvangen die volgens hen de waarde van de beker weerspiegelde. Dat bleek $ 3,12 te zijn. Dit is helemaal bizar. De verkopers kunnen immers kiezen tussen het behouden van de beker of het omzetten naar een som geld. De kiezers ook. Toch is het verschil in waarde die ze aan de beker toekennen meer dan 100% verschillend.

De hogere prijs van de verkopers is een indicatie van de weerstand tegen het opgeven van producten die je kan gebruiken. Verschillende experimenten in de gedragseconomie hebben aangetoond dat de schrik om iets te verliezen 2 keer zo zwaar doorweegt dan de wil om iets te winnen. Anders gezegd: het effect van een prijsverhoging ten opzichte van een referentieprijs is 2 keer zo groot als het effect van een prijsdaling. Dat is meteen één van de redenen waarom het bij het bepalen van de prijs voor een nieuw product of nieuwe dienst belangrijk is om die referentieprijs meteen goed te zetten. Achteraf prijzen verhogen omdat de marges lager uitvallen dan verwacht, heeft meestal een desastreuze impact op de klantenretentie. De wetenschap dat iets in waarde stijgt eenmaal je het bezit, wordt bijvoorbeeld verkeerdelijk gebruikt bij Freemium modellen. De redenering is dat een tijd gratis gebruik, mensen zal aanzetten tot koop om het verlies van gebruik te vermijden. Alleen ziet men dan over het hoofd dat een prijsstijging wordt beschouwd als een verlies ten opzichte van de (initieel gratis) referentieprijs, met veel weerstand tot gevolg. De conversiegraden bij Freemium zijn niet voor niks laag.

Het bezitseffect kan je echter ook in je voordeel gebruiken.  Mogelijkheden zie ik bijvoorbeeld bij het stimuleren van duurzaam gedrag. Het principe 'de vervuiler betaalt' is een mooi principe. Momenteel betalen mensen echter per kg afval. Vraag is: hoe kan je de pijn om te verliezen gebruiken om mensen nog meer aan te zetten tot afvalbesparing. Wel, geef ze bv. in het  begin van het jaar een bepaald bedrag dat ze moeten terugstorten a rato van afvalproductie. Hetzelfde geldt voor de fietsvergoeding: mensen gaan allicht meer met de fiets rijden als ze  in het begin van het jaar een vergoeding krijgen voor een jaar fietsgebruik. Dat wordt dan immers een (verworven) bezit. De pijn om dat terug te moeten betalen a rato van het gebruik van de wagen, kan hen extra stimuleren om meer met de fiets te rijden.

Wat het gebruik van de step betreft: dat is nog goed gekomen. Het bezitseffect geldt niet bij onderhandelingen tussen ervaren onderhandelaars. Straf om zien hoe sommige kinderen er in slagen om te onderhandelen als geboren economen. "Als ik even met jouw step mag rijden, dan mag jij..."

Wat de vogeltrek mij leert over innovatie...

Nu de dagen weer serieus beginnen te korten, merk je dat verschillende vogels zich klaar maken om andere oorden op te zoeken. In de nasleep van de Olympische spelen en de Paralympics, moet je voor atletische prestaties de volgende weken naar de lucht kijken. Waar atleten meestal vetreserves afbouwen in het licht van de nakende competitie, bouwen vogels vanaf de late zomer vetreserves op om de lange reis aan te vatten. Zo'n trek is dan ook niet voor mietjes. Voor een afstand van een paar 1000 km haalt zo'n trekvogel zijn neus niet op. De Noordse Stern, de koploper wat afstand betreft, haal zijn neus niet op om op jaarbasis soms zelfs 70000 à 90000 km te overbruggen.

Het gebruik van geolocatietechnologie heeft het afgelopen decennium veel extra inzichten opgeleverd over de vogeltrek. Het is duidelijk dat er een aantal triggers zijn om de vogeltrek te initiëren. In eerste instantie is het een kwestie van vraag en aanbod aan voeding. Het aanbod aan insecten en bessen is hier in de winter niet bepaald overvloedig en dus ontstaat er schaarste op de markt. Het opzoeken van nieuwe markten is dan aan de orde en de meest interessante liggen in onze winterperiode veel zuidelijker. Nochtans vertrekken vogels, zoals bv. de gierzwaluw, al vroeg (augustus) in een periode waarin er nog voedsel aanwezig is. Het getuigt van enige visie om al nieuwe markten op te zoeken vooraleer er een echte nood is. Het verminderen van daglicht en het kouder worden van de nachten zou daarbij een extra trigger zijn om bepaalde vogels hun biezen te laten nemen. Hormoonklieren spelen op en zorgen ervoor dat de koffer wordt ingepakt.  Vast staat dat trek instinctmatig ingegeven wordt. Een koekoek ziet bv. nooit zijn ouders en trekt toch alleen in dezelfde richting na de zomer. Internationaliseren wordt die trekvogels dus met de paplepel ingegeven.

Evolutionair gezien blijken binnen de populatie van trekvogels, exemplaren die pogen om korter bij de broedplaats te overwinteren, minder kans te maken om zich succesvol voort te planten. Dat impliceert dat vogels die in een sector zitten waarin marktverbreding nodig is, er alle belang bij hebben om zich met de nodige aandacht toe te leggen op de trek.  Het is een wezenlijke factor in hun overleving en groei.

Uiteraard zijn er ook standvogels: die vinden hier hun niche die toelaat om een gans jaar door te overleven. Ze passen daarbij wel vaak hun gedrag aan. Een mooi voorbeeld is de merel, historisch gezien een bosvogel en trekvogel. Hij heeft echter gemerkt dat er een nieuw aanbod aan voedsel is in dorps- en stadsomgeving dankzij de mens en heeft dat nieuwe biotoop aangegrepen om de barre winters door te komen. Marktverbreding versus het zoeken van nieuwe niches: het is zowat de keuze waarvoor elk bedrijf staat bij het opstellen van een innovatiestrategie.

Ook bij trekvogels is er een vorm van bias bij het vaststellen van de thuisbasis van een vogel. Wij denken nogal snel dat de zwaluw naar het Zuiden trekt tegen de herfst en in de lente terugkomt naar zijn thuisstek. Eén theorie stelt dat vogels vroeger allemaal in meer tropische en subtropische Zuiderse streken vertoefden, maar daar door voedelschaarste in een bepaalde periode uiteindelijk wegtrokken. Ze trokken noordwaarts om te broeden en keerden daarna terug. We denken misschien nogal snel dat we het middelpunt en de meeste gegeerde attractiepool van de aarde zijn...

Wat simplexity me leert over innovatie...

"Everything should be made as simple as possible, but not simpler." Het zou een quote zijn van Albert Einstein, al moet je altijd opletten met bronnen van quotes en de originaliteit ervan. Ook al heeft Einstein de zin ooit uitgesproken, hij zou hem evengoed gehoord kunnen hebben van zijn timmerman. Wie het ook als eerste uitgesproken heeft, hij of zij had een punt. Perfectie in iets wordt benaderd als er niks resteert om weg te nemen. Iets wat er is en dat geen waarde heeft, verhoogt vaak onnodig de complexiteit en dat verlaagt dan weer de gepercipieerde waarde. Neem je teveel weg, dan verlies je functionaliteit, maar soms evengoed een gebrek aan informatie of helderheid. Ook beslissingen moeten steeds meer genomen worden onder complexere condities. Teveel aan informatie al dan niet resulterend uit 'beslissingsondersteunende' systemen resulteert niet noodzakelijk in betere beslissingen en al zeker niet in meer persoonlijke tevredenheid.

Het eenvoudiger maken van wat complex is, het klinkt eenvoudig, maar is het dat wel? In de systeemtheorie spreekt men over Simplexity: de kunst om  complexe  dingen eenvoudig te maken door de wijze van voorstelling, design en bv. ook modellering. Of zoals Time journalist Jeffrey Kluger in zijn boek uit 2009 schreef: 'Why simple things become complex and how complex things can be made simple'. Alles hangt af vanaf het gezichtspunt waarmee je kijkt en op welk niveau. Neem bv. een baksteen. Als onderdeel van een flatgebouw is het een enorm simpele structuur zoals er duidenden aanwezig zijn. Kijk je naar de onderliggende atoomstructuur in de steen, wordt het ineens een erg complex ding. Trouwens, als je bekijkt welke 'dode ruimte' bakstenen nu genereren, zal de complexiteit van de baksteen in de toekomst ongetwijfeld toenemen.  Een ander voorbeeld in de organisatorische sfeer is de beurs. Een complex gebeuren dat onmogelijk lijkt te voorspellen, al zijn er veel in staat om evoluties in de beurs achteraf te verklaren. En toch is de grootste factor van die complexiteit vaak een onbeduidend, simpel onderdeel van het systeem, bv. het gedrag van enkele individuen of een paar woorden die verkeerd vallen in de markt en soms een (mini)crash kunnen veroorzaken.

Wie innoveert kan voordeel doen aan de principes van Simplexity. In de eerste plaats door het complexe innovatieproces te herleiden tot enkele eenvoudige regels, i.e. Simplexity in het proces. Een raamwerk dat je volgt en dat duidelijk is voor je ganse organisatie. Boeken vol zijn er geschreven over mogelijke raamwerken. Grotendeels volgen die vergelijkbare aanpakken, anders verwoord en hier en daar afwijkend in de mate van iteratie over de fasen doorheen het proces. Simplexity is uiteraard ook een kans om innovatiekansen te detecteren. Klanten worden vaak geconfronteerd met op het eerste gezicht complexe problemen. Het ontrafelen van het probleem naar eenvoudiger deelproblemen biedt niet enkel meer inzicht in het probleem, maar ook in de oplossing. Clou is dat de oplossing de eenvoud zelf is. Het is toch mijn ervaring dat de meest eenvoudige oplossingen veelal de meest succesvolle zijn.

De natuur is bij uitstek een pleitbezorger van Simplexity. Op het moment dat je een onbenullig stuk onkruid uit je tuin schept, weet dan dat de complexiteit van dat plantje allicht hoger is dan die van een chemische fabriek, ook al is er geen buizenstelsel en een fakkel zichtbaar. De natuur is erg goed in het verbergen van haar onderliggende complexiteit. Of zoals Einstein al zei (onder voorbehoud van originaliteit van de quote, want hij kan ze van zijn tuinman gehoord hebben): "Nature is the realization of the simplest conceivable mathematical ideas." E=mc² is een sprekend voorbeeld...