Wat een treinrit mij leert over innovatie...

Er zijn van die momenten dat toeval zo toevallig lijkt dat het geen toeval meer kan zijn. Vorige week zat ik op de trein een artikel te lezen over de manier waarop het Wit Gele Kruis Oost-Vlaanderen geëvolueerd is naar een vlakke organisatie met zelfsturende teams. Kort gezegd: een evolutie van 4 hiërarchische lagen naar één en die houdt zich niet bezig met het controleren van de 1600 mensen, maar wel met het coachen waar dat nodig is. Op datzelfde moment zaten naast mij 2 jonge vrouwen tegen mekaar hun onvrede te uiten over de manier waarop hun organisatie werd geleid. Een van beiden deed haar beklag dat haar collega geen dossiers wilde delen met haar, hoewel ze beiden activiteiten deden voor dezelfde klant. Ze weigerde dat omdat haar baas had gezegd dat die dossiers confidentieel waren. En de wil van de baas was duidelijk wet in dit bedrijf, veel meer dan die van de klant. De andere pikte erop in door te melden dat ze echt slecht was van een vergadering die dag. Haar team had een aantal afspraken gemaakt om een marketing campagne op te zetten. Haar baas was de meeting te laat binnengekomen en had zowat brandhout gemaakt van de voorstellen die ze al hadden uitgewerkt en haar eigen wil doorgedreven. Frustratie alom in het team, mooi samengevat in de quote die volgde 'dat ze het de volgende keer dan zelf doet'.

Wat een verschil tussen de auditieve (het gesprek) en de visuele waarneming (het artikel) tijdens deze treinrit. Je mag zelf de analyse maken omtrent volgende vraag: welke van de bazen uit beide organisaties zal het gelukkigst zijn en het meeste bijdragen tot het creëren van een innovatieve en wendbare omgeving? Ik heb nu toch al wat bazen zien passeren in mijn eigen professionele contacten en het blijft me opvallen hoe sommige mensen het etiket 'manager' als een dwangbuis zien om de slimste van de klas te moeten zijn. De baas als synoniem voor de held, de man of vrouw die alles weet als de rest van de organisatie het antwoord schuldig moet blijven. Probleem is dat er hier vaak een causaal effect opduikt. De baas die altijd een antwoord klaar heeft, resulteert in een organisatie waarin de medewerkers de antwoorden schuldig blijven. Micromanagement loert dan al snel om de hoek. Het is bij uitstek het uitspreken van wantrouwen tegenover medewerkers. Resultaat: ze gaan weg of ze wentelen zich in ondergeschiktheid als er redenen zijn om niet weg te gaan. Gevolg: de hele organisatie gaat bij de minste beslissing bevestiging vragen bij de baas en die versterkt daardoor zijn gevoel dat hij de knopen moet doorhakken en dat het leven 'aan de top' eenzaam is.

Wendbare organisaties evolueren naar een totaal andere structuur met gedistribueerd leiderschap. Het is maar een logisch gevolg in een wereld die op alle vlakken resources distribueert. Het internet is bij uitstek een voorbeeld hoe informatie zich gedecentraliseerd heeft. Ze zit wereldwijd verspreid maar is voor iedereen lokaal toegankelijk. Rekenkracht en servercapaciteit heeft zich via de cloud ook volledig gedistribueerd. De energiebevoorrading zal zich volledig transformeren naar een smart grid, dus een gedistribueerd systeem.  De blockchain technologie resulteert in nieuwe mogelijkheden die ook de centrale beheersing van geld zal transformeren in een gedistribueerd systeem. Crowdsourcing is een vorm van een gedistribueerde systeem waarbij mensen zichzelf organiseren om toekomstige uitdagingen te overwinnen.

Als alles waarmee een organisatie te maken krijgt meer en meer afwijkt van een top-down benadering, als de snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op nieuwe situaties en de nood aan innovatie dagelijks toeneemt, hoeveel eenzamer moet een manager dan worden om in te zien dat hij er juist moet voor zorgen dat leiderschap binnen zijn organisatie gedistribueerd moet worden. Organisaties worden gedreven door rollen die gezamenlijke doelen nastreven. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en de persoon die op dat moment die rol oppikt, vult die naar eigen inschatting in. Daar heeft de manager niks aan toe te voegen, uitgezonderd vanuit zijn coachende rol. Managers die kiezen voor wendbare organisaties transformeren op de eerste plaats zichzelf. Haar kernopdracht wordt om rollen toe te kennen aan mensen en ze eventueel ook weer af te pakken, rekening houdend met hun capaciteiten. En zelfs op vlak van het verdelen van rollen, kan verantwoordelijkheid gedistribueerd worden naar teams.  Het is dus vooral een verhaal van loslaten, niet evident voor mensen die het 'etiket' manager als een dwangbuis beschouwen om de slimste van de klas te zijn. Het belemmert organisaties om echt wendbaar te worden. Meer nog, het is niet zelden één van de grootste struikelblokken...

Wat het boek The Leader's Guide van Eric Ries me leert over innovatie...

Toen enkele jaren terug The Lean Start-up verscheen was dat een godsgeschenk. In Vlaanderen was het aantal start-ups op dat moment stilaan aan het groeien en meer en meer kwamen die ook bij het Innovatiecentrum aankloppen voor ondersteuning. Onze bestaande methodieken waren niet echt afgestemd op de eigenheid van een start-up en de Lean Start-up reikte een kader aan om andere methodieken te vertalen naar de eigenheid van een tech-start-up. Het Lean Canvas dat Ash Maurya wat later uitbracht, reikte vervolgens een praktische tool aan, die mits wat modificatie aanleiding gaf tot een enigszins standaardiseerbare aanpak. Toen begin vorig jaar een crowdfunding werd opgezet door Eric Ries om zijn nieuwe boek, The Leader’s Guide te financieren, heb ik niet lang getwijfeld om een bijdrage te doen. Het aantal start-ups zit ondertussen in exponentiële groeifase, maar wat meer is, de principes van Lean Start-up zijn vaak ook toepasbaar in meer mature bedrijven die bij innovatieprojecten nieuwe markten kunnen bereiken. 9676 backers dachten er ook zo over en kregen vorige maand exclusief het boek toegestuurd, gepersonaliseerd op naam.  Ries haalde zo'n 588 903 dollar op. Niet slecht qua prikkel om effectief aan een boek te beginnen schrijven. 

De pijlers van de lean methodiek zijn uiteraard niet veranderd: 

• identificeer het probleem of de opportuniteit vanuit het gezichtspunt van de klant
•  identificeer de commerciële en technologische assumpties die je maakt
•  creëer een reeks experimenten (MVPs) om de assumpties te valideren
• transformeer je leertraject in metrics
• gebruik die metrics om voort te doen of bij te sturen

Het probleem of de opportuniteit identificeren start natuurlijk bij het vastleggen van de mogelijke klantenpopulatie. Het creëren van een persona blijft een goede methodiek om een klantbeeld te schetsen om niet in de valkuil te trappen om de klant te vereenzelvigen met jezelf. Belangrijke vragen daarbij zijn:

• Wat voor soort klant?
• Wat zijn haar problemen?
• Hoe tracht ze die nu op te lossen?
• Wat zijn hun noden en doelen?
• Weet de klant zelf goed wat hij wil?
• Wat zou hen gelukkig kunnen maken?

Kernelementen bij aanvang van elk project zijn:

• Welke assumpties over klanten, partners, concurrenten…moeten kloppen om het (innovatie)project succesvol te maken? Hoe zeker ben je dat die assumpties kloppen? Assumpties kunnen veelal opgesplitst worden in technische (genre usability, efficiency, betrouwbaarheid) en commerciële.  Die laatste (genre kanalen, klantenrelaties,…) worden nogal eens vergeten. Assumpties kunnen daarbij best gedefinieerd worden als: ‘als ik X doe, geloof ik dat dit volgende impact heeft op onze business …”.  Een andere indeling is het onderscheid tussen waardeassumpties (creëert je oplossing echt waarde) en groeiassumpties (hoe ontdekken nieuwe klanten je aanbod). Waarde interpreteer je best als ‘de klant die verheugd is met je oplossing’.
• Prioretiseer de assumpties volgens 2 assen: belang voor het project en snelheid waarmee je ze kan testen. Die assumpties met hoog belang en waarbij een snelle test mogelijk is zijn prioriteit.

Assumpties zijn best weerlegbaar. Stellen dat families contact willen houden en foto’s willen delen is allicht geen weerlegbare stelling. Stellen dat 100% van de ouders  foto’s willen delen over hun smartphone is dat wel.

Hoofstuk 2 in het boek focust op de manier waarop tests moeten worden opgezet, lees klanten moeten worden geobserveerd. Het is belangrijk om klantengedrag te achterhalen, eerder dan een klantenopinie. Wat klanten zeggen, verschilt immers niet zelden van wat ze doen. Ries geeft het voorbeeld van een start-up die eerst laaiend enthousiast was over de positieve feedback van dokters voor een nieuw product. Totdat hij de start-up de opdracht gaf om dokters op basis van een mock-up zo ver te krijgen om een papier te tekenen waarin ze hun directie het product aanbevelen eens het klaar zou zijn. Pas na enkele iteraties op het MVP bereikten ze daarbij een positief resultaat. Vaak wordt onderschat wat de impact is van decision makers en influencers op de finale beslissing tot aankoop.

Cruciaal bij interacties met klanten is dat empirische vragen worden gesteld, genre waar vind je momenteel de informatie om.., hoe zie een tyische werkdag eruit, hoe interageer je met je manager…Te mijden zijn hypothetische vragen ala Zou je het boekhoudpakket ook op je smartphone gebruiken…?  Empirische vragen leiden tot inzicht in het gedrag van klanten, en die inzichten zijn nodig om assumpties te vormen.

Belangrijk is ook om het concept klantenwaarde goed te begrijpen. Bedrijven zeggen al snel dat ze hoogwaardige producten of diensten leveren, zonder goed te weten waar klanten echt waarde aan toekennen. Het resulteert vaak in wat Ries noemt ‘Do-everything producten’ die er niet in slagen om de echte nood perfect in te vullen.

Ik heb de jaren diverse definities gehoord over wat een Minimum Viable Product nu juist is. Volgens sommigen is het een presentatie, volgens anderen een prototype,… Ries, bedenker van het concept,  spreekt van een vroege versie van een product dat enig gebruiksnut creëert voor de klant. In die zin kan het effectief een prototype zijn ontdaan van diverse features, maar evengoed een brochure, zolang er maar lessen kunnen getrokken worden uit het contact tussen de klant en het MVP. Een basisvraag bij het definiëren van een goed MVP is ‘wat je kan verwijderen uit het MVP waarbij je toch nog steeds lessen kan trekken uit het contact tussen klant en MVP’.

Ries reikt enkele soorten MVP’s aan:

• Concierge MVP: tijdelijk een erg persoonlijke service bieden als leerinstrument, bv. via co-creatie
• Wizard of oz testing: klanten geloven dat ze interageren met het echte product, maar mensen doen het functionele werk achter de schermen
• Split A/B testen: verschillende versies van een product worden aangeboden aan klanten op hetzelfde moment. Het verschil in reactie bepaalt de verdere richting voor de productdefinitie.
• Smoke testen: mensen kunnen een bestelling plaatsen voor het product klaar is
• Virtuele modellen, tekeningen en mock-ups: tijd en energie besteed door klanten in een model, kan even waardevol zijn als euro’s
• Gebruiken van een bestaand product om te leren over een commerciële en/of distributiestrategie
• Afgeslankte versies van het finaal beoogde product (minder features)

Uiteraard komt ook pivoteren aan bod in het boek. Elke start-up en innovator maakt assumpties en gebruikt een strategie (business model, product roadmap, partners, klantensegmenten) om haar visie te realiseren. Maar bijsturingen zijn vaak nodig en daar bewust mee omgaan is de basis van pivoteren. Ieder teamlid, zeker zij die in contact komen met de klant, moet de kans krijgen om mogelijk noodzakelijke pivots aan te kaarten. Een pivot is een wijziging in de strategie, maar wel met behoud van de visie. De meest waardevolle asset van een ondernemer is zijn tijd en dus vermijd je best om te lang vast te houden aan een strategie die ontoereikend is. De  nood aan mogelijke pivots wordt best als een recurrent agendapunt meegenomen in projectteammeetings met een frequentie van 2-wekelijks tot 2-maandelijks afhankelijk van de marktdynamiek. De visie definieer je trouwens best in termen van een probleem dat je wil oplossen, eerder dan als een oplossing zelf.

Pivoteren en falen zijn aantrekkelijke woorden geworden om elke vorm van falen goed te praten: “we hebben er toch iets uit geleerd.” Er is echter een verschil tussen echt gevalideerd leren (normaal weet je het dan vooraf) en het trachten te rationaliseren van een mislukking. ‘Learning metrics’ zijn daarbij essentieel. Ze moeten ‘actionable’ (duidelijke oorzaak-effect) zijn, toegankelijk (iedereen moet ze begrijpen op dezelfde manier) en auditeerbaar (objectief meetbaar). Voorbeelden zijn: % van klanten die vooraf bestellen, % klanten die deelnemen aan training, % klanten die gegevens achterlaten op website…

In het tweede deel van het boek gaat Ries meer in op schaling. Hier wordt het boek meer onderscheidend van The Lean Start-Up. Tot ongeveer de helft van het boek was het me verre van duidelijk waarom Ries een tweede boek uitbracht, los van de persoonlijke marketing doeleinden en de opgehaalde 588 903 dollar. De essentie bij scaling is bij Ries entrepreneurial management, een goede afstemming tussen Management en Ondernemerschap. Terwijl een ondernemer gepassioneerd is over het bouwen van producten is een manager gepassioneerd door het bouwen van organisaties. Misschien wat kort door de bocht, want dat is vooral zo bij start-up founders met een technologische background, maar het onderscheid is wel relevant. Zeker in grotere organisaties werkt de lean aanpak niet altijd goed, omdat operationele managers geen experimenteerruimte bieden aan entrepreneurs. Ries spreekt in dat kader over ‘Islands of Freedom’: entrepreneurs zijn akkoord om zich aansprakelijk te maken voor de resultaten in ruil voor de autoriteit om te doen wat zij denken dat goed is voor de klant.  Een crossfunctioneel kernteam van 4 à 5 100% geëngageerde mensen (inclusief legal) is de beste aanpak. Hoewel innovatie een element is dat best in de ganse organisatie leeft, is Ries samen met mij ervan overtuigd dat het mengen van operationele zaken en innovatie op individueel niveau meestal niet goed werkt. Zeker vanuit een lean aanpak kunnen korte spurten leiden tot nieuwe inzichten (leereffecten) zodat een snelle evaluatie en bijsturing ook mogelijk wordt. Er is dus voor niemand een vrijbrief om maanden aan een stuk zonder rapportering in een innovatieteam te zitten.  

Totaal nieuwe organisatievormen worden volop omarmd in Silicon Valley, niet ten onrechte zelf. Verantwoordelijkheden, autoriteit en ownership liggen daarbij verspreid doorheen de ganse organisatie. Basis daaronder zijn duidelijk regels en afspraken en volledige openheid. Managers die denken dat ze zelf als held het bedrijf in alle aspecten moeten sturen, zijn immers niet schaalbaar… Het herdenken van de manier waarop teams worden gevormd en rollen worden toegekend los van jobtitels is de uitdaging waarvoor de meeste organisaties de volgende 10 à 15 jaar staan. Het vormen van ‘kleine start-ups’ binnen de organisatie, met maximale toegang tot leereffecten, is daarbij nodig.

Het boek gaat vrij diep in op basisprincipes om teams te vormen, ondermeer op basis van het ACES concept uit lean manufacturing:

• Acute need: goede teams vormen zich rond een concrete nood
• Change Agent: de entrepreneur die ownership opneemt over het project
• Executive Champion: iemand uit management die uitdaagt maar ook steunt
• Sensei: coach of mentor die ervaringen inbrengt en interageert met verschillende teams

Ries heeft een hoofdstuk toegevoegd omtrent financiering en innovation accounting gebaseerd op de inbreng van nieuwe middelen als de leercurve blijft stijgen.  Het probleem bij innovatie is dat de klassieke ROI berekeningen altijd misbruikt kunnen worden: een te hoge inschatting leidt tot het stopzetten van het project omdat de doelen niet gehaald worden, een te lage inschatting resulteert vaak in het niet kunnen starten van het project omdat men de ROI vergelijkt met meer klassieke investeringsprojecten.  Innovation accounting omvat het vooropstellen van doelen en aantonen of je uit de gezette stappen de assumpties kan valideren of kan bijsturen. Belangrijk, zeker in het begin, is om te werken met ‘per-klant’ inputs gezien die onafhankelijk zijn van de grootte van de testpopulatie, bv. conversie % per klant, inkomst per klant, kost per klant, lifetime value per klant,… Op een tweede niveau herleidt je de metrics naar langdurigere relaties met klanten. Op het derde niveau kan je effectief een ROI berekening doen gezien de verschillende inzichten die je hebt opgebouwd.

In een groot deel van het boek kan Ries zijn achtergrond niet verbergen: Lean Start-up vindt zijn oorsprong in de wereld van de IT start-ups. Hij haalt af en toe wel een case aan die hij deed bij General Electric, specifiek in de motorenafdeling. Clou daarbij is dat hij de ingenieurs uitdaagde om veel sneller te interageren met klanten op basis van prototypes (MVPs) die niet volledig af waren, maar wel geschikt om nieuwe functionaliteit te laten zien. Hoe dat praktisch in zijn werk ging, is evenwel minder duidelijk. Ries legt vooral de nadruk op het vormen van de crossfunctionele teams. Hij werkte ook samen met Toyota wat één van de Toyota mensen de quote ontlokte: “It has come from manufacturing (Toyota)  to software and now back to us…”

Het probleem met dit boek is dat het noch erg inspirerend is (zoals bv. The Lean Start-up wel was), noch een echte praktische aanpak biedt (zoals Running Lean wel deed) voor wie met Lean Innovation aan de slag wil gaan. Stuck in the middle noemen ze dat wel eens…

Wat een Qwerty toetsenbord met leert over innovatie...

Een typemachine: het is maar één van de dingen waarover je met een twaalfjarige van nu amper nog kunt spreken. "Ja, de toetsen zijn verbonden met een fysieke letter die via een inktlint een afdruk maakt op het papier. En nee, er staat geen delete-toets op. Hoe je dan een tekst corrigeert? Als het een kleine correctie is gebruikten we tip-pex papier, sloegen we dezelfde letter aan op dezelfde plaats en daarna nog eens de juiste, uiteraard na het verwijderen van het tippex-papier. Ja, dat kostte redelijk wat tijd...". Volgend jaar is het 150 jaar geleden dat de eerste typemachine, die naam waardig, werd ontwikkeld.

De Amerikaan Christoper Sholes, uitgever van een krant,  was initieel op het pad gezet naar de typemachine door een langdurige staking van de zetters. Stakingen zijn niet zelden een hefboom voor een meer doorgedreven automatisering. Het strekt tot nadenken voor sommige onderdelen van de arbeidsmarkt in België momenteel. Zijn eerste pogingen waren niet succesvol en dus pivoteerde hij zijn idee in de richting van een machine die toeliet pagina's te nummeren. In 1866 registreerde hij er een octrooi voor. Samen met zijn vennoot Samuel Soule kwam hij in contact met advocaat en geldschieter Carlos Glidden die hen aanmoedigde om de machine uit te breiden tot letters.  Getypte brieven werden verstuurd aan diverse mensen, ook aan investeerders, en het was James Densmore die veel heil zag in de machine en zich voor een kwart inkocht in het bedrijf. Hij legde de lat meteen hoger, waardoor Soule en Glidden afhaakten. Innovatie is meestal een uithoudingstocht.

En die tocht begon pas echt toen het overblijvende duo in contact kwam met een lead klant bij uitstek: stenograag James Clephane. Hij testte het ene na het andere prototype, meestal resulterend in het molesteren ervan. 3D printing was toen zelfs nog niet in de proza doorgesijpeld, maar rapid prototyping en lean innovatie werd op eigentijdse manieren in de praktijk gezet. Zo'n 50 prototypes later kwam de typemachine in een vorm die werkbaar leek. In 1873 verkochten Sholes en Densmore het octrooi aan een werkplaats (Remington) die ze verder succesvol commercialiseerden. Uitvinder Sholes verkoos de quick win en kreeg een eenmalige som van 12 000 dollar. Investeerder Densmore opteerde voor een royalty model en dat leverde hem uiteindelijk 1,5 miljoen dollar op. Keuze van het verdienmodel is niet bepaald onbelangrijk blijkt eens te meer.

Een van de iteraties die resulteerden uit de testen via stenograag Clephane was de schikking van de letters. Uit de testen bleek immers dat de 'hamers' waarop de letters stonden, blokkeerden als snel achtereen 2 letters werden aangeslagen die naast elkaar lagen. De basis voor het 'QWERTY' toetsenbord was gelegd. Latere varianten zoals 'AZERTY' zijn ingegeven door dezelfde nood om het blokkeren van letters bij het aanslagen te vermijden.

Letters worden ondertussen al lang niet meer 'aangeslagen' via 'hamers', dus de vraag is waarom we toch vasthouden aan die toetsenbordindelingen. Ondertussen was er bovendien ook al een veel gebruiksvriendelijker toetsenbord, speciaal ontwikkeld om zo snel mogelijk te kunnen typen en neergelegd in een octrooi dat ondertussen ook al 80 jaar oud is. Het qwerty-toetsenbord is maar één voorbeeld van een fenomeen dat wel meerdere technologieën en ook strategieën kenmerkt: padafhankelijkheid. Gebeurtenissen en keuzes gemaakt in het verleden beinvloeden beslissingen in de toekomst doordat bepaalde keuzemogelijkheden uitgesloten worden. Onderliggend daaraan ligt vaak een positieve terugkoppeling: een positieve evolutie versterkt zichzelf. Doordat Remington Qwerty introduceerde en mensen gewend waren aan de positie van de toetsen, konden nieuwe spelers die de markt van typemachines wilden betreden bijna niet anders dan dezelfde toetsenindeling aan te houden.

Padafhankelijkheid is een fenomeen met 2 gezichten. Op microeconomisch niveau is het een zege voor het bedrijf dat er in slaagt om een standaard te zetten. Het creëert een vorm van lock-in. Voorbeelden zijn er legio naast het Qwerty toetsenbord: VHS, Apple, diverse software platformen...Op macroenomisch niveau is padafhankelijkheid eerder contraproductief en vaak ook een barrière voor verdere innovatie. Zeker in de software branche is het 'moeten streven naar compatibiliteit met bepaalde dominante systemen of historische gebruikte programmeertalen' vaak een horde om nieuwe eigentijdse en gebruiksvriendelijke(re) oplossingen een kans te bieden. Padafhankelijkheid creërt drempels bij veel bedrijven, meer nog bij de grote, en is een fenomeen waarop menige start-up en innovator zijn tanden op stuk bijt...