Wat Bordeauxwijn mij leert over innovatie...

Hoe je neem je beslissingen: eerder rationeel of intuïtief. Het kon één van de meer dan 100 vragen zijn van een test die ik recent deed om in te schatten hoe creatief en innovatief ik was. Het aantal testen om je persoonlijkheid en skills te testen is niet bij te houden. En ze zijn allemaal uiteraard wetenschappelijk onderbouwd. In essentie zijn dergelijke testen nuttig. Ze spelen in op bovenstaande vraag: proberen om beslissingen, ook van experten, een rationeler karakter te geven.

De Amerikaanse psycholoog Paul Meehl beschreef al in 1954 in zijn boek 'Clinical versus Statistical Prediction: A theoretical analysis and a review of the evidence' vergelijkend onderzoek tussen experten en statistische algoritmes.  Hij liet een populatie studieadviseurs gesprekken van 45 minuten doen met eerstejaarsstudenten op de universiteit en gaf ze toegang tot hun resultaten in het middelbaar, diverse persoonlijkheidstests en een zelf geschreven opstel. Op basis daarvan vroeg hij hun inschatting naar de studenten hun eindcijfer dat jaar. Anderzijds gebruikte hij een eenvoudig algoritme dat slechts een fractie van die informatie gebruikte (de resultaten van het middelbaar + één persoonlijkheidstest) om zelf een voorspelling te doen. In ruim 75% van de gevallen was de voorspelling van het algoritme beter.  Latere onderzoeken in andere domeinen (bv. recidive, levensduur,...) blijven illustreren dat algoritmen vaak beter scoren. Een bekend algoritme is dat van de econoom en wijnliefhebber Ashenfelter voor de kwaliteit (en dus prijs) van Bordeauxwijnen: Wijnkwaliteit = 12.145 + 0.00117*(winterse regelval) + 0.0614 (gemiddeld temperatuur groeiseizoen) - 0.00386 (regenval herfst). Hij kan met deze formule direct bij het oogsten de kwaliteit van de wijn voorspellen, terwijl wijnkenners dat pas kunnen maanden tot zelfs jaren na de oogst. De correlatie tussen zijn voorspelling en de reële prijzen was 0,90.

Ook experten zijn overwegend inconsistent in het samenvatten van complexe informatie. Herhaalde testen tonen aan dat experten met dezelfde informatie vaak tot een verschillend eindoordeel komen. Volgens Daniel Kahneman resulteert dit uit de sterke impact op de gemaakte conclusies van niet-opgemerkte prikkels in de omgeving. Experten denken dat ze een rationele analyse maken, maar de intuïtie sluipt ongemerkt binnen.
Maar theoretische modellen hebben ook hun beperkingen. Vaak zijn ze gebaseerd op meervoudige regressie. Het resultaat is een massa vragen die de ondervraagde moet doorlopen. Probleem is dat die hoge complexiteit (hoeveelheid) de bevraagde verstrooit zodat de betrouwbaarheid van haar antwoorden daalt gedurende de test. De Amerikaanse psycholoog Dawes gaf in zijn artikel "The Robust Beauty of improper linear models in decision making' al aan dat ook hier geldt: keep it simple. Een mooi voorbeeld is de Apgar test die al eerder in de blog aan bod kwam. Complexe modellen lijken dus in dezelfde val te trappen als de individuele experten: ze willen teveel informatie en parameters in rekening brengen en verdrinken daardoor in de data.

Vraag is: hoe kan je deze inzichten waardevol maken binnen het innovatieproces zelf? Wie wat vertrouwd is met de Lean Start-up approach, zal het belang van het uitsluiten van intuïtie herkennen in het blok key-metrics. Het zijn die factoren die je tijdens het innovatieproces zal opvolgen om de voortgang te meten. Ook hier geldt dat het beter is om te focussen op één kritische parameter die je kort opvolgt in plaats van te verdrinken in een bos van parameters. In het laatste geval zal de intuïtie het immers overnemen bij het interpreteren van al die parameters (sommige positief, anderen negatief).Bij één parameter is dat niet mogelijk. Stel bv. dat je in de validatiefase (MVP) het succes van een eerste versie van een app wil meten, die in in principe dagelijks gebruikt moet worden, dan geraak je met het volgen van het percent dagelijks actieve gebruikers al ver. Als 100% van je gebruikers dagelijks de app gebruikt, lijkt die toch wel goed in te spelen op hun noden: hier geen speelruimte voor intuïtie.

Wil je toch werken met een paar key metrics, definieer dan best direct de achterliggende formule op basis waarvan je voortgang zal meten. Het succes van een app kan je bv. in de groeifase periodiek meten op basis van 'aantal nieuwe betalende klanten - aantal betalende klanten dat afhaakt'. Ook hier is er geen ruimte voor een verdraaiing van de werkelijkheid op basis van intuïtie. Op het moment dat de meetwaarde daalt, kan je wel meer in detail onderliggende parameters gaan analyseren.

Wat de bovenvermelde innovatietest betrof. Ik vulde ze in met in mijn achterhoofd de lean start-up approach. Snelle interactie met de markt om maximale afstemming te hebben van in de beginfase. De makers van de wat uit de kluiten gewassen test hadden duidelijk andere ideeën over de beste innovatie-aanpak. Niks mis mee: die aanpak kan ook verschillen naargelang de context. De analyseresultaten van zo'n zelftesten liggen daardoor niet toevallig nogal eens uit mekaar.   Maar de studie van Dawes indachtig, zou ik de makers toch adviseren om het aantal vragen te herleiden naar 10. Zoals een ongetwijfeld wijs mens ooit al zei: 'Eenvoud is een grote deugd maar het vereist hard werk en kennis om het te bereiken. En om het nog erger te maken: 'complexiteit verkoopt soms beter'...toch even...

Wat Duct Tape mij leert over innovatie...

Het zonnige weer noopt een mens al eens om werkhandschoenen aan te trekken om aan de slag te gaan in huis en directe omgeving. De niet zo handige Harry's onder ons herkennen zich daarbij allicht wel in volgende situatie. Je gebruikt een grasmachine, je rijdt over een stuk hout, die vliegt in de verzamelbak die daardoor scheurt. Gevloek brengt weinig soelaas in zo'n situatie. Verder rijden is ook niet echt een optie, gezien het gras als een straalstroom door het gat in de verzamelbak recht in je gezicht wordt geblazen. Wel, ik heb proefondervindelijk vastgesteld dat in dergelijk geval Duct Tape de oplossing kan brengen. En ik vroeg me af of de producent van Duct Tape misschien toevallig aan die applicatie had gedacht bij het op de markt brengen ervan. De kans is klein...

De geschiedenis van de Duct Tape gaat terug tot WOII.  Een divisie van Johnson & Johnson kreeg toen de opdracht van het Amerikaanse leger om een sterke tape te maken die met de hand kon gescheurd worden. Dit liet soldaten toe om snel bv. munitieboxen af te sluiten in oorlogssituaties. De tape werd Duck tape genoemd, omdat hij bestond uit een waterafstotende 'cotton duck', een geweven katoenstructuur. Biomimecry avant la lettre.  Na de oorlog werd de tape veel toegepast in de bouw, veelal ook om leidingen en pijpen bij mekaar te binden. Al snel werd daarom gesproken van buizenplakband of duct tape. De tape werd daarna ook een onderdeel van de standaard uitrusting voor doe-het-zelvers en 75 jaar later is dat nog niet anders.

Duct Tape is een voorbeeld van wat ik het YANYC principe noem: Your Are Not Your Customer. Je mag niet denken dat (al) je mogelijke klanten denken zoals jij. Er zit duidelijk een positieve kant aan dit YANYC principe. Duct Tape toont aan dat het een katalysator kan zijn voor marktgroei. Zeker bij producten zal de markt zelf wel invulling geven aan nieuwe toepassingen die ze ziet. Het is dan een kwestie als bedrijf om daar snel op in te spelen, met marketing en waar nodig met aangepast productdesign.

Kritischer wordt het als een aanbod op de markt niet wordt opgepikt waarvoor het initieel bedoeld wordt of door de doelgroep die werd voor ogen gehouden.  Vooral bij start-ups is de verleiding soms groot om een zelf ervaren nood te veralgemenen tot een marktnood. Genre:  'Ik ervaar problemen met google calendar, dus er is duidelijk nood aan een nieuw soort van planningstool'. Een zelf ervaren nood of probleem is een mooi uitgangspunt om een start-up idee uit te werken, maar ook niet meer dan dat. Your are not your customer. Zonder het goed valideren van die nood in de markt, riskeer je de uitzondering tot de regel te verheffen. Zit je toch in de markt en merk je dat een applicatie niet (meer) aanslaat, bekijk dan de optie om te pivoteren naar een ander klantensegment. Ook bij bestaande bedrijven nopen snelle veranderingen in de verwachtingen van klanten momenteel soms tot een herpositionering in de waardeketen.

Wat Duct Tape betreft: het moesten straffe marketeers geweest zijn bij Johnson en Johnson als ze in 1940 konden inschatten welke toepassingen op hun tape zaten te wachten. Zeker als een bende als de Mythbusters er mee aan de slag gaat, is het einde zoek qua toepassingen.  En dan hebben we het nog niet over de terugkeer van Appollo 13, ondermeer te danken aan de bekende grijze tape...

Wat de Ellsberg paradox me leert over innovatie...

De commotie over de privacy-rechten van Facebook gebruikers, of beter over het ontbreken daaraan, beheert nu al enige weken het nieuws. Je kan je niet van de indruk ontdoen, dat sommige andere internetbedrijven dit met enig leedvermaak aanzien. Het lijkt wel alsof Facebook de enige partij is die de grenzen van onze privacy wetgeving verkent. Wie zich op Facebook registreert, weet tenminste dat hij op vlak van privacy in een co-creatie sessie terecht komt om de regels van de privacy te herschrijven.

Dat ook overheden niet vies zijn van het verkennen van de elasticiteit van de privacy-wetgeving weten we al door de onthullingen van Snowden. Momenteel nog verguisd, maar hij mag gerust zijn: de geschiedenis leert dat klokkenluiders uiteindelijk toch wel gelauwerd worden. Daniel Ellsberg ging hem al vooraf in 1971 door de zogenaamde Pentagon Papers bekend te maken. In volle Vietnam oorlog maakten die duidelijk hoe de Amerikaanse regering het congres wat leugens op de mouw spelde over de winstkansen in Vietnam. Ellsberg werd opgepakt en riskeerde een celstraf tot 115 jaar.

Diezelfde Ellsberg was echter ook een economist met een sterke interesse in menselijk gedrag en de manier waarop mensen beslissingen nemen. Reeds in de jaren '60 verrichte hij experimenteel werk over hoe mensen beslissingen nemen in condities van onzekerheid. In het bekendste experiment staan er in een kamer 2 geblindeerde bokalen. In één bokaal zitten 50 rode knikkers en 50 zwarte knikkers. In de andere bokaal zitten 100 knikkers, maar wordt niet gespecificeerd hoeveel rode en zwarte er in zitten. Mensen krijgen één kans om er een zwarte knikker uit te nemen en daarvoor $ 100 te verdienen. Vraag is uit welke bokaal ze een knikker zullen nemen. Omzeggens iedereen kiest voor de bokaal met de bekende verdeling tussen rode en zwarte knikkers. Nochtans bedraagt de kans om een zwarte knikker uit de andere bokaal te nemen ook 50%. Om dat te begrijpen, vereenvoudig je de test tot een bokaal met 2 knikkers. In een derde van de gevallen zijn het twee zwarte, in een derde twee rode en in een derde een rode en een zwarte. De samengestelde kansberekening brengt je zo ook tot 50%

De Ellsberg paradox is een rode draad doorheen de beslissingen die mensen nemen. De keuze voor het starten van een eigen onderneming of de keuze om een innovatieproject op te starten valt daar uiteraard ook onder. Ellsberg leert dat mensen  geprogrammeerd zijn om voor de veiligste opties te gaan, zelfs al kost hen dat een mogelijk groter geluk. In sporttermen vertaald: de schrik om te verliezen is groter dan de wil om te winnen. Mensen spelen liever in een omgeving met gekende randvoorwaarden dan in een omgeving waarin die randvoorwaarden ongekend zijn, zelfs al kan men dan die randvoorwaarden zelf mee bepalen. Meer nog: veel mensen aanvaarden zekere randvoorwaarden waarin ze weliswaar ongelukkig zijn omdat ze schrik hebben dat ze nog ongelukkiger gaan worden in een situatie met meer onzekerheid. Dat lijkt sterk op de Chinese Val die vorige week in deze blog aan bod kwam.

Er is hoop voor Edward Snowden. Ellsberg werd wel opgepakt en voor de rechtbank gebracht, maar kwam vrij door procedurefouten, onder andere door illegale telefoontaps, i.e. schending van zijn privacy. De kern van zijn verdediging was: "I felt as an American citizen, as a responsible citizen, I could no longer cooperate in concealing this information from the American public." Hij was zelf een voorbeeld hoe je je kan losrukken uit de Ellsberg paradox en kiezen voor de onzekere weg...

Wat een chinese vingerval mij leert over innovatie...

Je hebt generaties die zijn opgegroeid met Star Trek en je hebt er die verknocht waren aan "Star Trek: The Next Generation". Ik behoor tot de laatste categorie. 'The Next Generation': het geeft toch minstens even de indruk dat je nog tot de jongere soort behoort, al is het natuurlijk ook al geleden van de jaren '80 dat deze reeks de liefhebbers wekelijks aan het scherm gekluisterd hield. Wat Spock was voor Star Trek, was Data voor The Next Generation. Data is een androide, met een brein dat ongekende rekensnelheden aankon, maar ook in staat was om te leren door nieuwe neurale verbindingen te leggen op basis van informatie die hij uit verschillende kanalen detecteerde. Eigenlijk was hij dus een vermenselijking was van wat we nu met een hippe term Big Data noemen.

Voor wie 'Star Trek: The Next Generation' een blinde vlek is: in dit fragment geeft Data een staaltje van zijn kunnen. Wetende dat al behoorlijk wat visionaire beelden uit science fiction gerealiseerd zijn, geeft dit misschien al een idee over de toekomst binnen 100 jaar. Dat (Big) Data niet de oplossing geeft voor alles, blijkt als je even doorscrolt naar 1'10" in het fragment. Data is daarbij gestrikt in een Chinese Vingerval. Het is een Chinese breingamer waarin je beide wijsvingers vast komen te zitten in een smalle cilinder geweven van bamboo. Intuitief begin je beide vingers uit mekaar te trekken om los te komen uit de val. De bamboo vezels strekken zich uit en vernauwen daarbij de opening nog meer zodat de val zich versterkt. Het vergt een menselijk brein, in dit geval dat van Kapitein Picard, om te beseffen dat de omgekeerde beweging moet gemaakt worden.

Ik moest aan deze vingerval denken bij het lezen van een column in De Morgen over de patstelling tussen Silicon Valley en de Amerikaanse overheid. Silicon Valley verwijt de overheid dat ze zich veel te conservatief opstelt en het potentieel van nieuwe digitale technologie niet voldoende omarmt. De overheid daarentegen wijst op de gevaren die het naief en ongeremd toepassen van de nieuwe technologie met zich meebrengt. Ze hebben allebei een punt, maar voor je het weet zit je in een stellingenoorlog.

Technologische innovaties hebben in het verleden bewezen dat ze onze maatschappij rasse schreden vooruit laat zetten op vlak van levenscomfort. De groeiende middenklasse is er voor een groot stuk schatplichtig aan. Dus ja, technologische innovaties moeten de ruimte krijgen, ook in de vorm van nieuwe business modellen. Maar die zelfde technologische innovaties hebben in het verleden ook al geresulteerd in abberaties in de maatschappij. Dat lag niet aan de technologie zelf, maar aan de manier waarop ze werd gebruikt. Dus ja, het is de rol van een democratisch verkozen overheid, om de nieuwe modellen te toetsen op randvoorwaarden zoals ecologie en sociale rechtvaardigheid. Het wordt dan ook tricky als kritiek op elk nieuw succesvol business model in de kiem wordt gesmoord vanuit een stereotypering dat de tegenstanders tegen vooruitgang zijn en bij uitbreiding digitale analfabeten. Valideren van nieuwe business modellen, impliceert ook een validatie op de criteria die de economische business case overstijgen.

De snelheid waarmee nieuwe innovaties op de markt komen, dwingt echter ook de overheid tot introspectie. De bankencrisis heeft duidelijk gemaakt dat overheidsregulering niet altijd uitblinkt in effectiviteit, allicht deels door een gebrek aan kennis. Die kennisgap speelt nog veel harder in de digitale transitie die we doormaken. De enige manier om die kennisgap te dichten is door de mensen en de technieken te omarmen die momenteel de drijvende kracht zijn achter de digitale transitie. Een belangrijk kantelpunt daarbij is het afstappen van het klassieke aanbestedingsproces. Dat impliceert nog altijd dat de overheid zelf met haar partners de volledige waarheid in pacht heeft voor het definiëren van nieuwe projecten. De overheid als orkestleider dus. Wie denkt er nog dat de IT malaise binnen justitie nog op deze manier kan opgelost worden? Heeft er al eens iemand aan gedacht om een hackathon te doen waarbij het globale IT probleem wordt opgesplitst in een reeks deelproblemen waarvan mogelijke oplossingen (stappen vooruit) snel gepiloteerd kunnen worden? De overheid dus meer als onderdeel van een jazz-band.

De Chinese vingerval leert alvast dat je toenadering moet zoeken om vooruit te geraken. Nieuwe samenwerkingsformules dus. Experimenten uit het verleden waren misschien niet zo positief, maar geen probleem. Piloteren betekent ook falen, maar vooral daaruit leren om het de volgende keer beter te doen.  Een uitdaging voor overheid en technologiesector. En we moeten daarbij ook niet teveel naar de US kijken. De cultuur van een land en een bedrijf hebben wel wat gemeen. Om wendbaar in te spelen op verandering, focus je best niet te veel op het veranderen van de organisatiecultuur zelf. Beter is om de sterktes van je eigen cultuur te gebruiken om een unieke positie in te nemen in het veranderende landschap. Je zal de cultuur mee zien evolueren...