Wat een Chinese generaal me leert over innovatie...

Afgelopen zaterdag nam ik weer met veel plezier deel aan de Bryo Business dates als klankbord rond innovatiemanagement. Met mensen spreken over hun start-up ideeën houdt de geest jong en doordat ik daar zit als klankbord rond innovatie zijn de ideeën die de revue passeren veelal ook vernieuwend. Wat mij in dat soort besprekingen vaak opvalt is hoe moeilijk veel mensen het hebben om opties te laten vallen uit vrees kansen te missen. Genre:  "Ik heb 4 mogelijke klanten. Ik weet dat ik moet durven focussen op één segment, maar dreig ik dan niet te laat te komen om die andere segmenten nog te bereiken?" Optieanalyse is een worsteling die me trouwens zelf ook niet onbekend is: er staat nogal veel met stip genoteerd in het lijstje met interesses. Dat kost wat kost willen open houden van alle opties is uiteraard ingegeven door de schrik dat kiezen resulteert in verliezen of iets onherroepelijk missen. Dat geldt trouwens bij alle soorten beslissingen. Als een verkoper je wijst op die nieuwe extra optie, zal je geneigd zijn om ze te nemen, ook al weet je in de verste verte niet waarom je ze zou gebruiken. Maar misschien is het wel handig in de toekomst.

In 'Predictably Irrational' licht Dan Ariely zijn experimenten toe met studenten. Ze krijgen een game voorgeschoteld waarin ze 100 keer kunnen klikken. De game bevat drie deuren. Een deur openen kost een klik. Eens een deur geopend is, levert een extra klik in die kamer geld op, een bedrag dat per kamer wel varieert. De beste strategie is om de drie kamers snel te bezoeken en uiteindelijk de resterende kliks op te gebruiken in de kamer die het meeste opbrengt per klik. En toch blijkt dat de studenten niet aan de verleiding kunnen weerstaan om frequent van kamer te wisselen in de hoop daar alsnog een hoger bedrag te krijgen. Dat irrationeel gedrag wordt nog versterkt als in de game een deur begint te krimpen tot ze verdwijnt, tenzij er tijdig op geklikt wordt. Studenten offerden nog meer kliks op om te vermijden dat één van de drie deuren uit het spel zou verdwijnen. Een deur die verdwijnt wordt immers ervaren als een onmiddellijk verlies. Analoog lijkt een klantensegment dat niet onmiddellijk aangeboord wordt, voor goed verloren.

Die irrationaliteit is een van de grootste barrières voor een goede focus. En dat brengt ons in het jaar 207 BC. Xiang Yu, een Chinese opstandelingenleider, trekt in Julu met 20 000 soldaten ten strijd tegen het leger van de heersende Qin-dynastie, 300 000 manschappen rijk. Na het oversteken van de plaatselijke rivier, geeft hij de opdracht om alle eigen schepen te verbranden, inclusief de voedselvoorraden, uitgezonderd voor 3 dagen. Uiteraard ondervond hij veel weerstand bij die beslissing, maar enkele dagen later was het Qin-leger verslagen. Mooi voorbeeld van het beperken van de keuze en de duidelijke focus die daaruit resulteert om te slagen. Tot daar het rolmodel Xiang Yu. Verder zou ik hem niet bepaald als voorbeeld nemen. Zoals alle Chinese generaals in die tijd was hij nogal wreedaardig en behoorlijk narcistisch. Hij stierf trouwens al op 32-jarige leeftijd omdat hij na de val van de Qin-dynastie de wet van de sterkste moest ondergaan tegen Liu Bang's Han Dynastie.

Wat mijn beperkte rationaliteit me leert over innovatie...

Vorige week zag ik op een lokale TV-zender een reportage over een Woon- en Zorgcentrum waarbij bejaarden werden verzorgd in een nagemaakte woonkamer uit de jaren '50, inclusief Leuvense stoof en andere toebehoren. Doel is bij de mensen herinneringen op te wekken uit hun vroegere levensjaren, waarover ze kunnen vertellen aan mede-bewoners om zo hun sociale contacten te versterken. Het  valt me dan op dat die verhalen uit het verleden zo indrukwekkend zijn, waarbij de sappige details niet gespaard worden en ook het belang ervan wordt onderstreept. Het is in zekere zin een voorbeeld van een beschikbaarheidsheuristiek: wat we kunnen herinneren moet wel belangrijk zijn, want anders waren we het al lang vergeten. Voor de verhalen die bij pot en pint worden uitgewisseld is dat niet bepaald een probleem. Het hilariteitsgehalte kan er haar voordeel mee doen. Anders wordt het natuurlijk als die heuristiek opduikt bij beslissingen in een bedrijfscontext. In die context wordt de beschikbaarheidsheuristiek trouwens nogal eens vertaald als ervaring.

De heuristiek is een direct gevolg van onze beperkte rationaliteit. Het was de Amerikaanse socioloog Herbert Simon die in de jaren '40 de kat de bel aanbond en de rationaliteit van onze beslissingen sterk in vraag stelde. Een rationele beslissing kenmerkt zich normaal door 3 stappen: alle mogelijke alternatieven in kaart brengen, alle gevolgen van elk van die alternatieven bepalen en een vergelijking maken tussen de nauwkeurigheid en impact van die gevolgen. Probeer het maar eens om al je beslissingen conform die logica te nemen, zowel privé als op het werk. Veel kans dat je binnen een jaar zonder partner en zonder werk zit. Onze rationaliteit wordt beperkt door schaarste aan informatie, cognitieve beperkingen en tijd stelde Simon. Moest hij heden een update maken van zijn studie, zou allicht het eerste criterium wat aan belang verliezen, maar de laatste 2 des te meer relevant zijn. Onze cognitieve beperking om met de overvloed aan informatie om te gaan, resulteert stilaan in een nieuw ziektebeeld: informatiestress.  Informatie genoeg, maar onze hersenen krijgen ze niet (meer) verwerkt, toch niet binnen het tijdsbestek dat ons door de omgeving wordt gegund. Zo nieuw is dat probleem nu trouwens ook weer niet. In 1965 waren er al Engelsen die het volgende proclameerden: "When I'm driving in my car. And that man comes on the radio. He's telling me more and more. About some useless information. Supposed to fire my imagination. I can't get no, oh no no no. Hey hey hey, that's what i say. I can't get no satisfaction."

Onze beperkte rationaliteit leidt ertoe dat we vaak shortcuts nemen bij het nemen van beslissingen. Simon spreekt in dit kader over 'satisficing', een portemanteau van 'satisfy' en 'suffice'. We nemen dus de beslissing die ons net voldoende tevreden stelt, zonder dat het daarom rationeel gezien de beste beslissing is. In een proces dat zich sterk afspeelt in onzekerheid, zoals innovatie, is 'satisficing' cruciaal als het tenminste bewust wordt gebruikt. Bewust betekent dat er in een eerste stap informatie wordt verzameld om een beslissing te kunnen nemen. Als je wil bepalen welke functionaliteiten cruciaal zijn voor een eerste productversie trek je dus best de markt in om te spreken met mogelijke klanten en hun specifieke noden.  "Mag dat ook met een enquête" vroeg een start-up me vorige week nog, een vraag die wel meer over de lippen gaat. De confrontatie met de markt is nogal beangstigend. Nee dus of toch zeker niet alleen. Enquêtes vragen immers nogal wat cognitieve inspanningen. Als je over de antwoorden wil nadenken vragen enquêtes die 'maar 5 minuutjes van je tijd vragen' dus al snel 20 minuten. En dus schakelen we bij het invullen van zo'n vragenlijst al snel over op 'satisficing'. Meteen de reden waarom 'geen mening' bij antwoorden vaak gebruikt wordt en waarom er te vaak sociaal wenselijke antwoorden worden geformuleerd. Mondelinge gesprekken die niet gebeuren met een spervuur aan vragen, gaan je dus veel waardevollere informatie opleveren vanuit je gesprekspartners...

Wat autodelen mij leert over innovatie...

Een paar weken terug op het Cleantech Connected event ontspon zich een korte discussie tussen Jos Peeters van Capricorn en Jiska Verhulst van Plan C over autodelen. Jiska Verhulst wierp op dat er meer is dan technologische innovatie en dat een pijler van de sharing economie het afstappen is van een business model dat zich richt op bezit.  Jos Peeters gaf aan dat hij niet echt een verschil zag in het economisch model tussen Cambio en bv. een verhuurbedrijf als Avis. Die laatsten voorfinancieren per slot van rekening ook een wagenpark dat je kan inschakelen en waarbij je betaalt voor gebruik.  Vanuit een zuiver economisch standpunt, wat je mag verwachten van een Managing Director van een VC fonds, had hij overschot van gelijk. Er is geen verschil in verdienmodel. Meer nog, tekenend is dat Avis in 2013 Zipcar overnam dat er zelf niet leek in te slagen, ondanks meer dan 750 000 geregistreerde gebruikers, een rendabele business uit te bouwen. Avis zag een complementariteit tussen de beide business modellen vooral op vlak van gebruik en locatie van de fleet.

De kern van het verschil kwam echter niet naar boven in de discussie. En dat is de nieuwe P2P component die bij de 'Sharing Economy' zijn kop opsteekt. Het model van P2P autodeling, met bv. Gearound.com en in Vlaanderen tapazz.com overstijgt het zuivere verhuurmodel en wijkt daardoor ook af van initiatieven zoals Cambio en de Zipcars van deze wereld. Het design van de dienst en het business model verschilt essentieel tussen verhuur, autodeling en P2P autodeling:

• Klantensegmenten: het gros van de autoverhuur mikt op toeristen en zakenmensen terwijl autodeling en P2P autodeling mensen beoogt die occasioneel doorheen het jaar gebruik willen maken van een wagen. Anders gezegd: autoverhuurbedrijven hebben meestal klanten die zelf een wagen hebben, maar niet op de plaats waar ze hem huren. Klanten van autodeling hebben niet noodzakelijk een wagen, omdat hun gebruiksintensiteit te laag is om er een te kopen of omdat ze de duurzaamheid van een wagen die meer dan de helft van de tijd stilstaat in vraag stellen.
• De waardepropositie die autoverhuurders bieden is eerder toegespitst op het leveren van een wagen om je gedurende een bepaalde tijd (dagen tot weken) te verplaatsen. Het is dan ook niet zo erg dat je eerst een kwartier moet aanschuiven aan de balie om je sleutel te verkrijgen. Bij autodeling en P2P autodeling gaat het erom dat je snel van punt A naar punt B geraakt. Je wil dan ook direct kunnen vertrekken, wat impliceert dat je snel in je nabijheid een beschikbare wagen moet kunnen vinden en ook direct toegang moet krijgen tot die wagen, vaak via een 'keyless lock'. P2P heeft daarbij nog meer potentieel dan gewone autodeling om een grote dekking te hebben als er voldoende gebruikers in de community zitten.
• Kanalen: een auto huur je op specifieke locaties terwijl gewone en P2P autodeling juist tot doel heeft om in je directe nabijheid toegang te krijgen tot een wagen
• Klantenrelatie: de relatie van klanten met verhuurbedrijven is eerder los, uitgezonderd de bekende klantenkaarten en dito spaarsystemen. Bij autodeling stap je in een abonnementsformule. Bij P2P autodeling ben je lid van de community. 
• Verdienmodel: verhuurbedrijven rekenen aan per dag, bij autodeling betaal je meestal een vast abonnement en een bijkomende kost per uur en per km. Bij P2P autodeling betaal je enkel voor gebruik. 
• Kernactiviteiten:  bij verhuur en gewone autodeling is een belangrijk kernproces het onderhouden van het wagenpark, wat bij P2P autodeling niet het geval is (gebeurt door de verhuurders). Bij autodeling komt er bij dat een continue positiebepaling van de wagen nodig is.  P2P autodeling heeft als belangrijkste kernactiviteit platform management om zoveel mogelijk verhuurders en huurders op het platform actief te matchen.  Omdat een belangrijke drempel vertrouwen is - niemand wil zijn wagen geschandaliseerd terug krijgen - impliceert dit ook community management en het onderbouwen van het systeem met waterdichte contracten qua verzekering en aansprakelijkheid. Zoals ook 2dehands-sites al doen, worden verhuurders en huurders gequoteerd, waardoor er een 'zelf-zuiverend' effect optreedt binnen de community.
• Kernmiddelen: verhuur en autodeling hebben als het kernmiddel een wagenpark. Gewone autodeling moet ook zorgen voor voldoende standplaatsen. Bij P2P is daarentegen het platform het kernmiddel bij uitstek.
• Partners: een goed partnership met verzekeraars is bij de 3 modellen essentieel maar bij P2P autodeling net nog iets crucialer gezien ook voor verzekeraars het P2P model nieuw is en bestaande verzekeringscontracten dus niet geschikt zijn.
• Kostenmodel: voor een verhuurbedrijf en autodeling is voorfinanciering van het wagenpark de belangrijkste kostenpost. Voor een platform dat P2P autodeling faciliteert, zitten de kosten vooral in platform management. 

Dat Avis Zipcar overnam is, als je de beide business modellen vergelijkt, niet zo verrassend: complementariteit in marktsegment en een mooi schaaleffect door het samenbrengen van het wagenpark. Jos Peeters had dus gelijk. De kans dat ze morgen Getaround, de grootste speler in P2P autodeling, overnemen lijkt me onbestaande. Niet alleen is er geen enkele leverage, gezien de business modellen zo sterk verschillen, maar de groeiprognoses van P2P autodeling zijn allicht ook te klein. In 2013 bedroeg de totale markt amper 3 MEUR en vermoedelijk zal die wel verviervoudigen binnen 10 jaar, maar dat blijft al bij al marginaal.  Die groei is vooral ingegeven door early adopters die uit ecologische overwegingen de stap zetten naar autodeling. Het model is dus significant op andere fundamenten gebouwd dan klassieke verhuur. Jiska Verhulst had dus gelijk. Snellere groei is allicht niet mogelijk, tenzij er een nieuwe marktspeler komt die de economische snaar van het P2P business model meer gaat bespelen, genre Uber...