Wat 'de kunst van het verstandige handelen' mij leert over innovatie...

Verstandig handelen: willen we dat niet allemaal doen? Enkel de onverstandigen onder ons denken allicht dat ze die kunde reeds in de vingers hebben. Rolf Dobelli neemt als uitgangspunt voor zijn boek de Via Negativa, de negatieve weg, de weg van het afstand doen. Ere wie ere toekomt: het waren de theologen die de Via Negativa bewandelden: men kan niet zeggen wat God is, men kan alleen zeggen wat God niet is. Einde discussie. Dobelli vertaalt de Via Negativa naar ons dagelijks leven en het bedrijfsleven in de vorm van 52 dwalingen. Een kernachtige bloemlezing  door een innovatiebril:

• Motivatierechtvaardiging: mensen zijn verslaafd aan het woord ‘omdat’. Keuzes die gemaakt worden binnen innovatietrajecten worden dus best goed gemotiveerd voor het ganse team.
• Beslissingsvermoeidheid: beslissingen nemen kost energie en wilskracht en een gebrek daaraan resulteert vaak in minder doordachte beslissingen.
• Het probleem met het gemiddelde: waad nooit door een rivier die gemiddeld een meter diep is. De gemiddelde klant bestaat dus ook niet voor dat innovatief product.
• Motivatieverdringing:  waar mensen iets niet om geldelijke redenen doen, leidt betaling tot het wegvallen van die bereidheid. Een bonussysteem in een vzw is dus niet aangewezen. 
• Zwamneiging: een woordenvloed moet geestelijke troebelheid vaak verhullen. Meteen de reden waarom het geklets van CEO’s toeneemt als een onderneming er slechter voorstaat.
• Het Will Rogers verschijnsel of hoe je 2 fondsen/afdelingen/… succesvoller kan maken zonder wezenlijk iets te doen. Verplaats gewoon de minst succesvolle aandelen/projecten/… van het beste fonds/afdeling… naar het slechtste fonds/afdeling…
• Information Bias: managers zijn verslaafd aan informatie, zelfs als die irrelevant is en vaak tot slechtere besluiten leidt. Iets om te onthouden in een innovatiewereld waarin de Big Data steeds meer beginnen te regeren.
• De Clustering illusion: we zijn overgevoelig op het vlak van patroonherkenning en zoeken dus overal patronen die er vaak niet zijn.
• De inspanningsrechtvaardiging: we schatten de waarde van zaken waar we zelf veel inspanningen voor verricht hebben als hoger in
• De wet van het kleine aantal: de schommelingen zijn groter in kleinere entiteiten aangezien de impact van afwijkende waardes daar sterker doorweegt op het gemiddelde
• Gemoedheuristic: bij  ingewikkelde besluiten vervangen we vaak zonder dat we het beseffen de vraag ‘wat denk ik erover’ door ‘hoe voel ik me daarbij’
• De introspection illusie: niets is overtuigender dan je eigen overtuigingen en dat is niet zonder gevaar. Wees dus je eigen ketter.
• Het onvermogen om deuren te sluiten en keuzemogelijkheden op te geven
• Neomanie: de meeste technologieën die al 50 jaar bestaan, zullen ook nog 50 jaar bestaan
• Slapereffect: de overtuigingskracht  van propaganda stijgt mettertijd
• Blindheid voor het alternatief: elke beslissing moet afgemeten worden aan de op één na beste beslissing. Vaak wordt die laatste echter zelfs niet bestudeerd, maar pakt men gewoon de status quo als vergelijkingsbasis.
• Het primary effect of de valkuil van de eerste indruk en en het recency effect of de valkuil van de laatste herinnering
• Aderlatingseffect: we geven een verkeerde theorie  pas op als er een andere theorie voor in de plaatst komt. Dat is vaak een probleem omdat die alternatieve theorie vaak lang op zich laat wachten.
• Not-invented-here syndroom: we zijn verliefd op onze eigen ideeën en missen daardoor innovatiekansen
• Zwarte zwaan of de onwaarschijnlijke gebeurtenis die zich toch voordoet en die we als onmogelijk bestempelden in onze innovatiestrategie
• Domain dependence: wat je op je eigen terrein beheerst is lastig op een ander terrein over te brengen. Multidisciplinaire teams hebben dus de grootste slaagkansen bij innovatie.
• Onterechte consensus effect: we denken onterecht dat onze kijk op de dingen algemeen gedeeld wordt
• Geschiedvervalsing: we kleuren onbewust onze herinneringen bij
• In-group/out-group bias: identificatie met een groep vertekent je blik op de feiten
• Ambiguïteitsintolerantie:  wie helder wil denken moet het verschil kennen tussen risico (bekende waarschijnlijkheden) en onzekerheid (onbekende waarschijnlijkheid)
• Default effect: we hebben een sterke neiging om ons vast te klampen aan het bestaande, zelf als het ons nadeel oplevert. Dit effect zorgt niet zelden voor de kloof tussen early adopters en early majority.
• De angst voor spijt zorgt er voor dat we irrationeel handelen en een neiging ontwikkelen tot conventioneel handelen
• Saillant-effect: opvallende informatie heeft een onevenredig grote invloed op je denken en handelen en kan dus beslissingen sterk beïnvloeden.
• De andere kant van het weten: de belangrijkste kennis ligt in het praktische.
• House-money-effect of de toenemende bereidheid om met door speculaties verkregen winsten hogere risico’s aan te gaan
• Procrastinatio of uitstelgedrag: deadlines blijven een belangrijke drempel tegen uitstelgedrag
• Personificatie: we reageren veel emotioneler op mensen dan op statistieken en daarvan wordt soms misbruik gemaakt
• De-wat-mij-niet-ombrengt-drogreden: te sterke relativering wijst mogelijk op een gebrek aan denken
• Aandachtsillusie: alleen die dingen vallen op ons die ons opvallen en niet diegenen waar we overheen kijken. We registreren niet dat er iets aan onze aandacht ontsnapt. Een dankbare eye-opener bij creativiteitssessies. 
• Strategisch foute opgaven: hoe meer er op het spel staat, hoe meer er wordt overdreven. Belangrijk is dus om in dergelijke gevallen zaken effectief te verifiëren.
• Planningsdwaling: we nemen constant te veel hooi op onze vork bij het plannen. 90% van de innovatieprojecten overschrijden de vooropgestelde timing.
• Beroepsdeformatie:  bij het analyseren van situaties vertrekken we vanuit ons eigen denkmodel  dat veelal vakgebied gerelateerd is. Bewust andere modellen opzoeken helpt bij het nemen van helderdere beslissingen. Een externe blik op de innovatiestrategie is aan te raden.
• Feature-positive-effect: wat er is betekent veel meer dan wat er ontbreekt, want het kost ons veel moeite om niet-gebeurtenissen te bedenken
• Krentenpikkerij of waarom de schietschijf om de pijl heen wordt geschilderd:  het is dus belangrijk om te vragen naar de niet-opgepikte krenten, naar de mislukte projecten en doelen om het succes van een managementteam echt te beoordelen
• De val van de ene reden of de neiging om situaties steeds toe te kennen aan één oorzaak
• Intention-to-treat fout: vaak worden testresultaten (on)bewust ingekleurd doordat niet de ganse testpopulatie wordt gerapporteerd. Je hoeft tegenwoordig maar een krant open te slaan om dat vast te stellen.

Na het lezen van dit boek kan je denken dat je het verstandige handelen onder de knie heb, maar dat bekrachtigt wederom meteen het tegenovergestelde.  Het lijkt me wel een uitdaging om het volgende jaar per week bewust aandacht te hebben voor één valkuil, al loert de planningsdwaling daarbij om de hoek. Hopelijk zorgt het propaganda-effect ervoor dat er bij jou ook iets blijft hangen. Dan worden we met z’n allen weer wat wijzer…